Guía para identificar personajes nocivos en su empresa

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Resumen

En el Juego empresarial se encuentran cualquier cantidad de personalidades, pero hemos logrado identificar algunas altamente peligrosas y perjudiciales, las cuales deben ser identificadas por los compañeros, pero sobre todo por los jefes. Esta es una guía para identificar y desenmascarar; es una invitación para los jefes para identificar y despedir, so pena de desestabilizar la organización.

Dentro de estos personajes destacamos los trepadores, los actores, los críticos, los pleasers, y sobre todo, los maquiavélicos y los Narcisitas. Estos últimos son los más peligrosos, y de los cuales se realiza un pormenorizado análisis.

Abstract

In the business game there are a great number of personalities kinds, but we have identified some highly dangerous and harmful personalities, which must be identified by teammates, and especially by the Managers. This is a guide to identify and show them to the public, and it is an invitation to the boss to identify and fire them; otherwise they will destabilize the organization.

Within these figures we highlight the climbers, actors, critics, pleasers, and above all, the machiavelic and narcissistic; who are the most dangerous, and in this document we show up a detailed analysis about them.

Introducción

Aunque tomemos la decisión de mejorar continuamente nuestro perfil personal y laboral, obvia y quizá afortunadamente nunca dejaremos de ser, por humanos, imperfectos: unas veces para bien, y quizá algunas más para mal. En alguna medida, todos poseemos rasgos que son susceptibles de ser tipificados en esa “jungla” que se llama empresa. Una tipificación muy común consiste en asociar a los tipos de personas con animales. En cualquier empresa, en la mía, en la del lector, uno puede encontrar animales como:

  • El sapo (muy común y casi imprescindible en los salones de clase)
  • La hormiguita
  • La tortuga
  • El zorro, y obviamente la zorra
  • El Perro y también la perra
  • El alacrán
  • La culebra “tatacoa”
  • El marrano
  • El perezoso
  • El caimán
  • El burro
  • La vaca
  • La abeja

En realidad, estos no son más que rasgos exagerados de la personalidad, tema que ha sido ampliamente estudiado desde inicios del siglo XX, principalmente por personas como Freud, a través de su experiencia como psicoanalista. Cualquier persona con estos rasgos (incluso aunque sean positivos, como la generosidad o la compasión), así como también las personas con desajustes mentales (también hay psicópatas y neuróticos en las organizaciones) puede en algún momento resultar problemática para las organizaciones. Veamos brevemente algunos estereotipos, de entre los más extendidos, tras los que hallamos personas con las que es difícil trabajar. Quizá sean minoría, pero ante ellas hemos de reaccionar convenientemente, para intentar neutralizar sus efectos -y quizá aprovechar sus particularidades- en beneficio de los resultados

Personajes altamente peligrosos en las empresas

La siguiente lista está basada en diferentes estudios recopilados de diversos artículos que por suerte se encuentran disponibles en la web, donde resaltamos los escritos del doctor español José Enebral Fernández.

A continuación resumimos los principales “estereotipos” o “personajes” que encontramos en las empresas.

1. Los individualistas

El comportamiento individualista es una característica prevaleciente en la cultura y sociedad actual. Es también una problemática que tiene múltiples efectos negativos para el logro de los fines organizacionales, sin embargo esta característica y el desarrollo de una cultura de trabajo individualista es originada a partir del sistema capitalista actual en que vivimos y que tiene amplias y marcadas repercusiones no solo para las organizaciones sino también para la sociedad misma. (Patlán Pérez & Martínez Torres, 2010)

En tiempos en que tan generalizadamente se ha venido predicando el trabajo en equipo, los individualistas parecen, más que nunca, bichos raros; pero pueden ser altamente resolutivos y llegar a soluciones o resultados con una creatividad y eficiencia superior a la presumible. Ya se entenderá que ser individualista no supone necesariamente ser egoísta, ni preocuparse excesivamente por el ego; el individualista suele ser identificado así porque desea trabajar solo y quizá seguir normas propias. A menudo es especialmente talentoso en alguna actividad específica. (Enebral Fernández, Dirigir Personajes: estereotipos en la empresa, 2005)

Este es el hombre (o mujer) ideal para determinadas tareas, e incluso, cuando ha de ejercer de teammate, su contribución puede ser positiva si no se amenaza su cota de aislamiento o individualidad. Pero si se ha de contribuir a los resultados del equipo, hay cosas que no podemos hacer solos.

El individualista odia las reuniones, en ellas suele tratar de imponer su opinión por encima de los demás: le es difícil trabajar en equipo; sin embargo, escribe informes realmente bien, de él se pueden esperar cosas importantes cuando se lleva el trabajo a casa, y es sumamente creativo. El problema se dá cuando se le pide que colabore con los compañeros, o cuando le “toca” formar parte de un comité… ahí empiezan los roces con los demás integrantes del equipo. Imagínense un jugador de fútbol a quien no le gusta hacer pases a los demás.

Este es un concepto producto de una sociedad individualista como la Colombiana: preferimos la estrategia del vivo, todos terminamos bloqueándonos los unos a los otros, como en el tráfico o en la fila, y por eso terminamos peor —llegando más tarde—. Y si esto se traslada a una empresa, obviamente a muchos les importa solamente el beneficio personal.

Resulta que nos cuesta trabajar Colectivamente. Nadie lo ha dicho tan claramente como el profesor Yu Takeuchi, un japonés que vivió en Colombia por más de 50 años. Cuando le preguntaron cuál era la principal diferencia entre los japoneses y los colombianos, su respuesta fue esta: “Pues mire —dijo—, un colombiano es más inteligente que un japonés, pero dos japoneses son más inteligentes que dos colombianos”. (García Villegas, 2009)

También existe un individualismo disfrazado de trabajo en equipo. Se dá cuando por ejemplo, un departamento de una compañía trabaja en equipo contra otro departamento: se convierten en rivales. El típico ejemplo es el financiero con mercadeo; o los comerciales con administrativos. No se mira la misión de la empresa, sino cumplir con los objetivos del área. Cuando dos departamentos trabajan cada uno por su lado, pueden cumplir sus propios objetivos, pero no necesariamente los de la empresa, como se observa en el dibujo.

El individualismo va en contra del trabajo en equipo, va en contra de la sinergia. Podemos definir la sinergia como: “la fuerza que surge de la unión de acciones realizadas simultáneamente por entidades separadas que tienen, en su conjunto, un efecto mayor que la suma de sus individuales”. En otras palabras, la sinergia se consigue cuando “el todo es mayor que la suma de sus partes individuales”. O para expresarlo de un modo más gráfico, la sinergia sucede cuando “1+1=3”. (Ortigosa Vallejo, 2007)

Sin embargo, este individualismo es fácilmente curable en las empresas. Las últimas tendencias del coaching evalúan estos comportamientos y los saben aprovechar en beneficio de la empresa. Esto exige un trabajo arduo, pero siempre se pueden lograr progresos. La estrategia es integrar a los individualistas y hacerles ver los beneficios del trabajo en equipo y de la sinergia.

2. Los políticamente correctos

Hay en las organizaciones, personas que se caracterizan muy visiblemente por no mojarse nunca, por evitar pronunciarse con claridad o en voz alta, por no tomar partido. Coloquialmente la frase que los representa sería: “Ni fu ni Fa”. Estas personas respetan el statu quo y no se enfrentan al poder: sería políticamente incorrecto. Suelen tener siempre una respuesta diplomática y tomar siempre una posición segura. Tampoco es que esta actitud resulte especialmente negativa para la organización, pues son personas que cumplen exactamente con lo que el líder dicta, pero no resulta positiva; es eso: neutra o… neutral. Los políticamente correctos no generan enemigos, pero al final sus más próximos los identifican. (Enebral Fernández, Dirigir Personajes: estereotipos en la empresa, 2005)

Sus frases favoritas son “si señor”, siempre están de acuerdo con las decisiones del jefe, nunca hacen algo fuera de lo que “me dijo el jefe”; no toman decisiones por sí mismos, sino juegan un papel siempre seguros. Casi siempre por el miedo a “perder el trabajo”, “perder la pensión”, etc. Yo en particular los llamo “perritos buseteros” (perritos cabeceadores) pues mueven la cabeza de arriba abajo igual que los famosos perritos o personajes de adorno que ostentan muchas busetas de servicio público en Colombia (y muchos autos particulares también).

Son los empleados perfectos para un jefe autocrático, siempre están dispuestos y nunca le llevan la contraria. Pero no colaboran con el resto del equipo ni toman partido (a menos que sea el del jefe). Cumplen una orden a toda costa, no importa que el jefe la haya tomado en un momento donde no evaluó todas las posibilidades.

El problema radica en que no toman partido así vean que se cometa alguna injusticia. No ayudan a un compañero si con ello se arriesgan, y evitan relacionarse mucho con el grupo. Hacen el trabajo que le encomendaron aunque sepan en el fondo que está mal.

Por lo general se dan cuenta de todos los errores del jefe, pero lo comentan en voz baja solo con algunas personas de la misma condición. Nunca asumen el liderazgo, nunca sientan una posición; en las reuniones por lo genral callan y asienten con la cabeza.

Estrategia: La única cura posible es que el jefe les inyecte dosis se confianza y de seguridad en sí mismos para dar sus opiniones. Y que se le dé la importancia a su opinión delante de los compañeros. La estrategia es reforzar su autoestima, es pedirle su opinión en público.

3. Los negativos (Downers)

“En su empeño por ver, siempre y únicamente, el lado oscuro de las cosas, los negativos o downers, con su habitual catastrofismo, podrían socavar los sentimientos edificantes de los demás. Bueno es analizar siempre los pros y los contras, pero los negativos sólo parecen ver inconvenientes y consecuencias no deseables. Puede que haya que buscar la raíz de su pesimismo en alguna frustración, pero es más rentable buscar la forma de eliminar o reducir esta actitud, quizá mediante paciente diálogo socrático” (Enebral Fernández, Dirigir Personajes: estereotipos en la empresa, 2005, pág. 1).

Son aquellas personas que siempre ven el punto negro en la hoja blanca. Que siempre buscan el punto para criticar, y siempre creen que hay un complot en su contra. Según él, los demás se confabulan para amargarle la vida. Es muy común verlos culpar al gobierno, a los bancos, a los ricos, a la empresa, a los profesores, al rector, al decano; cada acción que realice un estamento con poder e influencia sobre ellos siempre tendrá una negra intención disfrazada (que existe solo en la mente de ellos).

Parecería que la mejor reacción posible sería no escucharles, que sus mensajes nos entraran por un oído y nos salieran por el otro; pero, mientras nos quede paciencia, deberíamos evaluar sus argumentos. No hay que descartar que acierten alguna vez en sus malos augurios. Lo deseable es que todas las personas sean constructivas y positivas, sin dejar de ver las dificultades y los inconvenientes.

Según el best seller mundial “The Secret”, la ley de la atracción trabaja todo el tiempo, y nosotros atraemos lo que pensamos. Quien piensa negativo, obtiene resultados negativos, simple como eso. Y como se tienen pensamientos negativos, todas esas emociones se manifestarán tarde o temprano, dándole la razón cada vez más a este tipo de persona; creyéndose cada vez más un “profeta”.

“Son realmente necesarios muchos pensamientos negativos y muy persistentes para atraer algo negativo a tu vida. Sin embargo, si insistes en tus pensamientos negativos durante un tiempo, acabarán manifestándose. Si te preocupas por tus pensamientos negativos, atraerás más preocupación sobre los mismos y los multiplicarás” (Byrne, 2006).

Los negativos le hacen un daño enorme a la organización si tienen eco en otras personas. Su poder radica en “reclutar” personas de débil convicción que se dejan convencer. Por sí solos no pueden hacer daño, sin la ayuda de otros. Si logran un consenso pueden acabar una organización.

Es muy común verlos en manifestaciones sociales en contra del gobierno, o en sectas religiosas que predican el fin del mundo. Los downers parecen tener un caldo de cultivo en los sindicatos, siempre con la teoría de que la misión de la empresa es hacerle el peor mal posible a los empleados, siempre pensando en conspiraciones o en reuniones secretas.

Sin embargo, no se debe confundir la negatividad con el escepticismo.

Estrategia: Dejarlos en evidencia en una reunión grupal, previo consenso con otros compañeros. Sin embargo, eso puede ser contraproducente si tiene muchos adeptos. Lo que se debe llevar es una estadística de los hechos en los cuales se ha emitido una opinión desfavorable, siempre a posteriori. A prori es muy difícil desenmascararlos, pues se puede caer en el juego del “abogado del diablo”, con polarización de opiniones. Lo que se debe hacer es identificarlos, y grabar su opiniones, y en el momento correcto hacerles caer en que lanzaron opiniones negativas frente a unos hechos positivos ya cumplidos. Se pueden estereotipar mediante carteles que los hagan ver siempre que estén dando conceptos negativos.

Una persona negativa contagia, es como un cáncer haciendo metástasis. Una persona negativa es mejor despedirla, una persona negativa es mejor tenerla alejada de la vida, porque tarde o temprano te contagiará.

4. Los críticos

Los críticos tienen mala imagen, pero a menudo se echa de menos la función crítica o autocrítica en las empresas. Aún formulada con rigor y mesura, la crítica ha sido tradicionalmente mal recibida dentro de las organizaciones y sólo muy recientemente se viene impulsando, por ejemplo, la retroalimentación (feed back) ascendente, y señalando también la necesidad del autoconocimiento y el reconocimiento de los propios errores, como una positiva cualidad de los gerentes y líderes. Hoy parece recomendable que la organización establezca canales de comunicación por los que encauzar las opiniones críticas, y que promueva el feedback multifuente en su justa dimensión. Y todos debemos ser más receptivos a los mensajes constructivos bien formulados. (Enebral Fernández, Dirigir Personajes: estereotipos en la empresa, 2005).

El pensamiento crítico es un pensamiento de excelencia, abonado a la objetividad y el rigor; un pensamiento de alta calidad que contribuye a la efectividad profesional. Para Richard Paul y Linda Elder, y a este fin, nuestro pensamiento habría de dotarse de independencia, integridad, humildad, empatía, imparcialidad, entereza, perseverancia y subordinación a la razón. El pensador crítico es por lo tanto humilde y precavido, aunque exigente, audaz y valiente; es perspicaz, agudo y penetrante, casi como el del famoso personaje de Arthur Conan Doyle. El pensador crítico es además tenaz y perseverante, aunque abierto y razonable; es independiente e íntegro, sin olvidarse por tanto de la ética en el manejo de la información; es justo, imparcial, sin dejar de ser flexible y empático. De este modo nutrimos nuestra objetividad, y nos aproximamos a las realidades. (Enebral Fernández, El pensador crítico, 2008)

“El pensador crítico ideal es habitualmente inquisitivo, bien informado, de raciocinio confiable, de mente abierta, flexible, justo en sus evaluaciones, honesto en reconocer sus prejuicios, prudente para emitir juicios, dispuesto a reconsiderar las cosas, claro con respecto a los problemas, ordenado en materias complejas, diligente en la búsqueda de información relevante, razonable en la selección de criterios, enfocado en investigar y persistente en la búsqueda de resultados que sean tan precisos como el tema/materia y las circunstancias de la investigación lo permitan”. Ésta y otras declaraciones impulsaron el conocido como “critical thinking movement”. (American Philosophical Association, 1990)

Al referirnos a los pensadores críticos estamos haciéndolo a quienes piensan con entusiasmo, dudando de su propia percepción de las realidades y cuestionando también el contenido y el propósito de cada información, antes de darla por buena: son personas que, con la información, se muestran exigentes y aun, en cierto modo, escépticas.

Estamos ante una cualidad imprescindible en la Sociedad de la Información. No todo lo que está en los periódicos es cierto. No todo lo que sale en los noticieros es real, no todo lo que está en internet es válido.

No se debe confundir o fundir el pensamiento crítico con la criticidad compulsiva, ni con el escepticismo. El pensador crítico, como cara positiva de la crítica, tiene ciertas actitudes que pueden ser beneficiosas para una organización como: (Enebral Fernández, El pensador crítico, 2008)

  • Busca verdades.
  • Presenta actitud exploratoria.
  • Quiere poseer buen juicio.
  • Lentifica las inferencias.
  • Genera confianza y seguridad.
  • A menudo tiene dudas.
  • Acaba viendo lo oculto.
  • Identifica causas y consecuencias.
  • Denota curiosidad.
  • Contrasta toda la información.
  • Es consciente de sus prejuicios de una información mal dada.
  • Es flexible, razonable e íntegro.
  • No expresa su opinión sin tener certeza.

Pero hay quien parece feliz cuando encuentra un error ajeno, por lo que la llamada Criticidad Compulsiva resulta rechazable. Una persona con esta característica Se puede describir con todas o algunas de las siguientes afirmaciones: (Enebral Fernández, El pensador crítico, 2008)

  • Busca defectos, fallos.
  • Presenta actitud negativa. (relacionado con los negativos)
  • Cree poseer buen juicio.
  • Se precipita en las inferencias.
  • Genera desconfianza e inseguridad.
  • A menudo tiene reproches.
  • Ve lo malo.
  • Identifica fracasos y culpables.
  • Denota insatisfacción.
  • Admite todo lo que avala sus juicios.
  • Se basa en sus modelos mentales.
  • Se muestra terco e inflexible.
  • Critica sin tener certeza.

Los críticos compulsivos se pueden confundir con los negativos, porque a menudo la negatividad es seguida por la crítica. Es muy común que hagan parte de un grupo activista político, o ecológico, o simplemente antigobierno. Sus posiciones son radicales y siempre en contra de quien tiene el poder. Todo lo que se haga siempre será blanco de sus críticas; crítica si es blanco, o si es negro; si es alto o es bajo: lo importante es criticar.

Estrategia: La mejor manera de comportarse con los críticos es no prestarles atención y dejarlos en evidencia en público. Sin embargo, como jefe creo que lo mejor es despedirlos, pues dañar el clima organizacional y el comportamiento del equipo. Puede parecer una situación extremista, pero nunca he visto mejorar a un crítico compulsivo.

5. Los obstruccionistas (Obstructionist)

El Filibusteo u Obstruccionismo Parlamentario: Retraso o impedimento táctico de la aprobación de un acuerdo que debe tomarse en asamblea deliberante. (Wikipedia).

Algunos autores hablan de “mediocridad militante”; se trata de personas que no hacen cosas grandes ni dejan que otros las hagan. Hay obstruccionistas que se limitan a entorpecer la marcha de las cosas incumpliendo sus compromisos y obligaciones, son peligrosos sobre todo si tienen efectivamente poder para impedir que brillen los brillantes y surja o emerja el talento. (Enebral Fernández, Dirigir Personajes: estereotipos en la empresa, 2005).

Hay un dicho popular que dice: “Ni raja, ni presta el hacha”. Este es un tipo de personas que obstruyen cualquier iniciativa de las personas, pero que no proponen nada, pero les da rabia que otro proponga, y entorpecen cualquier idea nueva o iniciativa. Nunca falta en cualquier salón de clases, en cualquier empresa, o en cualquier tipo de organización.

El obstruccionismo, “como otras formas de entorpecimiento (awkwardism), constituye una vileza en el plano personal, pero también supone un importante daño para la organización, perpetrado por estas personas en ilegítima defensa de sus intereses. Uno puede entorpecer las tareas sin proponérselo, pero aquí nos referimos a obstrucción deliberada, intencional. Esta situación debe ser prevenida o destapada por el jefe, con habilidad y con sutileza. (Enebral Fernández, Dirigir Personajes: estereotipos en la empresa, 2005)

Algunos autores como Ronald Hubbard lo definen como Personalidad supresiva: una persona que busca suprimir o aplastar cualquier actividad o grupo de mejoramiento. Una persona supresiva suprime a los que le rodean; es la persona cuyo comportamiento está calculado para ser desastroso. Personalidad supresiva es otro nombre para la “personalidad antisocial”. (Hubbard, 2010)

Algunos atributos de este tipo de personas son: (Hubbard, 2010)

  • Habla solo en términos muy generales: “Dicen”, “Todo el mundo piensa”, “Todos saben”… Puede ser también un “esparcidor de rumores”. Por lo general resulta que es una sola fuente; y a partir de esa fuente se ha inventado afirmar la opinión dl e resto de la sociedad.
  • Una persona así trafica principalmente con malas noticias, observaciones críticas u hostiles, invalidación y supresión en general. El un pájaro de mal agüero.
  • Cuando transmite un mensaje o una noticia, alterna la comunicación para empeorarla
  • Cerca de las personas “antisociales” vemos compañeros o amigos acobardados o enfermos que, cuando no se vuelven realmente locos, se conducen en la vida de manera incapaz, fracasando, sin triunfar. Es bastante inútil tratar, ayudar o entrenar personas así mientras permanezcan bajo influencia de una persona antisocial
  • Injustamente, muy pocas veces vemos realmente a la personalidad antisocial en un hospital mental o social; sólo sus “amigos” y su familia están ahí.

Un indicio de la personalidad antisociales que principalmente trata con afirmaciones críticas u hostiles, invalidación y supresión general (Hubbard, 2010)

Como vemos, el obstruccionista (supresivo, o antiosocial) tiene rasgos de los Negativos y de los Críticos, pero intencionales, con la intención de “bloquear” o “Suprimir”. “

El trastorno de personalidad antisocial “Es una afección de salud mental por la cual una persona tiene un patrón prolongado de manipulación, explotación o violación de los derechos de otros. A menudo este comportamiento es delictivo”. ( Biblioteca Nacional de Medicina de EE.UU.)

Si el obstruccionista se sabe desenmascarado, vigilado, bajo sospecha, entonces se le pone muy difícil mantener su estrategia. La mejor estrategia es desenmascararlo en público, previamente logrando un consenso con los compañeros. Una vez descubierto suele verse como “saboteador”, o como un “traidor al grupo”.

Y si la obstrucción viniera del jefe, el individuo afectado debe, al menos, llevar evidencias documentada de los hechos concretos, mientras intenta librarse o liberarse del bloqueo. (Enebral Fernández, Dirigir Personajes: estereotipos en la empresa, 2005) Las mejores evidencias son los correos electrónicos, donde se le obligue a contestar sobre temas específicos. A veces las pequeñas obstrucciones no constituyen por sí solas temas dignos de ser tenidos en cuenta, pero en conjunto se pueden analizar mejor. Así que en unos casos la falla está en no llevarle una “agenda de obstrucciones”. Se debe llevar una agenda de incidentes, por pequeños que sean.

Un ejemplo clásico de obstrucción ocurre en el fútbol. Un árbitro puede, a partir de pequeñas faltas, saques de bandas, no dando normas de ventaja, perjudicar a un equipo “dándole pito”; y claramente esto se dá, pero es muy difícil de probar, pues las situaciones graves como los penalties o las expulsiones son lo único en que los espectadores se fijan para sacar conclusiones.

Los invito a identificar y evidenciar a los obstruccionistas. Compartamos la percepción con otros compañeros para estar atentos, y construllamos la lista de evidencias.

6. Los “trepadores” – (Climbers) y los “escalones”

En materia empresarial, la dinámica del sistema suele ser por áreas, direcciones, gerencias o departamentos que se rigen por una estructura de jerarquías lineales. A mayor nivel, corresponde mayor responsabilidad y mayor poder de decisión, y regularmente existen formas metódicas de subir de nivel en dicha estructura, como exámenes de competencias, o evaluación del desempeño y de resultados. En las empresas, sobre todo las medianas y grandes, se puede hacer lo que se conoce comúnmente como “carrera administrativa”. También existen los concursos internos y la llamada “meritocracia”. El ascenso se dá casi que por “inercia” en organizaciones militares o estatales, donde es tiempo de servicio es primordial para “ascender”. Mas en las organizaciones privadas, suele ser un poco más complicado, pues comúnmente se ven personas llegando en “paracaídas” a los altos cargos, impidiendo que los que están debajo puedan ir más arriba.

Existe otra forma de ascender, que no está regulada y que suele ser lesiva para la empresa e injusta para el personal que sí se sujeta a los métodos establecidos, pero que resulta muy efectiva para aquellos que no tienen suficiente preparación profesional o que simplemente no tienen paciencia, se trata de “trepar”. (Aceves Ulibarri, 2088)

Actualmente los gerentes no pueden estar 100% enterados de los detalles de operación en las jerarquías menores, y por lo tanto, deben buscar personal experto y confiable para obtener los mejores resultados bajo su supervisión. El trepador puede engañar a su incauto jefe acerca de su propio desempeño.

Unos concentran su energía en el trabajo y en su desempeño, y otros la concentran en su lucimiento personal en busca de ascenso. Ciertamente, hay personas que cultivan su imagen con especial cuidado y se relacionan con gran habilidad, con el propósito prioritario de ascender. “Generalmente, el trepador no está solamente dispuesto a explotar sus méritos sino también a atribuirse, sutil o descaradamente, algunos ajenos” .

Este tipo de personalidades busca la comodidad y la seguridad de la simpatía que puedan generar en quienes tienen el poder de decisión en un sistema de jerarquías para poder ascender a través de una deficiencia en el sistema, la cual se denomina “Escalón”.

El escalón es una persona que tiene el poder, pero se deja manipular por el sentimiento de simpatía hacia otra persona; y deja de considerar como prioridades el desempeño profesional por “el buen momento “que vive o cree que va a vivir con esta persona. Un mal manejo de las emociones humanas o nula inteligencia emocional en una jerarquía importante, es caldo de cultivo para la personalidad trepadora.

6.1 Perfil del Trepador

Los trepadores suelen ser encantadores, la psicología en ellos se da natural y es de uso corriente, detectan las deficiencias en las personas que les rodean y tratan de subsanar con falsos argumentos, conductas y adulaciones las carencias emocionales de sus blancos.

Ahora bien, los trepadores no son precisamente sociópatas pero sí comparten con ellos muchas de las características psico-emocionales, como el hecho de que no les importa destruir o corromper al sistema y a sus personas con tal de conseguir lo que quieren.

“¿Que es incorrecto?; ¿Que hago trampa?; ¿Que es injusto?; ¿Que no lo merezco?… so sorry, pero el que no tranza no avanza.”

Así piensa el trepador o la trepadora. Son encantadores para quienes tienen que serlo, con quienes no tienen ese cuidado, simplemente no les funciona la pantalla. Usan desde adulaciones hasta actos de comicidad que le roban sonrisas a sus blancos, desde regalos hasta excesivas atenciones, pueden ser caricias, intercambios sexuales o la promesa de ellos. El trepador compra, pero su inversión es mediocre, igual que su víctima… (Aceves Ulibarri, 2088)

Este “alpinista laboral” es calculador y su talento la mayoría del tiempo es útil a la organización; se preocupa por su preparación y tiene grandes habilidades de comunicación. Sin embargo, todo empleado tarde o temprano llega a lo que se llama “el nivel de incompetencia”, y ahí es donde empiezan los problemas, pues utiliza su inteligencia para ocultarlo. Cuando llega ese nivel, le es imposible ascender, lo cual causa frustración y un proceso de “defensa” de su puesto y su cargo.

Según Fernández hay personas legítimamente ambiciosas y competentes, pero el que llamamos “trepador” “busca el poder simplemente para tenerlo, o busca sencillamente el dinero: no trepa para hacer nada grande en beneficio colectivo”. El trepador va a lo suyo: antepone sus propios intereses a los del colectivo.” (Enebral Fernández, 2005, pág. 2)

Este tipo de actitudes acaba influyendo directamente con la prosperidad de las empresas. A la Dirección corresponde distinguir, atendiendo al bien común, a los trepadores de aquellas otras personas que son legítimamente ambiciosas, capaces, y respetuosas con los méritos ajenos. No se debe confundir a las personas que quieren ascender con los trepadores, pues este espíritu de superación constante es el que hace que las empresas progresen.

Estrategia: los trepadores son fáciles de identificar desde abajo hacia arriba, mas no desde arriba hacia abajo. Con 5 minutos de conversación frente a los compañeros o subalternos se puede identificar. Querer escalar no es un delito: el delito es pasar por encima de las otras personas.

6.2 Perfil del “Escalón”

Egocéntrico, inseguro, ávido de atención, soberbio, poco analítico, pusilánime siempre aunque sepa ocultarlo, usa aspavientos, fan de los desplantes de superioridad, complejo de inferioridad derivado de una profunda neurosis, trastornos de la personalidad que provocan angustia de ”ser”; tiene poca inteligencia emocional pues no reconoce trepadores; son personas egoístas y no confían en sí mismos, sobre-valoran el “reconocimiento social” y son vulnerables ante las adulaciones. Estas personas pueden sean extrovertidas o no dependiendo de los estímulos del ambiente y suelen tener un alto cociente en otros sectores de la inteligencia aunque son socialmente torpes o lo fueron durante una etapa de su vida.

Si bien, cualquiera puede encuadrar en este perfil, lo cierto es que no cualquiera es un escalón, pues además de todo ello, deben estar en posibilidades de ofrecer una superficie para “trepar”, esto es que tienen que gozar de contactos o de una jerarquía fuente de oportunidades para el trepador que no tiene otra cosa que ofrecer a su “escalón”, que un paliativo a sus deficiencias emocionales.

He identificado otro tipo de escalón: el mejor amigo, el que hace el trabajo, el que tapa las embarradas, el que está a la sobra siempre del trepador: su mano derecha, que suele ser inteligente académica y laboralmente, pero no inteligente emocionalmente; por lo general no tiene iniciativa y espera recibir órdenes. Es el que siempre hace el trabajo, tanto el limpio como el sucio, aunque otro siempre se lleve los méritos. Esta valiosa persona está siempre a merced de un trepador que lo utilice.

6.3 Proceso Trepador – escalón

El “Escalón”, por principio no sabe que lo es, usualmente, los trepadores no se revelan de entrada, primero buscan comprometer a su blanco con atenciones que desatan en su química corporal cantidades suficientes de endorfina que procuren una estabilidad emocional de buena disposición hacia ellos; sin embargo, con el tiempo el “Escalón” va tomando conciencia de su posición, del juego, de la intención de su “amigo” o “amiga”, pero eso no lo va hacer retroceder sobre sus pasos, no, ya es muy tarde, ya es adicto a los malos chistes, a las adulaciones, a los regalos, a los besos y las caricias, a la promesa de sexo o al sexo mismo, no va a declinar de su “Rémora”, de su derecho de “ser” aunque sea a costa de hipocresías y falsedades. (Aceves Ulibarri, 2088)

Llegado el momento, cuando es oficialmente un Escalón, cumplirá su función y será marginado por el trepador o por la trepadora, notará el cambio de actitud, disminuyen las atenciones y los chistes, las adulaciones casi de anulan. Una vez se consigue el ascenso, se aumenta el status, al escalón “Se le acabó el reinado”, y nuestro “alpinista” consigue otro “Escalón” a quien prodigarle sus atenciones. La víctima se siente utilizada pero es muy infantil para actuar con sabiduría, negará su responsabilidad, tratará de proteger una dignidad que ya no existe porque renunció a ella cuando le dio la oportunidad a su rapaz de ser su ”amigo”. (Aceves Ulibarri, 2088)

Las personalidades de “Escalón” son los contornos, fisuras y deficiencias del sistema, son las superficies no diseñadas para el ascenso, por las cuales es propicio introducirse en la red de trabajo; sin sentido de justicia, sin objetividad y sin visión de proyectos, son un peligro para cualquier corporación, atentan contra el profesionalismo, la ética y la nobleza del trabajo.

7. Los actores

Existen en nuestras organizaciones personas que trabajan mucho y se quejan de sus jornadas laborales extenuantes, pero una gran parte de estos “sufridos” asalariados lo que realmente quieren decir es que se pasan todo el día en sus empresas. No sé si trabajan mucho, pero realmente lo parece; y eso puede bastar en muchas ocasiones porque la evaluación de la productividad y de la utilidad de lo que hacemos en nuestras empresas es inadecuada o inexistente. (León, 2007). No se olvide que hablar de “hora-nalga-en-silla” no es lo mismo que hablar de “hora productiva”. (Término que confunden muchos gerentes y empleados).

“Simular o parecer que se trabaja puede ser homologable a trabajar; es más, incluso puede dar una mejor imagen si cabe sin el riesgo de cagarla intentando hacerlo bien. Y es que aparentar que se es un gran experto y/o que se trabaja suele ser más fácil que ponerlo en práctica.”

Pedro León.

Como gerentes la evaluación de la productividad en algunas ocasiones la realizamos mediante criterios subjetivos de personajes cercanos, más no tenemos criterios objetivos para medir la productividad.

Visto el panorama, muchos profesionales se han percatado hace tiempo de que simular o parecer que se trabaja puede ser homologable a trabajar, es más, incluso puede dar una mejor imagen si cabe sin el riesgo de cagarla intentando hacerlo bien. Y es que aparentar que se es un gran experto y/o que se trabaja suele ser más fácil que ponerlo en práctica. (León, 2007)

Actúan. No se sabe si son ellos mismos, o un actor que viene cada día a hacer su papel. Son previsibles: se comportan como un directivo típico. Avanzan rápido por los pasillos, no se detienen a tomar un café fuera de su despacho, hablan bien pero evitan entrar en materia. Parecen preocupados porque les descubran: SON DIRECTIVOS FALSOS. Aparentan estar ocupadísimos y tienen muchos papeles en su mesa. Intentan ganarse a las personas, para evitar que les descubran (Enebral Fernández, Dirigir Personajes: estereotipos en la empresa, 2005).

Hay personas que parecen encajar en muy diversas funciones, sin desentonar. Quizá ahí esté la clave: “parecen” encajar. Una vez conocí de un directivo que no me parecía él, sino un actor que venía cada día a hacer su papel. Como decía Sócrates: “Esfuérzate en ser lo que deseas parecer”. Hay personas que van de cargo en cargo aparentando un buen desempeño pero sin esperarse a que los resultados lo demuestren. Quedarse mucho tiempo en un cargo los delataría.

Es verdad que, en la empresa, casi todos intentamos aparentar ser mejores de lo que somos, o al menos intentamos lucir nuestras habilidades; pero los actores no se contribuyen a la colectividad, sino sólo aparentar la contribución. Lo único que les interesa es que el jefe tenga una impresión buena de él. Y pasan por encima de quien sea, y se roban el trabajo de quien sea.

Escena típica: Algún empleado detecta un problema en la organización, y le comenta al Actor; quien inmediatamente llega donde un compañero “brillante” a preguntarle su opinión sobre un asunto. Toma atenta nota, discuten algunos detalles para hacerle creer al compañero “brillante” que solucionaron el problema entre los dos. Luego va donde otros funcionarios a “alardear” sobre el problema que ha solucionado; y finalmente le envía un informe al jefe sobre el problema que detectó y la solución que implementó en un “arduo” trabajo de 15 días. (Cualquier parecido con la realidad de su empresa es pura coincidencia).

El actor hace tan bien su papel como un “encantador de serpientes”. Encanta al jefe, y eso es lo único que importa. Se auto-alaban, inventa historias al jefe de sus ocupaciones, de sus logros, de las reuniones ficticias que realiza.

Cuando son jefes son DIRECTIVOS FALSOS, se inventan trabajos que no hay que hacer, formatos que no sirven. El principal papel que ostentan es el de intermediarios cuando no hace falta. Informan del trabajo de otros, de cómo ellos ayudaron, de los que “hicimos”, cuando en realidad solo se atribuyen méritos ajenos. Son expertos enviando reportes e informes con sus “innumerables” y “englobadas” actividades, son expertos en cumplir indicadores de gestión.

“No es indispensable que un príncipe posea virtudes. Pero es indispensable que aparente poseerlas. Tenerlas y practicarlas es siempre perjudicial, y el aparentar tenerlas, útil. Está bien mostrarse piadoso, fiel, humano, recto y religioso, y asimismo serlo efectivamente: pero se debe estar dispuesto a irse al otro extremo si fuera necesario” (De Maquiavelo, pág. 45).

Estos son llamados también los “corbatas”. Simplemente “hacen el amague de trabajar”. Muchas veces no tienen las competencias profesionales para el cargo, los subalternos les hacen todo el trabajo, y se comportan como si ellos lo hicieran. Actúan, y lo hacen bien. Este tipo de personajes son muy comunes en las empresas del estado, ya se encuentran en cualquier pasillo de alguna alcaldía o gobernación.

La actuación también implica tener excelentes habilidades interpersonales para caerle bien a los compañeros y al jefe. Pero una vez es descubierto, no dura mucho en el cargo, a menos que se esfuerce en trabajar tanto como alardea.

Los compañeros se dan cuenta de lo sucedido, pero muchas veces el jefe es el último en enterarse.

8. Los holgazanes, perezosos, flojos o “vagos” (lazybones)

Pero los actores no siempre son directivos o jefes. En su mayoría son empleados de los niveles bajos, preferiblemente de oficina. No son muy visibles por los jefes. Acá es donde los actores hacen intersección con los “Lazybones” u Holgazanes..

Un actor en el fondo es perezoso. Citamos a la psicoeconomista Corinne Maier que en su Elogio de la Pereza (“del arte y la necesidad de hacer lo menos posible en la empresa”) dice que la vida no está en el trabajo, sobre todo cuando el trabajo no es vida:

1. Nunca aceptes un puesto de responsabilidad porque estarás obligado a trabajar más:

2. Muéstrate simpático con los cargos temporales porque son los únicos que realmente trabajan;

3. Vaguea por los pasillos y la cafetería, pero siempre con un montón de carpetas bajo el brazo;

4. Nunca vayas a las reuniones con una idea nueva porque tendrás que explicarla y, si funciona, ponerla en práctica;

5. Si no tienes más remedio que decir algo, utiliza la jerigonza de las escuelas de negocio, que no significa absolutamente nada

6. Cuando oigas hablar en la oficina de “cultura de la empresa” y otros patriotismos de sociedad anónima, mira para otro lado y hazte el empleado invisible. (León, 2007)

En todas las organizaciones, se encuentran algunos individuos que trabajan poco o nada y procuran vivir lo mejor posible. Parece que han renunciado al éxito o al reconocimiento y se quedan con la tranquilidad y la comodidad económica. Algunos holgazanes (lazybones) se camuflan en equipos de trabajo cubiertos por el rendimiento colectivo; obviamente, pronto son identificados por sus compañeros, que en muchos caso “alcahuetean” estos comportamientos en aras de conservar la amistad. (Enebral Fernández, Dirigir Personajes: estereotipos en la empresa, 2005)

Este es un estilo de vida que nace en los colegios y en las universidades; de hecho en la adolescencia son “admirados”, y constituyen un modelo a seguir: conseguir todo con el mínimo esfuerzo; o en dicho en otras palabras, todo lo que signifique esfuerzo no vale la pena. Se conforman con un 6, y viven su vida con mediocridad. Cuando hay trabajo, o hay responsabilidades, se esconden; y obtener el reconocimiento no es su prioridad.

Las organizaciones no deberían permitir (y no suelen hacerlo) actitudes tan visibles e indeseables como éstas, sobre todo porque pueden ser contagiosas. Un holgazán que no es castigado daña el clima organizacional, pues le quita la motivación a los demás.

Pero hay organizaciones infestadas de holgazanes: Las que poseen sindicatos, pues esconden su propio holgazanería en forma de resistencia a la “tiranía” o “resistencia al acoso laboral” por parte de los jefes. En Colombia los sindicatos, a pesar de sus buenas intenciones, y a pesar de su lucha incesante contra la igualdad, acolita el comportamiento de estos personajes debajo del manto del “fuero sindical”.

No creemos que se trate de las personas más dañinas para las organizaciones, pero el bajo rendimiento, visible o no tanto, debe ser analizado y combatido. Sin embargo, en ocasiones este comportamiento es aceptado por los gerentes o los jefes: el hijo del dueño, el amigo, la amante del jefe, el hermano del gerente, el recomendado del diputado, etc. Lo peligroso sería ver a un “Holagazán” que además sea “Trepador”.

9. Los parásitos

Hay algunos detalles que los diferencian de los holgazanes: los parásitos no renuncian al reconocimiento: “tratan de atribuirse esfuerzos ajenos y “salir en la foto”. Procuran incluso que los demás les hagan el trabajo”, aprovechando la cobertura de la colaboración y trabajo en equipo, o mediante la adulación. Se ponen en medio donde no hacen falta intermediarios. Suelen tener visibles habilidades interpersonales, y de comunicación, pero las aprovechan en su beneficio. (Enebral Fernández, Dirigir Personajes: estereotipos en la empresa, 2005)

“El parasitismo se puede disfrazar de una habilidad para gerenciar: dirigir y delegar..” Peter Guzmán

Son, por lo general, más ambiciosos que los trepadores o los holgazanes; aunque comparten muchas de sus características. De hecho, el parasitismo se da con alguna frecuencia en mandos intermedios. El parasitismo se puede disfrazar de una habilidad para gerenciar: dirigir, coordinar y delegar. Por lo general son buenos para asignar tareas, pero también son buenos para atribuirse los méritos ajenos. Una vez conocí un parásito que no permitía que nosotros sus subalternos nos saltáramos el conducto regular, todo con el objetivo de que el gerente no se diera cuenta que le hacíamos todo el trabajo.

Sin embargo, los parásitos no viven mucho tiempo, y todo se sabe, tarde o temprano. El problema se dá cuando el parásito no tiene el jefe en la misma oficina, o dirige alguna sucursal en otra ciudad. En esto casos protegerá a toda costa su condición ante sus superiores. Y el problema grave consiste cuando se combina el parásito con el actor, y le coloca una venda en los ojos a los jefes.

Los gerentes deben identificar estos personajes, mediante el diálogo con todos los niveles de la organización. Este es un personaje nocivo que debería ser eliminado de las empresas; sin embargo se deberían aprovechar sus habilidades como directivo o jefe en bien de la organización, porque no es fácil poner a trabajar a las personas, pero no darle el 100% de los créditos.

10. Los pleasers (Lambones)

Presenta un comportamiento de cierto servilismo y adulación ante el jefe. Esto por lo general no es bien visto por los demás compañeros de trabajo. Es el estudiante que le dice a la profesora quiénes hicieron la travesura, para asegurarse algún privilegio.

En sus consecuencias, no es éste un comportamiento marcadamente negativo; si acaso, puede ser sospechoso de esconder deficiencias del desempeño, de perseguir mayores privilegios del jefe o de eludir responsabilidades. Aunque la actitud de servicio y la buena disposición son valores positivos, los jefes no deberían propiciar estas actitudes, sino aquellas otras más profesionales.

En los llanos orientales de Colombia, los jefes se comportan más bien como “patrones”, herencia del pseudo-feudalismo que se vivió en las zonas rurales hasta mediados del siglo XX. Y ser patrón significa tener alrededor a un grupo de pleasers que le sirven. Y en esta cultura organizacional los jefes premia a los “lambones”. Un buen empleado es el que hace exactamente lo que el jefe dice, así esté mal.

También estos personajes se visten en muchas oportunidades de “sapos”. Venden a los compañeros esperando una retribución a cambio, informan de actividades que ellos consideran que “el jefe debe saber”, crean un clima de discordia con los demás miembros del equipo. Pero a ellos solo les interesa la “amistad“ del jefe, no la de los demás empleados. Tienden a creerse “imprescindibles” porque son informantes, tienden a ponerse por encima de los demás, generando un mal clima. Una cosa es informar al jefe, que es trabajo de cualquier empleado, y otra es venderlo malintencionadamente esperando un beneficio.

Por lo general un gerente o jefe autocrático genera empleados “pleasers” casi que automáticamente. Si se observa un gerente autocrático, este tiene su alrededor un séquito de empleados serviles y aduladores.

Este tipo de empleados no puede ser premiado, este tipo de actitudes van en contra de la construcción de equipo, aunque a veces para un gerente son un mal necesario. Se debe aprovechar la información extra sobre le grupo, pero no se puede premiar a quien la provee; acostumbrándolos a que EN UN EQUIPO DE TRABAJO NO SE PUEDE MANEJAR INFORMACIÓN POR DEBAJO DE LA MESA.

11. Los maquiavélicos

Nicolás de Maquiavelo , el historiador político más calculador no tenía más objetivos que una soberanía fuerte ante los peligros e inestabilidades de su época.

La máxima “el fin justifica los medios” fue atribuida a Nicolás Maquiavelo por su pensamiento político caracterizado (por muchos investigadores) como déspota, frío, calculador, antiético y amoral. Un gobernante debería utilizar todos los medios disponibles a su alcance, sin limitarse por la moral o la ética, con el objetivo de conseguir una meta que lo merezca.

El tiempo y el análisis le ha concedido el privilegiado título de genio literario y político, pero siempre será conocido por fomentar, entre otras cosas, el despotismo, la tiranía y el espíritu nacionalista para conseguir una soberanía plena y firme.

“Para sobrevivir, el príncipe no tiene otra alternativa que ser más hábil y más duro que quienes pretenden derribarlo.” (De Maquiavelo, 1990)

Los “Maquiavélicos” son por o general astutos y profundamente calculadores. Lo deseable en esta caso es que pongan su talento al servicio de la empresa y no al suyo propio. La astucia o la inteligencia, como el poder o la autoridad, son buenas herramientas de contribución a los resultados si se administran bien; pero en la actuación maquiavélica hay una cierta malicia que no siempre conduce a buen fin. Pero hay, sin duda, prácticas mucho más complejas y retorcidas, que merecen sobradamente el calificativo de maquiavélicas, y aún sobrepasan con mucho al propio Maquiavelo. (Enebral Fernández, Dirigir Personajes: estereotipos en la empresa, 2005)

Los maquivélicos hacen pelear a las personas, hacen “renunciar” a compañeros e incluso jefes; pueden poner o quitar personas, pueden manipular las situaciones para que todo se dé en su beneficio. Esta personalidad del “malo de las novelas”, que le hace la vida imposible al protagonista, no es una ficción, sino existe en nuestras empresas.

El Maquiavélico puede ser visto como un ajedrecista, tiene un lado bueno que se puede aprovechar y un lado malo; le gusta planificar el juego y sabe cómo manipular a las personas.

Este es el tipo de personajes que más se tarda en reconocer, y pocas veces se reconoce su actuación en las “películas que se inventa”. Tienen comportamientos de Trepadores, Actores y parásitos en la misma persona.

A pesar de lo anterior, se puede explotar su lado positivo: su visión panorámica, su anticipación a los acontecimientos, incluso su frecuente intuición, podrían generar muy positivos frutos, puestos al servicio de la causa.

Gordon Gekko, interpretado por Michael Douglas’s en la película “Wall Street”, es el ícono del personaje maquiavélico que amenaza nuestro ambiente de trabajo moderno. Su frase favorita es: “la codicia es buena”.

12. Los narcisistas

Este es el personaje que en nuestro parecer, genera los mayores problemas al interior de las empresas, por eso le dedicaremos todo un capítulo para analizarlo. Se asocia al llamado “Transtorno narcisista de la personalidad”, y ha sido ampliamente detectado y estudiado. Digamos que reúne las características de individualista, obstruccionista, negativo, crítico, trepador, actor, parásito, pleaser y maquiavélico en un solo patrón de conducta.

Las personalidades narcisistas se estudian desde hace muchos años: Sigmund Freud publicó un trabajo sobre este tema hace casi un siglo. Los especialistas coinciden en que todos somos algo narcisistas porque esto nos permite advertir nuestras necesidades y equilibrarlas con las de los demás; pero nos advierten que se está en presencia de un desorden de la personalidad cuando el narcisismo es extremo. (Edelberg, 2005)

El trastorno narcisista de la personalidad es un trastorno de la personalidad del grupo B (desórdenes dramáticos, emocionales, o erráticos). Poseen un patrón de grandiosidad, fantasías de éxito, tienen necesidad de admiración, falta de empatía. Esperan reconocimiento, poder, brillantez, belleza o amor. Exigen admiración excesiva. Debe darse en diversos contextos y cumplir con cinco o más de los siguientes ítems: (según pautas del DSM IV). (Americam Psychiatric Association, 2011):

  • Tiene un grandioso sentido de autoimportancia; por ejemplo, exagera los logros y capacidades, espera ser reconocido como superior sin unos logros proporcionados, etc. (Es habitual en los narcisistas sobrevalorar sus capacidades y exagerar sus conocimientos y cualidades, por lo cual suelen dar la sensación de ser personas jactanciosas o presuntuosas)
  • Está preocupado por fantasías de éxito ilimitado, poder, brillantez, belleza o amor imaginados (Pueden entregarse a ideaciones y pensamientos sobre la admiración o los privilegios que “hace tiempo que le deben” y compararse favorablemente con gente famosa o privilegiada)
  • Cree que es “especial” y único y que sólo puede ser comprendido por, o sólo puede relacionarse con otras personas (o instituciones) que son especiales o de alto nivel (atribuyen a aquellas personas con las que se relacionan las cualidades de ser “únicos”, “perfectos” o tener “talento”)
  • Exige una admiración excesiva (Es un síntoma que denota un abaja autoestima y una gran preocupación por hacer bien el trabajo y por cómo son vistos por los demás)
  • Es muy pretencioso; por ejemplo, tiene expectativas irrazonables de recibir un trato de favor especial o de que se cumplan automáticamente sus expectativas (por ejemplo, pueden pensar que no tienen por qué hacer cola. Todo esto puede ocasionar la explotación de los demás, ya sea de forma consciente o inconsciente)
  • Es explotador; por ejemplo, saca provecho de los demás para alcanzar sus propias metas (esperan que se les dé todo lo que deseen, sin importar lo que ello suponga para los demás, y pueden asumir que los demás están totalmente interesados en su bienestar)
  • Carece de empatía: es reacio a reconocer o identificarse con los sentimientos y necesidades de los demás
  • Frecuentemente envidia a los demás o cree que los demás le envidian a él (pueden llegar a devaluar a personas que hayan recibido una felicitación al pensar que ellos son más merecedores de la misma)
  • • Presenta comportamientos o actitudes arrogantes o soberbios. (López-Ibor & Valdés Miyar, 2002)

12.1 Rasgos de personalidad narcisista

La personalidad narcisista se caracteriza por un patrón grandioso de vida, este se expresa en fantasías o modos de conducta que incapacitan al individuo para ver al otro. Su visión de las cosas es el patrón al cual el mundo debe someterse. Para los narcisistas el mundo se guía y debe obedecer a sus propios puntos de vista, los cuales considera irrebatibles, infalibles, auto-generados. (Himiob, 1997)

Hay en el Narcisista una inagotable sed de admiración y adulación. En resumen, las personas narcisistas, aún cuando pueden poseer una aguda inteligencia, esta se halla nublada por esa visión grandiosa de sí mismas y por su hambre de reconocimiento. Vemos así como muchas personas que, pudiendo ser exitosas, productivas y creativas, someten su vida a adulantes mediocridades. (Himiob, 1997). Cuando los narcisistas ejercen posiciones de poder, se rodean de personas, que por su propia condición, son inferiores a él o ella, y de otras, que le harán la corte solo en función de un interés mezquino.

12.2 El empleado narcisista

Un empleado narcisista por lo general atraviesa un ciclo:

Progresa en la jerarquía de una organización en forma constante y, a veces, rápida. No obstante, su autoestima es frágil. Espera la atención y la aprobación de sus superiores y generalmente las obtiene por sus logros. Con el tiempo los problemas aparecen. Su concentración en sí mismo y en sus logros lo hacen sentir invencible lo cual lo conduce a un comportamiento inadecuado o indignante.

Por ejemplo: hacer propuestas sexuales a sus subordinadas o mantener en forma abierta un affaire con una de éstas. Puede abusar de los gastos personales o excederse en su presupuesto. Quizás denigre a sus colegas en voz alta y los califique de haraganes o estúpidos. A veces lo hace por medio de epítetos que involucran el género o la raza. No se percata de los problemas creados por su comportamiento. Si algún superior se lo dice, espera ser perdonado en virtud de, según él, lo valioso que es para la organización. Con el tiempo, su arrogancia y su ignorancia del impacto que causa en los demás le hacen perder el apoyo de colegas y subordinados. Crece el resentimiento entre quienes lo rodean, varios dejan la empresa y las quejas llegan a la superioridad. A veces se toma la decisión de despedirlo. (Mc Donald, 2005)

12.3 Directivo narcisista

No nos debe sorprender que en algunas empresas se manifiesten gerentes con mucho narcisismo, comportamiento que en algunos casos ha dado paso a rechazo, conflictos, generándose un clima organizacional negativo para la organización.

Con su falsa imagen propia, ya se ve lo peligroso que puede ser un narcisista en puestos directivos. Llega a considerar que sus subordinados están a su servicio en vez de al de la empresa, y su propio interés predomina sobre lo colectivo. Piensa que las normas no están para él y se las salta sin conciencia de culpa. (Enebral Fernández, Directivos narcisistas, 2010)

Los jefes con un narcisismo exagerado tienden a efectuar grandes cambios en los gastos o en la utilización de recursos tales como investigación y desarrollo. Conducen fusiones y adquisiciones de gran magnitud en forma más frecuente y con resultados más extremos “más ganancias o más pérdidas” o más volátiles que en las empresas manejadas por ejecutivos más humildes. (The Economist, 2006)

Al redactar estas líneas, uno recuerda algunas personas que encajaron plenamente en este perfil. Estos personajes abundan en todos lados. Son como “plagas” que dañan el clima organizacional donde llegan.

Se diría que los narcisistas necesitan una cura de humildad si tienen quien se la procure. El entorno de los narcisistas debería poner más empeño en mostrarles sus errores que en adularles…, si se puede asumir el consiguiente riesgo. (Enebral Fernández, Dirigir Personajes: estereotipos en la empresa, 2005, pág. 6)

12.3.1 ¿Por qué es peligroso un directivo narcisista?

Por lo que hace o deja de hacer, más que por lo que es. Cabe pensar que no importaría mucho que un directivo fuera narcisista si también fuera eficaz, es decir, si consiguiera los resultados esperados; pero es que “el narcisismo resta eficacia a corto y a largo plazo, y erosiona la calidad de vida en la empresa”. (Enebral Fernández, Directivos Narcisitas. ¿Porqué es peligroso un directivo narcisita?, 2008)

De modo que estamos ante un trastorno peligroso que afecta al deseable tándem del rendimiento y la satisfacción profesional; estamos ante un trastorno que parece anunciar desastres.

Diríase, improvisando, que lo más peligroso de un directivo narcisista es que:

  • Tiene demasiado alterada su visión de la realidad.
  • No es fácil establecer una comunicación auténtica con él.
  • Ignora las reglas de todo tipo, incluida la ética.
  • No es consciente de sus errores, no rectifica y no aprende.
  • Se pierde la ayuda de la empatía, la intuición genuina y otros recursos.
  • Es incapaz de lograr la activación emocional positiva de sus colaboradores.
  • Da prioridad a sus intereses personales.
  • Les ningunea, e hiere la dignidad de colegas y subordinados.
  • Espanta a los clientes, salvo connivencias o complicidades.
  • No se deja criticar ni aconsejar.
  • Es incapaz de fijar objetivos realistas.
  • Genera emociones negativas en su entorno.
  • Suele huir hacia adelante.
  • Propicia o asegura la mediocridad a su alrededor.
  • Constituye una referencia contagiosa para los inmaduros.
  • Practica castigos psicológicos a subordinados.
  • A menudo resulta complicado retirarle el poder que administra.

(Enebral Fernández, Directivos Narcisitas. ¿Porqué es peligroso un directivo narcisita?, 2008)

Quizás podamos agregar más detalles, pero estamos de acuerdo en que obstaculiza la prosperidad de la organización y “daña” o enrarece” su clima. Si reflexionamos sobre la lista anterior, uno, sin poder evitarlo, sigue preguntándose por qué no se libran las organizaciones de estos peculiares directivos; ¿quizá porque la propia cultura de la organización los genera como efecto secundario?

Por otra parte, merece comentario lo del clima de “mediocridad militante” que suele generar el narcisista como autoprotección: alguien que presentara ideas brillantes o innovadoras podría verse inmovilizados. El narcisista no puede tolerar más brillos que los que él hace brillar; no puede celebrar éxitos que no sean suyos; tiene que ser el mejor. Necesita, en resumen, un entorno más mediocre que él.

Una investigación de la psicóloga organizacional Kathy Schnure analizó los efectos de los líderes narcisos en una organización y encontró que, aunque aquellos que tienen fuertes tendencias narcisistas son percibidos como poseedores de un mayor potencial de liderazgo, en el largo plazo las características negativas de este tipo de personalidad salen a flote y son perjudiciales para una empresa, por lo que es mejor evitar incluir personas así dentro de la nómina. Los directivos deben tratar de evitar la contratación o promoción de aquellos a quienes logren identificar como narcisos. (Schnure, 2010)

Al hablar de la parte positiva hallada en su investigación con respecto al liderazgo de personas con altos niveles de narcisismo, Schnure explica que por su carisma y sus habilidades a la hora de convencer a otros para que acepten sus puntos de vista, estas personas pueden obtener un desempeño positivo. “Esos resultados indicarían que la visión, la confianza en sí mismo y el orgullo por sus propios logros podría traducirse en un liderazgo efectivo en una organización o equipo”, afirma ella.

Pero, así mismo, Schnure aclara que el lado positivo de los narcisos tiene una cara muy negativa que termina siendo perjudicial para una empresa debido a que este tipo de personas no son buenas para trabajar con otros. Ella explica, además que no todos los líderes carismáticos son necesariamente narcisos: “Los líderes carismáticos no son explotadores; ellos no pisotean a los demás para alcanzar lo que desean. Por el contrario, ellos demuestran simpatía hacia los empleados”. (Franco, 2010)

Michael Maccoby, tiene una opinión distinta en el caso de los ejecutivos narcisistas que alcanzan los niveles más altos de las organizaciones. En un artículo señala que éstos son esenciales en épocas de transición. Con frecuencia hábiles estrategas y valientes en la toma de riesgos, se constituyen en fuente de inspiración para los demás y conducen a sus organizaciones hacia un futuro promisorio. Los narcisistas son buenos para las empresas en épocas extraordinarias, en que hacen falta personas con la pasión y la audacia para llevarlas hacia nuevos rumbos. Pero los líderes narcisistas también pueden llevar a las empresas al desastre, en la medida en que se nieguen a escuchar el consejo o las advertencias de sus colaboradores. (Maccoby, 2000)

El Narcisita resume comportamientos de obstruccionista, trepador, actor, parásito, pleaser y maquivélico en una sola persona. Si no se sabe cómo manejarlo, se constituye en un factor negativo que se debe erradicar de las organizaciones. Les rogamos por favor a los lectores que identifiquemos estos personajes y en lo posible pongámoslos en evidencia.

Pero, si es el jefe el narcisista, y me toca convivir con él, ¿cómo puedo hacer?

12.3.2 ¿Cómo convivir con un jefe narcisista?

Pensando en que hemos de convivir con un jefe de estilo narcisista, ¿qué podemos hacer? ¿Hay realmente que hacer algo?

Bien pues, en torno al narcisista hay quienes optan por sumarse a la “corte” de aduladores y pleasers, en espera de contrapartidas. Lo mejor que se puede hacer es renunciar; pero mientras aparece otra alternativa idónea, se debe optar por sobrevivir en ese ambiente lo más dignamente posible, conservando algo de su iniciativa e independencia moral. Enebral realiza las siguientes sugerencias:

  • Evite las críticas o limítelas mucho en fondo y forma.
  • Esté atento a posibles trabajos-trampa que se le encarguen.
  • Prevéngase de reproches o acusaciones inmerecidas.
  • Realice su trabajo, si le gusta, con cierta autotelia.
  • Respire aire fresco, de vez en cuando.
  • Cultive apoyos a su alrededor.
  • Recele de los elogios internos que reciba.
  • Practique el aprendizaje permanente.
  • No alardee de sus conocimientos pero tampoco los oculte.
  • Disimule su alejamiento emocional del jefe y su corte.
  • Haga poco ruido, pero vaya ganándose respeto profesional.
  • Sin llegar a enfrentamientos, impida que se apropien de sus méritos.

(Enebral Fernández, Directivos Narcisitas. ¿Porqué es peligroso un directivo narcisita?, 2008)

Esta es una situación difícil y va en contra de la propia autoestima. Si el jefe es le dueño de la empresa, es mejor pensar en otro trabajo. Si el jefe es un mando medio, algo se puede hacer, pero uno debe prepararse para una ardua batalla.

13. Conclusiones

Siempre que existe un grupo de personas, las diferentes personalidades compiten entre sí para darse el lugar que corresponde. El ser humano es para muchos complejo, y esa misma complejidad de exalta cuando está en una comunidad, cuando está en una empresa. Existen una serie de personajes “típicos” que es fácil identificar en cualquier organización, y que pueden llegar en mayor o menor medida a ser perjudiciales para la misma.

Todas las personas podemos tener momentos y actuaciones individualistas, obstruccionistas, negativas, críticas o trepadoras, o incluso holgazanes; sin embargo, estos roles se convierten en un “modus vivendi” para ciertas personas, y es ahí donde empieza el peligro para la organización.

Todos conllevan consigo un grado de peligro, en mayor o menor medida, pero resaltamos como peligrosos a:

1) Los Holgazanes – actores: no son muy perjudiciales para el clima organizacional, pero le “roban” tiempo y recursos. Pueden contagiar a los demás. Estos pueden ser fácilmente identificados.

2) los obstruccionistas-negativos-críticos, que dañan el clima organizacional contagiando al resto de compañeros. Son problemas de actitud que se pueden corregir en la mayoría de los casos.

3) los maquiavélicos – trepadores: abundan en las empresas, son un peligro; pero su talento puede ser bien llevado en bien de a organización.

4) El más perjudicial para la empresa son sin duda los narcisistas, que resumen un conjunto cualidades negativas del ser humano: obstruccionista, trepador, actor, parásito, pleaser y maquivélico en una sola persona.

Este ensayo es una más que un trabajo académico, una denuncia social, donde se piensa poner en evidencia a personajes. Una efectiva prueba psicotécnica debería poder identificarlos tempranamente para poder evitar su incorporación a la empresa. O si se detecta una vez esté trabajando, se deben tomar las medidas para poder neutralizarlos o ponerlos a un lado en la medida de lo posible.

Empecemos pues, a identificarlos y a tomar medidas.

14. Bibliografía

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Guzmán Mejía Peter. (2014, septiembre 10). Guía para identificar personajes nocivos en su empresa. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/guia-para-identificar-personajes-nocivos-en-su-empresa/
Guzmán Mejía, Peter. "Guía para identificar personajes nocivos en su empresa". GestioPolis. 10 septiembre 2014. Web. <http://www.gestiopolis.com/guia-para-identificar-personajes-nocivos-en-su-empresa/>.
Guzmán Mejía, Peter. "Guía para identificar personajes nocivos en su empresa". GestioPolis. septiembre 10, 2014. Consultado el 4 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/guia-para-identificar-personajes-nocivos-en-su-empresa/.
Guzmán Mejía, Peter. Guía para identificar personajes nocivos en su empresa [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/guia-para-identificar-personajes-nocivos-en-su-empresa/> [Citado el 4 de Diciembre de 2016].
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