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Gerencia por objetivos

GERENCIA POR OBJETIVOS
1. Introducción
Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas
situaciones, la insatisfacción crece. Cuando la velocidad de los cambios y las
necesidades exigen respuestas rápidas, la inquietud y la presión aumenta.
Cuando aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro
alrededor, la existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre.
Las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros mismos porque allí
todo cambia y se mueve. La mirada hay que volverla hacia lo íntimo o profundo,
hacia lo originario, alrededor de lo cual es posible armonizar y darle sentido al
movimiento que nos rodea. Desde ese proceso que dirige su atención a lo
profundo en el ser humano para, a partir de allí, abordar nuestra realidad
circundante, nuestro entorno humano y las relaciones que con ellos establecemos,
surge el interés por las nociones de liderazgo, comunicación, motivación, objetivos
comunes a la empresa y aprendizaje en equipo.
La actividad gerencial de cualquier tipo de organización, consiste en la aplicación
conjunta de varios aspectos relacionados con las distintas áreas. La literatura
gerencial en las últimas décadas ha desarrollado herramientas de trabajo
aplicables a cada una de las distintas áreas. La investigación de operaciones ha
creado un conjunto de herramientas para lidiar con problemas relacionados con el
comportamiento administrativo. Esto sucede con áreas funcionales tales como:
finanzas, mercadeo, personal, etc. En la función de la Gerencia por objetivo, el
gerente se dedica a organizar para facilitar relaciones interpersonales y toma de
decisión así como también el lograr una mejor coordinación de actividades y su
control.
2. Conceptos de gerencia por objetivos
Para comenzar este estudio de campo; es fundamental dar algunos conceptos que
abarcan la "Gerencia por objetivos"; donde se plasma el porqué es esta modalidad
una de las más versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativa y
gerencial.
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una
organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos
bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros
administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha
organización.
"A process in which objectives set by a subordinate and supervisor, and must be
reached within a given timed period". Traducción: Un proceso en el cual los
objetivos son determinados por un subordinado y un supervisor, y deben ser
completados dentro de un espacio de tiempo.
"Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar
sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de
contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de
administración de empresas"
Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la
empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un
proceso de dirección: supervisión media y ejecución.
El énfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way of Taylor) para alcanzar
la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de
la organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en mismo, a
ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y la organización,
probablemente están más preocupadas en trabajas que en producir resultados.
3. Origen de la gerencia por objetivos
La Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y bastante difundido
y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría
clásica. Su aparición es reciente: en 1954, considerándose a Peter Drucker como
su creador.
La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la presión
económica de la época generó dentro de las empresas una administración por
presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados:
esto porque los dirigentes de la empresas interpretaban la apatía de los gerentes
en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas
hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso:
mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese
momento, la gerencia por objetivos como método de evaluación y control sobre el
desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir
con ideas de descentralización y administración por resultados, eliminando los
órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos
servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, ésto fortaleció la posición
de autoridad de cada jefe operativo.
4. Características de la gerencia por objetivos
La Gerencia por objetivos constituye un sistema de gestión que aporta a la
organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:
Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por
objetivos exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas
estrategias, entendiendo por tales "los caminos o as que es necesario recorrer
para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de
determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un
conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la
empresa conocer:
- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.
- quién debe realizarlas
- cuándo deben acometerse, y
- cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos.
Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de
información ascendente y descendente que permita:
- detectar las desviaciones
- analizarlas
- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del
proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización,
para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean
necesarias.
Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la
participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible
para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La
Gerencia por objetivos se ha mostrado como un instrumento de motivación que
por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de
equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.
A continuación se dibuja un plano real donde se enfrentan "Relaciones vs. Tareas"
y en él podemos observar que existen cuatro tipos de líderes que pueden guiar a
un grupo dentro de una organización, y sin que alguno de ellos sea haya
catalogado mejor que el otro, se reconoce actualmente que el tercer cuadrante es
el más beneficioso a cada individuo y al grupo en general.
Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema
flexible y continuo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de
las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos.
Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores,
que, en cuanto instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización
de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos.
Así mismo, es reconocido que la Gerencia por objetivos es un técnica de dirección
de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo. La Gerencia por
objetivos es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una
organización identifican objetivos comunes. El administrador tiene que saber y
entender lo que las metas de la empresa esperan de él, en términos de
desempeño y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él
y debe juzgarlo de conformidad con la misma.
En ntesis, la Gerencia por objetivos presenta las siguientes características
principales, estructurales y de comportamiento:
Cuadrante 1: el líder
delegando funciona todo
Cuadrante 2: el líder ordena
y se ocupa más por las tareas
Cuadrante 3: el líder
persuade, convence al grupo
Cuadrante 4: el líder enfatiza
en las relaciones para que
todo funcione
PARTICIPA CONVENCE
DELEGA DICE
1 2
3 4
X
R
E
L
A
C
I
O
N
E
S
TAREAS Y
PRINCIPALES
DEL
COMPORTAMIENTO
1. Establecimiento
conjunto de objetivos
entre el ejecutivo y su
superior, a fin de lograr
mayor participación del
personal.
1. Se da énfasis en el
compromiso propio de los
subordinados en relación
con las metas, esto es, los
subordinados preparan
sus propias metas y
pasan a ser responsables
por ellas.
2. Establecimiento de
objetivos para cada
departamento o posición,
logrando la
descentralización de
decisiones.
2. Se da énfasis al
autoanálisis del
desempeño y en
consecuencia al
autocontrol, en relación
con los resultados
obtenidos frente a las
metas predeterminadas.
3. Interrelación de los
objetivos
departamentales,
permitiendo buenas
relaciones entre el grupo
de trabajo.
3. Los desvíos de
resultados en relación a
las metas provocan
autocorrección en el
desempeño, y si es
necesario, orientación
específica del superior.
4. Elaboración de planes tácticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la
organización) con énfasis en la medida y control de los mismos.
5. Autocontrol y autoevaluación de las tareas asignadas, por parte de cada
subordinado y supervisor.
Ciclo de la gerencia por objetivos
5. Autores críticos de la gerencia por objetivos
Los diez pecados capitales para fracasar en la gerencia por objetivos, según John
W. Humble, son:
- No obtener participación de la alta gerencia.
- Decir a todos que la Gerencia por objetivos es una técnica suprema capaz
de resolver los problemas.
- Adoptar la Gerencia por objetivos dentro de un programa acelerado.
- Fijar solamente objetivos cuantificables.
- Simplificar a los extremos todos los procedimientos.
- Aplicar la Gerencia por objetivos en áreas aisladas, o sea no hacer
participar globalmente a la empresa.
- Delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivos al personal del nivel
inferior.
- Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en grupos.
- Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo.
- Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose solo en los
objetivos de la empresa.
Según Harry Levinson: "lo ideal es que ese proceso sea seguido de contactos
frecuentes, incluso diarios, y esté separado del análisis salarial". Una de sus
críticas más duras hacia la Gerencia por objetivo, seña lo siguiente:
Cuanto más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas y sutiles sus
funciones, más difícil resulta identificar bien objetivos que representen más de una
fracción de su trabajo; a este respecto, ofrecen dificultades especiales la
creatividad de su labor y la negligencia al determinar previamente las metas y
trabajos.
La mayoría de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio
empleado realiza en su cargo. Como la gerencia por objetivos no tiene una visión
sistemática de la empresa, no toma en consideración la interdependencia entre las
funciones, por lo que resulta más difícil evaluar las responsabilidades de cada uno
porque el resultado de las actividades de una persona suele depender de los actos
de otras personas.
Por último, "la fijación de los objetivos se realiza durante un período demasiado
breve para que haya unas acciones recíprocas adecuadas entre los distintos
niveles de una organización". Esto contribuye a originar una motivación suficiente
y sistemas de autocontrol que sean eficientes.
Según Joao Lodi: la Gerencia por objetivos tiende a exigir mucho de cada uno y
que las personas deben ser preparadas para recibir el método y poder aplicarlo
con criterio. De lo contrario, podrán venir diversos males".
Según Vernon R. Wiehe: "Los términos básicos en la Gerencia por objetivos son la
Misión, Objetivos, Metas y Planes."
La misión es el destino final y el fin de la acción, la cual una organización anhela
lograr. La misión es generalmente la situación en grandes términos, por la cual la
dirección general de la organización debe esforzarse para llevarlo a cabo. La
misión describe el propósito de la organización, la razón para ella existir.
Los objetivos son el resultado anhelado llevados a cabo en orden, que
permanecen en una organización viable; los cuales son el cumplimiento de su
misión. El objetivo puede ser visto como un lineamiento futuro o como un
perfeccionamiento de la misión de la organización.
Las metas de un programa de la Gerencia por objetivos son el resultado final a ser
llevado a cabo dentro de un período de tiempo. El período de tiempo se
variables acorde con la naturaleza de la meta.
La formulación de los planes para alcanzar una meta es similar al funcionamiento
de un concepto en investigación, donde el investigador especifica la ruta que él
tomará en medida con el concepto que esta cuantificando. En la Gerencia por
objetivo, el trabajador indicará en la práctica actual cómo probará llegar a las
metas. (Traducido al Español)
6. Incidencia de la gerencia por objetivos en Venezuela
(Ejemplos reales investigados por el autor de este informe)
Caso a: "La gerencia es una jungla"
En los pragmáticos 90 se han vuelto a poner de moda los cursos de supervivencia;
pero, en esta oportunidad, el propósito es triunfar en el capitalismo, afinar
estrategias de liderazgo que, se usarán después en las empresas.
En Venezuela, desde hace ocho años, la empresa Proyectos Lead viene dando
cursos de supervivencia y liderazgo a unos 6.500 gerentes, que han pasado por el
Programa Avanzado de Gerencia, del Instituto de Estudios Superiores de
Administración (I.E.S.A.) y en diversas empresas, entre las que se cuentan varios
bancos e industrias de las más importantes del país.
Allí, los gerentes aprenden a trabajar en equipo, a desempeñarse en
circunstancias adversas y a comunicarse entre sí, a través de actividades que
involucran lo físico y lo espiritual, en una proporción que combina de manera
diferente para cada quien entre un 50% y 50%.
El objetivo es que, al salir de este curso, los gerentes puedan estar tranquilos
sobre lo que va a venir, porque se puede enfrentar sin temores la incertidumbre o
poner las emociones (miedo, cólera, inseguridad) a favor de las propias metas.
CASO B: "Gerencia o liderazgo; sobrevivir o transformar"
Hoy en día somos mucho más dependientes del ingreso petrolero, como lo están
demostrando las dificultades que están surgiendo por una nueva baja de los
precios del petróleo. Y visto este cuadro, una conclusión a la cual se ha llegado es
que la solución de problemas que tienen que ver con la estructura de la economía
no puede ser considerada una simple cuestión de gerencia, sino que estamos ante
la necesidad de un liderazgo capaz de plantear a la sociedad venezolana la
obligación de encarar cambios profundos mediante la instrumentación de una
estrategia de largo plazo, que implica aceptar el reto de pasar de un sistema
político financiado por el petróleo, a un sociedad basada en un sistema económico
que genere riquezas (cambio de objetivos), para lo cual hay que asumir como
prioridad, por encima de ideologías, de promesas incoherentes y anuncios
inconsistentes, los cambios estructurales que hasta ahora se han evitado, tratando
de sobrevivir con un sistema de reparto, los cuales deben estar dirigidos a
profundizar la descentralización política-administrativa, dándole una orientación
capaz de contribuir a alcanzar los objetivos de esa estrategias que no puede ser
otra sino la de lograr una expansión de economía real.
Ahora bien, adoptada la Gerencia por objetivos para tomar grandes decisiones, los
dirigentes de la sociedad deben estar consientes de que la superación del cuadro
de dificultades requiere de un largo plazo y arduo trabajo (en grupo) que rebasa
varios períodos constitucionales, razón por la cual es imperativo adoptar una
actitud de vigilancia permanente de manera que se mantenga el proceso
emprendido.
Caso C: "Ruta a la eficiencia: Descentralización de servicios sociales"
En Mérida se analiza la experiencia del mejoramiento del sector educativo a partir
del año 1990, con el diseño del programa de educación preescolar y básica, a
través de la conformación de las Escuelas Integrales. En el Estado Carabobo, se
recoge la experiencia de la solicitud y administración de los servicios de la salud.
En Aragua, se analiza el proceso de demanda al Ejecutivo Nacional de la
transferencia de servicios de protección a los menores, para dar una respuesta a
la existencia de las bandas juveniles y de un número creciente de niños
abandonados de la región.
A partir del estudio de los tres casos mencionados se evidencias rasgos comunes
del proceso de Gerencia por objetivo, tales como: descentralización, impulso,
igualdad en los objetivos individuales y grupales, y como factor esencial, el apoyo
de los Gobernadores de esos Estados, para lograr el desarrollo de los proyectos
de gestión de los servicios sociales.
Caso D: "Descentralización y Redimensión Estatal y Diversificar Ingresos"
Descentralización: La oportunidad representada por la descentralización tiene,
asimismo, una dimensión compatible con el programa de apertura económica
venezolana, cuyo éxito depende indefectiblemente de la reestructuración del
Estado. Si bien los traumas suelen caracterizar a los cambios de largo aliente, la
descentralización ha producido valiosas experiencias que explican por si mismas
la clara relación existente entre las metas políticas del proceso y las exigencias
por si mismas la clara relación existente entre las metas políticas del proceso y las
exigencias económicas impuestas por las circunstancia mundiales. Al margen de
los resultados -en ocasiones positivos, y en otras adversos- es un hecho que la
mayoría de las administraciones regionales y locales han desplegado una ansiosa
búsqueda de la eficiencia, que se expresa no sólo en un esfuerzo por optimar la
utilización de sus limitados recursos financieros, sino también en al exploración de
mecanismos novedosos, como la Gerencia por objetivo, dirigidos a aumentar el
flujo de ingresos y a alcanzar, de este modo, la autonomía económica necesaria
para potenciar la capacidad de respuesta de los gobiernos locales.
Diversificar: Incentivados por la posibilidad de alcanzar la reelección, gran parte de
los gobernadores y alcaldes de Venezuela, se han concentrado en hallar nuevas
fórmulas de financiamiento, capaces de facilitar el mejoramiento de la prestación
de los servicios, y muy particularmente, de aquéllos cuya administración ha sido
transferida recientemente a sus jurisdicciones, desde el nivel central. Los
denodados esfuerzos por encontrar vías para diversificar los ingresos estatales y
municipales, así como la instrumentación de mecanismos gerenciales inéditos en
la administración pública descentralizada (Gerencia por objetivo), han sido las
característicos que han distinguido a las más exitosas administraciones regionales
y locales. Estos gobernadores y alcaldes aplican estrategias gerenciales
características de la Gerencia por objetivo, empeñándose en disminuir, al menos
progresivamente, sus grados de dependencia frente a los recursos de la renta
petrolera, que el gobierno central distribuye a través del Situado Constitucional.
En esa búsqueda, muchos estados y municipios venezolanos, han comenzado a
establecer estrechas relaciones con el sector privado, escogiendo sus objetivos y
necesidades a nivel colectivo e individualmente de cada ciudadano.
Caso E: "La Banca venezolana"
Un 50% de los grandes bancos venezolanos están modificando sus estructuras
organizativas, transformando inicialmente la jerarquía que ocupa la alta dirección;
y para ello, han cambiado a un estilo de gerencia llamada por algunos "del nuevo
milenio y gerencia 2.000", donde el organigrama han cambiado radicalmente,
lineándose de manera horizontal (en filas); contrariamente, a los del pasado,
donde siempre de manera hermética lucía un jefe o jefes "todopoderosos" quienes
decidían todo y debajo de ellos, un grupo de supervisados que seguirán siempre
los lineamientos y órdenes de los anteriores; pero en ningún momento de su
trayectoria en la institución, aportarían u opinarían en alguna situación en
particular. Por ende, los objetivos individuales de cada uno de esos empleados no
coincidía con los macros de la institución. De esta manera, el empleado trabajaba
por un sueldo y casi mecánicamente. La Gerencia por objetivos es un sistema
destinado a hacer funcionar esa estructura y a generar más vitalidad y dedicación
personal de quienes integran la jerarquía de la institución financiera.
Hoy en día, la Banca venezolana, nos enseña otra cara más agradable tanto para
los que trabajamos en ella, como para los que usan sus servicios, visualizándola
como una gran familia que innova continuamente para destacarse como una
"institución inteligente y segura"; y ésto lo logra a través de su personal que la
identifica y promueve. Por esto, los gerentes (ahora líderes) se esmeran en que el
empleado participe, colabore y se prepare constantemente, porque él es su
principal Activo.
La principal condición que debe existir la establecer la Gerencia por objetivos
dentro de una institución financiera es el apoyo, respaldo de cada subordinado con
su supervisor para tener éxito, pero esto significa también que el jefe debe estar
de acuerdo con las metas del subordinado, y que no debe oponerse a los métodos
que utilizará para alcanzarlas, siempre y cuando no se salga de las políticas de la
institución.
7. Conclusiones
Al finalizar la investigación, tenga por seguro que entendí que definidamente la
Gerencia por objetivos ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los
administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un
medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas
comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a
tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo
en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones
al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las
personas que integran la organización, y ésto elimina la posibilidad que el
individuo cambie su personalidad.
La Gerencia por objetivos le da una herramienta a la empresa para establecer sus
metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes:
rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado,
responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y
ejecutan efectivamente. Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de
la Gerencia por objetivos existe el riesgo que estas metas puedan no ser
concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los
supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que
beneficien a ambas partes. Por tanto, estimo muy importante, recalcar una
característica importante de este Modelo Administrativo: la Gerencia por objetivos
no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en
situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios
rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.
8. Bibliografía
- Administración De Empresas Publicas Banco Interamericano de Desarrollo,
Escuela Interamericana de Administración Pública, Fundación Gertulio
Vargas. Autor: Christian Stephan
- Documentacion Administrativa. Técnicas Gerenciales en Administración
Pública. Angel Guillén Zanón y Elvira Ramírez de Prago. Caracas, 1990
- Internet: Páginas El Universal y Revista Venezuela Now.
- Introducción A La Teoría General De La Administración. Idalberto
Chiavenato. Editorial Mc. Graw Hill, 3era. Edición
- Taller De Gerencia Por Objetivo. Prof. Alberto G. Alexander, Ph.D.
Instituto de Estudios Superiores de Administración (I.E.S.A.). Caracas, 1996
- Taller "desarrollo de líderes competentes". Banco Industrial de Venezuela,
Vicepresidencia R.R.H.H. International Management Advice, c.a. (I.M.A.)
Conductor: Lic. Jaime Montero. Caracas 1998
- Social Administration. Simón Slavin. Published: The Haworth Press &
Council on Social Work Education. N.Y., 1978
María Jesús Larrasoaín P.

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Larrasoaín María Jesús. (2001, octubre 12). Gerencia por objetivos. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gerencia-por-objetivos/
Larrasoaín, María Jesús. "Gerencia por objetivos". GestioPolis. 12 octubre 2001. Web. <http://www.gestiopolis.com/gerencia-por-objetivos/>.
Larrasoaín, María Jesús. "Gerencia por objetivos". GestioPolis. octubre 12, 2001. Consultado el 24 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/gerencia-por-objetivos/.
Larrasoaín, María Jesús. Gerencia por objetivos [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/gerencia-por-objetivos/> [Citado el 24 de Mayo de 2015].
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