Fundamentos de gestión de proyectos

1
FUNDAMENTOS DE
GESTIÓN DE PROYECTOS
José Angel Maldonado
2
PRESENTACIÓN
Nos referimos como proyecto a todas las acciones que se deben realizar para
cumplir con una necesidad definida dentro de plazos definidos. Un proyecto es
un conjunto de acciones que se planifican a fin de conseguir una meta
previamente establecida, para lo que se cuenta con una determinada cantidad
de recursos.
El proyecto busca crear un producto original que cumpla con una necesidad
específica que debe estar claramente expresada. Esta expresión de las
necesidades es incluso más difícil ya que generalmente el proyecto no tiene
precedentes dentro de la compañía, dado que es una novedad. En forma
opuesta, generalmente es difícil resumir soluciones existentes y concentrarse
solamente en las necesidades en términos funcionales.
Seleccionamos algunos proyectos y rechazamos otros. Se toman decisiones
sobre la base de la cantidad de recursos de que disponemos, de las
diferentes necesidades que hay que satisfacer, del coste que supone
satisfacerlas y de la importancia relativa que tiene satisfacer algunas
necesidades e ignorar otras.
La selección del proyecto es sumamente importante, porque nos lleva a
comprometernos para el futuro. Las decisiones que tomamos en este terreno
empiezan por paralizar ciertos recursos, a veces por pocos días, a veces por
años.
Y esas decisiones tienen lo que los economistas llaman costos de oportunidad;
al seleccionar el proyecto A y no el B, estamos renunciando a los beneficios
que el proyecto B nos podría haber brindado.
El proceso de selección del proyecto podría ser desencadenado por diversos
factores. El estímulo para cometer ese proyecto podría surgir, por ejemplo, del
medio exterior, en forma de un pedido de propuesta o de una invitación para
licitar. En ese caso, los clientes potenciales solicitan ofertas para construir algo
o para ofrecer cierto servicio.
En otras ocasiones el estímulo es interno: surge de la organización misma a
través de sus directivos o de un equipo de trabajo encargado de reencauzar
ciertos procesos de la empresa. En tal caso tendremos que decidir si tenemos
los recursos, la voluntad y la capacidad para acometer determinado proyecto.
3
Ya que el proyecto es una acción temporaria que tiene principio y fin, que utiliza
recursos identificados (humanos y materiales) durante su ejecución, y que tiene
un costo, deberá tener recursos presupuestados y una hoja de balance
independiente a la de la compañía.
Todo proyecto, ya sea que tenga fines personales (por ejemplo, una
modificación al hogar, o la construcción de un mueble), profesionales (la
creación de una empresa, o la construcción de una estructura) o
investigativos (un proyecto científico), posee una estructura dividida en fases
que permiten dar finalmente en la meta u objetivo establecido.
La primera es la fase de Planificación. Esta etapa se caracteriza por ser un
período en el que establecen los objetivos a seguir y el modo en cómo se
llevarán a cabo las acciones para lograr cumplirlos. En caso de que en el
proyecto participen varias personas, es en esta etapa en donde deberán
establecerse los roles de cada uno, acomo también todo lo relacionado con
los recursos con los que se dispone y la manera en que éstos serán utilizados.
Los recursos se comportan como parte esencial en un proyecto y no sólo se
incluyen en ellos los recursos materiales, sino que también es necesario
considerar los recursos humanos con los que se cuenta, los costes y el tiempo,
entre otras, de este modo, la organización adecuada de todos los recursos
favorece en gran medida al éxito o fracaso de un determinado proyecto.
La segunda es la fase de Ejecución, es aquella en que se realizan las
acciones y tareas planeadas, y que representan la ejecución misma del
proyecto. Se refiere a la ejecución de todo aquello que se organizó durante la
fase previa de planificación.
Por último, la fase de entrega o puesta en marcha, la que deberá cumplirse
en el tiempo que se estipu en la fase de planificación. De este modo, en
ciertos casos se concretará con la entrega de la obra a un determinado cliente
o la puesta en marcha de algún sistema que se ha desarrollado, respondiendo
a las condiciones previamente acordadas.
Además de todas las fases mencionadas, a fin de llevar por el camino del éxito
a un proyecto, quien se encuentre a cargo podría implementar algún sistema
de control, es decir, algún método con el que a lo largo de todas las etapas
pueda ir monitorizando los avances del proyecto según lo planeado, y así,
poder realizar a tiempo las modificaciones que sean necesarias para lograr los
mejores resultados y el logro de los objetivos.
Siempre se ha dicho que los proyectos son la unidad operativa que permite
generar el desarrollo de una región, país, etc., sin embargo la palabra proyecto
es aplicada a un contexto muy amplio y sus acepciones igual son variadas. Es
un término que genera mucha confusión y generalmente distintos interlocutores
lo interpretan de manera disímil, aunque estén supuestamente hablando del
mismo tema. Es por ello que al tocar el tema de la formulación y evaluación de
4
proyectos, muchos asocien dicha técnica con proyectos de investigación, con
gestión de proyectos, y hasta métodos de enseñanza aprendizaje.
La dificultad de la gestión de un proyecto radica en gran medida en la cantidad
de personas involucradas. De hecho, en contrapartida con los proyectos
personales o internos en pequeña escala para los cuales la necesidad y la
respuesta para dicha necesidad puede ser provista por la misma persona o por
un grupo limitado de personas, en un proyecto en el sentido profesional, la
expresión de una necesidad y la satisfacción de esta necesidad generalmente
es responsabilidad de diferentes personas.
Por lo tanto, es necesario asegurarse que el producto que se está creando
cumpla claramente con las expectativas del cliente". En contraposición con el
modelo tradicional comercial ("vendedor"/"comprador") en el que un cliente
compra un producto ya fabricado, exponiéndose a que si el producto no cumple
todas las expectativas del cliente, éste se sentirá desilusionado, lo que le puede
generar desconfianza hacia la empresa.
Este material busca establecer un marco y una visión de conjunto, lo más
amplia posible de todo lo que supone la puesta en marcha de un proyecto,
desde una óptica eminentemente práctica y operativa. Este material está
orientado a proporcionar los fundamentos sicos para la formulación y
evaluación de proyectos de inversión y para establecer la rentabilidad de la
idea del negocio planteado.
Gracias.
José Ángel Maldonado
Palabras clave: Proyecto El triángulo del proyecto - ciclo vital del proyecto -
Preinversión Inversión Operación Idea identificación de la idea de un
proyecto - Perfil Pre- factibilidad Factibilidad Ejecución - Ingeniería y
Conocimiento - Indicadores de gestión Seguimiento.
5
Tabla de contenido
PRESENTACIÓN ....................................................................................................................... 2
......................................................................................................... 8
.................................................................................................. 8 A manera de introducción
¿Qué es un proyecto? ....................................................................................................... 10
Elementos de un proyecto ............................................................................................... 13
La polisemia del término proyecto ................................................................................ 14
Cómo se define, en forma general, un proyecto ........................................................ 16
Clasificación de los Proyectos ....................................................................................... 17
Factores de éxito de un proyecto .................................................................................. 21
El proyecto de inversión .................................................................................................. 22
El Triángulo del Proyecto ................................................................................................. 25
............................................................................................................................... 29
Elaboración, diseño y formulación del proyecto ...................................................... 30
La Planificación .................................................................................................................. 35
El contexto de la planeación ........................................................................................... 37
.............................................. 48
Dinámica del ciclo vital del proyecto ............................................................................ 48
Etapas para la elaboración de todo proyecto ............................................................. 54
Los proyectos en el enfoque del marco lógico .......................................................... 60
.................................................................................... 63
Generación de la idea ....................................................................................................... 68
Evaluación de la idea ........................................................................................................ 70
Algunos errores a evitar ................................................................................................... 72
Selección de las ideas ...................................................................................................... 75
Desarrollo y prueba de concepto ................................................................................... 76
¿Cómo vender una idea internamente en la empresa? ........................................... 77
............................................................................................. 79 El Proceso de Preinversión
........................................................................................... 84
6
Identificación de oportunidades .................................................................................... 85
Estudio de mercado ........................................................................................................... 88
Definición del producto o servicio ................................................................................ 94
................................................................................................ 98
Elementos principales del perfil de proyecto ........................................................... 101
Aspectos a tomar en cuenta en la preparación de un perfil de proyecto ......... 103
Análisis de la demanda ................................................................................................... 103
Proyectos dirigidos a la generación de ingresos .................................................... 104
Proyectos no dirigidos a la generación de ingresos .............................................. 105
La oferta como factor de influencia ............................................................................ 106
Cómo describir las operaciones de un proyecto..................................................... 106
Cómo completar e interpretar el perfil de proyecto ................................................ 108
Sostenibilidad ambiental ................................................................................................ 123
Características clave de un perfil de proyecto ......................................................... 124
Etapas principales en la preparación y uso de perfiles de proyecto ................. 126
Función y aplicación de perfiles de proyectos de inversión ................................ 128
............................................................................... 129
1)
El Diagnóstico de la situación actual .............................................................. 131
2)
La identificación de la situación “Sin proyecto” ......................................... 132
3)
El análisis técnico de la ingeniería del proyecto ......................................... 133
4)
Tamaño del proyecto ........................................................................................... 134
Estudio de mercado ..................................................................................................... 135
5)
La localización ...................................................................................................... 136
6)
El análisis de la legislación vigente aplicable al proyecto ........................ 139
7)
Evaluación del impacto ambiental ................................................................... 139
8)
La evaluación socioeconómica del proyecto ............................................... 140
9)
La evaluación financiera del proyecto ............................................................ 141
10)
El análisis de sensibilidad y/o riesgo ......................................................... 143
11)
Las conclusiones del estudio ....................................................................... 149
....................................................................................... 149
Objetivos de un estudio de factibilidad ...................................................................... 150
7
Pasos a seguir en el Estudio de Factibilidad ............................................................ 152
El análisis de costo-beneficio ................................................................................... 159
Documento Definitivo del Proyecto ............................................................................ 161
........................................................................................... 165
Preparación para la fase de ejecución ....................................................................... 165
Las dimensiones de la Ingeniería y del Conocimiento .......................................... 168
Modelo gerencial para la ejecución exitosa de proyectos .................................... 171
Características de los buenos equipos de trabajo para los proyectos ............. 174
La Gestión o Dirección de Proyectos ......................................................................... 175
Importancia de la Gestión de Proyectos .................................................................... 179
El Administrador o Gestor de Proyectos ................................................................... 181
Ciclo de vida de la gestión de proyectos ................................................................... 182
Indicadores de gestión de un proyecto ...................................................................... 193
Seguimiento ....................................................................................................................... 195
Consideraciones metodológicas para el Seguimiento .......................................... 196
Herramientas para la gestión de proyectos online ................................................. 201
8
No sólo con "entusiasmo" se opera un negocio. Es necesario saber
planificar el rumbo del mismo, además de aprender de los errores de los
demás. Gabriela Balcázar.
A manera de introducción
Esta es una historia peruana que, para fines didácticos, transcribimos a manera
de introducción del tema:
"Había una vez", una emprendedora llamada Elena que pamalos momentos
al tener que cerrar el restaurante que inició con sus socias; no duraron ni seis
meses. Sin embargo aquella historia nos dejó a todos una buena lección
emprendedora, que queremos compartirla.
Elena decidió mudarse a la playa Colán1, al norte de nuestro Perú (hermoso
lugar en Piura). Dejó la ciudad, pues la empresa en la que trabajaba allí en
Piura despidió a una parte de sus trabajadores, incluyéndola a ella, es aque
con el dinero de su liquidación, decide formar un pequeño capital para hacer
realidad ese tan anhelado sueño: "tener una mejor calidad de vida, en un lugar
maravilloso y, claro, con un negocio propio que fuera su fuente de ingresos".
¿Y qué negocio poner? Dos amigas suyas pensaron en un restaurante de
carnes y empanadas, tipo chileno, en donde también podrían incluir la delicada
repostería que prepara una de ellas. Es así que se asocian las tres para iniciar
su aventura empresarial. Además, en Colán no habían visto un lugar en donde
comer una buena carne, la intuición les dijo que ese era el camino. ¡Punto en
contra!
Casualmente, un amigo suyo estaba alquilando un local del que, decían, "es un
muy buen punto", y por la amistad y la recomendación decidieron no buscar
más. ¡Punto en contra!
Pisadas en falso
Una vez listo el local, era hora de surtir el restaurante para hacer la comida,
preparar todo e inaugurar la empresa.
¡Todo parecía perfecto! Pero aquí comienzan los errores: "Empezamos con las
refrigeradoras llenas de carne", nos cuenta Elena y continúa, "para que un
1 Colán es uno de los siete distritos que conforman la Provincia de Paita, ubicada en el
Departamento de Piura, perteneciente a la Región Piura, en el Perú.
9
restaurante sea de primera, el principio básico es que sus insumos sean
frescos, del día si es posible", esa afirmación es muy cierta, pero, ¿acaso la
carne no es un producto muy delicado como para tener los refrigeradores
llenos? Le preguntamos a Elena.
Surtirse de buena carne en Colán era complicado pues había que comprarla en
la ciudad de Piura, así que las emprendedoras decidieron hacer un pedido
grande y congelarla, ¡punto en contra! Ya que al principio ellas desconocían
cuánta gente visitaría el negocio, "hay que estar preparados para tener todo lo
que ofrecemos en la carta" - pensaba ella, pero las compras dependen de la
demanda, es decir de la cantidad de platos que la gente está dispuesta a
comprar, pues de lo contrario se corre el riesgo de tener grandes rdidas por
la comida echada a perder. Pues bien, esto fue lo que le sucedió a Elena y sus
socias, que nunca recuperaron esa fuerte inversión inicial en insumos, al no
tener la clientela suficiente.
Y aunque la zona era muy buena, muy cerca de la playa, la ubicación dejaba
qué desear, otro error: estaba escondida y aislada de la zona comercial. ¡Punto
en contra! Y para colmo de males, el alquiler resultó ser muy alto.
Para rematar, otra falla estratégica, por aquello de "lo que mal empieza mal
acaba", sucedió el día de la inauguración. ¿Sabes qué día abrieron el
restaurante? ... un día después de terminadas las vacaciones de semana
santa, o sea, cuando ya no había turismo en el puerto... y con los lugareños no
era suficiente. ¡Punto en contra!
A pesar de tanto sol, los días que siguieron fueron grises, pues aunque llegaba
uno que otro cliente, el negocio se alejaba cada vez más de aquella excelente
idea de negocio que las impulsó a atreverse, llevándose consigo los sueños y
el dinero de Elena.
Finalmente, tuvieron que consumir la carne que ya se estaba perdiendo, así
como los pasteles que terminaron comiéndose ellas o regalándolos. Resultado:
la quiebra del negocio y lo que es peor, el desmoronamiento de sus ilusiones.
Y es que quizá no era tan mala idea lo del negocio de carne, pese a que en la
playa uno busca comer mariscos y pescado, pero se agravó debido a fallas
mayores, como:
La falta de planeación en general. Se precipitaron en la toma de
decisiones.
Emprender en un sector en el que no se tiene experiencia
No tener un conocimiento del mercado al que se iban a dirigir. No hubo
nunca un estudio de mercado, aunque de manera sencilla.
Comprar insumos sin control.
La elección de una muy mala ubicación y con alquiler muy alto.
10
Y, por supuesto, haber inaugurado el negocio cuando ya no había
clientes; al fin y al cabo, Tela es un lugar en donde los negocios deben
pensarse dependiendo de la época del año (es un lugar turístico,
especialmente para temporadas).
Hoy, mirando hacia atrás parece una película cómica, pero no es más que la
constatación de que emprender sin un plan de negocios puede ser un salto al
abismo. Cuando trates de invertir, por favor, ¡no sólo sigas su intuición!, ni
pongas todos los huevos en la misma canasta.
Por favor, ¡no lo haga!
En esta historia se plantean una serie de conceptos y términos que son
cotidianos en el mundo de los negocios, pero que muchas veces no son
entendidos de manera adecuada o simplemente son pasados por alto por ser
considerados poco importantes para iniciar la empresa o el negocio. No importa
el tamaño, un negocio por más pequeño que sea, debe contar con un plan de
negocios, será nuestra brújula en la aventura empresarial.
En el presente texto encontrará respuestas a cómo iniciar un proyecto o
negocio de manera correcta, pero recuerde, el proyecto de negocios sólo le dirá
si el negocio va bien o va mal y le permitirá modificar, ampliar o echar para
atrás las estrategias que plantee, pero es usted quien decide la estrategia, es
usted quien toma las decisiones y quien decide el futuro de su negocio...
¿Qué es un proyecto?
El término Proyecto según el Diccionario Pequeño Larousse Ilustrado; significa:
"Pensamiento de hacer algo". Puede realizarse en apuntes, bosquejos, croquis,
esbozo, esquema, maqueta, etc.
Un Proyecto es una técnica que busca recopilar, crear y analizar en forma
sistemática un conjunto de antecedentes económicos que permitan juzgar
cualitativa y cuantitativamente las ventajas y desventajas de asignar recursos a
una determinada iniciativa.
Para algunos autores un Proyecto es un instrumento de decisión que se vale de
un conjunto de herramientas que pretende conseguir la asignación de recursos
con criterios de racionalidad, de previsión de hechos, de fijación de metas
coherentes y coordinadas.
Para otros un Proyecto es un método racional que permite cuantificar las
ventajas y desventajas que implica asignar recursos a una determinada
iniciativa.
11
Así también un Proyecto es considerado como un Plan de Desarrollo; es un
medio para alcanzar los objetivos trazados.
Un Proyecto es considerado como un proceso donde intervienen 4 etapas:
Idea, pre inversión, inversión y operación.
Hay quienes prefieren catalogar a un Proyecto como un Plan de Trabajo; es
decir un conjunto ordenado de actividades con el fin de satisfacer necesidades.
Algunos profesionales del campo definen un proyecto como una secuencia de
actividades únicas, complejas y relacionadas, que deben ser completadas en
un tiempo específico dentro de un presupuesto.
Un proyecto, Descrito en forma general, es la búsqueda de una solución
inteligente al planteamiento de un problema tendente a resolver, entre muchas,
una necesidad humana.
En esta forma, puede haber diferentes ideas, inversiones de diverso monto,
tecnología y metodologías con diverso enfoque, pero todas ellas destinadas a
resolver las necesidades del ser humano en todas sus facetas, como pueden
ser: educación, alimentación, salud, ambiente, cultura, etc. El proyecto de
inversión se puede describir como un plan que, si se le asigna determinado
monto de capital y se proporcionan insumos de varios tipos, podrá producir un
bien o un servicio, útil al ser humano o a la sociedad en general.
El Project Management Institute (PMI)2 define proyecto como “un esfuerzo
temporal emprendido para crear un producto o un servicio. Así el resultado final
buscado puede diferir con la misión de la organización que la emprende, ya que
el proyecto tiene determinado específicamente un plazo y el esfuerzo es
temporal”.
El tratadista colombiano Marcial Córdoba Padilla define proyecto como “un
conjunto de ideas, datos, cálculos y documentos explicativos integrados en
forma metodológica, que marca las pautas a seguir, tanto en realización como
en costos y beneficios, que de determinada obra o tarea habrán de obtenerse y
son analizados, para así fundamentar la toma de decisiones acerca de su
aceptación o rechazo”.
Según la “Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos” (Guía del
PMBOK®), “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado único”. Temporal quiere decir que cada
proyecto tiene un comienzo y un término definitivos. Único quiere decir que el
producto o servicio es distintivamente diferente de todos los demás productos o
servicios.
2 (PMI) es una organización internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales
relacionados con la Gestión de Proyectos.
12
En resumen, muchos son los tratadistas y entidades que han definido el
término Proyecto. Algunas particulares, otras más generales, sin embargo una
de las definiciones que mejor precisa su significado es la de los autores Nassir
Sapag Chain y Reinaldo Sapag Chain3: la cual dice que “un proyecto es la
búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema, que
tiende a resolver, entre tantas, una necesidad humana”.
Esta definición abarca cualquier tipo de iniciativa que se planee llevar a cabo.
Cualquier trabajo que se realice implica necesariamente llevar a cabo
operaciones o proyectos, aunque los dos pueden superponerse. Las
operaciones y los proyectos tienen muchas características en común: por
ejemplo, son:
Ejecutados por personas.
Restringidos por recursos limitados.
Planificados, ejecutados y controlados.
A menudo, se implementan proyectos como una forma de lograr el plan
estratégico de una organización, cumplir con los objetivos de un contenido
programático en una institución educativa, crear un nuevo negocio, realizar una
investigación, etc. La principal diferencia entre las operaciones y los proyectos,
radica en el hecho de que las operaciones son continuas y repetitivas, mientras
que los proyectos son temporales y únicos. Generalizando, los proyectos son
una forma de responder a aquellas solicitudes que no se pueden abordar
dentro de los límites operacionales normales de una organización o un
individuo.
En consecuencia del juicio, que tienen diferentes autores de lo que es un
Proyecto y para que los lectores tengan una idea más clara y concisa, llegamos
a la conclusión de que un Proyecto es: una herramienta o instrumento que
busca recopilar, crear, analizar en forma sistemática un conjunto de datos y
antecedentes, para la obtención de resultados esperados. Es de gran
importancia porque permite organizar el entorno de trabajo.
Un Proyecto está relacionado de acuerdo al ámbito de desarrollo y la
perspectiva que adopte el proyectista en un determinado trabajo. En primera
instancia, debe saber qué tipo de estudio está por realizar, si es un Proyecto de
Investigación, un Proyecto de Inversión Privada, un Proyecto de Inversión
Social, un Proyecto Tecnológico, un Proyecto de Vida.
Por tanto, un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente de forma
sistemática al planteamiento de un problema, sea este un Proyecto de
Investigación, Proyecto de Inversión Privada, Proyecto de Inversión Social,
Proyecto Tecnológico o un Proyecto de Vida.
3 Según su libro “Preparación y Evaluación de Proyectos”.
13
Un proyecto se concibe como la unidad mínima operacional que vincula
recursos, actividades y componentes durante un período determinado y con
una ubicación definida. Digamos ante todo que, en el uso corriente de la
palabra proyecto se utiliza para designar el propósito de hacer algo.
"Para muchos, la preparación y evaluación de un proyecto es un instrumento de
decisión que determina que si el proyecto se muestra rentable debe
implementarse, pero que si no resulta rentable debe abandonarse…. La opción
es que la técnica no debe ser tomada como decisional, sino sólo como una
posibilidad de proporcionar más información a quien debe decidir".
Los proyectos son
sistemas
Por otro lado, los proyectos acan como sistemas de intervencn sobre una
realidad
determinada, integrando los subsistemas: de objetivos, operaciones,
medios
y
recursos evaluacn y control y, retroalimentacn. Ello implica que el
desempeño
es
resultado de una estructura coherente del sistema y una funcn
óptima. Es
decir
los objetivos deben ser coherentes en el tiempo y el espacio
con las operaciones
y
recursos para llevarlos a cabo y con las operaciones de
evaluación y control
de
ejecucn y con el sistema de informacn sobre los
resultados en el tiempo
y espacio.
Los proyectos son un compromiso ético
Cuando un empresario, o un microempresario, requieren del estudio de un
proyecto, muchas veces está entregando todos sus ahorros para iniciar o
continuar una empresa. Un estudio mal hecho, mal calculado, además de ser
un engaño para el empresario, puede significar su ruina.
También puede significar la ruina de los empresarios, entregar dinero a un
cliente por méritos distintos a la calidad del proyecto (política, compadrazgo,
tráfico de influencias, etc.) que a la larga, transforman a los empresarios en
dependientes de la persona o institución que les “presta” el dinero. Esto último
ocurre corrientemente en el desarrollo rural.
En nuestra economía de mercado aún predomina "el todo vale para triunfar"
aunque esto signifique, engañar mediante letras chicas, avisos que nadie lee,
proyectos "conversados" y, también a nivel institucional faltan normas legales
que regulen severamente las enfermedades del mercado.
Elementos de un proyecto
Un proyecto hace referencia a un conjunto de actividades concretas,
interrelacionadas y coordinadas entre sí, que se realizan con el fin de producir
14
determinados bienes y servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver
problemas. Actividad es el medio de intervención sobre la realidad, mediante la
realización secuencial e integrada de diversas acciones necesarias para
alcanzar metas y objetivos específicos de un proyecto. Tarea es la acción que
tiene el máximo grado de concreción y especificidad. Un conjunto de tareas
configura una actividad, entre otras muchas de las que hay que realizar para
concretar un proyecto o la prestación de un servicio.
Los elementos que debe contener un proyecto son:
Denominación del proyecto
Naturaleza del proyecto:
o Descripción del proyecto
o Justificación o fundamentación
o Marco institucional
o Finalidad del proyecto
o Objetivos y metas
o Beneficiarios
o Productos o resultados esperados
o Localización física y cobertura espacial
Especificación operacional de las actividades y tareas a realizar
Métodos y técnica a utilizar
Determinación de los plazos o calendario de actividades
Determinación de los recursos necesarios (humanos, materiales y
financieros)
Cálculo de costos de ejecución y elaboración del presupuesto
Indicadores de evaluación
Tanto los programas como los proyectos se concretan a través de un conjunto
de actividades organizadas y articuladas entre sí, para alcanzar determinadas
metas y objetivos específicos. La diferencia entre un programa y un proyecto
radica en la magnitud, diversidad y especificidad, habida cuenta que un
programa está constituido por una constelación o conjunto de proyectos.
La polisemia4 del término proyecto
Cuando Julio Cesar cruzo el río Rubicón, límite entre Italia y la Galia Cisalpina,
la cual era la provincia que el Senado romano le había asignado, según
4 La polisemia (de "poli"-, muchos, y el griego σήμα, significado), en lingüística se
presenta cuando una misma palabra o signo lingüístico tiene varias acepciones o
significados, son dos palabras que suenan y se escriben iguales. Por ejemplo:
Cresta: 1. (femenino) Parte del cuerpo de algunos animales que crece generalmente
sobre la cabeza. 2. (femenino) Cumbre de una ola.
Gato: 1. Animal de la familia de los felinos. 2. Herramienta para levantar objetos
pesados. 3. Danza nativa de Uruguay y Argentina. 4. Tipo de juego.
15
Suetonio (Historiador y biógrafo romano 70 dc a 126 dc), este se rebeló contra
la autoridad del Senado y dio comienzo a la larga guerra civil contra Pompeyo y
los Optimates. Al cruzar dicho rio pronuncio su famosa frase “Alea iacta est”; o
sea “la suerte está echada”.
Pero ¿Qué pasa antes de que la acción se ejecute? Pues está en proyecto, o
sea en planes o intenciones, es decir proiectus, del latín Pro (adelante) e iacere
(tirar, lanzar). De ahí las palabras proyectar, proyectil, proyector; etc.
Durante años de experiencia profesional, tanto en la práctica empresarial como
en la docencia universitaria, una constante con la que uno debe lidiar, es la
confusión que genera el término proyecto (El autor de este texto fue Jefe de la
Oficina de Proyectos de la Empresa Hondureña de Telecomunicaciones-
HONDUTEL-).
Son tan variadas las interpretaciones, que al escucharlo cada quien lo
contextualiza según su apreciación. Ya sea en una sala de conferencias, en el
aula de clase, en una charla informal etc., al mencionar el termino proyecto la
respuesta de cualquier otro interlocutor tiende a enmarcarse en un contexto
diferente al mencionado por el interlocutor inicial.
La intención de este escrito no es la de realizar un riguroso análisis etimológico
de la palabra proyecto, sino realizar una diferenciación de las diferentes
acepciones que tiene el termino al ser empleado en el argot administrativo-
económico, más específicamente cuando se habla de la técnica de formulación
y evaluación de proyectos de inversión.
Por lo tanto, el término proyecto es polisémico, y por sus muchas acepciones
tiende a ser ambiguo y aunque bien utilizado posiblemente, muchas veces es
situado e interpretado en un contexto diferente al que se pretende presentar.
Como se había mencionado proyecto (del lat. proiectus) es un término con
diferentes significados. Siguiendo a la Real Academia Española:
Adj. (Geometría). Representado en perspectiva.
m. Planta y disposición que se forma para la realización de un tratado, o
para la ejecución de algo de importancia.
m. Designio o pensamiento de ejecutar algo.
m. Conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea
de cómo ha de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o de
ingeniería.
m. Primer esquema o plan de cualquier trabajo que se hace a veces
como prueba antes de darle la forma definitiva.
16
Cómo se define, en forma general, un proyecto
Para empezar cualquier proyecto, debemos conocer qué es un proyecto, cuál
es el concepto de proyecto y/o definición. Para realizar un trabajo de calidad, el
proyectista es quien define qué orientación cursará su trabajo, dependerá del
punto de vista que adopte, ya sea al elaborar un proyecto de vida, un proyecto
tecnológico, un proyecto de inversión privada, un proyecto de inversión social,
un proyecto arquitectónico etc.
Un proyecto es una propuesta ordenada de acciones que pretende encontrar
solución o reducción de la magnitud de un problema que afecta a un individuo o
grupo de individuos y en la cual se plantea la magnitud, características, tipos y
periodos de los recursos requeridos para completar la solución propuesta
dentro de las limitaciones técnicas, sociales, económicas y políticas en las
cuales el proyecto se desenvolverá.
La elaboración de un proyecto consiste esencialmente en organizar un conjunto
de acciones y actividades a realizar, que implican el uso y aplicación de
recursos humanos, ambientales, financieros y técnicos en una determinada
área o sector, con el fin de lograr ciertas metas u objetivos. En el proceso de
formulación, quien lo hace organiza las ideas de manera lógica y precisa, los
objetivos que puede alcanzar con su acción, concreta las actividades
específicas que necesita realizar por que formular un proyecto es ante todo un
proceso creativo.
Los proyectos se aplican en todos los ámbitos de la existencia humana, pues
proyectar es mirar hacia el futuro. Una persona sin proyectos, no aspira un
progreso personal, y eso es contrario a la naturaleza humana, que tiende a
darle un sentido a sus actos.
Por lo tanto, podemos concluir que:
Un proyecto es la squeda de una solución inteligente al planteamiento
de un problema, tendiente a resolver una necesidad humana.
Un proyecto surge como respuesta a la concepción de una "idea" que
busca la solución de un problema o la forma de aprovechar una
oportunidad de negocio.
Un proyecto es la compilación de antecedentes y elementos de
diagnóstico que permiten planear, concluir y recomendar las acciones
que se deben llevar a cabo para materializar una idea.
Un proyecto es un instrumento o herramienta que busca recopilar, crear,
analizar en forma sistemática un conjunto de datos y antecedentes que
permitan estimar la viabilidad de realizar una determinada acción.
Un proyecto es un conjunto de actividades coordinadas e
interrelacionadas que buscan cumplir con un cierto objetivo específico
17
debe ser alcanzado en un periodo de tiempo previamente definido y
respetando un presupuesto.
Un proyecto es una ruta para el logro de conocimiento específico en una
determinada área o situación en particular, a través de la recolección y el
análisis de datos.
Un proyecto es un plan de trabajo, con acciones sistemáticas, es decir,
coordinadas entre sí, valiéndose de los medios necesarios y posibles, en
busca de objetivos específicos a alcanzar en un tiempo previsto.
Un proyecto es un modelo de emprendimiento a ser realizado con las
precisiones de recursos, de tiempo de ejecución y de resultados
esperados.
Generalmente el término proyecto está relacionado con la idea, una intención o
deseo de hacer algo, es un proceso de ordenamiento mental que dirige
metódicamente el qué hacer ya sea de un diseño, un esquema o un bosquejo.
Existen muchas interpretaciones del término proyecto y existen muchas áreas
en las que se halla aplicabilidad, depende mucho del ámbito de desarrollo y la
perspectiva que adopte el proyectista en un determinado trabajo.
Realizamos un proyecto con el objeto de estimar la viabilidad de realizar una
determinada acción, corriendo el menor riesgo posible de fracaso, permitiendo
el mejor uso de los recursos disponibles. Por lo que tener claro el concepto de
proyecto será fundamental para la aplicación de conocimientos al elaborar un
determinado Proyecto.
En econoa, cuando se habla de un proyecto se refiere a una operacn
relacionada
con un compromiso de recursos para obtener beneficios, en
tiempo futuro,
durante
un período de tiempo. En otros términos estamos
refirndonos a una inversión
que
deseamos optimizar en un tiempo
determinado.
Un proyecto corresponde a un conjunto de informaciones internas y externas
a
la
empresa que permite estimar las ventajas y desventajas económicas
futuras que
se
generan al destinar recursos para producir un producto o un
servicio. Por lo
tanto
el producto económico obtenido debe superar el valor de
los insumos
consumidos
Esta comparacn, de los costos con los beneficios,
es lo que se llama evaluacn
del proyecto.
Los proyectos se inscriben en los
procesos de decisn desde la idea a la
ejecucn
Clasificación de los Proyectos
Existen diversas maneras de clasificar los proyectos, o de generar una tipología
mediante la cual se logre dar orden o agrupar los proyectos de manera lógica y
congruente.
18
Una manera de clasificar los proyectos, es de forma general en:
Proyectos Agropecuarios. Estos proyectos abarcan todo el área de la
producción animal y vegetal, así se tienen proyectos agrícolas ya sea
para cultivos de larga vida como el café, y proyectos de ciclo corto como
el algodón. Mientras que los proyectos de origen animal se refieren a la
producción de leche, granjas avícolas, etc.
Proyectos industriales. Estos proyectos están constituidos por la
manufactura, una combinación entre hombre y quina, y se
caracterizan porque compran o adquieren la materia prima en el
mercado nacional o internacional, haciendo uso de quinas y equipo
para lograr la transformación.
Proyectos Agro-Industriales. Se entiende por agroindustria y s
propiamente industria agropecuaria a “aquella actividad productiva que
añade los primeros procesos industriales a productos de origen
agropecuario”.
Proyecto de Infraestructura Económica. Están constituidos por
aquellos que dan a la actividad económica ciertos bienes o servicios
como: Energía eléctrica, Transporte y comunicaciones, construcción,
ferrocarriles, puertos y navegación, centrales eléctricas, sistema de
telecomunicaciones y de información.
Proyectos de infraestructura Social. El objetivo es atender las
necesidades básicas de la población como: salud, educación,
abastecimiento de agua, viviendas y líquidos residuales, sistemas de
recolección y disposición de residuos sólidos (relleno sanitario e
incineración) y ordenamiento espacial urbano y rural.
Proyectos de Servicio. Son aquellos que prestan servicios de carácter
personal, material o técnico, tanto a nivel profesional o a través de
instituciones. Incluye consultorías, investigaciones técnicas,
comercialización de productos y servicios sociales que no estén
incluidos en la infraestructura social.
Según su categoría los proyectos se clasifican en proyectos de producción de
bienes, prestación de servicios y de infraestructura.
Producción de bienes. Comprenden los proyectos de la industria
manufacturera, la industria extractiva y el procesamiento de los
productos extractivos de la pesca, de la agricultura y de la actividad
pecuaria.
De servicios. Se caracterizan porque no producen bienes materiales.
Prestan servicios de carácter personal, material o técnico, ya sea
mediante el ejercicio profesional individual o a través de instituciones.
Dentro de esta categoría se incluyen los proyectos de investigación
tecnológica o científica, de comercialización de los productos de otras
19
actividades y de servicios sociales, no incluidos en los proyectos de
infraestructura social.
De infraestructura. Se puede encontrar proyectos de infraestructura
social o económica. Los de infraestructura social están dirigidos a
atender necesidades básicas en la población, tales como: Salud,
Educación, Recreación, Turismo, Seguridad Social, Acueductos,
Alcantarillados, Vivienda y Ordenamiento espacial urbano y rural. Los de
infraestructura económica. Se caracterizan por ser proyectos que
proporcionan a la actividad económica ciertos insumos, bienes o
servicios, de utilidad general, tales como: Energía eléctrica, Transporte y
Comunicaciones. Incluyen los proyectos de construcción, ampliación y
mantenimiento de carreteras, Ferrocarriles, Aeropuertos, Puertos y
Navegación; Centrales eléctricas y sus líneas y redes de transmisión y
distribución; Sistemas de telecomunicaciones y sistemas de información.
Según el sector de la economía al cual están dirigidos, los proyectos pueden
ser:
Agropecuarios. Dirigidos al campo de la producción animal y
vegetal; las actividades pesqueras y forestales; y los proyectos de riego,
colonización, reforma agraria, extensión y crédito agrícola y ganadero,
mecanización de faenas y abono sistemático.
Manufactureros. Empresas dedicadas a la transformación,
fabricación o elaboración de productos. Empresas dedicadas a
construir, o procesar bienes.
De infraestructura. Igual clasificación que la anterior.
De servicios. O sector terciario es el sector económico que
engloba todas aquellas actividades económicas que no producen
bienes materiales de forma directa, sino servicios que se ofrecen para
satisfacer las necesidades de la población. Incluye subsectores como
transportes, comunicaciones, finanzas, turismo, hostelería, ocio, cultura,
espectáculos, la administración pública y los denominados servicios
públicos, ya los preste el Estado o la iniciativa privada (sanidad,
educación, atención a la dependencia), etc.
Comercial: proyectos dedicados a la creación de empresas dedicadas a
la compra y venta de productos.
Otra forma de clasificar los proyectos, es según la finalidad del estudio y objeto
que se persigue con la inversión.
Según la finalidad del estudio. Existen tres opciones básicas que
permiten medir la rentabilidad de los distintos flujos que arrojará el
proyecto.
o El primero es aquel que pretende medir la rentabilidad del
proyecto, en otras palabras se busca medir la rentabilidad de
20
todos los recursos invertidos en el proyecto, sin especificar o
definir de donde provengan los fondos.
o El segundo caso busca medir la rentabilidad del inversionista o
dicho en otros términos, de los recursos propios que son
invertidos en el proyecto.
o El tercer y último caso se refiere a aquellas iniciativas que se
emprenden con la intención de medir la capacidad de pago del
proyecto, o sea si el proyecto se encuentra en condiciones de
cumplir con las obligaciones contraídas en un posible
endeudamiento para su realización o implementación.
Según la finalidad u objeto que se persigue con la inversión, un
proyecto se lleva a cabo para evaluar
o La creación de un nuevo negocio o
o Un proyecto de modernización, el cual puede incluir:
Externalización (de procesos),
Internalización (de servicios o productos proveídos por
empresas externas),
Remplazo (de activos),
Ampliación (de los niveles de operación),
Abandono (de líneas de productos)
Económicos
Sociales
Industriales
Servicios
Infraestructura
Manufactureros
Agropecuarios
Servicios
Comerciales
Infraestructura
Rentabilidad del proyecto
Rentabilidad del
inversionista
Capacidad de pago del
proyecto
Creación de un nuevo
negocio
Proyecto de
modernización
Internacionalización
Externalización
Remplazo
Ampliación
Abandono
Clasificación de los proyectos
21
Factores de éxito de un proyecto
El éxito de un proyecto está asociado con los factores de “calidad” del mismo,
como los siguientes:
1. Pertinencia
Es el grado en el que los problemas de los beneficiarios del proyecto serán
atendidos por la intervención propuesta. Esta pertinencia debe analizarse frente
a lo siguiente:
Beneficiarios claramente identificados.
Descripción precisa de los problemas de los beneficiarios.
Análisis de los problemas, tanto de los alumnos, docentes y
administrativos como otras dificultades relevantes.
Los objetivos explican los beneficios a largo, mediano y corto plazo que
pueden esperarse del proyecto.
Los resultados plantean respuestas a los servicios o productos
requeridos por los beneficiarios.
Consideración de la equidad de género, propiciando la igualdad entre
mujeres y hombres.
2. Eficacia
Es el grado en que se alcanzan los objetivos y resultados propuestos, en el
tiempo previsto y con la calidad deseada. Responde a las siguientes preguntas:
¿El proyecto logra el efecto que se propone? ¿Cambia la situación de la
población objetivo?
3. Eficiencia
Es la comparación entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados. Es
decir, la eficiencia muestra el grado en que se cumplen los objetivos de una
iniciativa al menor costo posible.
4. Viabilidad
Se refiere a si los objetivos del proyecto pueden conseguirse en el periodo de
duración del proyecto. Se requiere una evaluación de la coherencia del diseño
del proyecto y de la capacidad de movilizar recursos/expertos necesarios para
acometer las actividades en el tiempo requerido
La viabilidad define si puede llevarse a cabo el proyecto. Respondiendo a las
siguientes preguntas:
22
Consistencia lógica del proyecto: ¿Tiene sentido la propuesta del
proyecto? ¿Los riesgos identificados son aceptables?
Capacidades institucionales y de gestión: ¿Existe capacidad de
implementar el proyecto? Es necesario verificar la capacidad de las
entidades involucradas y las eventuales dificultades en la ejecución.
Interrelación entre los niveles de logro del proyecto: el objetivo
específico se logra si se alcanzan los resultados; las actividades
propuestas son suficientes para alcanzar los resultados.
5. Sostenibilidad
La sostenibilidad se refiere a si los beneficios del proyecto tendrán continuidad
después de que el período de financiación externa haya concluido. Se entiende
por sostenibilidad las posibilidades de que los beneficios del proyecto se
mantengan o se incrementen más allá de la finalización del proyecto.
La sostenibilidad real no puede evaluarse a priori, pero si pueden evaluarse las
perspectivas de sostenibilidad si se han incorporado al diseño del Proyecto los
aspectos que la experiencia demuestra que son factores de influencia.
El proyecto de inversión
Hasta aquí, hemos establecido que todo proyecto es la búsqueda de una
solución inteligente al planteamiento de un problema, que tiende a resolver,
entre tantas, una necesidad humana. Sin embargo, también se debe cumplir
con la condición de que este sea temporal y único. Dentro de dicha definición
caben entonces todo tipo de proyectos, ya sean proyectos de investigación,
proyectos de vida, proyectos de inversión, proyectos educativos, etc.
Muchas personas no tienen claro qué es en realidad un proyecto de
inversión, y esto se hace evidente cuando se pasa de la etapa de
identificación y priorización de necesidades a la identificación y evaluación de
perfiles de proyecto.
A consecuencia de esta confusión, con frecuencia se presentan ideas que no
son en realidad proyectos y se puede desperdiciar tiempo valioso intentando
preparar perfiles sobre la base de estas ideas. Debido a esto, es importante
que el técnico de campo se asegure, al inicio de la etapa de definición de
perfiles, que el grupo comprende con claridad lo que es y no es una inversión.
¿Pero qué es un proyecto de inversión? Gabriel Bacca Urbina5, presenta una
clara definición: “Es un plan, que si se le asigna determinado monto de capital y
5 Evaluación De Proyectos (Gabriel Baca Urbina). McGraw-Hill.
23
se le proporcionan insumos de varios tipos, producirá un bien o un servicio, útil
al ser humano o a la sociedad”.
Esta definición está mucho más ligada al ámbito económico-administrativo,
teniendo en cuenta que se involucran variables como capital, insumos,
producción de bienes o servicios. Así, los proyectos de inversión abarcarían
proyectos sociales, económicos, agropecuarios, industriales, servicios,
comerciales, de infraestructura, etc.
La mayor parte de proyectos de inversión generan un flujo de beneficios; es
decir, una inversión única que realizada en la actualidad, tendrá como resultado
la generación de beneficios cada año durante varios años a futuro. También es
importante recordar que los beneficios futuros no necesariamente tienen que
ser obtenidos directamente en efectivo, también se pueden obtener de una
forma que no resulte fácil de definir.
No todos los resultados de una inversión son positivos. La construcción de una
vía de acceso puede tener como consecuencia el incremento de la tasa de
deforestación en las áreas cercanas a la comunidad y un incremento de la
erosión de las laderas que cruza el camino. Por esta razón, el diseño de un
proyecto puede necesitar incluir medidas que reduzcan estos efectos
negativos.
Siguiendo a la definición anterior, los gastos en educación y capacitación se
pueden clasificar como un proyecto de inversión, pues implican destinar
recursos ahora (para capacitar a una persona) y producen beneficios a futuro
(cuando la persona aplique los conocimientos adquiridos).
A pesar de que en teoría esto es correcto, muchas entidades financieras se
muestran renuentes a financiar proyectos de inversión local que se basan por
completo en la educación y en la capacitación. En parte, esto se debe a que es
difícil, sino imposible, asegurar que la persona se mantenga en la actividad
para la cual recibió la capacitación. Si esta persona deja el puesto, los
beneficios de su capacitación serán aprovechados por su nuevo empleador o
en la nueva actividad que desempeñe en algún otro lugar, posiblemente en
algún otro país. En segundo lugar, es más cil monitorear y controlar una
actividad de inversión cuando están de por medio objetos tangibles.
Si el proyecto se refiere a la construcción de invernaderos para la producción
de flores, por ejemplo, es relativamente sencillo determinar que el invernadero
en verdad se construyó. Esto, claro está, no quiere decir que la capacitación no
pueda constituir una parte del proyecto de inversión - de hecho, es con
frecuencia un elemento importante en muchos proyectos. No obstante, en tales
casos los costos de capacitación son solamente uno de los elementos
comprendidos en una inversión más amplia.
24
En resumen, los proyectos de inversión, se realizan persiguiendo dos objetivos
básicos:
El primero es la creación de un nuevo negocio y el segundo es la realización
de un proyecto de modernización, el cual se lleva a cabo en empresas u
organizaciones en funcionamiento o en marcha.
Un proyecto de modernización puede pretender la externalización de procesos
(Outsourcing), la internalización de servicios o productos proveídos por
empresas externas, el reemplazo de activos, la ampliación de los niveles de
operación y por ultimo proyectos de abandono de líneas de productos.
Marco Elías Contreras6, clasifica los proyectos según su carácter, la categoría y
el punto de vista económico.
Según su carácter un proyecto puede ser económico o social.
Según esta clasificación un proyecto tiene carácter económico cuando
sus posibilidades de implementación y operación dependen de una
demanda real en el mercado del bien o servicio a producir, a los niveles
del precio previsto. En otros términos, cuando el proyecto solo obtiene
una decisión favorable a su realización si puede demostrar que la
necesidad que genera el proyecto está respaldada por un poder de
compra de la comunidad interesada, que permita una rentabilidad
mínima al capital comprometido por los inversionistas en el mismo.
Existiendo de esta manera ánimo de lucro.
Un proyecto tiene carácter social, cuando la decisión de realizarlo no
depende de que los consumidores o usuarios potenciales del producto,
puedan pagar íntegramente o individualmente los precios de los bienes o
servicios ofrecidos, que cubrirá total o parcialmente la comunidad en su
conjunto, a través del presupuesto público de sistemas diferenciales de
tarifas o de sus subsidios directos.
En fin, el término proyecto es empleado en muchos contextos y su
interpretación depende en gran medida del significado que le da cada
interlocutor. Esto radica en la ambigüedad que el termino refleja al no estar
acompañado de un adjetivo que con certeza clarifique a qué tipo de proyecto se
está refiriendo.
En el argot económico-administrativo la ambigüedad del término proyecto
también se presenta con frecuencia. Es fácil que al pronunciarlo, muchos
piensen inmediatamente en un proyecto de investigación, un proyecto de
grado, proyecto de vida, etc. Aun, si es interpretado como un proyecto de
inversión, no se tiene claridad de las diferentes etapas que se desarrollan para
6 Contreras Buitrago Marco Elías, Formulación y Evaluación de proyectos.
25
llevarlo a cabo, confundiendo la técnica de la formulación y evaluación de
proyectos, con la de gestión de proyectos de inversión.
Los proyectos de inversión cumplen un ciclo de vida determinado por distintas
etapas. Todo proyecto de inversión inicia con la concepción de una idea cuya
intención es la de llevar a cabo algún emprendimiento de negocio, ya sea para
crear una nueva empresa o modernizar alguna ya existente.
Posteriormente se desarrolla la etapa de pre-inversión, en la que se realizan los
estudios de perfil, pre-factibilidad y factibilidad, siendo uno más complejo que el
otro según se avanza en los mismos. Para la realización de dichos estudios se
emplea la técnica de carácter económico-financiera denominada formulación,
preparación y evaluación de proyectos.
El Triángulo del Proyecto
El triángulo del proyecto es un modelo que considera al proyecto en los
siguientes 3 términos:
Tiempo: periodo para completarlo, reflejado en la calendarización de
tareas
Costo: presupuesto, basado en el costo de los recursos y materiales
necesarios en cada una de las tareas
Alcance (Ámbito): conjunto de los objetivos y tareas del proyecto, y el
trabajo necesario para realizarlo
Costo Alcance
Tiempo
Este triángulo, así formado, nos evidencia la relación de dependencia que
existe entre los tres factores, es decir, si un lado cambia y queremos mantener
la superficie de la figura, los otros dos también se modificarán. Por ejemplo: si
se reduce el presupuesto del proyecto (costo), es probable que necesitemos
hacer algún ajuste en el producto que vamos a entregar o en los trabajos
implicados en su producción (alcance) y esto redundará en alguna modificación
de la programación (tiempo).
26
Si se ajusta uno de los lados del triángulo, los otros 2 lados se verán afectados
Adelantar la fecha de finalización (tiempo): incrementa los costos y
reduce el ámbito
Ajustar presupuesto (dinero): Alargar la calendarización y reducir el
alcance.
Ampliar el alcance: podría durar y costar más
En la mayoría de proyectos, al menos uno de los lados del triángulo es fijo, no
se puede modificar,: no se puede disponer de más dinero, no se pueden
cambiar las fechas o no habrá modificaciones en las entregas.
La Calidad se encuentra en el centro del triángulo del proyecto afectada por
todos los lados, es el resultado de lo que se hacen con el tiempo, dinero y
alcance.
Estos son algunos ejemplos de su funcionamiento:
Para introducir la fecha de finalización (fecha de finalización: fecha en la
que está programado que se complete una tarea. Esta fecha se basa en
la fecha de comienzo, la duración, los calendarios, las fechas de tareas
predecesoras, las dependencias entre tareas y las restricciones de la
tarea.) (tiempo), podría gastar más en recursos (dinero) para finalizar el
trabajo con mayor rapidez o recortar características (alcance) para que
haya menos trabajo que hacer antes del nuevo plazo.
Para finalizar el proyecto bajo presupuesto (costo), podría deshacerse
de tiempo extra y finalizar el proyecto posteriormente (tiempo) o recortar
características (alcance).
Para agregar características a un producto (alcance), podría ampliar el
plazo para crear tiempo para el nuevo trabajo (tiempo) o agregar
personas para realizarlo más rápidamente (coste). También podría hacer
ambos.
Calidad es la cuarta parte del triángulo de proyecto. Se encuentra en el centro,
donde cualquier cambio en cualquier lado le afecta.
Costo Alcance
Tiempo
Calidad
27
Por ejemplo, si va por delante de lo programado, podría ser capaz de
reemplazar características de recorte o de permitir más tiempo para tareas
existentes. Con este tiempo y alcance adicionales, el resultado final podría ser
un producto mejor.
Un punto clave: no hay ningún estándar universal para la calidad. Para
cualquier proyecto determinado, la calidad se define dentro del propio proyecto.
Para algunas compañías, mantener un proyecto en el presupuesto es la
medida de calidad más importante. Para otros, llevarlo al mercado a tiempo
resulta más importante. Un administrador de proyectos tiene que saber cómo
se define la calidad para la organización y el proyecto específico.
En el ejemplo anterior, podría simplemente terminar el producto pronto con
menos características, llevándolo al mercado por delante de sus competidores.
Esa podría ser la definición de calidad para ese proyecto en su compañía.
Saber qué es lo que no puede cambiar
En la mayoría de los proyectos, al menos un lado del triángulo está fijo en la
posición. No puede cambiarlo.
Puede que el presupuesto no sea negociable. O puede que el producto
definitivamente tenga que salir a la venta antes de una fecha determinada. O
bien, puede que ambas opciones sean verdaderas.
A menudo, los elementos fijos de un proyecto se dictan desde por encima del
administrador de proyectos pero no siempre. A veces, recae sobre usted la
responsabilidad de decidir qué elemento es más importante para el éxito del
proyecto. Y realmente tiene que ser claro sobre esto para cuando aparecen los
problemas (y siempre aparecen).
Cuando el problema se produce en un lado fijo, el curso de la acción es a
menudo claro. Por ejemplo, si descubre que una característica de software
llevará más tiempo de lo pronosticado y ha firmado un contrato diciendo que
entregará dicha característica (alcance), tendrá que mudar la fecha de
finalización o agregar recursos para terminarlo a tiempo.
Si el lado fijo y el lado del problema son diferentes, no se rinda. Esa es la
belleza del triángulo del proyecto; siempre hay espacio para realizar cambios.
Por ejemplo, si su proyecto tiene que terminar a tiempo y ha crecido en el
alcance, todavía podrá ajustar el coste agregando recursos.
Si los tres lados del triángulo están pegados, no se asuste. El proyecto puede
tener problemas pero al menos usted sabe que los tiene y cuenta con un buen
punto de partida para volver a pensar en los objetivos del proyecto o los
estándares de calidad.
28
Optimizar la programación
Más tarde o más temprano, se enfrentará a un proyecto que está establecido
para sobrepasar un plazo inflexible.
Una manera segura de reducir la programación es acortar la ruta crítica (ruta
crítica: serie de tareas que deben completarse según la programación para que
un proyecto finalice a tiempo. Cada una de las tareas de la ruta crítica es una
tarea crítica.), una serie de tareas cuya última tarea finaliza en la fecha final del
proyecto. El cambio de otras tareas podría no acortar la programación pero el
cambio de las tareas críticas sí lo haría. Para reducir la ruta crítica puede hacer
lo siguiente:
Acortar la duración (duración: período total de tiempo de trabajo activo
que es necesario para completar una tarea. Normalmente es la cantidad
de tiempo de trabajo desde el comienzo hasta el fin de una tarea,
definido en el calendario del proyecto y de recursos.) de las tareas
(reduzca el alcance o agregue recursos).
Realizar un seguimiento rápido de la programación: superponga tareas
de manera que las personas puedan trabajar en ellas de manera
simultánea (agregar recursos). Esta táctica se usa mejor más cerca del
comienzo de un proyecto.
"Bloquee" la programación: agregue recursos para finalizar tareas con
mayor rapidez (dinero).
Quitar tareas (reducir alcance).
Por supuesto, fijar la programación de esta manera puede tener efectos
drásticos en el presupuesto, alcance y calidad del proyecto.
Optimizar el presupuesto
En la mayoría de los proyectos, el fragmento mayor del presupuesto consta de
costes de recursos: los costes fijos (costo fijo: costo establecido para una tarea
que permanece constante, independientemente de la duración de la tarea o del
trabajo realizado por un recurso.) y los basados en tarifas de personas, equipo
y materiales. Permanecer dentro del presupuesto puede requerir opciones muy
difíciles:
Recortar el alcance del proyecto de manera que haya menos tareas,
más breves, que necesiten recursos.
Quitar recursos.
Asegurarse de que las tarifas, tasas y tiempo extra son correctos.
Comprobar que los recursos son los adecuados para el trabajo.
Reemplazar un recurso caro por otro de menor precio.
Mantener los costes bajo control puede forzar el plazo o requerir recortes
en el alcance del proyecto. Por ejemplo, si no permite el tiempo extra en
29
las tareas, puede descubrir que la fecha de finalización es un mes más
tarde. O bien, si reduce el alcance, la fecha de finalización podría
moverse realmente.
Optimizar el alcance
¿Pensaría en ahorrar dinero construyendo un puente que sea unos metros más
bajo que el río que cruza? Por supuesto que no. A veces el alcance del
proyecto no se puede cambiar por lo que tiene que llevar a cabo otras
acciones:
Agregar recursos para asegurarse de que todas las tareas están
completadas (coste).
Recortar tareas que no se encuentran en la ruta crítica, si hay algunas
(costo).
Agregar tareas o agregar duración a tareas (costo).
Ampliar el plazo para permitir tiempo para todas las tareas con el nivel
actual de recursos (hora).
Los proyectos están integrados al proceso de planificacn que consiste en la
toma
de decisiones anticipadas de lo que debe ser hecho para alcanzar lo que
se desea
en
el
futuro.
Un proyecto no sea crea por generación espontánea, no debe partir de cero, ni
diseñarse sin bases sólidas, es necesario que el equipo de trabajo analice la
situación de su dependencia, a partir de la autoevaluación y de la revisión de
información que le permita caracterizar necesidades de la comunidad
universitaria, detectar las áreas de oportunidad y visualizar las potencialidades
y posibilidades de desarrollo para el mejoramiento de la calidad y desempeño.
Es recomendable hacer un estudio de la situación actual para detectar
problemáticas y oportunidades para mejorar la calidad del servicio que se
ofrece a los estudiantes lo cual servirá para justificar de la mejor manera la
utilización de los recursos solicitados en el proyecto.
Los Proyectos son instrumentos de la planificación. Hay proyectos de
vida,
sociales, poticos, históricos y expresan escenarios futuros y tienen
distintos
métodos de evaluación. Para el caso de nuestro texto, los proyectos se
refieren
a
operaciones de inversión, que consumen recursos y generan
30
beneficios
durante
un período de tiempo. Se constituyen en los instrumentos
de la
planificación
económica más cercanos a la
realidad
Cada vez que alguien toma la decisión de satisfacer una necesidad humana, en
la que sea necesario involucrar capital, insumos, producción de bienes o
servicios, será necesario invertir. Y para determinar si la idea que pretende
satisfacer esa necesidad humana es viable desde el punto de vista económico
financiero, teniendo en cuenta variables comerciales, técnicas, legales,
operativas, y ambientales, es imprescindible utilizar la técnica de formulación y
evaluación de proyectos.
Elaboración, diseño y formulación del proyecto
Desde el punto de vista más general, la disciplina de "la formulación de
proyectos" es una actividad intelectual encuadrada en las conocidas como
"ciencias cognitivas" o "ciencia del conocimiento". Esta disciplina está teniendo
cada vez mayor difusión gracias al agotamiento del método de las "recetas",
especialmente en el campo de la metodología, por lo que está guía no se debe
entender como "la guía para hacer un buen proyecto", sino que intentará inducir
a las áreas de planeación de los Institutos, Escuelas Superiores y
Dependencias Universitarias, a reflexionar sobre el proceso mental y cognitivo,
racional y gico, evolutivo y contextual, que implica la realización de un
proyecto.
El intento de exponer cómo encarar la confección de un "proyecto"
aparentemente desemboca en cuestiones de pura "metodología", es decir:
explicar cómo es la lógica del proceso mismo de formulación de un proyecto
(en cuanto a sus pautas, pasos, etapas, etc.).
Pero este planteamiento elemental, choca con el problema de cómo organizar y
distribuir espacial y temporalmente las diversas tareas y luego reagruparlas
para dar consistencia al proyecto.
En consecuencia, toda exposición acerca de una metodología para elaborar
proyectos debe resolver, por lo menos, dos problemas: 1) definir criterios para
caracterizar y separar las diversas etapas o componentes del proyecto, y 2)
brindar lineamientos para establecer una secuencia lógica y/o cronológica entre
sus diversas etapas.
En este punto nos enfrentamos con un problema terminológico que debemos
aclarar antes de seguir avanzando, debemos diferenciar entre tres conceptos:
1. El proceso de elaboración de un proyecto
2. El diseño del proyecto
3. La formulación del proyecto
31
La noción de proceso de elaboración del proyecto abarca la totalidad de las
acciones, estrategias y planes desarrollados por los responsables del proyecto
y de las áreas de quienes se apoyan para realizar el mismo. El concepto
"proceso de elaboración de un proyecto" engloba, como veremos
inmediatamente, a los otros dos, el diseño y la formulación.
La preparación del proyecto es aquella fase o etapa, en la cual se determinan
los desembolsos y beneficios de la opción que fue definida o configurada en la
etapa de formulación. Los desembolsos del proyecto corresponden a aquellas
erogaciones necesarias para crear la empresa proyectada o elegir entre
diferentes proyectos de modernización se clasifican en capitalizables,
inventariables y aquellos que pueden gastarse.
Los desembolsos capitalizables son los que se conocen tradicionalmente como
inversiones y que para un proyecto de inversión corresponden a las inversiones
tangibles, inversiones intangibles y al capital de trabajo. Los desembolsos que
pueden inventariarse corresponden a los conocidos como costos de
producción o costos variables y hacen partes de estos los costos de
materiales, mano de obra y otros costos.
Con el rmino diseño del proyecto se hace referencia a la adopción de
estrategias metodológicas y sistemáticas para resolver el problema o encarar la
cuestión elegida para el proyecto, un buen diseño debe identificar a los
beneficiarios y actores claves; establecer un diagnóstico de la situación
problema; definir estrategias posibles para enfrentarla y la justificación de la
estrategia asumida; objetivos del proyecto (generales y específicos); resultados
o productos esperados y actividades y recursos mínimos necesarios.
La formulación de un proyecto corresponde al proceso donde se configura o
define el proyecto. En esta etapa del proceso comprende la recolección de
información referente al mercado, condiciones técnicas, económicas, legales,
financieras, ambientales, etc., que permitan acumular antecedentes
económicos financieros, para que luego en una etapa denominada preparación
de proyectos, toda esa información se organice y se realicen los flujos de caja,
según la finalidad del estudio (flujo de caja del proyecto, del inversionista,
capacidad de pago).
En esta etapa se plantea cl es el problema o necesidad que se piensa
satisfacer y se identifica, analiza y selecciona entre las diferentes alternativas
posibles para dar solución al problema, cual es la que ofrece las condiciones
más aceptables según los objetivos propuestos por los gestores del proyecto.
En esta etapa se determina cual es el tamaño óptimo, la localización que
genere mayores beneficios, o sea más sugestiva, la elección entre diferentes
procesos productivos y tecnología, así como su reemplazo, la decisión entre
32
arrendar, construir o comprar, la materia prima más apropiada, la mano de obra
necesaria, etc.
Al pensar en la formulación de un proyecto surgen varios interrogantes que de
alguna manera ayudan a construir el marco referencial de dicho proyecto:
QUÉ
Se quiere hacer
Naturaleza del proyecto
POR QUÉ
Se quiere hacer
Origen y fundamentación
PARA QUÉ
Se quiere hacer
Objetivos y propósitos
CUÁNTO
Se quiere hacer
Metas
DÓNDE
Se quiere hacer
Localización física
CÓMO
Se va a hacer
Actividades y tareas.
Metodología
CUÁNDO
Se va a hacer
Cronograma
A QUIÉNES
Va dirigido
Beneficiarlos
QUIÉNES
Lo van a hacer
Recursos humanos
CON QUÉ
Se va a hacer
Recursos materiales
Se va a costear
Recursos financieros
Un proyecto puede surgir aisladamente, como resultado de la exploración de
una simple idea sobre la oportunidad de intervenir en una actuación
determinada. Pero lo más habitual es que se presente como instrumento de
algo más amplio y complejo. En ese caso hay que considerarlo como el
eslabón final de una cadena de decisiones, dónde los planes y los programas
son sus antecedentes. Ambos preceden a los proyectos en el orden jerárquico,
aunque no necesariamente en el orden cronológico.
Un proyecto situado en esta cadena de acciones siempre va a depender de un
programa y un plan, pero su formulación puede no ser posterior a estos. La
representación gráfica de la relación entre las distintas acciones presenta,
como puede verse en el cuadro adjunto, una forma piramidal, que en sentido
descendente va de lo más abstracto a lo más concreto, y en general, cuando se
presenta en orden cronológico, de lo anterior a lo posterior en el tiempo. Este
orden de las decisiones obedece a la necesidad de una planificación general de
la acción social que tiene un colectivo determinado.
Si la empresa determinó en la formulación del proyecto emplear un sistema de
producción por lotes o por pedido, estos costos se clasificaran por el sistema
de costeo por órdenes de trabajo de producción (materiales directos, mano de
obra directa y costos indirectos de fabricación), si la empresa decidió emplear
un sistema de producción en serie o continua, clasificara los costos según el
sistema de costeo por procesos (materiales, mano de obra y gastos indirectos
de fabricación o carga fabril). Y los desembolsos que pueden gastarse
corresponden a los conocidos como gastos de administración y gastos de
ventas.
33
Una vez hecha la formulación y preparación de los antecedentes económico-
financieros se realiza la evaluación del proyecto, en la que se calcula la
rentabilidad, el riesgo y la sensibilidad del proyecto evaluado, con el fin de
establecer si es viable o no asignar unos recursos a determinada iniciativa o
emprendimiento de negocio (ver figura).
La formulación, preparación y evaluación de proyectos se emplea en las
fases de perfil, pre-factibilidad y factibilidad. En otras palabras esta técnica solo
es aplicable a la etapa de pre-inversión de un proyecto, ya que la técnica como
tal, cumple su fin al momento de ofrecerle al inversionista la información
necesaria para que basado en su buen juicio y experiencia, este tome la
decisión de invertir o no en un eventual emprendimiento, teniendo en cuenta a
su vez, que si el resultado de formular, preparar y evaluar el proyecto fue que
este, le generaba valor al inversionista, considerando que los flujos de caja
descontados demostraban un rendimiento superior a la tasa de oportunidad
empleada para medir las bondades del proyecto, este debería ser aceptado.
Viabilidad
ambiental
Viabilidad
económica
Viabilidad
financiera
Viabilidad legal
Viabilidad ténica
Viabilidad
comercial
Formulación,
preparación y
evaluación
Estudios de la formulación, preparación y evaluación de proyectos
Cabe anotar que la formulación, preparación y evaluación de proyectos
presenta diferencias cuando es aplicada al sector privado (proyectos
económicos con ánimo de lucro), a cuando es aplicada a proyectos sociales
(sin ánimo de lucro y generalmente financiados por el estado, ONGS, empresas
de economía mixta y en algunos casos el sector privado).
Mientras que los proyectos económicos son evaluados teniendo en cuenta
primordialmente variables económico financieras, esperando una mayor
rentabilidad sobre lo invertido, o generando mayor valor agregado para el
inversionista, para los proyectos sociales es mucho más importante el beneficio
que la sociedad recibirá al llevar a cabo el proyecto. Beneficio que en la gran
mayoría de los casos no corresponde a variables económico - financieras. Para
ello los proyectos sociales usan lo que se denomina precios sombra o precios
económicos.
34
Un aspecto a tener en cuenta y que se refiere al termino factibilidad, es que
muchas veces es mal interpretado en la formulación y evaluación de proyectos,
y se toma como sinónimo de viabilidad, conveniencia o rentabilidad. La
factibilidad en un proyecto se refiere al estudio más completo o de mayor
profundidad de la etapa de pre inversión. No tiene nada que ver con la
viabilidad del proyecto, ya que en un estudio de viabilidad, se puede llegar a la
conclusión de que el proyecto analizado era inviable para el inversionista que lo
quería llevar a cabo (ver figura).
IDEA
PERFIL
PREFACTIBILIDAD
FACTIBILIDAD
TIEMPO
COSTOS
A mayor profundidad del estudio, mayores costos y más tiempo
Es claro hasta el momento que la formulación, preparación y evaluación de
proyectos y la gestión o dirección de proyectos, son herramientas empleadas
para poder reunir información económico-financiera que permita determinar la
viabilidad de llevar a cabo una iniciativa de negocio y como instrumento de
administración para la correcta ejecución y materialización de la idea
proyectada.
No se debe confundir el proceso para estudiar un proyecto de inversión con su
ciclo de vida. Al referirse al proceso del proyecto, se hace alusión a las etapas
de formulación, preparación y evaluación, mientras que el ciclo de vida de un
proyecto se compone de las etapas de idea, preinversión, inversión y
operación. Es más, las etapas del proceso se encuentran inmersas dentro de la
etapa de preinversión del proyecto.
En cuanto a los beneficios del proyecto, se pueden mencionar los ingresos (por
la venta de productos o servicios, subproductos, y venta de activos), el valor de
desecho y la recuperación del capital de trabajo. Sin embargo algunos autores
como Nassir Sapag manifiestan que la recuperación del capital de trabajo debe
incluirse dentro del cálculo del valor de desecho, empero su introducción al
realizar dicho cálculo puede generar confusiones si se utiliza el método
económico para su definición (lo que no ocurre con el método contable y el
comercial).
35
La propuesta es que la recuperación del capital de trabajo se vincule al flujo de
caja como un ítem más, separado del valor de desecho de los activos tangibles,
lo que no modifica el resultado final, ya que si se calcula el valor de desecho
por el método contable o comercial, igual se incluye la recuperación del capital
de trabajo en el flujo de caja.
La salvedad que debe hacerse es que cuando se calcula el valor de desecho o
valor remanente del proyecto por el método económico, no se debe tener en
cuenta la recuperación del capital de trabajo, ya que este método considera
que el proyecto tendrá un valor de desecho equivalente al valor actual de los
flujos futuros que son capaces de generar los activos de la empresa, por lo
tanto si se recupera el capital de trabajo se estaría atentando contra la
sustentabilidad del proyecto ya que la empresa no podría generar flujo alguno a
futuro.
El resultado de la preparación del proyecto debe ser el flujo de caja con la
proyección en el tiempo de los desembolsos y beneficios que se generaran con
su implementación.
La evaluación de un proyecto busca mediante el uso de metodologías bien
definidas, determinar la rentabilidad de la inversión en el proyecto. Como lo
manifiesta Sapag, la evaluación puede expresarse de muchas formas distintas:
en unidades monetarias (VPN), como una relación o índice (relación beneficio-
costo), como un porcentaje (TIR), o como el tiempo que demora la
recuperación de la inversión (PRI).
La Planificación
Una planificación adecuada permite una mejor orientación de todas las
instancias implicadas y un mayor aprovechamiento de los recursos disponibles,
para así, optimizar los beneficios derivados de las distintas acciones
emprendidas.
Un plan es el resultado del proceso de preparación de las decisiones y de los
instrumentos necesarios para llevarlas a cabo. Es una decisión de carácter
político a la vez que una técnica de ejercicio del control. En él se recogen los
principios generales, los fines y objetivos últimos, así como los medios para
alcanzarlos, y los límites, tanto temporales como espaciales y materiales a que
deben atenerse el resto de las acciones bajo su influencia.
El plan es un mapa de ruta que nos indica cómo ir de un punto a otro.
La planificación se desarrolla especialmente para el proyecto. Al comienzo, es
común tener un pre-plan informal, es decir, una idea general de lo que el
proyecto demandaría, si resolviéramos emprenderlo. Estos pre-planes pueden
36
asumir formas diversas. Por ejemplo, una propuesta es, en cierto modo, un pre-
plan, ya que traza un mapa de ruta para el proyecto.
De la misma manera, los estudios de viabilidad, el estudio de casos y los
análisis competitivos son, de alguna forma, pre-planes. Todas estas
herramientas de trabajo desempeñan algún papel en la selección de proyectos,
porque les sirven a quienes toman las decisiones para hacerse una idea de lo
que implicará el proyecto y de cuáles serán los beneficios que reportará.
Por ende, la selección del proyecto se basa, en gran parte, sobro estos pre-
planes.
Una vez que hemos decidido apoyar un proyecto, empieza una
detallada planificación formal. Se identifican los hitos del proyecto, y se fijan las
tareas y su interdependencia. Hay muchísimas herramientas para ayudar al jefe
de proyecto a diseñar el plan formal: estructuras de iniciación de los trabajos,
diagramas de Gantt, diagramas de red, diagramas de asignación de recurso,
diagramas de cantidad de recursos, diagramas de responsabilidad,
distribuciones de costes acumulativos, etcétera.
A medida que el proyecto avanza, el plan puede sufrir continuas
modificaciones, que reflejarán las circunstancias imprevistas que se presenten
y las respuestas que se les dé.
Rara vez los planes de proyecto son formulaciones estáticas de cómo deben
ser las cosas; son, por el contrario, instrumentos dinámicos que le permiten al
equipo del proyecto manejar el cambio ordenadamente. De hecho, es preciso
señalar que todos los planes son, en alguna medida, suposiciones.
Los buenos planes son buenas suposiciones; los malos planes son malas
suposiciones. Lo importante es darse cuenta de que, aun con buenos planes,
cada vez que se tropiece con el mundo real habrá que modificar el plan.
La falta de planificación, al contrario, puede hacer inútiles los esfuerzos
realizados, que se solapen o dupliquen los presupuestos destinados a un
mismo problema, que se desaprovechen o despilfarren recursos humanos y
materiales y en definitiva que nos quedemos en los buenos propósitos, sin
resultados prácticos.
Existen dos niveles en la Planificación:
a. Una planificación estratégica a largo plazo, que sirve como marco teórico
para las acciones a realizar.
b. Una planificación operativa a medio y corto plazo que delimita las acciones
más concretas que vamos a desarrollar.
37
El contexto de la planeación
Siempre se debe partir de la base de que un proyecto conlleva implícita la
palabra planeación, al tiempo de poder decir que no existe proyecto sin
planeación y viceversa, no existe planeación sin proyecto.
En el contexto normal de la planeación de proyectos, la misma ha sido
simplificada al punto de creer en forma errónea que planeación es simplemente
establecer una relación de actividades con responsabilidades, tiempos y
recursos (es decir, un cronograma).
La planeación de proyectos, en una primera aproximación, se debe entender
como la herramienta que asegura los siguientes factores:
Objetivos: su logro debe ser la razón de la planeación.
Recursos: son los medios para el logro de los objetivos y deben reflejar
su costo y disposición.
Presupuesto: herramienta administrativa que permite analizar el balance
entre beneficios, costos y gastos de un proyecto.
Satisfacción: representa la medición de los objetivos en términos de
aceptación del logro de los mismos.
Plan de trabajo: herramienta de gestión para un manejo eficiente de los
recursos dentro de un presupuesto y con la mira en el logro de los
objetivos.
La planeación de proyectos, en una segunda aproximación, debe contemplar
las siguientes fases:
Definición del proyecto
Estructura del proyecto
Requerimientos del proyecto
Red del proyecto
Evaluación del proyecto
38
Definición del
proyecto
Estructura del
proyecto
Requerimientos
del proyecto
Red del
proyecto
Evaluación del
proyecto
Fases de la planeación de proyectos
1)
Definición del proyecto
La definición de un proyecto debe estar dada a través de los siguientes
factores:
Objetivos
Alcances
Entregables
Gestión de Riesgos
1.1. Objetivos
El primer factor a desarrollar en un proceso de planeación son los objetivos
a los que le apunta el proceso. Si se cumplen los objetivos se puede afirmar
que el proyecto ha terminado.
Los objetivos deben estar enmarcados dentro de indicadores que por si
solos determinen la priorización de los proyectos como se muestra en la
siguiente gráfica:
Los objetivos se clasifican en objetivos generales y objetivos específicos. El
primero representa el fin último del proyecto u objeto del contrato (desde el
punto de vista de contratación). Los objetivos específicos son el camino que
conduce al objetivo general.
39
Todo objetivo debe tener las siguientes propiedades:
Cuantificable, en el sentido de que tiene asociado una métrica que es la
variable que permite el seguimiento, verificación y control de su logro.
Lograble en cuanto a los recursos que se requieren y dentro de los límites
del tiempo; debe por último asegurarse su logro teniendo presentes unos
límites normales de esfuerzo.
En la definición de objetivos se debe tener presente que el objetivo general
debe representar necesidades o expectativas desde el punto de vista
organizacional. En este orden de ideas la tecnología involucrada en un
proyecto es una herramienta facilitadora de los objetivos estratégicos
organizacionales. No tiene sentido un objetivo expresado en términos de
tecnología o pensado bajo la óptica del logro tecnológico. Quizás este
propósito tenga validez dentro de los contextos de investigación o de
tecnologías emergentes.
Desde la óptica sistémica, los objetivos deben apuntar a resultados óptimos
(eficiencia) y no simplemente resultados que satisfacen las necesidades. Es
la manera de ver integralmente un proyecto y no desde un punto de vista
reduccionista.
1.2. Alcances
Con los objetivos definidos, el siguiente paso es la definición o delimitación
de alcances.
Se acostumbra a modelar los alcances basados en la premisa de delimitar
los objetivos o en otras palabras asegurar el contexto de los mismos. El
alcance debe permitir en principio dos cosas: Primero, tener una visión clara
y amplia del proyecto en donde en forma indiferente se pueda ver la
globalización del mismo. Ahora bien, el ejercicio interesante es definir
enseguida que está dentro y que afuera del alcance.
Si se mira un proyecto desde la óptica anterior se tiene la verdadera
dimensión del mismo y casi en una u otra forma se podría hablar de fases
del proyecto o mejor, dejar en claro que para cumplir con lo que está afuera
del alcance se amerita que en determinado momento se dispare una serie
de proyectos nuevos o complementarios.
Algunos de los factores a considerar en los alcances son:
Marco organizacional (Cobertura, procesos, recursos )
Marco tecnológico (capacidades, herramientas, versiones,
migraciones)
Ciclo de vida (fases, entregables, capacitación)
40
Recursos humanos (compromisos, perfiles)
Recursos físicos (equipos, licencias, oficinas)
1.3. Entregables (productos del trabajo)
Es la concepción de enmarcar toda la planeación en busca del logro de los
entregables. De un proyecto en un principio no importan las actividades; la
atención se debe centrar en los entregables que se constituyen en primera
instancia en sus objetivos específicos. Es en otro sentido, expresar los
objetivos específicos mediante entregables. Ahora bien, cuando se
establece un plan operativo, este conlleva tareas y actividades pero que
apuntan directamente a los entregables.
Si se analiza desde el punto de vista de gestión se tiene entonces que la
gerencia de proyectos debe en principio gestionar el proyecto a través de
los entregables, y la gestión operativa del proyecto se mira en las tareas y
actividades desarrolladas a su alrededor.
Se deben tener medidas claras para poder cuantificar los entregables más
cuando muchas veces son intangibles.
1.4. Gestión de riesgos
Hay que diferenciar entre riesgo, incertidumbre y mala planeación.
El riesgo representa aquellas variables que en un determinado momento o
fase del ciclo del proyecto pueden afectar al mismo en sus variables como:
objetivos, alcance, recursos, tiempo y presupuesto. El respectivo análisis
busca establecer un manejo proactivo ya sea para evitar, aminorar su
impacto o predeterminar las acciones a seguir en el evento en que se
presenten.
Incertidumbre, se relaciona con aquellas amenazas externas no
predecibles que pueden afectar un proyecto. Si fueran predecibles serían
riesgos. Frente a la incertidumbre se están aplicando técnicas como análisis
de equilibrio, análisis de tramas y análisis de sensibilidad. Igualmente, se
pueden tomar acciones preventivas a través del uso de otras técnicas como
la medición de la variabilidad a través de diseño de experimentos o
procesos de simulación.
A veces, durante el desarrollo de un proyecto se presentan una serie de
inconvenientes que lo afectan negativamente y la gente acostumbra
asociarlos con riesgos cuando su verdadera causa radica en una mala
planeación.
41
La correcta gestión del riesgo debe cubrir tanto la estimación como el
control. Por identificación se entiende el proceso de identificar los riesgos,
analizarlos y de acuerdo a lo anterior priorizarlos. Por control se entiende el
proceso de planificación y seguimiento del riesgo.
2)
Estructura del proyecto
La estructura de control de un proyecto debe girar alrededor de los resultados;
sólo en la medida del logro de ellos, se garantiza el éxito de los proyectos.
El primer elemento a considerar son los usuarios del proyecto quienes son los
responsables de fijar los objetivos del proyecto y de esta manera implícitamente
definir los criterios de aceptación del proyecto.
El segundo elemento a considerar es la alta gerencia en la medida en que es el
motor del proyecto y único responsable del aseguramiento y disponibilidad de
los recursos.
Por último, se debe definir el equipo del proyecto basados en su participación
en el proyecto. Se puede usar inicialmente una matriz cruzada de objetivos,
actividades, perfiles y personas.
Estructura de descomposición del trabajo (EDT)
Una EDT es una presentación simple y organizada del trabajo requerido para
completar el proyecto, existiendo muchas maneras de organizar la presentación
de este trabajo. Sin embargo, para que esta herramienta sea verdaderamente
útil se debe atender a que su característica fundamental es ser orientada a los
entregables o "productos del trabajo" que son el resultado del esfuerzo y no el
esfuerzo en sí.
Se debe subdividir o fraccionar las distintas actividades hasta el nivel deseado
de control:
Los elementos situados en el nivel más bajo de la EDT constituyen la
unidad más pequeña en que se divide el proyecto, y son la referencia
para controlarlo y gestionarlo
Estos elementos deben tener: identificación unívoca, ser medibles y
manejables, un único responsable, incluir entradas y salidas claramente
identificadas, producir a su finalización un resultado.
Criterios para descomponer el trabajo en tareas
Es recomendable conseguir una definición clara y precisa de la tarea de
cada etapa, que permita la especialización de las personas, que permita
el reparto de responsabilidades, que facilite la gestión.
42
Si las tareas están lo suficientemente aisladas y diferenciadas,
conseguiremos que la calidad del trabajo en una etapa no afecte a la de
otra, de manera que no se mezclen responsabilidades, y que las
técnicas seguidas en una etapa no comprometa a las que quieran seguir
en otras.
Estructura organizacional funcional
Esta estructura se basa en un esquema organizacional planteado sobre la base
de las funciones a ser realizadas dentro del proyecto. Este modelo se aplica
cuando el proyecto tiene una organización en la cual se definen una serie de
productos a los cuales el recurso humano se compromete a su logro dentro del
alcance de sus funciones. Es en cierta manera un alineamiento de las
funciones con los objetivos del proyecto.
Una ventaja de esta estructura es que el proyecto en su esquema de control y
seguimiento no riñe con el desarrollo funcional de la organización. Es decir, la
participación de las personas en el proyecto es parte normal de sus funciones
al interior de la organización y en ningún momento puede alegar que su
participación en el proyecto no está clara. Otra ventaja es el aseguramiento de
los mecanismos de control implícitos en la organización, los cuales bajo la
óptica funcional siguen teniendo el mismo impacto organizacional.
La principal desventaja es que se puede perder el marco global que está
presente en un proyecto cuando el mismo se mira a través de los procesos.
Igualmente el engranaje de un proyecto bajo este modelo es complejo y puede
caer en un proyecto con una serie de sub proyectos que se comportan como
islas ya que no se tiene una visión más amplia del proyecto. Se podría perder
también el tan necesitado sentido de pertenencia del proyecto.
Estructura organizacional matricial
Esta estructura requiere de una primera fase de definición de requerimientos
para entonces realizar una segunda fase en la que se busca dentro de la
organización los recursos humanos necesarios (perfiles) para su desarrollo.
La ventaja es el manejo de equipos interdisciplinarios, pero a diferencia del
anterior conformado alrededor de unos objetivos en los cuales todos deben
trabajar en forma mancomunada y de hecho bajo un alto sentido de
pertenencia.
Este es el modelo más aplicado actualmente, pero haciendo la salvedad de que
los empleados son retirados temporalmente de sus obligaciones para dedicarse
al proyecto, el cual una vez termine libera los recursos para que regresen a sus
actividades normales. El conflicto surge cuando la dedicación es parcial ya que
para la gente es difícil hacer laboralmente esta división matemática.
43
La desventaja de esta estructura es tener organizaciones flotantes al interior de
la estructura formal. Otro, pero más de cultura, es el poder que ganan estos
equipos, poder que es apropiado por el personal y que una vez regresen a sus
actividades normales no lo pueden seguir aplicando lo que representa un
desestímulo. Este manejo requiere de perfiles acompañados de planes de
carrera.
Desde luego, es la estructura recomendada para proyectos partiendo eso si de
la base de la nueva orientación organizacional hacia prácticas orientadas a
logros de objetivos, empoderamiento, equipos competitivos, procesos de
calidad y mejores prácticas entre otros.
3)
Requerimientos del proyecto
Sin lugar a dudas, constituyen el eje o columna a través del cual gira mucho del
contexto técnico del proyecto. A partir de los mismos se definen aspectos de
planeación, verificación y pruebas.
Pero, ¿qué es un requerimiento? Básicamente, es el acuerdo entre las partes
que conlleva al desarrollo óptimo de los objetivos de las partes involucradas en
el proyecto.
Tipos de requerimientos
Existen los siguientes tipos de requerimientos propios de un proyecto:
Requerimientos del entorno: nacen del análisis sistémico del entorno o
ambiente externo al proyecto. Le brindan una mayor amplitud al proyecto y de
hecho permiten que el mismo pueda responder en forma satisfactoria a su
ambiente cambiante.
Requerimientos humanos: corresponden a los recursos humanos
comprometidos en el proyecto ya sea que participen en forma directa o
indirecta.
Requerimientos técnicos: corresponden a las funcionalidades propias que
deben representar los resultados óptimos esperados.
Requerimientos de procesos: debe existir la claridad si el nuevo sistema
parte de unos procesos estándares o el mismo debe partir de un
replanteamiento.
Características de los requerimientos
Como una manera de establecer un tamiz a los requerimientos, se establecen a
continuación unos atributos que permiten validar su pertinencia y solidez:
44
Completo: requerimiento que por si sólo es comprensible tanto en su
complejidad como en su alcance
Necesario: requerimiento que tiene un nivel de jerarquía y que a su vez
representa una necesidad o expectativa real.
Consistente: requerimiento que responde tanto a sistemas macro como a
subsistemas manteniendo su cohesión.
Verificable: requerimiento que se puede expresar a través de una métrica.
Dificultades para definir los requerimientos
Algunos de los problemas comunes encontrados al momento de estructurar
requerimientos son:
Dificultad en las personas para expresar con claridad los requerimientos.
La no posible generalización de los mismos.
La dificultad de interrelación con macro sistemas y subsistemas.
La dependencia de destrezas y habilidades al momento de su definición.
Su constante variación durante el ciclo de desarrollo.
4)
Red del proyecto
Toda la planeación de un proyecto debe reflejarse en una red de proyecto que
facilite la administración, seguimiento y control del mismo. Para ello, se dispone
de herramientas de software de gestión de proyectos.
Obviamente, se debe mantener un adecuado equilibrio en el manejo de las
herramientas porque muchas veces se cae en el error de planear tan al detalle
los proyectos, que la gestión del mismo se convierte en un procedimiento de
mantenimiento de la herramienta, en razón a la cantidad de información
requerida; es como vivir por tener la información al día pero no tener el tiempo
para analizarla y sobre la misma tomar decisiones.
Los elementos que constituyen la base de una herramienta de seguimiento y
control son: las actividades que en una u otra forma constituyen los eventos
que deben presentar para el desarrollo de un proyecto. El proyecto en su
esencia de planeación se controla por su cumplimiento de objetivos, y a su vez
el cumplimiento de objetivos por el cumplimiento de las actividades necesarias
para su logro. Son entonces dos niveles: el gerencial (por objetivos) y el
operativo (por actividades). De hecho cualquier proyecto se compone de varias
actividades las cuales deben tener esquemas de relación como: predecesoras
actividades que deben haberse llevarse a cabo antes de comenzar una
determinada actividad-. Secuenciales actividades que deben ser desarrolladas
en estricto orden secuencial-. Paralelas actividades que se pueden ejecutar
45
simultáneamente-. Y, por último, las independientes actividades que pueden
ser adelantadas en forma independiente -. Además, existen lo hitos que son los
puntos de control.
Igualmente, la herramienta debe responder a preguntas referentes a duración,
recursos y variación de condiciones.
Los productos o entregables de la herramienta de seguimiento y control son: El
diagrama de Gantt (actividad, atributos y cronograma) y el PERT (Program
Evaluation and Review Technique), derivado del conocido método de la Ruta
Crítica (CPM), que en esencia contempla el manejo de probabilidades.
Apoyados en la herramienta de gestión del proyecto (red del proyecto) se
deben reflejar en el mismo unos mecanismos que aseguren una constante
revisión del proyecto control del proyecto - en cuanto a:
Cumplimiento de objetivos
Cumplimiento de tareas
Disponibilidad de recursos
Estándares de calidad
Presupuestos
Tiempos
El manejo de los anteriores eventos debe basarse en métricas de resultado que
permitan medir la variación e impacto de la diferencia entre lo planeado y lo
real.
5)
Evaluación del proyecto
El primer paso de la evaluación de un proyecto es estimar el monto de las
inversiones a lo largo de su vida útil. Se acostumbra trabajar con un período
comprendido entre tres y cinco años. En las inversiones se deben contemplar
todos los activos que serán requeridos antes o durante la fase de
implementación y, lógicamente, los que sostendrán la respectiva operación.
Posteriormente, de deben cuantificar los costos del proyecto, aplicados sobre el
mismo horizonte de tiempo definido.
Por último, y quizás la parte más difícil, es cuantificar los beneficios del
proyecto sobre el mismo horizonte de tiempo.
Viene entonces el ejercicio financiero que permitirá analizar la factibilidad
financiera del proyecto. La herramienta financiera comúnmente utilizada es el
flujo de caja proyectado (vida útil del proyecto). Se muestra a continuación su
estructura base:
46
Análisis de Beneficios
Establecer y cuantificar los beneficios de un proyecto es un ejercicio de mirar
hacia delante en una organización, buscando en principio ser lo más exacto,
preciso y consistente. De no serlo, se podría llevar a la compañía a acometer
proyectos que fueron viables porque los beneficios superan con creces sus
costos e inversiones pero sólo en el papel.
Los elementos que sirven como fuente para la identificación y posterior
cuantificación son:
Eficiencia: buscada por la organización mediante proyectos que le den
mayor o mejor cobertura.
Efectividad: se logra mediante la retención efectiva de clientes.
Oportunidad: se logra con proyectos que hacen los recursos más
oportunos facilitando posteriores decisiones o movimientos de recursos.
Competitividad: se logra con proyectos que fortalecen el corazón del
negocio como respuesta a sus factores de éxito y el entorno.
Continuidad: se logra con proyectos que aseguren la permanencia de
sus productos y /o servicios como respuesta a nuevas expectativas de
los clientes.
Sobre los anteriores elementos se inicia entonces un recorrido por los procesos
que son abarcados por el proyecto en busca de los beneficios. Cuando se mira
desde esta óptica se asegura en cierta forma un replanteamiento de procesos.
A manera de ejemplo tomemos el proceso de pedidos de una organización:
¿Qué tan eficientemente se están despachando los pedidos?
¿Con que oportunidad se entregan los pedidos?
¿Con que eficiencia se está manejando el proceso de transporte?
¿Cuál es el porcentaje de rechazo de pedidos por causas
administrativas?
¿Cómo responden los inventarios a las necesidades?
¿Cómo responden los inventarios a las expectativas de mercado?
Sin lugar a dudas, preguntas como las anteriores nos llevan a cifras que nos
permitan tener un marco cuantitativo de referencia. Para continuar con el
ejercicio asumamos que el tiempo transcurrido entre el pedido por un cliente y
su recibo es de 48 horas; se debe entonces valorizar su operación bajo esta
cifra y posteriormente sobre la nueva cifra (por ejemplo 24 horas). La diferencia
nos marca el beneficio.
Por último podemos afirmar que sólo lo que se planea se puede controlar y sólo
lo que se controla se puede administrar; luego esta cadena debe estar
permanentemente alineada.
47
Estudios particulares para evaluar el proyecto
En términos generales son cinco los estudios particulares que deben de
realizarse para evaluar el proyecto:
1)
Viabilidad comercial o del mercado
Indicará si el mercado es o no sensible al bien o servicio producido por el
proyecto y la aceptabilidad que tendría por su consumo o uso. Estudia los
fenómenos de oferta y demanda, las características del mercado, definido este
como un espacio social, virtual, flexible y dinámico, conformado por la
organización como tal, por sus usuarios reales y potenciales y por los
competidores teniendo en cuenta el ciclo de vida de los productos o servicios.
2)
Viabilidad técnica
Estudia las posibilidades materiales, físicas, químicas de producir el bien o
servicio que espera generarse del proyecto. Involucra los costos directos e
indirectos de fabricación del producto o de prestación del servicio.
3)
Viabilidad de la plataforma jurídica
Contempla dos ámbitos el externo, que nos muestran las regulaciones jurídicas
existentes que hacen o no viable la puesta en marcha del proyecto y las de
carácter interno, que nos remiten a revisar los procedimientos, el análisis de
información para identificar el tipo de servicios que la empresa está obligada a
prestar, de acuerdo con la filosofía Institucional (misión, visión y valores
corporativos).
4)
Viabilidad de la gestión
Se refiere a la capacidad administrativa para emprenderlo. Define las
condiciones mínimas que se hacen necesarias para emprender el proyecto
tanto en lo funcional, como en lo estructural. Por lo tanto define el organigrama,
manuales de funciones y procedimientos, estrategias operativas y cronograma
del proyecto.
5)
Viabilidad financiera
Estima la rentabilidad de la inversión. Para ello se determinan los recursos
financieros (fijos y corrientes), los ingresos estimados, los costos
operacionales, las fuentes de Financiamiento, así como un cronograma de la
inversión.
48
Los proyectos tienen comienzo, medio y fin. Este dato puede parecer evidente,
pero si se trabaja en gestión de proyectos, el momento del ciclo vital en que se
encuentra será de la mayor importancia, ya que influirá sobre lo que deberá
hacer y sobre las opciones que se le presentarán.
Hay diversas maneras de considerar el ciclo vital del proyecto. Una, de las más
comunes, estima que se divide en cuatro grandes fases: concepción del
proyecto, planificación, implementación y finalización.
Independientemente de cómo se considere el ciclo vital, el punto más
importante para tener en cuenta es que a lo largo de su vida, todo proyecto es
dinámico, es un organismo en continuo desenvolvimiento.
Dinámica del ciclo vital del proyecto
Desde una perspectiva, dirigida fundamentalmente a registrar las principales
características del ciclo vital, a éste se le divide en seis funciones, que se
cumplen durante el curso de un proyecto: selección del proyecto, planificación,
implementación, control, evaluación y terminación. La siguiente figura ilustra
este enfoque.
Necesidades
Selección del proyecto
Planificación del proyecto
Implementación del proyecto
Control del proyecto
Evaluación EvaluaciónEvaluación
Terminación
49
Examinemos brevemente cada una de las seis funciones.
a. Selección del proyecto
Los proyectos surgen de necesidades. El proceso de gestión de proyecto
empieza cuando alguien tiene una necesidad que debe ser satisfecha. Las
necesidades pueden ser diversas: reducir el mero de formularios que los
pacientes deben completar para ser internados en un hospital, desarrollar
armas anti satélites, o dar una gran fiesta el día en que Susana cumple cinco
años.
Lamentablemente, vivimos en un mundo donde escasean los recursos y no
podemos desarrollar proyectos para satisfacer todas nuestras necesidades. Es
preciso elegir. Y elegimos valiéndonos de la selección de proyectos.
Seleccionamos algunos proyectos y rechazamos otros. Se toman decisiones
sobre la base de la cantidad de recursos de que disponemos, de las
diferentes necesidades que hay que satisfacer, del coste que supone
satisfacerlas y de la importancia relativa que tiene satisfacer algunas
necesidades e ignorar otras.
La selección del proyecto es sumamente importante, por que nos lleva a
comprometernos para el futuro. Las decisiones que tomamos en este terreno
empiezan por paralizar ciertos recursos, a veces por pocos días, a veces por
años.
Y esas decisiones tienen lo que los economistas llaman costes de
oportunidad; al seleccionar el proyecto A y no el B, estamos renunciando a los
beneficios que el proyecto B nos podría haber brindado.
El proceso de selección del proyecto podría ser desencadenado por diversos
factores. El estímulo para cometer ese proyecto podría surgir, por ejemplo, del
medio exterior, en forma de un pedido de propuesta (PDP) [request for proposal
(RFP)] o de una invitación para licitar (IPL) [invitation for bid IFB)]. En ese caso,
los clientes potenciales solicitan ofertas para construir algo o para ofrecer cierto
servicio.
En otras ocasiones el estímulo es interno: surge de la organización misma a
través de sus directivos o de un equipo de trabajo encargado de reencauzar
ciertos procesos de la empresa. En tal caso tendremos que decidir si tenemos
los recursos, la voluntad y la capacidad para acometer determinado proyecto.
50
b. Planificación
El plan es un mapa de ruta que nos indica cómo ir de un punto a otro. La
planificación se desarrolla especialmente para el proyecto. Al comienzo, es
común tener un pre-plan informal, es decir, una idea general de lo que el
proyecto demandaría, si resolviéramos emprenderlo. Estos pre-planes pueden
asumir formas diversas. Por ejemplo, una propuesta es, en cierto modo, un pre-
plan, ya que traza un mapa de ruta para el proyecto. De la misma manera, los
estudios de viabilidad, el estudio de casos y los análisis competitivos son, de
alguna forma, pre- planes.
Todas estas herramientas de trabajo desempeñan algún papel en la selección
de proyectos, porque les sirven a quienes toman las decisiones para hacerse
una idea de lo que implicará el proyecto y de cuáles serán los beneficios que
reportará. Por ende, la selección del proyecto se basa, en gran parte, sobro
estos pre-planes.
Una vez que hemos decidido apoyar un proyecto, empieza una detallada
planificación formal. Se identifican los hitos del proyecto, y se fijan las tareas y
su interdependencia. Hay muchísimas herramientas para ayudar al jefe de
proyecto a diseñar el plan formal: estructuras de iniciación de los trabajos,
diagramas de Gantt, diagramas de red, diagramas de asignación de recurso,
diagramas de cantidad de recursos, diagramas de responsabilidad,
distribuciones de costes acumulativos, etcétera.
A medida que el proyecto avanza, el plan puede sufrir continuas
modificaciones, que reflejarán las circunstancias imprevistas que se presenten
y las respuestas que se les dé. Rara vez los planes de proyecto son
formulaciones estáticas de cómo deben ser las cosas; son, por el contrario,
instrumentos dinámicos que le permiten al equipo del proyecto manejar el
cambio ordenadamente. De hecho, es preciso señalar que todos los planes
son, en alguna medida, suposiciones. Los buenos planes son buenas
suposiciones; los malos planes son malas suposiciones. Lo importante es
darse cuenta de que, aun con buenos planes, cada vez que se tropiece
con el mundo real habrá que modificar el plan.
c. Ejecución o implementación
Una vez diseñado el plan formal, estamos en condiciones de desarrollar el
proyecto.
En cierto sentido, la ejecución está en el corazón mismo de todo proyecto, ya
que implica hacer las cosas que hay que hacer (tal como se las ha formulado
en el plan del proyecto) a fin de producir algo que satisfaga las necesidades de
los usuarios.
51
La manera de implementar el proyecto depende de su naturaleza específica.
En un proyecto de construcción, se echan los cimientos, se levantan andamios,
etcétera. En un proyecto de desarrollo de una droga, se prueban los nuevos
componentes, primero en el laboratorio y después clínicamente. En un proyecto
de investigación de mercado se miden las actitudes de los clientes por medio
de cuestionarios y entrevistas.
d. Control
A medida que se implementa el proyecto, sus jefes controlan continuamente el
progreso. Examinan lo que se hizo hasta ese momento, estudian una vez más
el plan y luego determinan si hay discrepancias importantes entre ambas cosas.
En gestión de proyecto, esas discrepancias son llamadas variaciones.
En gestión de proyectos hay por lo menos una certeza absoluta: que habrá
variaciones. No hemos llegado aún a dominar el campo de la predicción hasta
el punto de tener una idea precisa de lo que esconde el futuro; y mientras el
futuro siga siendo nebuloso a causa de la incertidumbre, nuestros planes
de proyecto serán imperfectos. Es preciso no olvidar que el plan es una
suposición, una conjetura. Por lo tanto, al controlar un proyecto, la pregunta
que hay que formular no es: ¿Tenemos variaciones? sino: ¿Las
variaciones que tenemos son aceptablemente pequeñas?”
Ahora bien, los niveles de variaciones estimados como aceptables son
determinados al iniciar el proyecto.
Para el proceso de control es fundamental la recolección y el análisis de los
datos sobre el progreso de proyecto. Una vez que disponen de esa
información, los jefes de proyecto pueden seguir diversos cursos de acción. Por
ejemplo, si su programa se está deslizando de manera inaceptable, pueden
decidir acelerar ciertas tareas críticas, dedicándoles más recursos. Si
descubren que para determinada serie de tareas el equipo ha gastado un
presupuesto 40 por ciento menor que el planteado, tal vez decidan investigar
esa variación, ya que el menor gasto indica que no se ha estado realizando el
trabajo o que se le ha recortado demasiado.
e. Evaluación
Todo proyecto atraviesa diversas evaluaciones: evaluaciones cnicas, como,
por ejemplo, las revisiones preliminares del diseño (RPD) y las revisiones
críticas del diseño (RCD), las apreciaciones del personal, las revisiones el APO
(Administración Por Objetivos) y las auditorías.
Al igual que el control, la evaluación cumple una importante función de
realimentación. Sin embargo, entre evaluación y control hay varias diferencias
importantes.
52
El control implica una continua verificación de la marcha del proyecto,
mientras que la evaluación sólo significa la realización de exámenes
periódicos.
El control se concentra sobre los detalles de lo que está ocurriendo en
el proyecto, mientras que la evaluación se ocupa más bien del panorama
general.
Las actividades de control son responsabilidad del jefe de
proyecto, mientras que las evaluaciones son realizadas por un individuo
o un grupo que no trabaja directamente en el proyecto (a fin de mantener
la objetividad).
Estas distinciones prácticas entre evaluación y control sugieren ya una
definición no rigurosa de la evaluación: la evaluación es un examen objetivo y
periódico para determinar el estado de un proyecto en relación con sus
objetivos específicos.
Las evaluaciones se producen durante el proyecto y también al final. Sin duda,
el papel básico de la evaluación es diferente en estos dos casos. Realizando
una evaluación en medio del proyecto podemos utilizar los resultados para
modificar el rumbo del trabajo. De hecho, las consecuencias de la evaluación
media suelen ser impresionantes: terminación anticipada, revisión de los
objetivos, reestructuración del plan del proyecto.
En la siguiente figura se puede apreciar un resumen del proceso y las
principales consecuencias de la evaluación de mitad del proyecto.
Evidentemente, la evaluación al final del proyecto no tendrá influencia sobre el
curso futuro del proyecto, ya que éste ha concluido. El papel fundamental de la
evaluación al final del proyecto es servir como ejercicio para verificar lo
aprendido. Aplicando ese conocimiento a otros proyectos, podremos
aprovechar lo que hemos aprendido, tanto de nuestros aciertos como de
nuestros errores.
Lamentablemente, las evaluaciones suelen ser poco eficaces, ya que
intimidan a las personas que son evaluadas. Y, en realidad, la evaluación
contiene una suerte de amenaza, destinada precisamente a hacer aflorar los
problemas.
Lo importe, sin embargo, no es identificar a las personas problemáticas, que
deben ser sancionadas, sino identificar los problemas mientras todavía son
pequeños y manejables, antes de que se conviertan en monstruos y hagan
estragos en nuestro proyecto.
53
¿Estamos alcanzando nuestros objetivos básicos?
¿Nuestros objetivos
básicos todavía son
válidos?
Adaptar el
proyecto para
alcanzar los
objetivos
¿Queremos cambiar
nuestros objetivos
básicos?
Cambiar los
objetivos y
continuar con el
proyecto
Terminar el
proyecto
¿Nuestros objetivos
básicos todavía son
válidos?
Continuar con
el proyecto
¿Queremos cambiar
nuestros objetivos
básicos?
Cambiar los
objetivos y
continuar con el
proyecto
Terminar el
proyecto
NO SI
NO NO
NONO
SISI
SI SI
Es frecuente que las personas evaluadas se formulen una serie de preguntas,
aunque no se atrevan a enunciarlas en voz alta: ¿Quién eligió a los evaluadores?
¿Son competentes? ¿Qué instrucciones tienen? ¿Conocen el contexto en el que
se desarrolla el proyecto? ¿Quién los evaluará a ellos? Para que las evaluaciones
sean eficaces, es preciso reducir al mínimo posible el nivel de amenaza que
contienen.
f. Terminación
Todos los proyectos tienen un final. A veces ese final es abrupto y
prematuro, como cuando se aborta a poco de haberlo iniciado. No obstante, es
de desear que el proyecto tenga una muerte natural. De todos modos, cuando los
proyectos terminan, las responsabilidades del jefe del proyecto continúan: hay que
realizar diversas tareas finales. La índole de esas tareas depende del carácter del
proyecto. Si se usó equipamiento, es preciso tenerlo en cuenta y, si es posible,
destinarlo a nuevos usos. Asimismo, hay que asignar nuevas tareas a los
54
miembros del equipo de proyecto cuando se trata de un proyecto contratado, hay
que determinar si los productos satisfacen los términos del contrato. A veces, se
escriben informes finales y se logra el contacto con los usuarios para determinar si
están satisfechos con los productos.
De inmediato aparece la cuestión del mantenimiento. Después de diseñar y poner
en marcha un sistema, hay que mantenerlo. El mantenimiento puede asumir
formas diversas, eliminación de fallas, ampliación, integración con otros sistemas,
verificación periódica del sistema para determinar si está funcionando
correctamente. El mantenimiento de los sistemas es muy importante. Se ha
estimado, por ejemplo, que entre 60 y 70 por ciento del coste del ciclo vital de los
sistemas de computación se dedica a mantenimiento (Boehm, 1987).
Si bien el mantenimiento tiene una importancia decisiva, no está incluido en el
ciclo vital del proyecto. Y hay una buena razón. Como se recordará, los proyectos
son tareas que se cumplen dentro de un tiempo finito. Tienen un principio y un fin
claramente definidos. El mantenimiento, en cambio es permanente y de duración
indefinida. Un acto específico de mantenimiento (por ejemplo, la revisión de la
política de compras de la empresa) puede ser considerado como proyecto, pero
en realidad es un emprendimiento separado y diferente del proyecto inicial que
produjo la política de compras original.
Etapas para la elaboración de todo proyecto
Aunque esto puede variar de acuerdo a las circunstancias, presentamos una guía,
que será referente del presente texto, donde consideraremos, para la elaboración
de todo proyecto, las siguientes etapas:
Idea del Proyecto.
Estudio de Identificación.
Perfil del Proyecto.
Estudio de Prefactibilidad.
Estudio de Factibilidad.
Ejecución del Proyecto.
Operación o Funcionamiento.
Idea del proyecto
La creación de un proyecto surge con la idea para satisfacer una necesidad
mediante la creación de un bien o servicio, aprovechando la necesidad existente
en un nicho de mercado”. Cualquier persona puede imaginarse como generar un
servicio o un bien al notar una necesidad. Es así como surgen los proyectos. En
esta parte se le da nombre al proyecto, objetivo general y específico, justificación,
55
descripción del proyecto, se estiman inversiones globales y posibles fuentes de
financiamiento, ya sean propias o externas.
Estudio de identificación
La identificación de la idea de un proyecto, responde básicamente a las preguntas
¿qué producir? y ¿para quién producir?, cuyas respuestas involucran aspectos del
mercado tales como demanda y oferta, precios, etc.
Los estudios de identificación tienen por objetivo tratar de detectar en primer lugar
si la idea del proyecto es o no factible realizar.
Las investigaciones que se realizan en esta fase son de carácter preliminar, por lo
tanto no poseen la profundidad de los estudios que siguen.
Investigación de Mercado
Por su carácter preliminar, constituye un sondeo de mercado, antes de
incurrir en costo innecesario, se decide si conviene continuar con las fases
siguientes del estudio del proyecto.
Por medio de este sondeo del mercado, se deberá investigar si existe
demanda insatisfecha, la cual puede evidenciar por medio de los siguientes
indicadores:
Precios muy altos con relación a sus costos.
La existencia de controles de costos
La existencia de racionamiento
Capacidad instalada ociosa.
El perfil del proyecto
Muchos proyectos son evaluados para financiamiento a nivel de perfil,
dependiendo muchas veces del monto de la inversión. Se tienen proyectos
sociales y económicos a nivel de perfil.
Proyectos sociales
Estos proyectos los genera el gobierno o un ente con finalidad social. El
contenido de un proyecto social puede establecerse de la siguiente manera:
Nombre del Proyecto. Debe nombrarse el proyecto y el lugar donde se
ejecutará, por ej. Proyecto de remodelación del Aeropuerto Internacional de
Barajas en Madrid, España.
56
Descripción del Proyecto. Menciona el nombre del proyecto, así como las
obras a desarrollar a nivel general, cuantificando los beneficiados, así como
el monto estimado y las posibles fuentes de financiamientos.
Justificación del Proyecto. Se justifica el proyecto realizando un análisis de
la situación actual y los beneficios que llevaría al área donde se ejecutaría,
el número de personas beneficiadas y los problemas o necesidades que se
solventarían y que además se evitarían en el futuro.
Estudio del Mercado. El objetivo de estudio de mercado, es determinar muy
puntualmente la zona que se atendería con los servicios mencionados
anteriormente.
Área de influencia del proyecto. Se refiere a la zona que tendrá efecto el
proyecto, sirviendo de base para hacer el estudio de mercado en el área de
influencia del proyecto.
Demanda del Proyecto. Se debe describir y cuantificar la cantidad de
personas que requieren de la realización del proyecto, y que serán los
beneficiarios directos del mismo. Debe distinguirse el segmento de mercado
o las características de la población que recibirán el servicio.
Esta población debe proyectarse para cualquier número de años,
considerando la tasa de crecimiento de esta, tomando como base el total de
la población.
Localización del proyecto. Para localizar el proyecto, se debe considerar la
factibilidad de acceso para llegar, usando los diferentes medios de
transporte; analizar también la existencia de agua, energía y telefonía.
Todos estos factores benefician la existencia de un proyecto.
Tamaño del proyecto. Se establece la cantidad de obra a realizar o la
capacidad de abastecimiento en la unidad de tiempo, mencionando también
el número de personas a beneficiar tanto en el presente como en el futuro, y
se puede realizar en forma mensual o anual.
Ingeniería del proyecto. A se determinan todos los recursos que se
necesitaran para operar el proyecto. Reflexionar sobre las obras a realizar
para las construcciones, equipo y recurso humano necesario para cada
servicio a ofrecer. Determinar las áreas para cada servicio, y luego
cuantificarlas, y de ser necesario, elaborar los planos de construcción.
Inversiones. Establecidos todos los recursos necesarios para la operación
normal del proyecto, se hace necesario cuantificarlos, y determinar cuánto
se va a invertir, la forma como se financiará, todos estos elementos que se
57
mencionaron se les llama inversiones fijas y se mantiene durante a vida útil
del proyecto.
Se deberá cuantificar bienes muebles e inmuebles, tales como: el terreno,
construcciones, equipamiento, herramientas y otros. Las inversiones
normalmente se colocan en el o cero (0), cuando se determina de una
vez la inversión, aunque pueden planificarse hacer más inversiones durante
su vida útil del proyecto.
Costos de operación. El proyecto para su funcionamiento, necesitara de
trabajadores, mantenimiento, equipo de oficina, papelería, agua, energía,
teléfono, etc. Estos costos se consumen mensualmente, por lo que hace
necesario considerarlos dentro del rubro de costos.
Financiamiento. Se debe estimar la forma como se financiará la inversión
de todo el proyecto, ya sea con fondos propios, préstamos bancarios,
cooperación de entidades nacionales e internacionales, etc. Toda esta
información puede vaciarse en un cuadro resumen donde se represente
fuentes y montos facilitados.
Presupuesto de efectivo. Acá se debe establecer los flujos mensuales y
anuales de efectivo que tendrá el proyecto, con lo que se podrá determinar
necesidades de dinero en períodos muy puntuales dentro de la vida útil del
proyecto.
Evaluación del proyecto. Cuando el proyecto es social, es decir los costos
de operación superan a los ingresos, se evalúa utilizando la fórmula del
costo anual equivalente, lo que se verá en lecciones posteriores.
Indicadores económicos. También debe cuantificarse la relación que existe
entre la inversión y el número de beneficiarios, el costo de mantenimiento
por familia o habitantes, etc.
Proyecto productivo o de servicio.
Normalmente este tipo de proyecto lo representa un ente o empresa
privada.
Estudio de Mercado. Se describe el producto, sus usos o aplicaciones,
información de la oferta, demanda, precios, productos sustitutos, etc.
Además se realizan proyecciones de la oferta y la demanda, determinando
si existe déficit.
Área y Localización del Proyecto. El área se refiere al lugar donde tendrá
mayor impacto los beneficios de la realización del proyecto. En la
localización se indica la dirección exacta, las bondades o ventajas que
58
ofrece el proyecto al ubicarlo en esa dirección o zona, así como mencionar
si el lugar donde se ejecutara el proyecto cuenta con el servicio de energía,
agua, vías de acceso, teléfono y otros aspectos para que el proyecto
funcione normalmente.
Tamaño del Proyecto. Se refiere a la cantidad de bienes y servicios a
elaborar en la unidad de tiempo. Puede mencionarse la capacidad actual y
futura si el proyecto se lleva a cabo.
Ingeniería del Proyecto. Establecer los recursos necesarios para que
funcione el proyecto, ya sean construcciones, recursos humanos,
maquinaria, equipo y herramientas, etc.
Inversiones. Se determina el monto de las inversiones, incluyendo
inversiones fijas y capital de trabajo. Además, se sugiere elaborar un cuadro
resumen de inversiones, indicando el monto de la inversión así como sus
precios respectivos.
Financiamiento. Preparar el cuadro de amortización de la deuda, de
acuerdo a la institución donde se haya solicitado financiamiento.
Costo de Operación. Es necesario determinar los costos de operación del
proyecto, para determinar su rentabilidad y conocer el punto de equilibrio,
donde no se obtiene ni utilidad ni pérdida.
Flujo de Efectivo. Para analizar los ingresos y egresos líquidos que se van
obteniendo a lo largo del desarrollo del proyecto.
Estudio de prefactibilidad
El estudio de prefactibilidad es el componente de la etapa de preinversión, que
profundiza la investigación a fuentes secundarias y primarias de investigación de
mercado, detalla la tecnología que se empleará, determina los costos totales y la
rentabilidad económica del proyecto. Es la base en que se apoyan los
inversionistas para tomar una decisión.
Los objetivos de la prefactibilidad se cumplirán a través de la preparación y
evaluación de proyectos que permitirán reducir los márgenes de incertidumbre a
través de la estimación de los indicadores de rentabilidad socioeconómica y
privada que apoyan la toma de decisiones de inversión.
Estudio de factibilidad
Generalmente, un estudio de factibilidad de un proyecto contiene los siguientes
elementos:
59
Resumen de Proyecto. Presenta los contenidos más importantes de la
realización del proyecto.
Estudio de Mercado. Acá se realizan análisis de la demanda de los
productos o servicios del proyecto en estudio, así como estudios de los
requerimientos de materia prima para el procesamiento, características y
precios del producto o servicio, problemas en los canales de
comercialización, etc.
Tamaño del Proyecto. Se determina la cantidad de bienes o servicios a
producir en la unidad de tiempo, tomando como base a la cantidad técnica,
mercado y localización del mismo.
Localización del Proyecto. Se debe tomar en cuenta, tanto la macro y como
la micro-localización, así como los aspectos que influyen en el proyecto,
como la energía eléctrica, agua, as de acceso, teléfono, mano de obra y
mercado.
Ingeniería del Proyecto. Se refiere a los elementos técnicos del proyecto,
tales como: procesos, especificaciones de materia prima, recursos
humanos, construcción, planos y distribución en planta.
Inversiones. Se establecen los recursos necesarios para la puesta en
marcha del proyecto. En las inversiones se cuantifica en cantidades
monetarias los recursos determinados en la ingeniería del proyecto.
Financiamiento. Debe buscarse las distintas fuentes de financiamiento,
haciendo comparaciones y estableciendo las mejores fuentes para el
proyecto en cuestión.
Presupuesto de Ingresos y Gastos. Debe efectuarse el presupuesto de
ingresos y egresos durante la vida útil del proyecto, o mientras se posean
deudas pendientes de pago, y hasta la cancelación de las mismas.
Evaluación del Proyecto. Consiste en el análisis técnico, económico y social
del proyecto, debe hacerse con especialistas en las áreas. Principalmente,
existen dos áreas de evaluación de proyectos, siendo la evaluación privada
y la evaluación social.
Ejecución del proyecto
Si, luego de todo lo anterior, se decide poner en marcha el proyecto, debe
actualizarse la información recabada, y comenzar con los contactos respectivos
para comenzar con la etapa de operación del proyecto.
60
Operación o funcionamiento del proyecto
Esta es la puesta en marcha del proyecto, se inicia con la producción de los
bienes y/o servicios, distribución del producto, etc. Con el inicio de ésta etapa se
dice que finaliza el proyecto, e inicia la nueva unidad productiva a funcionar.
Los proyectos en el enfoque del marco lógico
El marco lógico fue creado en 1969 por la firma consultora Practical Concepts Inc.,
específicamente por Leon Rossenberg y Lawrence Posner, bajo contrato con la
Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID). El marco
lógico fue creado para mejorar la calidad de las inversiones sociales, superando
los tres problemas que en opinión de sus creadores eran los principales defectos
de los proyectos de desarrollo:
Planificación demasiado imprecisa.
Responsabilidad gerencial ambigua.
Evaluación excesivamente controversial.
El marco lógico permite un diseño que satisface tres requerimientos
fundamentales de calidad en un proyecto de desarrollo: coherencia, viabilidad y
evaluabilidad. El marco lógico logra, sin mayor necesidad de sofisticados métodos
matemáticos, introducir rigor científico en la formulación de proyectos sociales.
El marco lógico facilita las siguientes acciones durante la gestión del ciclo de los
proyectos:
La Identificación y Priorización, sobre la base de un análisis de los
problemas de la población y sus posibles alternativas de solución.
La Formulación y evaluación, mediante la especificación y estimación
cuantitativa de los beneficios y costos involucrados en un proyecto.
La Planificación Operativa, especificando de modo preciso las actividades y
los recursos necesarios para la ejecución de un proyecto.
El Monitoreo y evaluación, sobre la base de un conjunto de indicadores de
desempeño.
La Evaluación ex-post y análisis del impacto social de un proyecto, a fin de
determinar su contribución al desarrollo.
En principio, el marco lógico se presenta como una matriz cuatro por cuatro: una
tabla de cuatro columnas y cuatro filas. Las columnas suministran la siguiente
información:
61
MATRIZ DEL MARCO LÓGICO
Estrategia de
intervención
Indicadores
verificables
objetivamente
Medios de
verificación
Riesgos/
supuestos
Objetivo de
desarrollo
Indicadores de
impacto
SISTEMA DE
MONITOREO Y
EVALUACIÓN
ENTORNO
Propósito del
proyecto
Indicadores de
propósito
Productos/resultados
Indicadores de
producto
Actividades
Indic. de proceso
Indic.de insumos
(costos)
La formulación de un proyecto desde el enfoque del marco lógico comprende los
pasos siguientes:
Identificación de problemas
Generalmente los problemas se hacen evidentes por ser expresiones o
manifestaciones externas que afectan a la comunidad. Un problema se refiere a
una situación que denota inconveniencia, insatisfacción o un hecho negativo. Se
puede reflejar en la carencia de algo bueno o por la existencia de algo malo.
Existen diversas formas de identificar problemas, siendo el más usado el método
participativo de "lluvia de ideas", que permite arribar a un registro de situación,
esto es, un listado simple de los principales problemas que aquejan a la población
objetivo de la entidad ejecutora.
Análisis de problemas
Una vez que ha sido determinado el problema fundamental, se analizan sus
causas y sus efectos. El punto de partida para solucionar un problema es
analizarlo correctamente, con la ayuda del instrumento metodológico denominado
"árbol de problemas". El análisis de efectos mediante esta técnica consiste en
representar gráficamente los efectos identificados como consecuencia del
problema
62
Árbol de problemas
63
Análisis de objetivos
El propósito de este paso es utilizar el árbol de problemas para identificar las
posibles soluciones al problema, las cuales podrían ser expresadas como
manifestaciones contrarias del mismo. Esto da lugar a la conversión del árbol de
problemas en un árbol de objetivos. (ver gráfico anterior)
Análisis de alternativas
Las alternativas son las diferentes formas de solucionar un problema; o lo que es
igual, distintos medios para alcanzar un objetivo. En consecuencia, el análisis de
alternativas consiste en la comparación de tales alternativas en función de su
localización, tecnología, costos, riesgos, y otros factores relevantes.
La idea del proyecto
La creación de un proyecto surge con la idea para satisfacer una necesidad
mediante la creación de un bien o servicio, aprovechando la necesidad existente
en un “nicho de mercado”. Cualquier persona puede imaginarse como generar un
servicio o un bien al notar una necesidad. Es así como surgen los proyectos. En
esta parte se le da nombre al proyecto, objetivo general y específico, justificación,
descripción del proyecto, se estiman inversiones globales y posibles fuentes de
financiamiento, ya sean propias o externas.
Lo más importante, y lo primero, en
la
técnica de formular proyectos consiste en
tener ideas. Una idea del porvenir,
un
escenario del mañana. Lo que en otras
palabras significa tener
imaginacn.
Para crear una empresa, necesitamos partir de una idea. Esta idea puede surgir
de múltiples formas, de la invención, de aficiones personales, de la experiencia
profesional o de los conocimientos del mercado.
Lo importante es detectar una necesidad en el mercado que no esté cubierta por
otro producto o servicio.
64
Un agente económico tiene una idea
para cambiar su situación de ingresos
Se formula un proyecto: Estudio
previo, propuesta técnica, Evaluación
económica y social
Se ejecuta el proyecto: operaciones,
medios y recursos, controles,
resultados
Se cambia la situación de ingresos
A partir de este momento, debemos proponernos trabajar la idea y convertirla en
un proyecto, para tener una opinión sobre el realismo de la idea, es decir, si
tenemos conocimientos profesionales, y las cualidades personales que necesita la
nueva empresa. Al mismo tiempo se debe reflexionar sobre la motivación por el
proyecto, el tiempo dispuesto a dedicarle a la nueva idea y los recursos financieros
de lo que se va a poder disponer.
La transformacn de una idea en un proyecto es una metodología conocida, es
una
mecánica sobre la que existe experiencia y, se detalla en este texto... tener
ideas,
buenas ideas, depende del genio de cada
uno.
Para que exista un proyecto debe haber alguien con una idea y, decidido a
llevarla
a
cabo, de otra manera, es solamente una
idea.
Para que exista un proyecto debe existir un deseo de hacer algo en el futuro,
un
sueño a realizar, una utoa a alcanzar, un continente por conquistar, un tesoro
por
descubrir, una idea a verificar, para que exista un proyecto alguien debe
imaginar
hoy algo que se quiere en el
futuro.
65
Adelantándonos a los acontecimientos
Estamos pensando en el futuro
Para actuar durante cierto tiempo
Diseñamos formas ordenadas
Encontrar una situación mejor a la de
ahora
Fin
Los resultados que podemos obtener
Consideramos desde el presente
Que tenemos y buscamos otros
Aprovechamos los recursos
PROYECTO
Opción escogida entre muchas, que permite decidir qué hacer en determinado plazo
proporcionando la base de decisión de cómo invertir para transformar un recurso con
un resultado que nos beneficie a todos.
PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO
PROPUESTA
CONCRETA
TRANSFORMAR
RECURSOS
ORGANIZAR
LA IDEA
ACCIÓN
De aprovechar
un recurso
Para obtener un
beneficio para
todos
Materia prima
Humanos
Físicos: máquinas, equipos
Técnica
El tiempo
Financieros ( dinero)
Todos los recursos
Cualquier persona
puede tener
Al tener una
Para
Se necesitan
Qué hacer
Ciclo de los proyectos
66
Si en la mañana, al salir de nuestra casa no sabemos adónde ir, iremos
a
cualquier parte; si se proyecta adónde ir, se llegará a ese destino. Si se sabe
a
dónde
ir, no importa si no existe el camino, de todas maneras se
llega.
La selección preliminar de ideas de negocio se puede concebir como un proceso
de dos fases:
En la primera fase, las ideas de negocios se eliminan sobre la base de
sirve/no sirve.
La segunda fase consiste en efectuar una calificación comparativa de las
ideas de negocios que pasaron la primera fase. Los factores que se
califican son: Mercadeo actual, crecimiento potencial del mercado, costos y
riesgos.
Para que una idea de negocios pueda conducir al éxito, debe cumplir las
siguientes cuatro condiciones:
Un mercado actual adecuado,
Un crecimiento potencial del mercado pronosticado,
Costos competitivos de producción y
Distribución y bajos riesgos en factores relacionados con la demanda, el
precio y los costos.
La idea de negocio ha de basarse en una oportunidad de un mercado nada o poco
abastecido y con potencial de crecimiento. Además, es necesario tener
conocimientos técnicos del mercado, sector y del negocio concreto, acomo de
las necesidades económicas para acometer el proyecto. Ha de tratarse de una
idea realista, viable técnicamente y desde el punto de vista económico. Por último,
su rentabilidad debe justificar los esfuerzos necesarios para su puesta en marcha.
El proyecto parte de la idea hasta su puesta en marcha y evaluación
Todo lo anterior se debe escribir en forma ordenada, para tener una propuesta de
inversión.
¿Qué es una idea de negocios?
Una idea de
negocios es
una
descripción corta
y
precisa
de lo que
será s
u
negocio,
por lo que es
necesario tener
una idea clara
sobre
lo que
desea llevar
a cabo.
67
Ejemplo:
Elaboración
y
comercialización
de Jarabe de Noni.
Ofrecer servicios turísticos
en el sur del país.
¿Cómo se identifica una idea de negocios?
Una idea de negocio exitosa debe cumplir dos requisitos básicos:
1. Cubrir las necesidades de los clientes, brindándoles lo que desean o
necesiten y
2. Cubrir sus expectativas de utilidades del negocio.
Un aspecto clave para identificar una idea de negocio es: ¿qué sé hacer yo?, ¿qué
puedo hacer mejor que otros?
Ello significa evaluar
también las
habilidades
que
tiene
y los
recursos
que
posee
para
poder llevar a cabo su idea de
negocio.
Su idea de negocio debe responder a las siguientes interrogantes:
a) ¿q necesidad, de todas las que tienen sus probables clientes, será
satisfecha por su negocio con los productos o servicios que venda?
Es necesario aprender a identificar las necesidades del entorno que usted
pueda atender con los recursos que cuenta. Puede darle una idea analizando
el siguiente comentario:
" .. quisiera que existieran golosinas que no engorden y nutran. Ahora me
encuentro bien pero mis costumbres alimenticias no son tan fáciles de cambiar
y pensando en el futuro no quiero tener problemas de salud. Sin embargo la
rutina del estudio en la universidad me hace comer muchas golosinas que
encuentro fácilmente en las cafeterías. ¡Cómo me gustaría encontrar golosinas
nutritivas y que no engorden! "
Para conocer las necesidades del mercado es recomendable que realice un
estudio de mercado que le permita identificar las características de sus clientes
potenciales.
b) ¿q tipo de producto o servicio venderá su negocio que satisfaga esa
necesidad?
La idea de su futuro negocio debe estar basada en productos o servicios que
conozca bien.
68
Deben ser, además, productos o servicios por los cuales la gente esté
dispuesta a pagar.
El conocimiento técnico productivo es un elemento importante en la
implementación de la idea de negocio. Debe evitar comentarios como el
siguiente: "estudié computación y he decidido poner en marcha un negocio de
cultivo y comercialización de alcachofas en un terreno arrendado en el norte
del país. Lamentablemente no conozco mucho sobre dicho cultivo. ¿me irá
bien?".
c) ¿A quién le venderá en su negocio? ¿Cómo son las personas que tienen esa
necesidad?
Es importante describir claramente quienes serán sus clientes, sus gustos y
preferencias, edad, sexo, nivel de ingresos, condición laboral, en qué lugar se
encuentran, qué idioma hablan, etc. Esto sirve para determinar el perfil del
cliente potencial.
Lea atentamente lo siguiente: "soy secretaria, tengo 25 años, trabajo en una
empresa y siempre necesito ropa formal para la oficina. La empresa brinda
uniformes pero todas son tallas estándar, yo soy bastante gordita. Por ello
tengo que buscar en otra parte, pero lamentablemente hay pocos lugares que
hagan tallas sobre medidas".
Generación de la idea
En la formulación y evaluación de proyectos de inversión, la calidad de la
investigación, está en función de la profundidad con que los estudios sean
realizados, lo cual permitirá que la incertidumbre sea contrarrestada, permitiendo
con esto que la toma de decisiones sea más racional.
Según el ILPES (Instituto Latinoamericano de la Planeación) la definición de
proyectos es la siguiente:
“Es el plan prospectivo de una unidad de acción capaz de materializar algún
aspecto del desarrollo económico o social. Esto implica, desde el punto de vista
económico, proponer la producción de algún bien o la prestación de algún servicio,
con el empleo de cierta cnica y con miras a obtener un determinado resultado o
ventaja económica o social”
Lo más importante para iniciar un proyecto empresarial es tener una idea de
negocio. La idea es la base del negocio, su hecho diferencial. Es importante
pensar bien la idea de negocio, madurarla, evaluarla y mejorarla.
69
Las ideas de nuevos productos provienen de muchas fuentes: consumidores,
empleados, distribuidores, competidores, el área de investigación y desarrollo, y
los asesores.
Idea inicial
Como ya lo mencionamos, todo proyecto de empresa se desarrolla en torno a una
idea, que surge como consecuencia de la detección de una oportunidad de
negocio. El surgimiento de la idea para crear una empresa varía en función de las
circunstancias de cada persona/personas.
Son muchos los factores que pueden llevar a una persona a inclinarse por un
negocio concreto. Con carácter general, los factores que determinan la elección de
la idea son:
Repetición de experiencias ajenas: es el efecto reflejo de los negocios
nuevos, que se produce frecuentemente en las épocas de expansión de la
economía.
Nuevas oportunidades de negocio en mercados poco abastecidos, de
nueva creación o con un alto porcentaje de crecimiento
Conocimientos técnicos sobre mercados, sectores o negocios concretos.
La experiencia del futuro empresario, que ha sido trabajador o directivo de
otro negocio y que pretende independizarse.
Cuando se posee un producto innovador que se estima que puede generar
mercado.
Cuando se trata de negocios o actividades de escasa complejidad que
permiten a cualquier persona establecerse por cuenta propia en tal
actividad.
La determinación de si una idea es correcta o incorrecta, si es buena o mala, real
o irreal, útil o inútil, cara o barata, rentable o no rentable para la sociedad, para las
personas, para una persona, es lo que se evalúa durante la formulación y
evaluación de un proyecto.
Procedimiento para crear ideas
Las ideas verdaderamente buenas se debe a la combinación de inspiración,
trabajo y método de quienes las generan ya sea personal de ventas, de
mercadotecnia, entre otras.
Existen técnicas para hacer que surjan ideas:
Enumeración de atributos: consiste en hacer un listado de los atributos o
propiedades del producto y posteriormente modificar algunos de ellos para
buscar una nueva combinación que lo perfeccione.
70
Relaciones forzadas: se elabora una lista de ideas y se consideran a cada
una de ellas interrelacionándolas para estimular el proceso creador. Al estar
relacionando las ideas se hacen todas las combinaciones posibles con la
cual pueden surgir ideas innovadoras y novedosas.
Análisis morfológico: consiste en un análisis estructural del producto; aquí
se separan las dimensiones más importantes de un problema y después se
estudian todas las relaciones existentes entre ellas tomando en cuenta
cómo se va a transportar el producto para llegar a su destino.
Lluvia de ideas: los encargados de llevar cabo una cnica tienen que
estimular la creación de ideas en reuniones de comité. Deben dar a conocer
sus propias experiencias para que la gente, al escucharlas, también
exprese sus ideas. A esta técnica se le conoce también como, “creatividad
operativa”
La generación de ideas es muy importante, es necesario que una empresa o un
particular quien quiere emprender genere gran cantidad de ideas, de las cuales se
pueden rescatar las buenas ideas, es conveniente que esta generación de ideas
sea sistemática, y no sea solo fortuita, porque los mercados cambian tan
rápidamente que es necesario ir generando ideas para los distintos escenarios en
que nos encontremos.
Las ideas pueden aparecer de distintas fuentes:
De la misma empresa Claro, esta es la fuente principal, “se debe partir por
casa”, una muy buena práctica que hacen algunas compañías es dejar que sus
empleados dediquen parte de su tiempo a desarrollar y crear nuevas ideas.
Consumidores establecer canales de comunicación con los consumidores,
obteniendo una realimentación (feedback) con sus sugerencias permite
obtener ideas de los mismos que comparan nuestro producto
Competidores conocido como benchmarking, siempre hay que estar atento
de que están haciendo nuestros competidores, que nuevas tecnologías esta
utilizando, esto permite a la empresa como mínimo copiar las buenas prácticas.
Proveedores y Distribuidores los proveedores conocen las nuevas materias
y tecnologías disponibles, lo cual presta mucha ayuda al momento de crear o
modificar productos, y los distribuidores conocen el mercado pueden saber
cuándo se requiere un nuevo producto, están mucho más cerca de los clientes.
Evaluación de la idea
Ya dijimos que el primer paso para asegurar que su proyecto empresarial tendrá
éxito es analizar su idea de negocio. A pesar de que crea que su idea está muy
pensada, creemos que siempre hay aspectos que se pueden mejorar y que
pueden ser claves en el desarrollo de su proyecto empresarial.
71
Ejemplo de ideas de
proyecto
1. Comercialización de salmones
congelados
2. Creación de una empresa de información, comunicación y
capacitación
audiovisual
3. Creación de una unidad de procesamiento de
truchas
4. Desarrollo de un proyecto de agroturismo
5. brica de juguetes
ecológicos
6. Instalacn de una laboratorio de diagnóstico
dico
7. Proyecto SPA
8. Proyecto de ampliación de termas
9. Proyecto de auto-cinema
10. Proyecto de instalación de sistemas de seguridad electrónica en
barrios
11. Proyecto de procesadora de
avena
12. Proyecto de producción y comercialización de
avestruces
13. Proyecto de producción y comercialización de
frambuesas
14. Sistema de alarma electrónica para niños menores para evitar extravío
de
niñitos.
15. Sistema de sensores remotos para controlar recorrido de
autobuses.
16. Unidad de apoyo administrativo y contable e informático a
empresas
comerciales
17. Unidad productora de hongos
comestibles
18.
Muchas más.
El primer elemento a considerar, para formar parte de una empresa de éxito, está
en lo creativo de la idea que le da origen. Las oportunidades están en cualquier
parte. Solo hay que saber buscarlas. En la siguiente tabla se muestra una cédula
en la que se ejemplifica una lluvia de ideas para determinar el producto o servicio
que puede desarrollar una empresa.
Producto o servicio
Características
Necesidad o problema que
satisface
Crepas con sabor
integrado
Crepas con sabor natural
acompañadas de un sobre
de sabor
No existen en el mercado
harinas preparadas para
crepas
Champurrado en
vaso
Listo para calentarse y
servirse
No existe en el mercado
Arroz con leche
Producto tradicional
completamente preparado
Postre nutritivo, alto
contenido de proteínas y
vitaminas
Croquetas de plátano
macho
Listas para freírse
Botana nutritiva
Juego ecológico
Juego didáctico
Un juego educativo y divertido
72
Tacones removibles
Tacones que se puedes
quitar y poner a los
zapatos
Zapatos prácticos para
ocasiones especiales
Licuados
instantáneos
Polvo listo para agregarle
agua y obtener un licuado.
Licuado rápido y fácil de
preparar
Cortinero
Cortinero a base de
broches de presión
Agiliza la tarea de quitar y
poner cortinas
Aplicador efectivo de
talco
Aplicador instantáneo de
talco en los pies a través
de una caja con talco
Evita manchar el piso cada
vez que se aplica talco en los
pies.
Agua de manzanilla
Té frío de manzanilla, listo
para beber
Té listo para beberse, sin
necesidad de prepararlo
Una vez generadas las ideas, es necesario evaluar las mismas a través de
criterios que el emprendedor juzgue convenientes, a fin de poder seleccionar así la
mejor de ellas. Hay una serie de interrogantes que usted puede responder y que le
ayudaran a determinar la oportunidad y evaluar su potencial rendimiento
empresarial. Estas son:
¿Existirá un mercado lo suficientemente grande?
¿Los costos son lo suficientemente bajos como para hacer que el negocio
deje ganancias?
¿Existe la posibilidad de crecer?
¿Cuál será la fuerza de la competencia?
¿Poseo las capacidades o conocimientos necesarios?
Estas preguntas no cubren todos los puntos necesarios relacionados con la
comercialización, funcionamiento y financiamiento del inicio de la empresa; pero
pueden ayudarle a decidir si se justifica o no emprender un estudio detallado de la
propuesta.
Se puede señalar que para evaluar con detenimiento la idea, debería realizarse un
“plan de empresa completo”. Pero, antes de entrar en ese detalle, podemos
avanzar algunos criterios para tener una primera orientación. Criterios que nos va
a evitar algunos de los errores más frecuentes y a estudiar enseguida los factores
que pueden ser la clave del éxito del nuevo negocio.
Algunos errores a evitar
A la hora de evaluar la viabilidad del proyecto de empresa es conveniente recordar
los factores que causan el fracaso de muchos negocios nuevos. Estos factores
pueden ser controlados por el empresario.
73
En forma resumida, los motivos principales de fracaso, suelen ser los siguientes:
Un conocimiento inadecuado del mercado. Falta de información sobre la
demanda potencial, sobre el tamaño actual y la previsión futura del
segmento de mercado sobre el que operar, sobre la cuota de mercado que
es realista conseguir, y sobre los métodos más apropiados de distribución.
Un acabado del producto inadecuado. Debido a la inexperiencia en la
fase de producción y a la falta de controles de calidad.
Un esfuerzo ineficaz en marketing y en ventas. Los malos resultados a
menudo indican que los esfuerzos realizados en promoción han sido
inadecuados o mal dirigidos.
Una falta de previsión acerca de la reacción de la competencia. Que
puede reaccionar, por ejemplo, con descuentos especiales u ofertas a
menor precio.
Una obsolescencia rápida del producto. En la actualidad, el rápido
avance tecnológico, es responsable de una más rápida obsolescencia de
los productos.
Una previsión inadecuada del momento del momento más inoportuno
para poner en marcha el negocio. Un nuevo producto o servicio debe ser
lanzado antes de que surja el interés real por el mismo o la necesidad
técnica.
Una capitalización inadecuada. Suele existir una excesiva inversión en
activos fijos, con dificultades financieras resultantes.
De lo dicho anteriormente se deduce que es muy importante asegurar desde el
principio lo siguiente:
Mantener un objetivo y buscar actitudes hacia ideas que permitan crear un
producto o servicio.
Familiarizarse con la situación del segmento de mercado al que se desea
concurrir. Entender bien los requerimientos técnicos del producto o proceso.
Analizar las necesidades financieras del desarrollo y la producción del
producto. En general se es optimista respecto a las ventas y no se prevén
los requerimientos de equipos especiales o formación especial.
Conocer las limitaciones legales que concurren en el producto o servicio.
Asegurar que el producto o servicio ofrezca ventajas únicas de modo que
se diferencien de la competencia.
Proteger legalmente las innovaciones y conocer las amenazas de ciertas
reglamentaciones legales en el sector. .
Diferenciar suficientemente el producto. El producto o servicio (si es la base
para la creación de una nueva empresa) debe ofrecer ventajas únicas. El
precio no es el único diferenciador del producto.
Orientación hacia el mercado.
74
A continuación se evalúan una serie de ideas en la tabla; los criterios
mencionados son sugeridos, pueden evaluarse otros aspectos.
Criterios
Ideas
Nivel de
innovación
Mercado
potencial
Conocimiento
técnico
Requerimientos
de capital
Total
Crepas
4
3
3
3
13
Champurrado
3
3
3
3
12
Arroz con leche
4
4
5
3
16
Croquetas
3
3
3
3
12
Juego ecológico
4
3
3
3
13
Tacones
5
2
2
4
13
Licuados
3
4
4
4
15
Cortineros
4
3
3
4
14
Aplicador
4
2
5
5
16
Agua de
Manzanilla
3
1
5
5
14
Evaluación de ideas
Los números resaltados en la tabla anterior hacen referencia a las cinco ideas
seleccionadas, cuando las ideas resultan tener una evaluación muy semejante, es
recomendable efectuar una segunda evaluación bajo otros criterios diferentes e
importantes, como ejemplo, esta segunda evaluación se muestra en la siguiente
tabla.
Criterios
Ideas
Barreras
de entrada
Disponibilidad
de materia
prima
Costo
del
producto
Total
Arroz con leche
4
5
4
13
Licuados
instantáneos
1
4
4
9
Cortineros
4
4
3
11
Aplicador talco
4
4
3
11
Agua de manzanilla
2
3
4
9
Segunda evaluación de ideas
La tabla Segunda evaluación de ideas muestra un tipo común de forma de
clasificación para este tipo de preguntas la primera columna enumera los factores
requeridos para el lanzamiento exitoso de un producto en el mercado.
En la columna siguiente se asignan valores estadísticos a estos factores para
indicar su importancia relativa así se cree que la competencia de mercadotecnia
(0.20) es muy importante y que la competencia en compras y abastecimientos es
de menor importancia (0.05).
75
La tarea siguiente consiste en evaluar la capacidad de la firma en cada factor
sobre una escala de 0.0 a 1.0. Aquí se cree que su capacidad de mercadotecnia
es muy alta (0.9) y que su capacidad de ubicación e instalación es muy baja (0.3).
El paso final es multiplicar la importancia de cada factor de éxito por el nivel de
capacidad de la firma para obtener una clasificación global de la capacidad para
lanzar ese nuevo producto con éxito.
La idea seleccionada: arroz con leche
El arroz con leche es un alimento elaborado con arroz, agua, azúcar, canela, leche
evaporada y leche condensada. Estará contenido en un envase adecuado que
permita mantenerlo frio y que pueda ser calentado en horno de microondas.
Adherido al envase se encontrara la etiqueta con la cual se presentara el producto.
La capacidad del envase dependerá del consumidor, mismas que conocerán a
través de una investigación de mercado.
Productos adecuados para empresas pequeñas
A la hora de acotar una idea de una empresa nueva, es preciso pensar en adecuar
el producto o servicio a los resultados limitados de dinero, personas y suministros.
Debe escoger un segmento de mercado que le permita utilizar de modo ventajoso
el ser de tamaño pequeño. Puede escoger, asimismo, un producto o servicio que
necesite el cliente para completar su propio producto.
El producto que se suministra a otros fabricantes, debe ser, por otra parte, lo
suficientemente pequeño en volumen para que no le interese hacerlo a él mismo.
Finalmente, debe escogerse un producto con alto valor añadido. Asimismo, el
producto o proceso debe tener un tiempo de duración acorde con las
disponibilidades financieras de la empresa. El producto ideal puede ser así,
suministrar un producto o servicio necesario para una organización para que esta
pueda completar su propio producto.
Selección de las ideas
Se deberá realizar la clasificación de las diversas propuestas por orden de
categorías y eligiendo el conjunto más atractivo posible dentro de los recursos de
la empresa. La confrontación de las listas es el procedimiento más adecuado para
sistematizar las evaluaciones del producto durante esta etapa, ya que permite
producir puntuaciones numéricas o calificaciones de las diversas proposiciones del
producto.
76
Durante esta etapa debe procurarse no caer en dos tipos de errores: Error por
omisión, es decir, desechar una idea que podría ser útil, y Error por comisión, que
es desarrollar y comercializar una idea que no vale la pena.
Si existiera el deseo de iniciar una empresa y se ha tomado la decisión de buscar
una oportunidad, sería de gran utilidad, plantearse algunas preguntas cuyas
respuestas le orientaran hacia la selección de la idea de la empresa que se desea
desarrollar.
Preguntas de orientación para definir una posible empresa
1. ¿Qué tipo de empresa desea iniciar (comercio, servicio,
transformación)?
2. ¿Tiene algún antecedente familiar de actividad empresarial?
3. ¿Ha observado o conoce alguna oportunidad de mercado?
4. ¿Puede desarrollar alguna innovación de un producto o servicio, ya
existente?
5. ¿Ha trabajado antes y cuál es su experiencia laboral?
6. ¿Ha encontrado alguna actividad en la cual tendrá ventaja sobre los
demás?
7. ¿Cuál es su gusto, pasatiempo o preferencia?
8. ¿Con cuánto dinero cuenta para iniciar su empresa?
9. ¿Cuenta con algún lugar para iniciar su empresa? ¿Dónde?
10. ¿Pertenece a algún club o grupo social?
11. ¿A qué hora empieza sus actividades diarias?
Después de obtener una lista de posibles ideas de empresa ordenadas y
jerarquizadas, es recomendable recabar la mayor cantidad de información posible
de cada una de las ideas. Esto ayuda a tener un mayor panorama de cada una de
las ideas seleccionadas, para elegir alguna de ellas a partir de diferentes criterios
y factores.
La tabla Segunda evaluación de ideas mostró un tipo común de forma de
clasificación para este tipo de preguntas.
Desarrollo y prueba de concepto
Una idea atractiva debe desarrollarse para convertirla en un concepto del
producto. Es importante distinguir entre idea, concepto e imagen de un producto.
La idea de un producto es la sugerencia de un posible producto de ofrecer
al mercado.
El concepto del producto es una versión detallada de la idea expuesta en
términos significativos al consumidor.
77
La imagen del producto es la forma en la cual los consumidores perciben un
producto real o potencial.
La prueba de concepto implica someter los conceptos de nuevos productos con
grupos de consumidores meta, los conceptos se pueden presentar en forma
simple.
El concepto de desarrollo y metodología de prueba tiene aplicación para cualquier
producto, servicio o idea.
La etapa de desarrollo de un proyecto es la más larga e intensa en trabajo
intelectual de equipo. En ella se analizan a detalle todas las posibles soluciones,
se efectúan los diseños de procesos y productos, se planifica la ejecución de las
diferentes fases de la etapa de desarrollo. A todo esto se le llama ingeniería de
detalle. Para que un nuevo producto pueda tener mayor oportunidad de éxito en el
mercado, no se puede pasar por alto la etapa de desarrollo y prueba del concepto,
directamente con los clientes y/o consumidores potenciales.
Cabe hacer la precisión de tres términos: la idea de un producto es lo que una
empresa es capaz de ofrecer al mercado, el concepto consiste en una versión
modificada de la idea, expresada de tal manera que sea comprensible para el
consumidor y la imagen es la representación que se forma en la mente el
consumidor acerca de un producto real o potencial.
Es una falla común que los directivos de una empresa con tal de “ahorrarse” una
investigación de mercado apliquen sus conocimientos pretendiendo saber lo que
piensa el consumidor; esto es un error pues, se olvidan de pequeños detalles, de
los cuales dependerá el éxito o fracaso de la idea por parte de la persona
involucrada directamente en el desarrollo.
Finalmente, a partir de los resultados que se obtengan de la prueba del concepto,
se podrá definir el posicionamiento, que consiste en la manera en que se logre en
que la imagen del futuro nuevo producto ocupe un lugar claro y valorado en la
mente de los consumidores objeto, con relación a la competencia y/o en relación
con otros productos de la misma empresa.
¿Cómo vender una idea internamente en la empresa?
Todos los días se nos ocurren ideas de negocios. Pero muy pocas llegan a
convertirse en proyectos concretos dentro de la organización. ¿Cómo convencer a
aquellos que deben aprobar su puesta en práctica?
Muchas personas que trabajan en una organización dicen en algún momento de
su vida: "¡tengo una idea genial!".
78
Pero sólo una ínfima minoría es capaz de vehiculizar su idea, estructurarla como
una propuesta dentro de la empresa y disfrutar de la profunda satisfacción que ello
supone.
La mayoría dice: "Sí pero acá