Evolución del pensamiento administrativo: análisis práctico

Evolución del pensamiento administrativo:
análisis práctico
Contenido
Introducción............................................................................................................................2
Antecedentes Históricos de la Teoría Administrativa.............................................................4
Taylor y la Escuela de la Administración Científica...............................................................6
El Contexto y su vida..........................................................................................................6
Principales Aportes..............................................................................................................6
Experiencias........................................................................................................................7
Teoría...................................................................................................................................8
Limitaciones de la teoría de Taylor...................................................................................11
Qué se puede aplicar de la teoría de Taylor hoy en las organizaciones............................12
Sus seguidores...................................................................................................................12
Fayol y la escuela de la Administración Industrial y General...............................................14
El Contexto y su vida........................................................................................................14
Principales Aportes............................................................................................................14
La Escuela Neoclásica...........................................................................................................18
Antecedentes.................................................................................................................18
Ramas De La Escuela Neoclásica.....................................................................................18
Metodología desarrollada por los Neoclásicos..................................................................18
La enunciación de los principios de la administración.....................................................19
Elton Mayo y la escuela de las Relaciones Humanas...........................................................20
Contexto Político y social de la época..............................................................................20
El Experimento de Hawthorne..........................................................................................21
Conclusiones del experimento de Hawthorne...............................................................24
Max Weber y el Estructuralismo...........................................................................................26
Principales Aportes............................................................................................................26
Teoría.................................................................................................................................27
Escuela de Sociología (1935-1950)......................................................................................29
Contexto y representantes más importantes......................................................................29
Teorías...............................................................................................................................29
Síntesis de sus desarrollos y análisis desde su grado de validez.......................................31
La Escuela Psicológica..........................................................................................................32
Contexto............................................................................................................................32
Las Teorías de McGregor..................................................................................................32
Teoría X.........................................................................................................................32
Teoría Y.........................................................................................................................33
Análisis Transaccional..................................................................................................33
Qué se puede aplicar hoy en las organizaciones...............................................................34
Teoría de la Organización......................................................................................................35
Contexto Social.................................................................................................................35
Postulados de la teoría de la organización........................................................................36
Análisis crítico de los principios de la administración neoclásica y propuesta de
búsqueda de una estructura metodológica adecuada.....................................................37
Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la Influencia Organizativa.
.......................................................................................................................................38
Teoría del equilibrio, basada en la decisión de participar y en el balance de
contribuciones y compensaciones.................................................................................38
Teoría de la formación de los objetivos de la organización..........................................39
Teoría del conflicto, identificando causas, tipos y formas de interpretar y analizar los
conflictos.......................................................................................................................39
Teoría de la decisión......................................................................................................40
Autores principales............................................................................................................41
Teoría de los Sistemas...........................................................................................................42
Contexto Histórico............................................................................................................42
Antecedentes.....................................................................................................................42
Teorías...............................................................................................................................43
Aportes semánticos.......................................................................................................44
Aportes Metodológicos.................................................................................................50
Teoría analógica o modelo de isomorfismo sistémico..................................................51
Modelo procesal o del sistema adaptativo complejo:...................................................52
Las organizaciones como sistemas....................................................................................52
Conclusiones.........................................................................................................................54
Bibliografía...........................................................................................................................57
Introducción
El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades
orientadas a la producción de bienes (productos) o la prestación de servicios (actividades
especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de
organizaciones. Todas las organizaciones están constituidas por personas y por recursos no
humanos y administrar dichos recursos ha sido desde siempre una necesidad natural, obvia
y latente de todo tipo de organización humana.
La administración es la conducción racional de las actividades de una organización, con o
sin ánimo de lucro e implica la planeación, la dirección y el control de todas las actividades.
Por lo tanto, la administración es imprescindible para la existencia, supervivencia y éxito de
las organizaciones.
En la administración las situaciones son muy diversificadas. No existen dos organizaciones
iguales, así como no existen dos personas idénticas. Cada una tiene sus objetivos, su
campo de actividad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y externos, su
mercado, su situación financiera, su tecnología, sus recursos básicos, su ideología, su
política de negocios y un sin número de otros factores que la diferencian de las demás.
Esta monografía tiene como objeto realizar un análisis exhaustivo pero a la vez práctico y
útil para nuestra formación profesional acerca de las diferentes teorías administrativas
propuestas desde los precursores hasta nuestros días.
El propio contenido de estudio de la administración varía enormemente según la teoría o
escuela considerada. Normalmente cada autor o estudioso de la administración tiende a
abordar las variables y los asuntos característicos de la orientación teórica de su escuela o
doctrina.
La teoría general de la administración comenzó con lo que denominaremos énfasis en las
tareas, según la administración científica de Taylor. Posteriormente la preocupación básica
fue el énfasis en la estructura, con la teoría clásica de Fayol y con la teoría de la Burocracia
de Weber; luego apareció la teoría estructuralista. La reacción humanística surgió con el
énfasis en las personas, a través de la teoría de las relaciones humanas ampliada mas tarde
por la teoría psicológica, teoría sociológica y por la teoría de la organización. El énfasis
en el ambiente surgió con la teoría de sistemas. Cada una de esas cuatro variables: tareas,
estructura, personas y ambientes; originó en su momento una teoría administrativa diferente
y marco un avance gradual en el desarrollo de la teoría general de la administración.
A continuación examinaremos los avances graduales de la teoría general de la
administración buscando demostrar su efecto acumulativo, con el fin de comprender las
distintas teorías, así como sus diferentes contribuciones y enfoques. Cada teoría
administrativa surgió como una respuesta a los problemas empresariales más relevantes de
su época. Todas las teorías administrativas son aplicables dependiendo de la situación que
se nos presente, ya que hay industrias o lugares que aun se encuentran en las primeras fases
del proceso evolutivo de lo que hoy denominamos administración. El administrador
necesita conocerlas bien para tener a su disposición un abanico de alternativas interesantes
para cada situación.
Escuela Administrativa Concepción del hombre
Clásica: de la organización del trabajo Homo económico
Relaciones humanas Homo social
Burocrática Homo económico
Neoclásica Homo organizacional
Desarrollo organizacional Homo social
Sistémica Homo organizacional
Fuente: www.gestiopolis.com
Antecedentes Históricos de la Teoría Administrativa
La Administración existe desde el momento en que el hombre debió satisfacer sus
necesidades para lo cual debió administrar los recursos para subsistir. Es por ello que los
antecedentes históricos de la administración son infinitos y existen desde que el hombre es
hombre.
La primera definición de administración fue elaborada en 5000 a.C. por los sumerios
quienes fueron además la primera civilización conocida que registró las operaciones
comerciales. Dos mil cuatrocientos años más tarde, los egipcios fueron pioneros en lo que
respecta a descentralización del mando y las actividades.
El primer concepto reconocido de organización fue elaborado por los hebreos cerca de
1491 a.C., mientras que Nabuconodosor, rey del imperio babilónico, fue el primero en
incentivar a sus subordinados (principalmente militares y campesinos) mediante el salario.
En el imperio japonés, el comandante Sun Tsu (primer autor de estrategia militar de la
historia) reconoc en su obra “El Arte de la Guerra” la necesidad de planear, dirigir y
controlar, lo cual es una premisa muy importante hasta nuestros días. Por otra parte; el
militar, historiador y filósofo griego Jenofonte desarrolló la idea de que la administración es
un arte separado. Aproximadamente en 400 a.C., Ciro el grande de Persia” reconoció la
necesidad de las relaciones humanas y el estudio de los materiales para hacer más eficiente
el trabajo.
El método de la partida doble de la administración contable fue creado en 1340 por L.
Pacioli mientras que los hermanos Soranzo iniciaron el uso del libro diario y mayor. Años
más tarde, en 1776, el “padre de la economía” Adam Smith transmitió a los trabajadores
manufactureros el principio de especialización y control para poner en práctica lo que otros
sólo habían desarrollado teóricamente. Por su parte Robert Owen esbozó la necesidad de
prácticas (relaciones de personal reconocido y aplicado) además de capacitar al personal y
brindarle mejores condiciones de trabajo a los obreros.1
Todos estos antecedentes sumados a una enormidad de experiencias y postulados
formulamos con anterioridad fueron la base de la que partieron los pensadores clásicos de
la Administración para desarrollar su trabajo.
1 CHIAVENATO, Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración; Cuarta Edición. Bogotá, Mc Graw Gill,
1997. pp 26-27
Síntesis de la evolución de las ideas en administración
Dimensión Formal
Teoría de la
Burocracia
Teoría de la
Organización
Teoría de los
Sistemas
Taylor, Gantt,
Frank y Lillian
Gilbreth
Maynard, Barnes, Alford-Bangs
Escuela de la
Administración
Industrial y
General
Neoclásicos
Administrativos
Weber
March y
Simon,
Barnard, Cyert
Ludwing von
Bertalanffy,
Rapoport
Fayol
Mooney, Riley, Gulick, Urwick,
Koontz, O´Donell, Newman,
Barnard
Dimensión Informal
Boulding,
Johnson, Kast,
Rosenzweig,
Timms, Forrester
Mayo,
Roethlisberger
Lewin, Coch y
French,
Friedman,
Lippit y White,
Babelas
Merton, Selznick
Escuela Psicológica
Homan, Brown Maslow,
McGregor
Argyris,
Herztberg,
Zaleznick
1880 1925 1939 1946 1950 1960
Fuente: Avalos Mujica, Fernando, Introducción a la Administración,Córdoba, UCC, 2002
Taylor y la Escuela de la Administración Científica
El Contexto y su vida
Frederick Winslow Taylor nació en Filadelfia, Estados Unidos el 20
de Marzo 1865. Fue educado dentro de una mentalidad de disciplina
y de devoción al trabajo y al ahorro ya que provenía de una familia
de cuáqueros de principios rígidos. En sus primeros estudios tuvo
contacto directo con los problemas sociales y empresariales
derivados de la Revolución Industrial. Abandonó los estudios
universitarios y se inició como aprendiz de confección de moldes y
mecánica en 1875.
Durante sus años de trabajo en la Midvale Steel Company de Filadelfia, comenzó como
obrero y fue ascendiendo a capataz, supervisor, jefe de taller y a Ingeniero en 1895, luego
de formarse en el Steavens Institute.
Se caracterizaba por ser tenso y nervioso. Su principal obsesión era la pérdida de tiempo,
no soportaba ver a alguien dedicado a una actividad que no produjera beneficios
económicos.
El ocio era muy común entre los trabajadores de las industrias de su época y sus causas
principales eran que estos consideraban que si aumentaban el rendimiento el resultado sería
el despido de un gran número de compañeros. Este sistema deficiente de administración,
conducía a los obreros a la ociosidad con el fin de proteger sus intereses lo cual producía un
desperdicio importante de esfuerzo y tiempo, que se reflejaba en la situación de las
empresas.
Otro mal característico de esta época fue el desconocimiento por parte de la gerencia en
cuanto a la forma de realizar las actividades y el tiempo necesario para hacerlo así como la
falta de uniformidad en los métodos de trabajo, lo cual fue la base del estudio de Taylor. 2
Principales Aportes
Reconocido como padre de la Administración científica, su principal interés fue la
elevación de la productividad mediante una mayor eficiencia en la producción y salarios
más altos para los trabajadores. Para lograrlo, inició un estudio cronometrado de tiempos y
movimientos, descomponiendo analíticamente el trabajo de los operarios con el fin de
lograr el mayor rendimiento con el menor esfuerzo.
2 KOONTZ, Harold y HEINZ, Weirich, Administración, una perspectiva global; 11va Edición. Mc Graw Hill, 1998. P.214
Comprobó que el obrero medio producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz.
Concluyó que el obrero más dispuesto percibía que al final terminaba percibiendo la misma
remuneración que su colega menos productivo, terminando perdiendo el interés y dejando
de producir según su capacidad. De ahí la necesidad de crear condiciones favorables a
pagarle más a los obreros más productivos. Para motivar al personal, introdujo el sistema de
incentivos de trabajo diferencial, que consistía en crear dos tipos de tarifas. Ejemplo si un
trabajador obtiene una producción estándar se le paga una primera tarifa,
independientemente de su salario normal. Si este mismo trabajador rebasa el estándar se le
remunera con una segunda tarifa y esta es mucho mayor que la primera.
Taylor pudo brindar una solución integral a los problemas de la industria de ese entonces
que eran el derroche de materiales y el despilfarro de tiempo de trabajo. Postuló que para
aplicar la administración científica era necesaria una revolución mental, tanto en la mente
del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos.
a) En lugar de que ambas partes estén en pugna por la división del superávit, deben
unirse para aumentar esté.
b) Para efectuar cada tarea debe utilizarse el método científico a través de la
experimentación y de la observación, lo que incrementa la eficiencia.
c) Los incentivos promueven el interés del trabajador y la productividad.
d) La estandarización de los métodos y condiciones de trabajo es indispensable para
realizar el trabajo (establecimiento de estándares).
e) Es necesario diferenciar las funciones del supervisor de las del trabajador.
Experiencias
Para comprender mejor a Taylor en acción, reproducimos el relato que Stoner, Freeman y
Gilbert hicieron acerca de la experiencia de Taylor en la Simonds Rolling Machine
Company:
"En 1893 Taylor decidió que podía poner en práctica sus ideas dando consultorías en
administración como ingeniero privado. Pronto logró mejoramientos impresionantes en
productividad con un cliente, la Simonds Rolling Machine Company. En una operación, la
compañía utilizaba 120 mujeres para inspeccionar los cojinetes de municiones de las
bicicletas. El trabajo era tedioso, las horas transcurrían lentamente y al parecer no era
posible introducir mejoras. Taylor probó lo contrario. En primer lugar, estudió y
cronometró los tiempos de las mejores trabajadoras. Enseñó al resto los métodos de sus
compañeras de trabajo más eficientes y transfirió o despidió a las que daban el rendimiento
más bajo.
Él disminuyó la jornada de trabajo de 10 a 8 horas, e introdujo períodos de descanso, el
sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados fueron impresionantes: 35
inspectoras hacían el trabajo anteriormente hecho por 120; mejoró la precisión en dos
terceras partes del trabajo; los salarios aumentaron entre el 80 y el 100 por ciento, y se
elevó la moral de las trabajadoras." 3
En los años posteriores inicia tareas como asesor de otras compañías. En la Bethlehem
Steel Company, realiza una clásica experiencia del "transporte de lingotes de hierro" que
nos enseña como Taylor encara y resuelve la mejora de la productividad de las operaciones.
En la misma compañía encara otro estudio del método de trabajo cuando analiza a una serie
de mineros que paleaban carbón dentro de un horno.
En este caso actuó mejorando el diseño de la pala, la que por su peso y forma perjudicaba la
eficiencia de la operación, ya que producía cansancio al manejarla por los operarios.
Teoría
Taylor fundamento su filosofía en cuatro principios básicos. Se observará que estos
preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno
administrador. Es cierto que algunas de las técnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se
desarrollaron con el fin de poner en práctica su filosofía y principios que tienen ciertos
aspectos mecanicistas.
Principio de planeación: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisación
y la actuación empírica en el trabajo por métodos basados en procedimientos
científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación del
método.
Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo
con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor, de
acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la fuerza laboral. Se
debe preparar también las máquinas y los equipos de producción, así como la
distribución física y la disposición racional de las herramientas y los materiales.
Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo
con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar
con los trabajadores para que la ejecución sea la mejor posible.
Principio de ejecución: distribuir de manera distinta las funciones y las
responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada.
Su famoso libro, titulado The Principles of Scientific Management, se publicó en 1911. En
él planteaba que las reglas prácticas debían sustituirse por preceptos científicos, que era
3 STONER, James; FREEMAN, Edward; GILBERT, Daniel; Administración; sexta edición; Pearson Educación, México,
1996, p. 29
necesario obtener armonía y cooperación en la acción grupal; obtener la producción
máxima y desarrollar plenamente la capacidad de todos los trabajadores; para su
prosperidad y la de la compañía.
La Administración como Ciencia: para Taylor, la organización y la administración deben
estudiarse y tratarse científica y no empíricamente.
Taylor quería elaborar una ciencia de la administración para lo cual abordó de manera
sistemática el estudio de la organización, lo cual fue su mayor contribución.
Para esto estableció los elementos de aplicación de la administración científico:
Estudio de tiempos y estándares de producción.
Supervisión funcional.
Estandarización de herramientas e instrumentos.
Planeación de tareas.
El principio de excepción.
Utilización de la regla de cálculo y de instrumentos destinados a economizar
tiempo.
Guías de instrucciones de servicio.
La idea de tarea, asociada a incentivos de producción por su ejecución eficiente.
La clasificación de productos y del material utilizado en la manufactura.
Diseño de la rutina de trabajo.
La Organización Racional del Trabajo: cada obrero tenía diferentes maneras y métodos
de hacer la misma tarea y una gran variedad de instrumentos y herramientas. Mediante
una análisis científico y un estudio de tiempos y movimientos se debe elegir el método más
rápido y la herramienta más eficiente y no dejarlo a criterio personal de cada obrero.
Se dividen las responsabilidades, quedando a cargo de la administración el planeamiento y
la supervisión y a cargo del obrero la ejecución del trabajo.
Los principales aspectos de este tipo de organización son:
a) - Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos: observando metódica y
pacientemente la ejecución de cada operación a cargo de los obreros, Taylor descompuso
cada tarea y cada operación de la misma en una serie ordenada de movimientos más
simples. Los movimientos inútiles eran eliminados, mientras que los útiles eran
simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos, para economizar tiempo
y esfuerzo al obrero.
Los objetivos de Taylor eran los siguientes:
eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano.
adaptación de los obreros a la propia tarea.
mayor especialización en las actividades.
establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo.
b) - Estudio de la fatiga humana: según estudios estadísticos sobre los efectos de la fatiga
Gilbreth verifico que esta producía disminución de la productividad, perdida de tiempo,
enfermedades, accidentes, aumento de la rotación del personas y disminución de la
capacidad de esfuerzo.
La administración científica pretendía racionalizar todos los movimientos, eliminando
todos aquellos que producen fatiga, la cual reduce la eficiencia, y que están o no
directamente relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta.
c) - División del trabajo y especialización del obrero: una de las consecuencias del estudio
de tiempos y movimientos fue la división del trabajo, el cual puede ejecutarse mejor y de
manera más económica mediante la subdivisión de tareas, y la especialización del obrero,
con la cual cada obrero pasa a ser especializado en la ejecución de una única tarea.
El obrero pasó a ejecutar automática y repetitivamente una operación o tarea manual,
simple y estandarizada, durante toda su jornada, perdiendo así su libertad e iniciativa para
establecer su manera de trabajar.
d) - Diseño de cargos y tareas: cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclicas
o repetitivas. Diseñar un cargo es especificar su contenido, los métodos de ejecutar las
tareas y las relaciones con los demás cargos existentes. El diseño de los cargos apuntaba a
simplificar a los mismos con el fin de obtener la máxima especialización. La simplificación
en el diseño de los cargos manuales permite además admitir empleados con calificación
mínima y salarios menores y minimización de los costos de entrenamiento, reduciendo los
gastos. También reduce la posibilidad de errores en la producción, facilita la supervisión y
aumenta la eficiencia del trabajador.
e) - Incentivo salariales y premios por producción: para alcanzar la colaboración del obrero,
Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por
producción. La idea fundamental era estimular al obrero remunerándolo en base a su
producción: el obrero que produjese poco ganaría poco, y el que produjese mucho ganaría
en proporción a su producción. En consecuencia esta forma de estímulo buscaba que los
obreros trabajasen de acuerdo con el tiempo estándar o, en lo posible, lo sobrepasasen.
Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de producción cada
vez más reducido, y consecuentemente, mayor productividad y mayor rendimiento, con el
interés de los obreros en obtener salarios mas elevados.
f) - Concepto de homo economicus: todas las personas se encuentran influenciadas por las
recompensas salariales, económicas y materiales. Por miedo al hambre y por la necesidad
de dinero para vivir el hombre es motivado a trabajar; es por esto que las recompensas
salariales y los premios por producción influyen profundamente en los esfuerzos
individuales en el trabajo.
g) - Condiciones de trabajo: Taylor y sus seguidores comprobaron que la eficiencia
depende tanto del método de trabajo y del incentivo salarial como de un conjunto de
condiciones que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga.
Algunas condiciones que preocuparon a los ingenieros de la administración científica
fueron la adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo para minimizar el esfuerzo
y la pérdida de tiempo, distribución física de las maquinas y equipos para racionalizar el
flujo de la producción, el mejoramiento del ambiente físico(ventilación, iluminación, etc.) y
la provisión de los instrumentos y equipos necesarios para cargos específicos.
Estas características se tenían en cuenta no porque las personas lo merecieran sino porque
eran esenciales para la obtención de la eficiencia del trabajador.
h) - Estandarización: la organización racional del trabajo se preocupo de la estandarización
de los métodos y procesos de trabajo, de las maquinas y equipos, herramientas e
instrumentos de trabajo, materias primas y componentes con el fin de reducir la variabilidad
y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y
aumentar la eficiencia.
Un estándar o patrón es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como
criterio.
i) - Supervisión funcional: una vez planteada la especialización del obrero esta debe estar
acompañada por la especialización del supervisor, esto será llamado por Taylor supervisión
funcional que es justamente la existencia de diversos supervisores, especializados cada uno
en un área determinada y con una autoridad funcional, es decir, relativa solamente a su
especialidad, sobre los mismos subordinados.
Limitaciones de la teoría de Taylor
Los métodos aplicados por Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y
mejores sueldos en numerosos casos, sin embargo “los trabajadores y los sindicatos
empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y a mayor
velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría al recorte de personal.” 4
4 STONER, J., FREEMAN, E. y GILBERT, D., Op. Cit, p.37.
Para él los tiempos eran esenciales. Sus críticos se oponían a las condiciones aceleradas que
ejercían una presión muy fuerte en los empleados para que trabajaran a velocidades
excesivas. La importancia otorgada a la productividad y rentabilidad, hizo que algunos
gerentes explotaran a trabajadores y clientes. Por ello, aumentó la cantidad de trabajadores
que se sindicalizaron y que llevó a reforzar el patrón de suspicacia y desconfianza que
caracterizó a las relaciones obrero-patronales..
Las ideas de Taylor a pesar de sus creencias e intenciones, no promovieron la armonía entre
los trabajadores y la dirección, pero fueron de significativa importancia en cuanto
transformaron el pensamiento empresarial y la práctica industrial de su momento.
Qué se puede aplicar de la teoría de Taylor hoy en las organizaciones
La línea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la
que Taylor podría haber imaginado jamás. Este milagro de producción es sólo uno de los
legados de la administración científica. Además, sus técnicas para la eficiencia han sido
aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de
la comida rápida, hasta la capacitación de cirujanos.5
Los principios descriptos anteriormente no están para nada lejos de los postulados
presentados por los administradores modernos, estudiar la obra de Taylor resulta
fundamental ya que constituye una de las bases, sino la más importante, de la teoría de la
administración moderna.
Hay muchos principios que aún están vigentes tales como la administración como ciencia,
división y especialización del trabajo, la supervisión funcional, énfasis en la eficiencia,
control y el principio de delegación.
Sus seguidores
La administración científica fundada por Taylor y sus seguidores, constituye un primer
intento de teoría de la administración.
La preocupación por crear una ciencia de la administración comenzó con la experiencia
concreta e inmediata del trabajo de los obreros y con énfasis en las tareas.
Taylor propuso principios de administración científica que se pueden resumir en: principio
de planificación detallada, de preparación del trabajador, de control y de ejecución,
estableciendo atribuciones y responsabilidades en la ejecución del trabajo. Taylor descubrió
la visión gerencial de la empresa.
5 ESCALONA, Iván, Frederick Winslow Taylor - Padre De La Ingeniería Industrial, México, Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas.
Fredrick Taylor tuvo continuadores que hicieron su propio aporte a la administración
científica.
Henry Lawrence Gantt (1868-1924) dejó el gráfico de Gantt muy aplicado aún hoy como
instrumento de planificación y control. Además, desarrolló un sistema de salarios como
medio para racionalizar e incentivar.
Frank Gilbreth (1868-1924) y Lilian Gilbreth (1878-1972) introdujeron el estudio de
tiempos y movimientos de los operarios como técnica administrativa básica y estudiaron los
movimientos elementales a los que llamaron “therbligs”. También realizaron estudios sobre
los efectos de la fatiga en la producción.
Harrington Emerson (1853-1931) propone entre otras cosas:
“Trazar un plan objetivo y bien definido de acuerdo con los ideales, establecer el
predominio del sentido común, fijar normas estandarizadas de trabajo(...)”.6
6 ALVAREZ, Héctor Felipe; Principios de administración; 2ª edición; Ediciones Eudecor; 2000; Argentina; p.51.
Fayol y la escuela de la Administración Industrial y General
El Contexto y su vida
Henry Fayol nació en Constantinopla en 1841. Pertenecía a la
burguesía industrial de su país ya a diferencia de Taylor, siempre
ocupo cargos directivos en las empresas en que trabajo.
Vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y más tarde la
Primera Guerra Mundial. Se graduó como Ingeniero a los 19 años e
ingresó a la empresa metalúrgica y carbonífera donde desarrolló toda
su carrera.
En 1878 en el Congreso de París de la Sociedad Industrial minera en ocasión de la
exposición Universal, presenta un informe sobre la alteración y la combustión espontánea
de la hulla expuesta al aire. Dicho trabajo consagra a Fayol como un hombre de ciencia.
A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a las 47 ocupo la gerencia general de la
Compagine Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en una
situación muy difícil. Su administración fue muy exitosa y en 1918 entregó a la empresa a
su sucesor en una situación de total estabilidad.
Fayol expuso su teoría de la administración en su famoso libro Administration Industrielle
et Générale, publicado en París en 1916.
Siempre tuvo un enfoque de gerente general y se preocupó por la eficiencia; con énfasis en
la Dirección y la Administración de la empresa y toda su vida afirmó que su éxito se debía
no sólo a sus cualidades personales, sino también a los métodos que empleaba. Del mismo
modo que Taylor, Fayol empleó sus últimos años en la tarea de demostrar que con una
visión científica y con métodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios eran
inevitables.
Fayol consideraba que en la teoría de la administración debía procederse como en las
ciencias exactas, es decir, a través de un sistema de experimentación real para convalidar la
doctrina. Se trata en realidad del primer intento de formular una teoría general de la
administración.
Principales Aportes
Fayol que era partidario de la corriente anatomista y fisiologista de la organización
desarrollada en Francia con los trabajadores pioneros de Fayol.
Fayol demuestra una importante sensibilidad para captar, interpretar y desarrollar las
necesidades de esa época, donde fundará La Escuela De La Administración Industrial Y
General.
Esta escuela está formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época.
Algunos de ellos: Henri Fayol(1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Uriwick (N.
1891), Luter Gulick, entre otros. Esta corriente, cuya preocupación básica era aumentar la
eficiencia de la empresa, a través de la forma y disposición de los órganos componentes de
la organización (departamentos) y de sus ínter relaciones estructurales se denomina teoría
clásica. De allí, el énfasis de anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de
la organización. En este sentido, la corriente anatómica y fisiológica desarrolla un enfoque
inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo ( de la dirección hacia la
ejecución), del todo (organización) hacia sus partes competentes (departamentos).
La atención se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administración,
es decir en los principios generales de la administración, en la departa mentalización. Ese
cuidado en la síntesis y en la visión global permite una mejor manera de subdividir la
empresa, centralizando la dirección en un jefe principal. Fue una corriente eminentemente
teórica y administrativamente orientada. Su principal característica es el énfasis en la
estructura.
Este considera dos tipos de comunicación dentro de la organización: las descendentes,
mediante las cuales el superior da ordenes a sus subordinados y la ascendentes por medio
de las cuales el subordinado eleve información para la continuación del proceso de tomas
de decisiones. Aunque plantea en unas de sus trabajos el camino del “puenteo”, especie de
comunicación horizontal la cual admite en oportunidades sumamente restringidas con
conocimientos y aprobación superior y sometidas a un sistema especial de control.
Dicha escuelas posee los siguientes aportes 7:
Desarrolla los primeros estudios y análisis de los aspectos de dirección y
administración de las organizaciones.
Enuncia los 14 clásicos principios de Administración.
Aplica un concepto de división de la Empresa en áreas y una importante
metodología administrativa la cual integra un importante punto de partida para la
administración.
7 ALVAREZ, Héctor Felipe; Principios de administración; 2ª edición; Córdoba, Ediciones Eudecor; 2000. p.56
El método de Fayol consistió en haber planteado sistemáticamente conceptos y principios
aun vigente, dado que son aplicables a la alta dirección de las empresas.
La empresa tiene un conjunto de actividades que se definen en seis funciones básicas:
Fayol parte de la proposición de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos:
1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la
empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección de los bienes y de las
personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y
estadísticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco
funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás
funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Según Chiavenato, para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el
acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones
administrativas engloban los elementos de la administración. Estos mismos elementos
constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier área de la
empresa, es decir, que cada cual desempeña actividades de planeación, organización, etc.
como actividades administrativas esenciales. Desglosando estos elementos:
1. Planeación: involucra la evaluación del futuro y el aprovechamiento en función de
él.
2. Organización: proporciona todas las cosas útiles al funcionamiento de la empresa
y puede ser dividida en organización material y social.
3. Dirección: conduce la organización a funcionar. Su objeto es alcanzar el máximo
rendimiento de todos los empleados en el interés de los aspectos globales.
4. Coordinación: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y
sus resultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines.
5. Control: consiste en la verificación para comprobar si todas las cosas ocurren de
conformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos débiles y
los errores para rectificarlos y evitar su repetición.
Además, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la capacidad técnica
en tanto que la capacidad principal del director es la capacidad administrativa, es decir,
cuanto más elevado el nivel jerárquico del director, más domina esta capacidad. Por tanto,
a medida que se sube en la escala jerárquica la importancia relativa de la capacidad
administrativa aumenta, mientras que la de la capacidad técnica disminuye.
Aunque la organización es en cierto modo igual a administración, Fayol hace una distinción
sencilla: la administración es un todo del cual la organización es una de las partes.
Partiendo de esta división puede decirse además que la organización es una unidad social y
una función administrativa. Como unidad social en las que las personas ínter actúan, se
divide en organización formal, que es aquella basada en una división racional del trabajo.
Es la organización planeada, la que está en el papel. Por el otro lado, está la organización
informal, que no es más que aquella que surge espontáneamente entre las personas que
ocupan posiciones en la organización formal. Como función administrativa, la
organización significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos
responsables de ellos, unos con otros.
Todas las ciencias, incluso la administración, se deben basar en leyes. Fayol trató de definir
sus principios generales de la siguiente manera:
1. División del trabajo: consiste en la especialización de las tareas.
2. Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar órdenes, la otra es una
consecuencia natural de la primera. Ambas deben estar equilibradas.
3. Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de sólo un superior.
5. Unidad de dirección: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que
tengan un mismo un mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales.
7. Remuneración del personal: debe haber una justa y garantizada retribución para los
empleados y para la organización.
8. Centralización: se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de
la organización.
9. Jerarquía o cadena escalar: es la línea de autoridad que va del escalón más alto al
más bajo.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración (en un cargo) del personal: la rotación tiene un impacto
negativo sobre la eficiencia de la organización.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes
fuerzas para la organización, en una palabra son las bases de la administración. 8
8 AVALOS MUJICA, Fernando, Introducción a la Administración, Córdoba, UCC, 2002, pp 30-32
La Escuela Neoclásica
Antecedentes
Incluye a varios autores, los cuales aceptan íntegramente las pautas filosóficas y
metodológicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas:
1. Neoclásica de Administración Industrial. (seguidores de Taylor).
2. Neoclásica de Dirección y Administración General. (seguidores de Fayol).
Se centró en la dimensión formal, continuando con la búsqueda de eficiencia, a través de
técnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores, dejando de
lado aspectos informales como conducta y comportamiento.
Precisamente en ésta dimensión ocurrió que los hechos sucedidos transformaron a las
organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptación y
modernización de las técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización.
Estos sucesos fueron la 2º Guerra Mundial, la expansión económica de los Estados Unidos,
el constante grado de concentración económica y la evolución del nivel tecnológico.
Ramas De La Escuela Neoclásica
Neoclásica de Administración Industrial Fabril:
Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor,
Gantt y Gilbreth, centrando su atención sobre la fábrica y el estudio de los métodos y
tiempos. Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos métodos
logrando adaptarse al nuevo entorno.
Neoclásica de Dirección y Administración General:
Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, etc.
Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de dirección de las
empresas (en especial a principios, estructura y control).
Metodología desarrollada por los Neoclásicos
Gulick y Urwick mostraron mayor preocupación por el tratamiento de los principios
tratando de lograr una aplicación al real problema de las organizaciones.
Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos más que Fayol
(prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar):
Planificación
Organización
Formación del plantel
Dirección
Coordinación
Rendición de cuentas
Confección de presupuesto.
La enunciación de los principios de la administración
La escuela Neoclásica fundamentó la administración únicamente en un conjunto de
principios, tratando de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia
normativa en función de una mayor extensión en cuanto al número de principios como
también a las aplicaciones de la lista original de 14 puntos enunciada por Fayol.
Así, Urwick determinó 29 principios de administración y Koontz y O´Donnell llegaron a
61.
Elton Mayo y la escuela de las Relaciones Humanas
La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la
administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados
Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en las experiencias de
Hawthorne, fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica
de la administración.
La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una civilización
industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes
preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemonía de la teoría clásica y del hecho
de no haber sido cuestionada por ninguna otra teoría administrativa importante durante las
cuatro primeras décadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera
sosegada, específicamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un
país eminentemente democrático como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos
vieron e interpretaron la administración científica como un medio sofisticado de
explotación de los empleados a favor de los intereses patronales. La investigación de Hoxie
fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprobó que la
administración se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense.
En consecuencia, “la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de
contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación
de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse
forzosamente” 9
Contexto Político y social de la época
Después de la primera Guerra Mundial, los cambios ocurridos, tanto en lo político como en
lo social y económico influyen en las organizaciones.
Desde 1920 hasta la Segunda Guerra Mundial se van reemplazando las monarquías por
regímenes democráticos. Así el sistema autoritario se va convirtiendo en uno más
participativo.
La creciente demanda de participación incrementó la afiliación sindical, fortaleciendo las
estructuras de agremiación de los trabajadores, que por esa vía tratan de lograr y exigir su
participación. En toda Europa los sindicatos crecen en número y en vigor, canalizando las
inquietudes de la fuerza laboral.
Otra de las variables dentro de este contexto, es la influencia de la legislación social.
9 ROBINS, Stephen y COULTER, Mary, Administración; 5ta Edición. Prentice Hall, 1996, Mexico DF, p.169
Los estados, que en la etapa anterior consideraban a las empresas como ámbitos alejados de
su influencia a partir de 1920 comienzan a regular las relaciones laborales, a fijar límites de
contratación y a restringir los usos abusivos del poder de contratación de las empresas.
Simultáneamente se producen importantes desarrollos en las ciencias afines (Sociología y
Psicología)
La expansión de desarrollo y teorías de las ciencias sociales trajo aparejado un mayor
conocimiento sobre las variables de la conducta y el comportamiento, que permitió elaborar
modelos más realistas y más integrales aplicados a todo nivel.
El Experimento de Hawthorne
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos
estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de
trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de Taylor y Gilbreth
En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en una fábrica de la
Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad
de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y le eficiencia de los obreros
en la producción. Ese experimento, que se volvería famoso, fue coordinado por Elton
Mayo; luego se aplicó también al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la
rotación de personal (turnover) y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la
productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del
experimento fueron afectados por variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o
neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo cual obligó a prolongar el
experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.
· Primera fase del experimento de Hawthorne.
Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó
bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabajó bajo intensidad
constante. Se pretendía averiguar que efecto producía la iluminación en el rendimiento de
los obreros. Los observadores no encontraron una relación directa entre las variables, sin
embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar, una de
las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con
sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de producir más cuando la
intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminuía. Ese hecho se obtuvo al
cambiar las lámparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que
la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional
a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que trabajaban. Se comprobó la
primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre condiciones físicas y
la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas.
· Segunda fase del experimento de Hawthorne.
La segunda fase comenzó en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o
grupo experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni
expertas: cinco montaban relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para
mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del
departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una división de madera. La mesa y
el equipo eran idénticos a los usados en el departamento, pero tenían un plano inclinado con
un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la producción de cada
joven. La producción, fácilmente medible, se constituyó en el índice de comparación entre
el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control
(compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las
mismas condiciones.
La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce periodos para
observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas satisfactorias.
Primer periodo: se registró la producción de cada obrera en su área original de
servicio, sin que lo supiese, y se estableció su capacidad productiva en condiciones
normales de trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se comparó con el de
los demás periodos, el primero de los cuales duró dos semanas.
Segundo periodo: se aisló el grupo experimental en la sala de pruebas, se
mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midió el ritmo de
la producción. Este periodo duro cinco semanas y sirvió para verificar el efecto
producido por el cambio de sitio de trabajo.
Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba
por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos –compuestos por más de 100
jóvenes–, las variaciones de producción de cada joven se diluían con la producción
del grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se
separó el pago de las jóvenes y, como el grupo era pequeño, ellas percibieron que
sus mejores esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario. En este
periodo de ocho semanas, aumento la producción.
Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron
cinco minutos de descanso a mitad de la mañana y otros cinco a mitad de la tarde.
Se presento un nuevo aumento de la producción.
Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada
uno; de nuevo, aumentó la producción.
Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la mañana y otros tres
en la tarde. Se observó que la producción no aumentó, y hubo quejas de las jóvenes
en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.
Séptimo periodo: se volvió de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la
mañana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se servía un refrigerio ligero. De
nuevo, la producción aumentó.
Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo
experimental comenzó a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas,
como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la producción.
Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La
producción permaneció estable.
Décimo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas,
como en el séptimo periodo. La producción aumentó considerablemente.
Undécimo periodo: se estableció una semana de cinco días; el grupo experimental
tenía libre el sábado. Se observó que la producción diaria de las jóvenes continuaba
subiendo.
Duodécimo periodo: se volvió a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los
beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobación de las demás
jóvenes. Este periodo, último y decisivo, duró doce semanas; inesperadamente, se
observó que la producción diaria y la semanal alcanzaron un índice jamás logrado
anteriormente (3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental).
Aunque las condiciones físicas de trabajo en los periodos séptimo, décimo y duodécimo
fueron iguales, la producción aumentó continuamente de un periodo a otro.
· Tercera fase del experimento de Hawthorne.
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las
jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartándose del interés
inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a
estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las
jóvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y coercitiva. Sobre todo,
verificaron que la empresa, a pesar de su política de personal abierta, poco o nada sabía de
los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisión, los equipos
de trabajo y la propia empresa.
De este modo, en Septiembre de 1928 se inició el programa de entrevistas. Ese programa
comprendían entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y
sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que recibían, e
igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los
supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los
resultados fueron muy alentadores, la empresa creó la División de Investigaciones
Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin
de realizarlas a todos los empleados anualmente.
En 1931 el sistema de entrevistas sufrió modificaciones: se adoptó la técnica de entrevista
no dirigida, que permitía que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador
desviara el asunto o intentara establecer pautas previas. El programa de entrevistas reveló la
existencia de una organización informal de los obreros, conformada para protegerse de
cualquier amenaza de la administración contra su bienestar
· Cuarta fase del experimento de Hawthorne.
Se escogió un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores,
todos de la sección de montaje de terminarles para estaciones telefónicas, el cual pasó a
trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran idénticas a las del departamento. En la
sala había un observador; fuera de ésta, una persona entrevistaba esporádicamente a
aquellos obreros. Ese experimento, que pretendía analizar la organización informal de los
obreros, duró de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.
El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo: existía un salario-hora, basado
en innumerables factores, y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la
producción. Los salários sólo podian ser elevados si aumentaba la producción total.
Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los
obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimañas: cuando alcanzaban lo que ellos
juzgaban era su producción normal, reducían su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe
de producción, de manera que el exceso de producción de un día podía acreditarse a otro
día en que hubiese un déficit; también, solicitaban pago por exceso de producción. Se
comprobó que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y
solidaridad grupal, lo que se reflejó en los métodos que el grupo desarrolló para legitimar
sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algún compañero y
presionaba a los más rápidos, a través de penalizaciones simbólicas, para “estabilizar” su
producción. Esa cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización
informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.
El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la
influencia de sus resultados en la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los
principios básicos de la teoría clásica, entonces dominante.
Conclusiones del experimento de Hawthorne
Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones
humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes:
El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento del individuo se
apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan
aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de
Hawthorne, los individuos no podían establecer por mismo su cuota de producción, sino
que debían dejar que la estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresión de las
normas grupales, el individuo recibía castigos sociales o morales de sus compañeros para
que se ajustara a los estándares del grupo. La teoría clásica no llegó a percibir que el
comportamiento de los empleados está influenciado por las normas y los valores de los
grupos sociales en que participan. Kurt Lewin verificó posteriormente que el individuo se
resistirá al cambio para no apartarse de los parámetros del grupo, en tanto éstos
permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el
comportamiento individual es muy grande, la administración no puede tratar a los
trabajadores individualmente, como si fueran átomos aislados, sino como miembros de
grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no
reaccionan como individuos aislados frente a la administración, a sus decisiones, normas,
recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan
influenciadas por códigos de conducta grupal. Es la teoría del control social sobre el
comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado
trascendental para la organización y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos
importantes en la teoría de la administración.10
10 HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA, E, Administración & Estrategia, Buenos Aires, Macchi, 1992, 662 pp. 45-47
Max Weber y el Estructuralismo
Esta corriente aparece a fines de los años cincuenta y está integrada por
un grupo de psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el
comportamiento humano cuyo principal exponentes es el economista
alemán Max Weber. La corriente estructuralista pretende equilibrar los
recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al
recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia
entre la organización formal e informal, entre los objetivos de la
organización y los objetivos personales y entre los estímulos materiales
y sociales. Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las
empresas y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y
comunicación. Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas:
autoridad, comunicación, estructura de comportamiento, estructura de formalización.
Principales Aportes
Max Weber adentró su análisis en aquellas áreas de interés en que la economía y la
sociología se relacionaban para así poder interpretarlas motivaciones de la conducta. Centró
su atención en el poder y la legitimación de la autoridad. Se fundamenta en un concepto de
autoridad legítima, a diferencia del concepto clásico de autoridad de origen divino.
Considera que es una herramienta para imponer la voluntad de una persona sobre el
comportamiento de otras y que hay quienes pueden ejercerla y quienes no.
Weber distingue tres tipos fundamentales autoridad:
Autoridad tradicional: aquí considera que la aceptación de la autoridad se basa en
que siempre se ha procedido de esa forma, la habitualidad de los usos y costumbres
le confiere legitimidad. Se centra en el principio de la costumbre y suele reflejarse
en instituciones políticas con cargos hereditarios. Quienes ostentan la autoridad
están legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan desde un tiempo
inmemorial de un status especial, los cambios solo pueden producirse si una porción
determinada de la población lo desea.
Autoridad carismática: La aceptación de la autoridad proviene de la influencia
personal del superior. Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la
autoridad. Esta es la propia del líder: el jefe es reconocido como tal por sus
cualidades personales excepcionales, tales como el heroísmo, la santidad, el genio.
Suele ser residual, Weber indicó que la autoridad carismática, con el tiempo, tiende
a convertirse en autoridad tradicional. El Vaticano, el Papa, los cardenales y los
obispos son ejemplos de carisma rutinario de la sucesión apostólica.
Autoridad legal-racional: Los individuos aceptan la autoridad por que creen
racionalmente en la legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder.
Esas normas regulan el derecho de los individuos que son sujetos activos de la
autoridad a ejercer ésta (autoridad) en el contexto de aquéllas (normas) Está basada
en el derecho positivo, en el principio de legalidad.
Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las sociedades
política. Hasta los regímenes más puramente carismáticos buscan la apariencia de la
legalidad, y en un gran número de los que basan legitimidad principalmente en el orden
legal-racional hay importantes elementos tradicionales.
El modelo de Weber es absolutamente formal y rígido. La autoridad está determinada por
los puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija entre las personas son las
formales, olvidándose del individuo y de sus comportamientos. Así Weber transformó el
concepto clásico de autoridad en uno de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas reglas
terminan formalizándose en normas legales que habrían de determinar la base a la
convivencia social, política económica. Estas autoridades son las que conforman la
estructura de las organizaciones.
Teoría
Weber fue el primer sociólogo que estudió las organizaciones de acuerdo a modelos ideales
de comportamiento y desarrolló un modelo burocrático, el cual consideraba aplicable a las
sociedades capitalistas como así también a las de tipo socialistas. Considera a la burocracia
como el único medio para maximizar la eficiencia, el rendimiento de cualquier orden de
organizaciones. Weber destaca en la burocracia varios rasgos o características:
1. Máxima división del trabajo: toda organización para lograr sus objetivos debe
descomponer el trabajo total en operaciones más reducidas. Las funciones están asignadas y
cada funcionario sabe de antemano cuáles debe cumplir y cuáles no.
2. Jerarquía de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarquía de
autoridad, se usa fundamentalmente como evaluación de los resultados planeados. Se basa
en el supuesto del conocimiento de los superiores y los subordinados de la escala
jerárquica, predeterminada previamente por el reglamento.
3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organización está ocupado por
funcionarios que se denominan agentes.
4. La autoridad de los funcionarios está dada por la legalidad de sus cargos específicos.
5. Determinación de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor, la cual debe estar
regida por reglas abstractas que emanen la dirección general para lograr la uniformidad y
coordinación de la ejecución de toda organización. Las normas de conducta son predecibles
ya que las pautas de comportamiento se hayan predeterminadas. El desempeño del cargo
por parte de los funcionarios se realiza según normas generales, susceptibles de
aprendizaje, más o menos fijas y más o menos completas.
Administración imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin involucrar sus
sentimientos, ideología o problemas personales.
Seguridad en el trabajo y calificación técnica: el empleo en las organizaciones debe ser una
carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por méritos y antigüedad en el
puesto y no por recomendaciones. Los funcionarios deben ser empleados a sueldo y no
debe existir affectio societatis.
Evitar la corrupción: Diferenciación clara de los bienes y de los ingresos de los miembros
por otras actividades e ingresos otorgados por su trabajo en la organización.
No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el marco de la
Autoridad legal y sus reglas.
10. Existen dos líneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse
ninguna relación de tipo horizontal, lo que permite un mejor control social.
11. El funcionamiento de la organización está formalizado mediante registros escritos,
lo que despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede desaparecer y ser
reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.
12. Existe una concepción de la organización como un "paraíso de la racionalidad"11
11 Chiavenato, I., Op. Cit. p.553
Escuela de Sociología (1935-1950)
Contexto y representantes más importantes
Las investigaciones que había realizado Mayo, a pesar de sus limitaciones, debemos tener
en cuenta el importante caudal de información y el hecho de que haya detectado variables
de indudable significación para poder comprender la conducta organizacional.
Los análisis de Mayo tenían una dimensión informal lo cual pasará a ser patrimonio de la
investigación.
Las ideas de Mayo habían quedado inconclusas por diferentes factores, entre los cuales
podríamos distinguir que la información no fue sometida a ninguna prueba, por lo cual no
pasó de ser solo un mero relevamiento y no se formularon teorías que le dieran
universalidad, otro factor a tener en cuenta es que Mayo poseía una visión absolutamente
irreal y falaz desde el punto de vista científico ya que suponía que los conflictos se podían
resolver o evitar con comprensión, amor y cordialidad.
Entre sus representantes pedemos distinguir a Lewin, Coch, French, Bavelas, Lippit, White,
Likert y Worthy.
En su mayoría fueron sociólogos o sociólogos sociales. Trataron de retomar las bases de
Mayo y de allí eliminar los interrogantes que existían y otros que fueron surgiendo,
debiendo continuar sus investigaciones.
Teorías
Las investigaciones sobre la participación y la estructura grupal.
Los trabajos de Coch, French y Bavelas respondieron algunos de los interrogantes que
luego de los estudios de Hawthorne habían quedado.
Los resultados de estos trabajos permitieron confirmar la importancia de la participación, y
sentaron las bases de aplicación de tres esquemas de participación muy diferentes entre si y
por consiguiente con resultados muy disparejos.
Estos tres esquemas consistían en:
La no participación: aunque es aplicable en ciertos tipos de grupos y con cierto
perfil de líder, sus resultados son generalmente negativos.
La participación amplia: de poder ser aplicada garantiza excelentes respuestas, pero
su mayor falencia es que su aplicación se hace dificultosa en grupos numerosos.
La participación relativa: este tipo de participación se da a través de representantes
y aunque sus resultados no alcanzan a los de la participación amplia, es el mejor
método que se puede aplicar cuando el grupo es numeroso.
Las investigaciones sobre el liderazgo en los grupos informales de las empresas.
Lewin se puso como objetivo investigar los distintos tipos de grupos y los distintos tipos de
líderes para cada uno de los grupos.
El pudo asignar un tipo de jefatura para cada tipo de grupo:
Jefe autoritario: este no mantenía un trato amistoso, sino que sin permitir la
participación de los miembros daba órdenes firmes.
Jefe democrático: este mantenía un trato cordial tratando de integrarse al grupo,
ofrecía sugerencias y alentaba a los miembros a participar en todo.
Jefe permisivo: demostraba desinterés afectivo y emocional, dejando que el grupo
hiciera lo que quisiera o pudiera, les permitía participar, pero no existía aliento
organizado.
Los resultados demostraron que un jefe democrático puede dirigir un grupo desarrollando
condiciones adecuadas de trabajo, un clima cálido y amistoso, participación y
responsabilidad, la cual permite que los obreros mantengan el ritmo de trabajo por más
que estén solos, esto solo se logra con el interés por las actividades, que a su ves lleva a una
creciente calidad y producción.
En el grupo autoritario aunque los resultados en niveles de producción eran superiores a los
restantes grupos, les costaba mucho mantenerlos, la tendencia a largo plazo era decreciente.
El ritmo de actividades era forzado, por lo cual necesitaba la presencia física del jefe, ya
que ante la ausencia de este los miembros bajaban su ritmo por la falta de interés derivada
de su nula participación. Le clima de actividad es autoritario, que generaba angustias y
tensiones que luego se canalizaban de distintas formas.
Finalmente en le grupo permisivo, su producción era la de peor calidad. Los obreros debían
recurrir al jefe sin que este se acercara e interesara por la actividad y los problemas que se
les presentaban. Como grupo no alcanzaron independencia ni colaboración entre los
miembros, cada uno actuaba desconectado del resto. Los operarios padecían una importante
frustración.
Debido a estas experiencias se confirmó la existencia de una tipología grupal y del
liderazgo:
Grupos que necesitan y/o aceptan lideres autoritarios.
Grupos que necesitan y/o aceptan líderes democráticos
Grupos que necesitan y/o aceptan lideres permisivos
Luego de las experiencias se demostró que los mejores resultados se daban en los grupos
con líderes democráticos.
Síntesis de sus desarrollos y análisis desde su grado de validez.
Son continuadores de la labor de Mayo, aunque en cierta forma exhibieron mayor rigor
científico y mayores inquietudes metodológicas que aquél.
El momento histórico en el que actuaron tuvo un contexto social y científico mucho mas
evolucionado y desarrollado que el referido al período en el cual actuó Mayo.12
12 HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA, E, Administración & Estrategia, Buenos Aires, Macchi, 1992, 662 pp. 71-78
La Escuela Psicológica
Contexto
A partir del paradigma de Hawthorne, la administración ya no puede ignorar, en sus teorías
y desarrollos, que el hombre es un individuo pensante y actuante, que quiere participar en
las decisiones que se relacionan con su vida laboral y su tiempo, por lo cual demanda
dentro de la empresa cierto grado de participación, se vincula con sus compañeros
formando grupos, elabora normas y códigos específicos, y exige cierta comprensión.
La escuela de la psicología intento investigar y descubrir todo lo referente al individuo en
función de los grupos. A se incorporaron los conceptos de grupos pequeños, primarios y
secundarios, la elaboración de normas grupales, su estructuración, el papel del líder y los
aspectos vinculados a la participación y a la resistencia a los cambios.
También existió una escuela de psicología que se dedicó a conocer al individuo como tal.
Todas las acciones, operaciones, decisiones y funciones de la empresa son realizadas por
individuos y, en cada caso, concomitantemente pueden generarse las teorías de la
administración sobre dicho fenómeno, donde si bien el individuo resulta importante, es tan
solo una parte del problema, mientras que para la psicología el individuo es la parte más
importante del problema y centra su atención sobre él, reduciendo la organización a un
aspecto complementario o quizá secundario.
Las Teorías de McGregor
Teoría X
Las personas tienen aversión para el trabajo, la mayoría de la gente debe ser controlada y
amenazada con castigos para que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa.
Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades.
Es perezoso.
Busca ante todo su seguridad.
Su única motivación es el dinero.
Estilo de dirección:
La dirección ante personas de estas características ha de estar basada en el ejercicio de una
autoridad formal, donde la dirección señala a cada uno lo que debe hacer y cómo hacerlo,
marca los tiempos de realización del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los
empleados a una constante presión, consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para
evitar ser sancionados, correspondiendo estas actuaciones a un estilo de dirección
autoritario.
Teoría Y
El esfuerzo físico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el reposo, al
individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí.
No es necesario la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se
esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen en la realización de los objetivos empresariales
por las compensaciones asociadas con su logro. La mejor recompensa es la
satisfacción del ego.
La gente está motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia los
objetivos organizacionales.
La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e
ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización.
Estilo de dirección:
El estilo de dirección que se dará en este caso, es una dirección participativa que
proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos
al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar confianza,
información y formación, facilitando la participación de los empleados en la toma de
decisiones, así como en la negociación de los objetivos.
“Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es
una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía,
política y gestión” Douglas Mc Greegor 13
Análisis Transaccional
Esta Teoría fue formulada por Eric Berne. Su hipótesis parte de analizar los estados
primarios del ego, definiendo que existen tres categorías: la relativa al niño, la relativa al
padre y la que se refiere al adulto. El papel del padre actúa en función de cómo se le enseñó
a actuar al individuo. El papel del niño será actuar tal como siente, sin ocultar ni medir
consecuencias. Por último, el adulto tendrá que actuar en forma meditada.
Berne expuso las transacciones paralelas y las transacciones bloqueadas: las primeras son
aquellas donde cada una de las partes se comunica con la otra, buscando un papel
determinado y efectivamente lo encuentra. La segunda situación se plantea cuando a una
transacción esperada como expectativa se responde con una respuesta diferente. Las
13 www.douglasmcgregor.com
transacciones generan un juego psicológico, produciendo una relación que la mayoría de las
veces deriva en situaciones poco adultas y generadoras de conflicto. 14
Qué se puede aplicar hoy en las organizaciones
Los psicólogos a través de sus investigaciones permiten descubrir la complejidad de la
realidad del comportamiento o de la conducta del individuo.
El estudio de la personalidad, percepción, motivación y aprendizaje es una introducción
notablemente enriquecedora para un administrador, ya que le permitirá interpretar muchos
de los problemas que se presenten en las empresas, y le posibilitará recurrir a un psicólogo
especializado en comportamiento organizacional.
14 HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA. Op. Cit p.83
Teoría de la Organización
La Teoría de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el Descubrir las limitaciones
que tiene la racionalidad humana.
Parte del Hombre Administrativo donde se identifica al ser que se comporta con relativa
racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del Hombre
Económico que actúa racionalmente y busca maximizar el beneficio.
La teoría intenta ayudar a esa racionalidad del Hombre Administrativo, ya sea actuando
sobre él a través de la capacitación, incentivación, motivación, o bien rehaciendo el
esquema donde se desenvuelve, es decir, la Organización.
Contexto Social
Una vez finalizada la segunda guerra mundial Europa pasó a ser un continente devastado
política y económicamente.
Inglaterra más allá de que en realidad era una de las potencias victoriosas, había perdido su
control hegemónico en lo político y económico. Este país se vio forzado, ante el
advenimiento de una nueva realidad, a ocupar una ubicación mundial menos importante y
autosuficiente.
Inglaterra no era la única potencia afectada, por otro lado, Francia había sido arrasada en
todos los planos, lo que como consecuencia llevó a la pérdida de su control sobre Medio
Oriente.
Holanda no tuvo otra opción que dejar de ocuparse de su área de influencia para pasar a
ocuparse de su propio territorio.
Aunque no cabe la menor duda que las dos naciones más afectadas por la terrible guerra
fueron Alemania y Japón, estas se tuvieron que adecuar a su única alternativa posible,
comenzar su reconstrucción lenta en todos los órdenes, con una total dependencia
económica y política.
Sin embargo, tras la segunda guerra mundial, habían surgido dos potencias como reales y
verdaderas ganadoras, aunque en la guerra no hay triunfadores ni perdedores. Estados
Unidos y la Unión Soviética se transformaron en las máximas potencias y dominadoras del
mapa mundial.
Ambas extendían su poder sobre la Europa de posguerra, la cual se dividió, como
consecuencia de lo nombrado anteriormente, en dos grandes áreas sobre las cuáles estas
potencias ejercían su influencia.
Bajo este contexto, las organizaciones debieron comenzar a transformar sus economías de
guerra en economías que actúen en condiciones de paz. Una de las características
fundamentales de esta conversión era la captación de mano de obra que volvía de los
frentes de lucha a fin de reconstruir sus vidas y reintegrarse a sus respectivas familias.
Por otro lado, la notable expansión económica determina un notable crecimiento de las
estructuras de las organizaciones, las que a fin de obtener beneficios más significativos
decidieron ampliar sus fronteras; por lo que no sólo debieron comenzar a competir con sus
iguales por el mercado interno, sino que, además, debían ser necesariamente eficientes para
instalarse en otros países y acaparar sus mercados.
Dicho proceso de expansión trae consigo problemas que antes no habían sido tenidos en
cuenta.
La aparición de una problemática estratégica obliga a estructurar toda una teoría de la
decisión. En esta etapa, la capacidad decisoria concentra tal atención que se constituye en la
más preciada de las áreas de capacitación gerencial. Las organizaciones, que en torno a su
momento histórico, contaron con capacidad decisoria pudieron crecer y expandirse.
Algunas utilizaron elementos muy interesantes, tales como la comercialización., o como la
utilización de conocimientos tecnológicos que antes eran utilizados para el desarrollo
bélico.
El desarrollo de la sociología y de la sicología permiten incorporar una nueva concepción
en materia de conducta y de análisis del conflicto dentro de la organización.
Las organizaciones demandan teorías integradoras de sus objetivos con sus miembros, que
se inserten las posibilidades de participación tratando de lograr eficiencia y satisfacción; lo
dicho anteriormente fue lo que llevó a la disolución de las propuestas neoclásicas.
Postulados de la teoría de la organización
La escuela de la teoría de la organización brinda contenidos muy ricos y extensos, los
cuales son desarrollados por medio de diversos autores que analizaron los diferentes temas
de manera independiente realizando cada uno los aportes que consideraban necesarios; por
lo mencionado nosotros vamos a explicar los postulados de la teoría de la organización a
través de seis grandes aspectos que incluyen las características de la teoría desarrollada:
Análisis crítico de los principios de la administración neoclásica y propuesta de
búsqueda de una estructura metodológica adecuada.
Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la Influencia
Organizativa.
Teoría del equilibrio, basada en la decisión de participar y en el balance de
contribuciones y compensaciones.
Teoría de la formación de los objetivos de la organización
Teoría del conflicto, identificando causas, tipos y formas de interpretar y analizar
los conflictos.
Teoría de la decisión
A continuación desarrollaremos cada uno de los puntos previamente mencionados a fin de
desglosar los contenidos principales de esta teoría.
Análisis crítico de los principios de la administración neoclásica y propuesta de
búsqueda de una estructura metodológica adecuada.
La escuela neoclásica descansaba sobre sus principios, ya como en su momento también
ocurría con la escuela de la administración industrial y general.
Los autores de la teoría de la organización se proponen, principalmente Simon, a
reemplazar esos principios por una metodología que se guíe sólo por la eficacia.
Cabe destacar que no estamos afirmando que de toda la estructura neoclásica no se puede
rescatar nada sino que lo que extraemos debe haber sido analizado bajo una óptica y
metodología diferente. Debido a que ninguno de estos principios tiene la importancia
suficiente para servir de principio guía- único.
Lo afirmado nos deja explícitamente en claro que la administración no puede basarse en
principios, sino que, por el contrario, como ciencia que es, debe buscar una concepción que
posibilite la descripción de las características de las organizaciones en términos aplicables a
una teoría.
Al terminar con la vigencia de los principios, Simon señala que: lo que necesita la
administración es una investigación empírica y experimentos que determinen la
conveniencia relativa de las combinaciones administrativas alternativas.15
Como fundamento de la necesaria metodología aparece el principio de eficiencia. Para
lograr el éxito resulta necesario tener claramente definidos los objetivos a fin de ajustar los
resultados en función de ellos y bajo un control experimental que permita aislar el efecto
estudiado.
15 SIMON, Herbert; El comportamiento administrativo ; Aguilar; España, 1964, p.35.
Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la Influencia
Organizativa.
Cuando hablamos de Influencia organizativa lo importante no es mandar o tener autoridad
sobre los demás, sino lograr la influencia necesaria para que la conducta de los demás se
ajuste a los objetivos perseguidos.
Por lo que nos referimos a influencia como la conjunción de la autoridad con la
comunicación , entrenamiento y eficiencia.
Cuando hablamos de este nuevo concepto de autoridad resulta indispensable nombrar al
autor que lo desarrol y expuso, Chester Barnard; dicha teoría de autoridad es totalmente
contraria a las que se venían exponiendo en las teorías clásicas. Se comprobó que la
autoridad entendida hasta ese momento como: el poder de mandar y hacerse obedecer, no
era siempre efectiva. Barnard a partir de allí arribó a la conclusión de que la autoridad no
reposa en el poder de quien la posee, ni viene de arriba hacia abajo, por el contrario, “la
autoridad reposa en la aceptación o en el consentimiento por parte de los subordinados. El
individuo obedece, no por la legitimización de la autoridad, sino al decidir entre las
alternativas relacionadas con obedecer o no. En síntesis, tiene en cuenta si la obediencia le
trae ventajas que quiere obtener o si la obediencia le trae desventajas que quiere evitar.” 16
Teniendo en cuenta este nuevo concepto de autoridad la comunicación se convierte en algo
de suma importancia ya que es el medio único de emitir órdenes.
Teoría del equilibrio, basada en la decisión de participar y en el balance de
contribuciones y compensaciones.
La organización es considerada como un sistema que recibe contribuciones de los
participantes, a través de su trabajo y esfuerzo, y a cambio se les ofrece alicientes e
incentivos, entendiendo a estos como los pagos hechos por la organización a sus
participantes.
Dentro del sistema de comportamientos sociales interrelacionados(organización) cada
participante y cada grupo de ellos reciben incentivos a cambio de los cuales hacen
contribuciones a la organización; dichos participantes lo seguirán siendo siempre y cuando
los incentivos que se les ofrecen sean iguales o mayores que las contribuciones que le son
exigidas.
16 CHIAVENATO, Idalberto; Introducción a la teoría general de la administración; cuarta edición; Mc Graw-Hill, Bogotá;
1997; p. 560.
Las contribuciones de los participantes constituyen la fuente de la cual la organización se
suple y obtiene los incentivos que ofrece a los participantes.
El equilibrio refleja el éxito de la organización al remunerar a sus participantes con los
montos correspondientes y motivarlos a continuar formando parte de ella, para así
garantizar su supervivencia.
Teoría de la formación de los objetivos de la organización
Dicha teoría se asienta sobre las mismas pautas que la teoría del equilibrio: los participantes
en el plano individual y grupal.
Los participantes cuentan con recursos, fines, un sistema de valores y una determinada
dosis de influencia.
“El proceso de formación de los objetivos de la organización consta de tres etapas:
1. El proceso de negociación durante el cual se fija la composición y condiciones
generales de la coalición.
2. El proceso organizativo interno de control mediante el cual se estabilizan y
elaboran los objetivos.
3. El proceso de adaptación a la experiencia mediante el cual se alteran los acuerdos
organizativos en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente.” 17
A través del mencionado proceso la organización obtiene los objetivos que guiarán a sus
actividades, los miembros a través de la negociación fueron ajustando sus necesidades y
recursos conformes a los de la organización.
Teoría del conflicto, identificando causas, tipos y formas de interpretar y
analizar los conflictos.
Podemos señalar tres conflictos posibles:
conflicto individual
conflicto organizacional con raíces individuales o grupales.
conflicto interoganizacional.
Conflicto individual: Está localizado en el individuo y la solución está únicamente dentro
de él, el mencionado conflicto se da fuera de la organización porque se radica en el
17 CYERT, R. Y MARCH, J.; Teoría de las decisiones económicas de la firma; Herrero Hnos.; México; 1965; p. 33.
individuo. Este se da en función de la no aceptación de alternativas, la no comparabilidad
de alternativas o de la incertidumbre subjetiva.
La no aceptación de alternativas: es el caso en que se le presentan al individuo dos
alternativas: una de mediana aceptabilidad y otra negativa. Se trata de diferenciar la
mejor pero no resulta suficiente respecto del objetivo propuesto. Ante esto el
individuo tiende a buscar nuevas alternativas.
La no comparabilidad de alternativas: Se da cuando se tienen dos alternativas
buenas, pero ninguna de las dos puede ser diferenciable respecto de la otra. La
persona tiende a concentrarse en su nivel de profundización sobre las escalas.
La incertidumbre subjetiva: Se da cuando el individuo no conoce cómo se van a dar
las alternativas. La persona se basa para superarla, en su experiencia pasada.
Conflicto organizacional: Puede ser de dos tipos: el individuo como eje del conflicto o el
grupo como origen del conflicto. Dicho conflicto está dentro de la organización.
Por un lado, el conflicto organizacional individual tiene dos causas: la no aceptación y la
incertidumbre; por el otro, el grupal, tiene una causa puramente sociológica; depende de la
función diferencial en los objetivos, es decir, cuando hay objetivos contrapuestos hay
conflicto, también en las diferencias de percepción. En cuanto a la solución de los
conflictos tenemos dos modelos, analíticos( logran la solución total o por medio de la
persuasión) y los modelos de negociación (pueden de ser de negociación propiamente dicha
o de manejo político).
Conflicto interorganizacional: Es el conflicto entre dos o más organizaciones. Este se
ubica fuera de las organizaciones. Dicho conflicto es prácticamente similar al conflicto
organizacional, su requisito fundamental es que no existan conflictos intergrupales, es decir,
que cada organización tenga su alternativa aceptable de elección, y que las distintas
organizaciones tengan a su vez diversas alternativas aceptables.
El conflicto interorganizacional se resuelve mediante el proceso de negociación.
Teoría de la decisión
Cuando hablamos de decisión nos referimos al proceso de análisis y selección, entre
diversas alternativas disponibles, del curso de acción que la persona deberá seguir. “Toda
decisión implica seis elementos:
1. Agente decisorio: es la persona que selecciona la opción entre varias alternativas
de acción.
2. Objetivos: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus
acciones.
3. Preferencias: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para escoger.
4. Estrategia: Es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar
mejor sus objetivos. Depende de los recursos que dispone.
5. Situación: son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de
los cuales están fuera de su control, conocimiento o comprensión y afectan su
escogencia.
6. Resultado: Es la consecuencia o resultante de una estrategia.18
La racionalidad está presente en la elección de los medios más adecuados para alcanzar
determinados fines y obtener los mejores resultados.
El proceso decisorio consta de:
Claridad y explicitación del fin a alcanzar y de los medios existentes.
Análisis de la cadena de medios a fines, tramo a tramo, comenzando por el primer
medio.
Detección, en cada tramo, de las alternativas existentes para alcanzar el fin.
Determinación de las consecuencias que entraña cada alternativa.
Comparación de las consecuencias de las alternativas.
Decisión.
Autores principales
Hemos mencionado a lo largo de este apartado a los autores más influyentes en
torno al desarrollo de la teoría de la organización.
Sin duda el autor más importante es Herbert Simon al cual consideramos padre
de esta teoría, aunque no podemos obviar a otros tales como Barnard y Cyert.
Todos los anteriores realizaron aportes notables en cuanto a la participación de las personas
en la toma de decisiones, la fijación de objetivos, en sí, a la búsqueda de la mejor forma de
definir y estructurar a la organización.
18 CHIAVENATO, I. Op. Cit. p. 551
Teoría de los Sistemas
Contexto Histórico
El contexto en el que se desarrolla la teoría de los Sistemas, es el de una Guerra Fría, la
cual se dio entre dos bloques totalmente opuestos en sus ideas: El Comunista y el
Capitalista.
Pero en realidad se puede decir que esta guerra fue más allá de estos dos bloques, esta se
podía encontrar en el tercer mundo, en los países no alineados, pero sus respuestas a los
conflictos estaban realmente condicionados por algún bloque.
La Guerra Fría evitó una confrontación directa generalizada, con extremos de tensión nunca
antes visto, nunca sin que llegase a violentarse.
La tensión permanente se puso en marcha, la amenaza militar constante, tanto convencional
como nuclear, junto a la confrontación ideológica y la guerra económica, lo que alteró
profundamente el tejido social, económico y político del conjunto de países que forman la
sociedad internacional y alteró la psicología colectiva de los pueblos.
Una de las causas de esta llamada "Guerra Fría" es la incapacidad de las naciones para
cooperar y realizar las políticas pactadas, al acabar la segunda guerra mundial, hacia prever
algo por el estilo. Estados unidos temían que URSS sacase partido de Europa y Asia y las
sometiese variando así su mercado internacional y la URSS viceversa con lo que ambas
estaban en permanente tensión.
El control nuclear pudo establecerse durante la guerra fría por un equilibrio de terror: una
cosa es aceptar los riesgos de un ataque convencional; otra muy distinta es provocar con
ello nuestra propia y segura destrucción. Además, los miembros del club nuclear
internacional eran pocos y sus sistemas políticos permitían minimizar las posibilidades de
decisiones suicidas. En esas circunstancias, la eventualidad del aniquilamiento total
significó, paradójicamente, garantía de paz. El mundo conoció uno de los períodos
históricos más prolongados sin un choque frontal entre grandes potencias.
Todas las definiciones del interés nacional en los asuntos internacionales tienden a la
suavidad y a lo irrecusable: todas parecen caer, de una u otra forma, la necesidad de crear
un entorno internacional que conduzca a la supervivencia.
Antecedentes
En la evolución del pensamiento administrativo, se dieron una superposiciones de ideas,
algunas con adherencia a las anteriores y otras llegando a cambios sustanciales.
La teoría de la organización y la práctica administrativa también han experimentado
cambios sustanciales en años recientes. La información proporcionada por las ciencias de la
administración y la conducta ha enriquecido a la teoría tradicional. Estos esfuerzos de
investigación y de conceptualización a veces han llevado a descubrimientos divergentes.
Sin embargo, surgió un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia, el
enfoque de sistemas, que facilita la unificación de muchos campos del conocimiento. Dicho
enfoque ha sido usado por las ciencias físicas, biológicas y sociales, como marco de
referencia para la integración de la teoría organizacional moderna.
El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas fue Ludwing von Bertalanffy, en el
intento de lograr una metodología integradora para el tratamiento de problemas científicos.
El fin de la Teoría es producir mas teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear
condiciones de aplicación en la realidad empírica.
La Teoría General de los Sistemas no busca analogías entre las ciencias, sino trata de evitar
la superficialidad científica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea como
instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes científicos, toda
vez que dicha extrapolación sea posible e integrable a las respectivas disciplinas.
Teorías
Algunos supuestos básicos de la TGS son:
Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales.
Esa integración parece orientarse rumbo a un teoría de sistemas.
Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no-
físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales.
Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos
aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en términos de
sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más
grande.
Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso
de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el
intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biológicos
y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se
contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite
contracciones.
La Teoría General de los Sistemas se basa en dos pilares básicos: aportes semánticos y
aportes metodológicos, los cuales nos ayudarán a enmarcar el rumbo de esta investigación
del tema en cuestión.
Aportes semánticos
Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creación de nuevas palabras,
estas se acumulan durante sucesivas especializaciones, llegando a formar casi un verdadero
lenguaje que sólo es manejado por los especialistas, esa es la forma en que surgen
problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios, ya que los participantes del proyecto
son especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno de ellos maneja una
semántica diferente a los demás.
La Teoría de los Sistemas, para solucionar estos inconvenientes, pretende introducir una
semántica científica de utilización universal, para lo cual describe:
Sistema: Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes,
que se relacionan formando un todo unitario y complejo.
Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo físico
(objetos), sino más bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones
básicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas.
Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales,
recursos humanos o información. Estas constituyen la fuerza de arranque que suministra al
sistema sus necesidades operativas.
Las entradas pueden ser:
en serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en
estudio está relacionado en forma directa.
aleatoria: es decir, al azar, donde el termino "azar" se utiliza en el sentido
estadístico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema.
retroacción: es la reintroducción de una parte de las salidas del sistema en sí mismo.
Proceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una
máquina, un individuo, una computadora, un producto químico, una tarea realizada por un
miembro de la organización, etc.
En la transformación de entradas en salidas debemos saber siempre como se efectúa esa
transformación. Con frecuencia el procesador puede ser diseñado por el administrador. En
tal caso, este proceso se denomina "caja blanca". No obstante, en la mayor parte de las
situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se
transforman en salidas, porque esta transformación es demasiado compleja. Diferentes
combinaciones de entradas o su combinación en diferentes órdenes de secuencia pueden
originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la función de proceso se denomina una
"caja negra".
Caja Negra: La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos
que elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas
corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo que a
determinados estímulos, las variables funcionaran en cierto sentido.
Salidas: Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las
entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e
información. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o,
alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema.
Las salidas de un sistema se convierte en entrada de otro, que la procesará para convertirla
en otra salida, repitiéndose este ciclo indefinidamente.
Relaciones: Las relaciones son los enlaces que vinculan entre sí a los objetos o subsistemas
que componen a un sistema complejo.
Podemos clasificarlas en:
Simbióticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir
funcionando solos. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria, que es
cuando un sistema (parásito) no puede vivir sin el otro sistema (planta); y bipolar o
mutual, que es cuando ambos sistemas dependen entre si.
Sinérgica: es una relación que no es necesaria para el funcionamiento pero que
resulta útil, ya que su desempeño mejora sustancialmente al desempeño del sistema.
Sinergia significa "acción combinada". Sin embargo, para la teoría de los sistemas el
término significa algo más que el esfuerzo cooperativo. En las relaciones sinérgicas
la acción cooperativa de subsistemas semi-independientes, tomados en forma
conjunta, origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de
una manera independiente.
Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razón de las relaciones superfluas
es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un
sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. Estas relaciones tienen
un problema que es su costo, que se suma al costo del sistema que sin ellas puede
funcionar.
Atributos: Los atributos de los sistemas, definen al sistema tal como lo conocemos u
observamos. Los atributos pueden ser definidores o concomitantes: los atributos definidores
son aquellos sin los cuales una entidad no sería designada o definida tal como se lo hace;
los atributos concomitantes en cambio son aquellos que cuya presencia o ausencia no
establece ninguna diferencia con respecto al uso del término que describe la unidad.
Contexto: Un sistema siempre estará relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el
conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a éste, y a su
vez el sistema influye, aunque en una menor proporción, influye sobre el contexto; se trata
de una relación mutua de contexto-sistema.
Tanto en la Teoría de los Sistemas como en el método científico, existe un concepto que es
común a ambos: el foco de atención, el elemento que se aísla para estudiar.
El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atención que se fije. Ese foco
de atención, en términos de sistemas, se llama límite de interés.
Para determinar este límite se considerarían dos etapas por separado:
a) La determinación del contexto de interés.
b) La determinación del alcance del límite de interés entre el contexto y el sistema.
c) Se suele representar como un círculo que encierra al sistema, y que deja afuera del
límite de interés a la parte del contexto que no interesa al analista.
d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. Es
posible que sólo interesen algunas de estas relaciones, con lo que habrá un límite de
interés relacional.
Determinar el límite de interés es fundamental para marcar el foco de análisis, puesto que
sólo será considerado lo que quede dentro de ese límite.
Entre el sistema y el contexto, determinado con un límite de interés, existen infinitas
relaciones. Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al análisis, o
aquellas que probabilísticamente presentan las mejores características de predicción
científica.
Rango: En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible ejercitar en
ellas un proceso de definición de rango relativo. Esto produciría una jerarquización de las
distintas estructuras en función de su grado de complejidad.
Cada rango o jerarquía marca con claridad una dimensión que actúa como un indicador
claro de las diferencias que existen entre los subsistemas respectivos.
Esta concepción denota que un sistema de nivel 1 es diferente de otro de nivel 8 y que, en
consecuencia, no pueden aplicarse los mismos modelos, ni métodos análogos a riesgo de
cometer evidentes falacias metodológicas y científicas.
Para aplicar el concepto de rango, el foco de atención debe utilizarse en forma alternativa:
se considera el contexto y a su nivel de rango o se considera al sistema y su nivel de rango.
Refiriéndonos a los rangos hay que establecer los distintos subsistemas. Cada sistema
puede ser fraccionado en partes sobre la base de un elemento común o en función de un
método lógico de detección.
El concepto de rango indica la jerarquía de los respectivos subsistemas entre sí y su nivel de
relación con el sistema mayor.
Subsistemas: En la misma definición de sistema, se hace referencia a los subsistemas que
lo componen, cuando se indica que el mismo esta formado por partes o cosas que forman el
todo.
Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso serían subsistemas del
sistema de definición), ya que conforman un todo en sí mismos y estos serían de un rango
inferior al del sistema que componen.
Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor, el cual para los
primeros se denomina macrosistema.
Variables: Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre
la base de la acción, interacción y reacción de distintos elementos que deben
necesariamente conocerse.
Dado que dicho proceso es dinámico, suele denominarse como variable, a cada elemento
que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas.
Pero no todo es tan fácil como parece a simple vista ya que no todas las variables tienen el
mismo comportamiento sino que, por lo contrario, según el proceso y las características del
mismo, asumen comportamientos diferentes dentro del mismo proceso de acuerdo al
momento y las circunstancias que las rodean.
Parámetro: Uno de los comportamientos que puede tener una variable es el de parámetro,
que es cuando una variable no tiene cambios ante alguna circunstancia específica, no quiere
decir que la variable es estática ni mucho menos, ya que sólo permanece inactiva o estática
frente a una situación determinada.
Operadores: Otro comportamiento es el de operador, que son las variables que activan a
las demás y logran influir decisivamente en el proceso para que este se ponga en marcha.
Se puede decir que estas variables actúan como líderes de las restantes y por consiguiente
son privilegiadas respecto a las demás variables. Cabe aquí una aclaración: las restantes
variables no solamente son influidas por los operadores, sino que también son influenciadas
por el resto de las variables y estas tienen también influencia sobre los operadores.
Retroalimentación: La retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema o la
influencia de las salidas del sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como
recursos o información.
La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de
corrección en base a la información retroalimentada.
Feed-forward o alimentación delantera: Es una forma de control de los sistemas, donde
dicho control se realiza a la entrada del sistema, de tal manera que el mismo no tenga
entradas corruptas o malas, de esta forma al no haber entradas malas en el sistema, las fallas
no serán consecuencia de las entradas sino de los proceso mismos que componen al
sistema.
Homeostasis y entropía: La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel
de respuesta y de adaptación al contexto.
Es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia
dinámica. Los sistemas altamente homeostáticos sufren transformaciones estructurales en
igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actúan como condicionantes
del nivel de evolución.
La entropía de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del
tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrópicos tienden a
desaparecer por el desgaste generado por su proceso sistémico. Los mismos deben tener
rigurosos sistemas de control y mecanismos de revisión, reelaboración y cambio
permanente, para evitar su desaparición a través del tiempo.
En un sistema cerrado la entropía siempre debe ser positiva. Sin embargo en los sistemas
abiertos biológicos o sociales, la entropía puede ser reducida o mejor aun transformarse en
entropía negativa, es decir, un proceso de organización más completo y de capacidad para
transformar los recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos
utilizados para reducir el proceso de entropía se toman del medio externo. Asimismo, los
sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el incremento de la
entropía y aun desarrollarse hacia estados de orden y de organización creciente.
Permeabilidad: La permeabilidad de un sistema mide la interacción que este recibe del
medio, se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo será mas o menos
abierto.
Los sistemas que tienen mucha relación con el medio en el cuál se desarrollan son sistemas
altamente permeables, estos y los de permeabilidad media son los llamados sistemas
abiertos.
Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas cerrados.
Integración e independencia: Se denomina sistema integrado a aquel en el cual su nivel de
coherencia interna hace que un cambio producido en cualquiera de sus subsistemas
produzca cambios en los demás subsistemas y hasta en el sistema mismo.
Un sistema es independiente cuando un cambio que se produce en él, no afecta a otros
sistemas.
Centralización y descentralización: Un sistema se dice centralizado cuando tiene un
núcleo que comanda a todos los demás, y estos dependen para su activación del primero, ya
que por sí solos no son capaces de generar ningún proceso.
Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el núcleo de comando y
decisión está formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan
dependiente, sino que puede llegar a contar con subsistemas que actúan de reserva y que
sólo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debería actuar en dicho caso.
Los sistemas centralizados se controlan más fácilmente que los descentralizados, son más
sumisos, requieren menos recursos, pero son más lentos en su adaptación al contexto. Por el
contrario los sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al medio
ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y métodos de coordinación y de
control más elaborados y complejos.
Adaptabilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso,
un estado o una característica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se
logra a través de un mecanismo de adaptación que permita responder a los cambios internos
y externos a través del tiempo.
Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio en
el que se desarrolla.
Mantenibilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse constantemente en
funcionamiento. Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento que asegure que los
distintos subsistemas están balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio con
su medio.
Estabilidad: Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a través del
flujo continuo de materiales, energía e información.
La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener su
funcionamiento y trabajen de manera efectiva (mantenibilidad).
Armonía: Es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su
medio o contexto.
Un sistema altamente armónico es aquel que sufre modificaciones en su estructura, proceso
o características en la medida que el medio se lo exige y es estático cuando el medio
también lo es.
Optimización y sub-optimización: Optimización modificar el sistema para lograr el
alcance de los objetivos.
Suboptimización en cambio es el proceso inverso, se presenta cuando un sistema no alcanza
sus objetivos por las restricciones del medio o porque el sistema tiene varios objetivos y los
mismos son excluyentes, en dicho caso se deben restringir los alcances de los objetivos o
eliminar los de menor importancia si estos son excluyentes con otros más importantes.
Éxito: El éxito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus objetivos.
La falta de éxito exige una revisión del sistema ya que no cumple con los objetivos
propuestos para el mismo, de modo que se modifique dicho sistema de forma tal que el
mismo pueda alcanzar los objetivos determinados.
Aportes Metodológicos
Jerarquía de los sistemas
Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo Kennet Boulding proporciona una
clasificación útil de los sistemas donde establece los siguientes niveles jerárquicos:
1. Primer nivel, estructura estática. Se le puede llamar nivel de los marcos de
referencia.
2. Segundo nivel, sistema dinámico simple. Considera movimientos necesarios y
predeterminados. Se puede denominar reloj de trabajo.
3. Tercer nivel, mecanismo de control o sistema cibernético. El sistema se autorregula
para mantener su equilibrio.
4. Cuarto nivel, "sistema abierto" o autoestructurado. En este nivel se comienza a
diferenciar la vida. Puede de considerarse nivel de célula.
5. Quinto nivel, genético-social. Está caracterizado por las plantas.
6. Sexto nivel, sistema animal. Se caracteriza por su creciente movilidad,
comportamiento teleológico y su autoconciencia.
7. Séptimo nivel, sistema humano. Es el nivel del ser individual, considerado como un
sistema con conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y símbolos.
8. Octavo nivel, sistema social o sistema de organizaciones humanas constituye el
siguiente nivel, y considera el contenido y significado de mensajes, la naturaleza y
dimensiones del sistema de valores, la transcripción de imágenes en registros
históricos, sutiles simbolizaciones artísticas, música, poesía y la compleja gama de
emociones humanas.
9. Noveno nivel, sistemas trascendentales. Completan los niveles de clasificación:
estos son los últimos y absolutos, los ineludibles y desconocidos, los cuales también
presentan estructuras sistemáticas e interrelaciones.
Teoría analógica o modelo de isomorfismo sistémico
Este modelo busca integrar las relaciones entre fenómenos de las distintas ciencias. La
detección de estos fenómenos permite el armado de modelos de aplicación para distintas
áreas de las ciencias.
Esto, que se repite en forma permanente, exige un análisis iterativo que responde a la idea
de modularidad que la teoría de los sistemas desarrolla en sus contenidos.
Se pretende por comparaciones sucesivas, una aproximación metodológica, a la vez que
facilitar la identificación de los elementos equivalentes o comunes, y permitir una
correspondencia biunívoca entre las distintas ciencias.
Como evidencia de que existen propiedades generales entre distintos sistemas, se
identifican y extraen sus similitudes estructurales.
Estos elementos son la esencia de la aplicación del modelo de isomorfismo, es decir, la
correspondencia entre principios que rigen el comportamiento de objetos que, si bien
intrínsecamente son diferentes, en algunos aspectos registran efectos que pueden necesitar
un mismo procedimiento.
Modelo procesal o del sistema adaptativo complejo19:
Este modelo implica por asociación la aplicación previa del modelo del rango.
Dado que las organizaciones se encuentran dentro del nivel 8, critica y logra la demolición
de los modelos existentes tanto dentro de la sociología como dentro de la administración.
Buckley, categoriza a los modelos existentes en dos tipos:
a) aquellos de extracción y origen mecánico, a los que denomina modelo de equilibrio;
b) aquellos de extracción y origen biológico, a los que llama modelos organísmicos u
homeostáticos.
"...el modelo de equilibrio es aplicable a tipos de sistemas que se caracterizan por perder
organización al desplazarse hacia un punto de equilibrio y con posterioridad tienden a
mantener ese nivel mínimo dentro de perturbaciones relativamente estrechas. Los modelos
homeostáticos son aplicables a sistemas que tienden a mantener un nivel de organización
dado relativamente elevado a pesar de las tendencias constantes a disminuirlo. El modelo
procesal o de sistema complejo adaptativo se aplica a los sistemas caracterizados por la
elaboración o la evolución de la organización; como veremos se benefician con las
perturbaciones y la variedad del medio y de hecho dependen de estas".
Mientras que ciertos sistemas tienen una natural tendencia al equilibrio, los sistemas del
nivel 8 se caracterizan por sus propiedades morfogénicas, es decir que en lugar de buscar
un equilibrio estable tienden a una permanente transformación estructural. Este proceso de
transformación estructural permanente, constituye el pre-requisito para que los sistemas de
nivel 8 se conserven en forma activa y eficiente, en suma es su razón de supervivencia.
Las organizaciones como sistemas
Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la
sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente.
También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de
trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla
parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
Subsistemas que forman la Empresa: 20
19 HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA, E. Op. Cit.
20 HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA, E. Op. Cit.
a) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción.
Dicho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las
relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia.
b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de
tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en
productos.
c) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los
objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el
diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.
Conclusiones
La evolución de la teoría administrativa es un proceso largo, complejo e inevitablemente
sujeto a la disparidad de pensamientos de los numerosos autores que intentaron dar
solución a los problemas que surgieron en las distintas organizaciones en cada momento
histórico.
Un factor determinante que condiciona la disparidad de opiniones es el contexto, por eso
resulta fundamental la compresión de las condiciones en que se encontraban las
organizaciones para poder comprender el porqué de las teorías y aplicaciones de autores
tales como Taylor, Webber y Simon, entre otros, como así también delimitar sus fallas y
limitaciones.
La administración no se formó en un solo día y no fue una sola persona la creadora de todo
sus contenidos, fundamentos y observaciones, sino que alberga los aportes de las teorías
que se desarrollaron y se seguirán desarrollando, ya que aún no se ha llegado a un techo de
conocimiento ya que la realidad es siempre cambiante e indeterminable por lo que
siempre habrá lugar para otros enfoques y análisis.
En administración, han existido diferentes corrientes o enfoques, es por esto que
conocemos varias concepciones acerca de la forma más acertada en que se debe administrar
una organización.
La historia de estas tendencias administrativas se remonta al imperio chino 500 años AC.
Después de los chinos, vinieron los egipcios con un sistema administrativo organizado en
agricultura, pastoreo y comercio, que Weber calificó como "burócrata". Más adelante los
romanos desarrollan un excelente sistema tanto en la agricultura, la minería y el comercio
además de la guerra, lo cual los lleva a la prosperidad durante varios siglos, el espíritu de
orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las
guerras y conquistas, la organización de las instituciones de manera satisfactoria. Estas
primeras experiencias de sistemas administrativos, constituyen lo que podríamos llamar
Prehistoria del pensamiento administrativo.
Posteriormente en la edad media europea se desarrolló un sistema político único: el
feudalismo; al cual procede un período de revoluciones
, entre ellas, la Revolución Industrial. Con esta nacen también formas de administración no
muy ortodoxas. Ya entrando en lo que se llama la administración moderna (a partir del
Siglo XIX) tenemos varias escuelas, la de administración científica, la del comportamiento,
la empírica, Pero sin duda, los grandes pioneros del pensamiento administrativo moderno
son Frederick Taylor y Henry Fayol, padres de la administración como ciencia.
Después de Taylor y Fayol, aparecen Gantt y Gilbren cuyo mayor aporte lo constituyen
los diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones completas y no solo una actividad
en especial, para la toma de decisiones.
Más adelante es Max Weber quien promulga la burocracia como el método más efectivo
para administrar las organizaciones. La burocracia es un “tipo ideal” de organización
delimitada por una estructura de dominación legal que se ejerce por medio de un cuadro
administrativo aplicable a grandes organizaciones tanto del estado como del sector
privado.
Luego aparece Elton Mayo, quien hace parte de la escuela del comportamiento humano .
Sus estudios buscaban analizar los efectos que ejercían las condiciones físicas sobre los
trabajadores y sobre la producción. El resultado más importante de sus análisis es que los
factores psicosociales, como el reconocimiento y la conciencia de pertenecer a un grupo,
son más importantes para el nivel de producción que las condiciones físicas de trabajo y los
incentivos salariales. También, de la escuela del comportamiento humano, Lewin propuso
los grupos de trabajo como factor clave para mejorar la productividad. Otro exponente de
esta escuela es Maslow quien observó que la motivación es muy importante para mejorar la
productividad de los individuos, quienes se mueven siempre en busca de satisfacer
necesidades que se encuentran jerarquizadas.
Dentro de la escuela americana se tienen representantes como McGregor y Drucker. El
primero promovió la teoría Y como respuesta a la administración tradicional o teoría X,
esta teoría postula que la motivación, el potencial para el desarrollo, la capacidad para
asumir responsabilidad, la disposición para encaminar la conducta hacia metas
organizativas, se hallan, todas, presentes en las personas. La administración no las coloca
allí. Es de la responsabilidad de la administración el hacer posible que los individuos
reconozcan y desarrollen por si mismos estas características humanas. El segundo, aun
vigente, abogó por la administración por objetivos que es una respuesta generalizada en el
medio empresarial para resolver de una manera participativa el problema de establecer
objetivos, y un procedimiento para la correlación y reformulación de la estrategia.
Finalmente aparece la planeación estratégica que consiste básicamente en el proceso de
desarrollar y mantener una adecuada estrategia entre metas y capacidades de una
organización y los cambios en sus oportunidades de mercado. Buscando, de esta manera,
lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.
Esta conclusión es apenas una aproximación a las teorías y los pensamientos
administrativos ya que hay muchas más prácticas administrativas y aunque varias de ellas
han sido pasajeras, han aportado elementos para enriquecer la teoría administrativa.
Los tiempos han cambiado, los mercados y las empresas también y como en la teoría de la
evolución de las especies de Darwin, sólo sobrevivirán los más fuertes y las empresas más
fuertes serán las que desarrollen estrategias flexibles (que le permitan adecuarse a los
fuertes cambios tecnológicos, económicos y de mercado) de corto y largo plazo para crear
y mantener ventajas competitivas que les permitan triunfar en el mercado.
Por todo lo antes mencionado, nos sentimos en condiciones de afirmar que ninguna
afirmación en este campo va a ser una verdad indiscutible por siempre. Todas las teorías
fueron concebidas para brindar una solución integral para ese entonces. El valor de
estudiarlas es no cometer los mismos errores del pasado y a la vez, poder aplicar sus
verdades de acuerdo a la situación que como Administradores de Empresas, afrontaremos
en el futuro.
Bibliografía
ALVAREZ, Héctor Felipe; Principios de administración; edición; Ediciones
Eudecor; 2000; Argentina; 593 pp.
AVALOS MUJICA, Fernando, Introducción a la Administración, Córdoba, UCC,
2002
CHIAVENATO, Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración;
Cuarta Edición. Bogotá, Mc Graw Gill, 1997. 1089 pp.
ESCALONA, Iván, Frederick Winslow Taylor - Padre De La Ingeniería
Industrial, México, Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y
Ciencias Sociales y Administrativas. En Internet: http://www.gestiopolis.com/
HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA, E, Administración & Estrategia,
Buenos Aires, Macchi, 1992, 662 pp.
KOONTZ, Harold y HEINZ, Weirich, Administración, una perspectiva global; 11va
Edición. Mc Graw Hill, 1998. 796 pp
MATEO, Carlos, La Escuela Neoclásica En Internet: http://www.gestiopolis.com/
STONER, James; FREEMAN, Edward; GILBERT, Daniel; Administración; sexta
edición; Pearson Educación, México, 1996, 688 pp.
ROBINS, Stephen y COULTER, Mary , Administración; 5ta Edición. Prentice Hall,
1996, Mexico DF, 770 pp.
SIMON, Herbert; El comportamiento administrativo ; Aguilar; España, 1964, 582
pp.
Autores
María Eugenia Bupo, Emilio Gattás, Gabriel Mauri,
Gustavo Peman, Nicolás Rossi y Lucía Sanz

Como complemento al presente análisis práctico sobre la evolución del pensamiento administrativo te sugerimos la siguiente serie de videos, producidos por Educatina, a través de los cuales harás un recorrido por las principales escuelas de la teoría de la organización y por los aportes de sus máximos representantes: Taylor, Fayol, Mayo, Follet, Maslow, McGregor, Strauss, Sayles, Argyris, Likert, Weber, Mayntz, Etzioni, Kauffman, Simon y Drucker, entre otros. (20 videos, 1 hora y 43 minutos)

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Estás en libertad de marcarlo con "Me gusta" o no

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Gattás Emilio. (2004, abril 14). Evolución del pensamiento administrativo: análisis práctico. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/evolucion-del-pensamiento-administrativo-analisis-practico/
Gattás, Emilio. "Evolución del pensamiento administrativo: análisis práctico". GestioPolis. 14 abril 2004. Web. <http://www.gestiopolis.com/evolucion-del-pensamiento-administrativo-analisis-practico/>.
Gattás, Emilio. "Evolución del pensamiento administrativo: análisis práctico". GestioPolis. abril 14, 2004. Consultado el 29 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/evolucion-del-pensamiento-administrativo-analisis-practico/.
Gattás, Emilio. Evolución del pensamiento administrativo: análisis práctico [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/evolucion-del-pensamiento-administrativo-analisis-practico/> [Citado el 29 de Agosto de 2015].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de freddy-click-boy en Flickr