Evaluación del desempeño con enfoque de competencias en la Industria Azucarera Cubana

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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO CON ENFOQUE DE
COMPETENCIAS: SUSTENTO DE LA ADMINISTRACIÓN
EMPRESARIAL
Ing. Idael Hernández Santiesteban1
MSc. Leticia Valentina Álvarez Almaguer1
MSc. Jorge Luis García Castañeda1
MSc. Ing Ariel Virgilio Claro Ramírez2
1Centro Universitario Municipal Báguano. Universidad de Holguín. Cuba
2Centro Universitario Municipal Banes. Universidad de Holguín. Cuba
RESUMEN
El artículo muestra un procedimiento para la evaluación del desempeño con enfoque de
competencias en la industria azucarera.
La sistemática evaluación del desempeño es una
actividad clave en la gestión del capital humano, contribuye a reforzar positivamente la conducta
exitosa o rectificar la conducta desacertada y en la retroalimentación del proceso de formación
continua, esencial en la administración empresarial. Este procedimiento incluye las etapas de
preparación inicial, caracterización del área objeto de estudio, diagnóstico del sistema de
evaluación del desempeño en el área y por último la determinación de las competencias,
mediante el análisis funcional modificado. La aplicación de este procedimiento en la UEB Central
Azucarero Fernando de Dios Buñuel permitió determinar las principales deficiencias: se emplean
métodos relacionados con indicadores tangibles, errores como efecto de halo y de tendencia
central, se incumplen parámetros de la disciplina tecnológica y no se proyectan
las respectivas
acciones
de
capacitación,
no están
identificadas
las
competencias laborales
por
cada
uno
de
los
puestos
de
trabajo.
Finalmente
se
propone
un
plan
de acción
para
favorecer
la
evaluación
del
desempeño
basado en competencias laborales de
los trabajadores
en
la
entidad.
Palabras claves:
Evaluación del desempeño, competencias,
procedimiento,
administración empresarial.
ABSTRACT
The article shows a procedure for evaluating the performance with competences focus in the sugar in-
dustry. The systematic evaluation of the performance is a key activity for managing the human capital, it
contributes to strengthen
the successful behavior or to rectify the inaccurate behavior, essential for the management
administration. This procedure contains several phases: the initial preparation, the characterization of the
object of study area, the diagnostic of the evaluation system of the performance in the area and, at last,
the determination of the competences, by the modified functional analysis. The aplication of this
procedure in UEB Fernando de Dios Buñuel Sugar Factory allows to deciding the main deficiencies:
They only use methods related to tangible indicators, they thrive errors like halo effect and central
tendency, break a promise of the technological discipline’s parameters do not project the respective
capacitation actions, there are not identified the laboral competences for each of the work places. Finally,
it is exposed an action plan to favor performance evaluation based on laboral competences of the
entity’s workers.
Keywords:
Performance evaluation, competence, procedure, management administration
INTRODUCCIÓN
En la actualidad la globalización del mercado confiere al capital humano un papel decisivo en la
competitividad y en la supervivencia de la empresa. Por lo que perfeccionar su desempo constituye
un objetivo estratégico para el cumplimiento de la misión en las organizaciones. La agroindustria
azucarera tiene como premisa elevar la eficiencia y la eficacia en el desempeño del capital humano,
evidencndose en el aumento de la productividad del trabajo.
Se plantea por Aguirre (2001), que la Gestión del Capital Humano por competencias constituye una
herramienta para impulsar y orientar el proceso de aprendizaje individual y colectivo en la
organización, con el fin de generar ventajas competitivas en el mercado, lograr mayor productividad y
cumplir con las normativas establecidas. Sin embargo, se considera que no se ha trabajado
suficientemente esta temática desde la óptica de la evaluacn del desempeño de los trabajadores. En
tal sentido los procesos de selección, formacn y evaluación del desempeño de los trabajadores en su
relación con el enfoque de gestión por competencias son de especial relevancia para alcanzar los
objetivos y metas propuestos por la organización.
Un componente importante de la arquitectura interna de la empresa señala Martens (1996), es la
competencia del factor humano, es decir, la contribución que son capaces de desarrollar las personas
para alcanzar determinados objetivos y añade que el surgimiento de la competencia laboral tiene que
ver con la necesidad de las empresas de encontrar las as de diferenciación en el mercado global,
ubicándose entre sus competencias clave y que le distingue como organización, el desarrollo de la
competencia humana.
La gestión del desempeño por competencias, sen Cuesta (2008), es hoy concepción relevante a
comprender en la Gestión de Capital Humano (GCH), implica mayor integración entre estrategia,
sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de
las personas y su desarrollo.
De acuerdo a lo expresado en Estrategia del Grupo Azucarero AZCUBA en el período: 2012-2017, se
requiere de un capital humano técnicamente bien preparado, con un mayor nivel de participación, con
sus necesidades y aspiraciones adecuadamente atendidas, altamente comprometido e identificado
con su unidad y su sector. (AZCUBA, 2012). En los objetivos específicos de la estrategia del grupo
azucarero se plantea aplicar el enfoque de competencias laborales en el trabajo de formación,
seleccn, evaluación y estimulación del capital humano.
El aporte fundamental del proceso de desarrollo de capital humano a los objetivos de la organización,
es alcanzar el incremento de la productividad, a través del desempeño eficaz de su capital humano.
Uno de los factores fundamentales que inciden en las variaciones de la productividad se relaciona con
el incremento o disminucn de la eficacia del desempeño del trabajador reflejado en los alisis de la
eficiencia. Según lo planteado por Junco (2011), la productividad es el indicador que representa el
punto de articulación s evidente entre los resultados ecomico-productivos y el nivel de
competencias de la fuerza laboral.
En tal sentido, el enfoque de competencia laboral surge como respuesta a la necesidad de mejorar la
calidad y pertinencia de la formación del capital humano. Las transformaciones ocasionadas por la
evolución de la tecnología, exigen necesarias modificaciones en las competencias que deben poseer
los trabajadores para responder a las demandas cualitativas de acuerdo con el contexto de la
producción y de los servicios para alcanzar los niveles de productividad, rendimiento y eficacia
requeridos en la actualidad.
De lo planteado anteriormente y de la realidad constatada por los investigadores en el área de
purificacn de la UEB Central Azucarero Fernando de Dios Buel se identifican insuficiencias con
relación a la inexistencia de un sistema para la evaluación del desempeño basado en el enfoque de
competencias laborales, incumplimiento de los parámetros de la disciplina tecnológica medidos en
dicha evaluación, la que se realiza de forma convencional y no según las nuevas tendencias de la
gestión del capital humano, además no se emplea la capacitación como uno de los mecanismos que
se utilizan para solucionar las deficiencias de desempeño.
Lo anterior revela la necesidad de diseñar un procedimiento para la evaluación del desempeño basado
en competencias laborales que favorezca la gestión empresarial, en correspondencia con los cambios
estratégicos ocurridos en el sector azucarero cubano.
DESARROLLO
La mejora continua de los procesos inherentes al capital humano es el objetivo esencial de las
organizaciones para su progreso en un entorno competitivo. Estas necesidades crecientes
constituyen el elemento dinamizador de cambio en la gestión de los distintos subsistemas que
componen el capital humano. Durante las últimas décadas la competitividad ha adquirido
importancia, tanto en la práctica como en la teoría, al ser considerada como una herramienta
estratégica vinculada a la eficiencia, eficacia y efectividad de las empresas, procesos y
desempeños de su capital humano.
La gestión del capital humano por competencias constituye una herramienta para impulsar y
orientar el proceso de aprendizaje individual y colectivo en la organización con el fin de generar
ventajas competitivas en el mercado, lograr mayor productividad y cumplir con las normativas
establecidas. La gestión por competencias parte de la determinación de las competencias
laborales exigidas por los diferentes cargos, de modo que el desempeño de las personas en los
mismos sea exitoso.
Entre los exponentes se encuentra a Cuesta (2008), que hace énfasis en que la Gestión de
Capital Humano asume un gran cúmulo de actividades relacionadas con la organización laboral
en su interacción con las personas, destacándose actividades clave como: inventario de
personal, selección, evaluación del desempeño, planes de comunicación, planes de formación y
de carreras, estudios de clima y motivación, organización del trabajo, ergonomía, condiciones de
trabajo y seguridad e higiene, planificación estratégica y optimización de plantillas, sistemas de
pago, estimulación psicosocial, auditoria, etc.
Los autores García y Reyes (2010), son de la opinión que antes de reclutar, seleccionar e
integrar el capital humano al empleo, se deberán tener bien definidos todos los requerimientos
humanos (rasgos, conocimientos, capacidades cognoscitivas y conductuales, aptitudes)
valorados en la relación hombre trabajo que permitirán finalmente que el nuevo ocupante del
cargo logre su adecuación al mismo y esto se traduzca en la eficiencia y eficacia de la
organización.
La Coordinación Educativa y Cultural Centroamericana como parte del Programa Regional de
Formación Ocupacional e Inserción Laboral (FOIL) establece que la evaluación de competencias
laborales como herramienta de certificación, es el proceso por medio del cual se recopilan
suficientes evidencias sobre el desempeño de un individuo.(OIT/CINTERFOR, 2009)
Existen cinco tipos de características de las competencias:
Motivaciones.
Lo que una persona
piensa o
desea y
lo
que
la impele a
la acción.
Las
motivaciones conducen, dirigen y
seleccionan
comportamientos a través
de
determinadas
situaciones
o
metas.
Rasgos
de
personalidad.
Son
las
características físicas y
respuestas dadas
a
determinadas
situaciones
o
informaciones
Auto
comprensión.
Son
las actitudes de
una persona,
sus
valores o
la imagen que
tiene de
ella
misma
Conocimiento.
Información
que una persona
posee
sobre un área de contenido
específico
Habilidades.
La habilidad que se
posee para
desarrollar
una tarea mental
o física.
(Spencer
& Spencer, 1999)
En la actualidad el concepto de competencias laborales ha pasado a ocupar un espacio
relevante en el mundo empresarial, por lo que existen diversas definiciones sobre el término
competencias laborales, no obstante todas convergen en que se trata de un sistema de
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes demostradas en el ejercicio de la profesión y
que a su vez se relacionan con el criterio de idoneidad para el desempeño de una ocupación.
En la NC 3000:2007 se definen las competencias laborales como un conjunto sinérgico de
conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características
personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior
del trabajador y de la organización, en correspondencias con las exigencias técnicas, productivas
y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medidles y
que contribuyan al logro de los objetivos de la organización.
El término competencias resalta aspectos como la experiencia profesional donde se adquieren
habilidades, conocimientos y destrezas que no están reconocidas a través de títulos, pero dicha
evaluación es importante para que el capital humano obtenga beneficios de ellas así como la
organización pueda utilizarlas.
Por su parte Sánchez, Marrero y Martínez (2005) plantean la competencia laboral como el
elemento operativo que vincula la capacidad individual y colectiva para generar valor con los
procesos de trabajo, por lo que constituye una nueva alternativa para mejorar el rendimiento de
los individuos y de la organización. El primero de estos autores Sánchez (2007) definió la
competencia laboral como una compleja y sinérgica estructura de requerimientos humanos
integrados por elementos cognitivos, físicos y socio-afectivos que conducen al trabajador hacia
un desempeño superior de sus funciones y tareas, en correspondencia con el principio de
idoneidad demostrada y la estrategia de la organización.
Junco (2011) expresa que en cuanto a las tendencias actuales en el marco del desarrollo de los
sistemas de competencias se distinguen las siguientes:
Análisis Conductista
En
este
análisis
se tienen
como
indicadores:
motivos, características
de la personalidad,
autoimagen,
rol
social
y
tiene
como
punto
de
partida
personal
de
éxito en
su
desempeño
(desempeño
efectivo). Aunque
limitado debido
a que una definición
tan
amplia
no
permite
precisión,
la
diferencia
entre
competencias
mínimas y
efectivas
no
queda
clara
y
parte
de
modelos históricos (éxitos pasados).
Análisis Constructivista
Toma
como referencia
no solo
figuras de
éxito sino
también
las
de menor nivel,
lo
que permite
expansionar
el
rango de posibilidades de
capacitación,
comienza
por
analizar
las
disfunciones
de
la organización
(Diagnóstico)
y
posee
como
limitación que no
profundiza en
la estrategia.
Análisis Funcional
En este caso se parte de un resultado deseado o de un problema y su solución, de los objetivos
de la organización y del área, cuestionándose luego qué hay que hacer para lograrlo (derivación
gradual), describe productos y no procesos. Posee como desventajas que se sustenta en
patrones estructurales, resultando muy dependiente del contexto. Por tanto, no es fácilmente
extrapolarlo
El autor citado con anterioridad propone una variante de este último, en este caso el Análisis
Funcional Modificado, el cual parte de atributos subyacentes conocimientos, actitudes, valores,
habilidades). Tiene especial importancia para la estructuración de las Normas de Competencia.
Para
lograr
la
normalización
de
las
competencias
es
preciso
definir
los
estándares
expresa
Junco
(
2011), a partir
de
un
grupo
de
aspectos:
1.
Criterios
de
desempeño
(resultados)
2.
Campo
de
aplicación
(condiciones
de
trabajo)
3.
Evidencias
del desempeño (resultados
que
sirven
de
evidencia)
4.
Evidencias
de
conocimiento
(resultados
que
muestran
aplicación
de conocimientos)
5.
Evidencia de
aptitudes (pruebas del cumplimiento de requisitos y
normas)
Las competencias laborales pueden obtenerse partiendo de la descomposición funcional de cada
ocupación o especialidad (Análisis Funcional). Para identificar los requisitos del perfil, como
unidad de medida y punto de partida para el diseño de las soluciones, se parte del diseño de una
matriz de competencias.
La implementación del sistema de Gestión por Competencias Laborales en la agroindustria
azucarera tiene sus antecedentes desde el o 2002, con la aplicación del Sistema de Medición
y Avance de la Productividad (SIMAPRO) asesorado por la Organización Internacional del
Trabajo (OIT).
La Guía de Autoformación y Evaluación por Competencias Laborales ayuda a obtener
habilidades, conocimientos y actitudes, además desarrolla las competencias laborales que son
necesarias para desarrollar el trabajo adecuadamente y mejorar la productividad y calidad
necesarias para lograr un mejor desempeño individual y colectivo que contribuya al cumplimiento
de los objetivos de la organización. Además sirve para saber cuáles son los aspectos más
importantes del trabajo que se realiza, lo que se eshaciendo bien y cuáles aspectos cambiar o
reforzar.
La productividad permite visualizar, controlar y orientar el proceso de toma de decisiones. Indica
donde hay problemas y donde hemos logrado avances. Es un indicador que refleja la eficiencia
en el uso de los insumos y de los activos tangibles y constituye un puente entre el mundo del
trabajo y el mundo de las finanzas.
Los factores fundamentales que inciden en las variaciones de la productividad son: incremento o
disminución de la eficacia del desempeño del trabajador, introducción de mejoras tecnológicas y
reducción de la fuerza de trabajo. El aporte fundamental del proceso de desarrollo de capital
humano a los objetivos de la organización, es alcanzar el incremento de la productividad, a
través del desempeño eficaz de sus recursos humanos.
La evaluación del desempeño, evaluación de la actuación o evaluación del desempeño por
competencias laborales, expresa Cuesta (2008 ) es el proceso o actividad clave de GRH
consistente en un procedimiento que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva
posible, el rendimiento o desempeño de los empleados en la organización. Por supuesto, la
evaluación del desempeño por competencias significa un estadio superior de la evaluación del
desempeño.
La Evaluación del Desempeño de los trabajadores es la medición sistemática de la actividad
laboral que realizan durante un período de tiempo y de su potencial desarrollo en el ámbito en
que se desempeña dentro de la entidad laboral. (MTSS, 2007).
Entre
los
aspectos
fundamentales
que
debe
evaluarse
se
encuentran:
Incremento de la
productividad, la calidad, la calificación,
la
disciplina,
el
cumplimiento
de
las
normas
de
seguridad y
salud
en
el
trabajo.
El
uso
adecuado
de
los
recursos
materiales,
equipos
y
maquinarias,
el
uso
racional
de
los
portadores energéticos
y el
mejoramiento del
servicio y
la protección
del
medio
ambiente.
La evaluación del desempeño por competencias laborales se realiza en coherencia con la
estrategia organizacional y en consecuencia con lo dispuesto en el perfil de cargo por
competencias. Se realiza atendiendo esencialmente a: misión u objetivos fijados, las
competencias laboral manifiestas en los resultados (especialmente asociados a la cantidad y
calidad del trabajo desarrollado) y las responsabilidades asumidas junto a las condiciones de
trabajo y el las exigencias de la cultura organizacional. (Cuesta, 2008)
Los métodos de evaluación del desempeño parten para su aplicación de los indicadores u
objetivos a medir o valorar. Incorporados a los sistemas de evaluación del desempeño, sus
recurrencias no son excluyentes; así, por ejemplo, puede recurrirse al método de evaluación por
objetivos y a la vez al método de autoevaluación.
La existencia de indicadores tangibles e intangibles hace que estos métodos sean divididos en
dos grupos: el primero, referido a los indicadores tangibles, en este caso se tiene en cuenta
cantidad de producción, calidad de la producción, ausentismo, accidentes, salario, ascensos, etc.
Por su parte los métodos relacionados con indicadores intangibles están relacionados con la
gestión, cooperación, competencia, compromiso, etc. Al incluirse en el sistema de evaluación del
desempeño no excluyen a los métodos relativos a los indicadores tangibles. Cobrarán mayor
auge en tanto las tareas a evaluar vayan dejando de ser sencillas, se acuda a la polivalencia y al
trabajo en equipos.
Se
identifican
como
indicadores
fundamentales
para
la
evaluación
del
desempeño:
Los
objetivos,
funciones
y
tareas
cumplidas
en
la
etapa
La
disciplina
laboral
y
el
aprovechamiento
de
la
jornada
de
trabajo
El
cumplimiento
de
las
normas
de
seguridad
y
salud
en
el
trabajo
Las
recomendaciones
derivadas
de
la
evaluación del desempeño
anual anterior
El
uso
y
cuidado
de
los
recursos
materiales
(portadores
energéticos),
de
los equipos
y medios
de
protección
personal
El
cumplimiento
del plan
de
capacitación
y
desarrollo
individual
Procedimiento
a emplear para diagnosticar el sistema
de
evaluación
del desempeño
en
el
área de
purificación
de la UEB
Central
Azucarero Fernando de Dios Buñuel.
Para
realizar
el
diagnóstico
del
sistema de evaluación
del
desempeño
en
el
área
de purificación
en
la
UEB
CA Fernando
de
Dios
Buñuel se empleó un
procedimiento a partir
de
lo
planteado
por
Junco
Fernández
(2011).
Por
lo
que
se definen
las etapas siguientes:
Etapa
I:
Preparación
Inicial
Objetivo:
Garantizar el apoyo y colaboración
de técnicos y
trabajadores
con experiencia
y
conocimientos
en
la
materia,
personal
especializado
y
dirigentes
de
la entidad. Durante
esta
etapa
es
necesario
informar
al
personal
involucrado acerca del
objetivo
que persigue
el
trabajo
y
su importancia
para
el
área.
Etapa
2.
Caracterización
del
área
objeto
de
estudio
Objetivo:
Determinar
las
características
del
área,
así
como
de
la
fuerza
laboral
para
Paso 1.
Caracterización
del
área
objeto
de
estudio
En este
paso se
caracteriza
el
área
objeto
de estudio, teniendo en
cuenta los puestos
claves,
las
relaciones
que se
establecen
en
el
proceso,
los
equipos
fundamentales
del
área y nivel de
automatización,
se describen funciones que tributan a
la
misión
de
la
UEB CA Fernando
de
Dios
Buñuel.
Paso 2.
Caracterización
de
la
fuerza
laboral
Es necesario partir de esta caracterización para conocer las peculiaridades y potencialidades del
personal. Se analiza la composición de la
fuerza
laboral
por categoría ocupacional, nivel de
escolaridad,
composición por edades
y antigüedad.
Etapa
3.
Diagnóstico
de
la
evaluación
de
desempeño
en
el
área
Objetivo:
Determinar
la
información
necesaria
para
el
diagnóstico de
la evaluación del
desempeño.
Para recopilar
la
información para
el
diagnóstico se
obtiene
a
partir
de
la
revisión de
documentos, informes de
zafra, registros del
SIMAPRO. Además de la recogida de los datos
que se relacionan con el
sistema.
Para
el
análisis
de los parámetros de
la
disciplina
tecnológica
se
emplea
la
hoja
de
análisis
del
laboratorio. Se
diagnostica
el
estado
actual
de
la
evaluación
del
desempeño
en la
entidad
objeto de
estudio,
sus
deficiencias
y sus
posibles
causas, al
igual
que
los aspectos positivos.
Se aplicó
encuesta a
jefe
de área,
técnico
del
área
y
jefes de
brigada.
Etapa
4.
Determinación
de
las
competencias
Objetivo:
Determinar
las
competencias
para
la
Fábrica de
azúcar,
el
área de purificación
y
por
puestos de
trabajo.
Se
parte
de
lo
expresado
por
Junco
(2011),
empleando
para
la determinación
de
las
competencias
el
análisis
funcional
modificado
de
este
autor. En
este
análisis
a
partir
de los
objetivos estratégicos
o
funciones más generales de la
organización
(su
misión)
y
su
derivación
gradual
(competencias
claves
y sub_competencias)
siguiendo
la
línea
estructural
del
proceso
hasta
lograr
los estándares
de
competencia
en
áreas
y
perfiles
claves.
Se establecen
las funciones para
el
área
a
partir
de la
misión y los objetivos estratégicos.
Una
vez
definidas
estas
competencias generales
(C.G.)
es
necesario seguir
descomponiendo
cada
una
de ellas
en unidades de competencias (U.C). Luego
para
cada
unidad
de
competencia
es
necesario
definir
sus evidencias de desempeño,
conocimientos y
habilidades
para
una
ocupación
dada.
Aplicación del procedimiento para diagnosticar el sistema de
evaluación del desempeño
Etapa
1.
Preparación
inicial. Se
cuenta
con
el
apoyo
de
técnicos
y
trabajadores
con
experiencia
y conocimientos en
la
materia,
personal
especializado
y
dirigentes
de
la entidad.
Etapa 2.
Caracterización
del
área
objeto
de
estudio
Paso 1.
Caracterización
del
área
de
Purificación
de
la UEB CA Fernando
de
Dios Buñuel
La planta
de purificación elimina
impurezas y otros
no azúcares presentes
en el jugo
mezclado
desde
la
salida
de
los molinos
hasta
la
salida
del
jugo
clarificado para su
evaporación
o
concentración,
mediante
la
sedimentación
y
filtración,
regulando
la acidez
logrando
un
mejor
aprovechamiento y
procesamiento óptimo
en el
resto
del proceso.
Subprocesos en la purificación del jugo
Preparación de la lechada de cal
Alcalización del Jugo Mezclado
Calentamiento del Jugo Mezclado hasta el Flasheo
1
Clarificación del Jugo
Preparación y Aplicación de Floculante
Filtración de la Cachaza
Subproceso de Concentración o Evaporación
Paso 2.
Composición
de
la
fuerza
de
trabajo
El
área de purificación
cuenta
con una
plantilla aprobada
de
20
trabajadores, 18 cubiertas
por
obreros,
lo que
evidencia
la
superioridad de
esta
categoría,
que representa
el
90
% del
total
y
el
10
%
representado
por
el jefe de fabricación y un técnico
del
área
de
purificación
garantizando
que las actividades se realicen
con la calidad y
rapidez requerida.
Predomina el
sexo
masculino,
no
se
cuenta con personal
indirecto
,
la
actividad
que se realiza
en
la
misma
está
directamente relacionada
con
el
proceso
productivo.
La
distribución
del
personal
por
edades
puso de manifiesto que
el
50 %
tienen edades inferiores a
los 50
años, lo
que indica la
necesidad
de
aprovechar
las potencialidades
de esta parte de
la plantilla.
El 40
% de
la
plantilla
superan
los
20
años
de
experiencia
laboral
lo que refleja el
grado de compromiso y
pertenencia
de
los trabajadores con la
organización. El
nivel
d
e escolaridad
está
representado
por
un
55% de obreros calificados, 35 % de nivel medio
superior
y
solo10
% de
nivel
superior.
Etapa
3.
Diagnóstico
de
la
evaluación
del
desempeño
Las
evaluaciones
las
realiza
el
jefe
inmediato
superior
del
trabajador
plasmándose los
1 Estado de las mezclas de jugo de caña de azúcar en el proceso de condesado
resultados
en un modelo donde se recogen
los
incidentes
relacionados con la disciplina
laboral
y
la
disciplina
tecnológica
al
finalizar
la
jornada
laboral
y
luego
se realiza
la
evaluación
al
concluir
la
zafra.
Para
evaluar la disciplina tecnológica los
valores
promedio
por
año
y
se
procesaron
los datos
obtenidos
de los
informes
de
laboratorio
con
una
frecuencia
semanal
de
las
variables
siguientes:
1.
Temperatura
del
jugo
a
la
salida de
los
calentadores
2.
PH
del
jugo
clarificado
3.
Pol
en
cachaza
4.
Densidad
de
la
lechada
de
cal
5.
Brix
de
la
meladura
6.
Caída
de
pureza
de
clarificado
a
filtro
En
encuesta
realizada
al
jefe de
área, jefes
de brigada
y
técnico del
área, se pudo constatar
que
trabajadores
con
deficiencias
en
la operación,
no
se capacitan de forma adecuada. Solo
se
emplean
métodos
relacionados
con
indicadores
tangibles,
prevalecen errores
como
efecto
de
halo
y
tendencia central,
se incumplen parámetros de la disciplina
tecnológica
y
no
se
proyectan
las
respectivas
acciones
de
capacitación, no
están
identificadas
las
competencias
laborales
para cada uno de los puestos de trabajo.
Etapa
4.
Determinación
de
las
competencias
Para iniciar el análisis de la determinación de las competencias se tiene en cuenta como primer
elemento la misión de la entidad.
Misión
de
la
UEB CA
Fernando
de Dios
Buñuel: producir
azúcar,
alimento animal, energía
y
miel
a
costos
competitivos para
satisfacer
las
necesidades
del pueblo
y la exportación.
El segundo aspecto que se debe analizar son las funciones del área derivadas de la misión.
El
área de
purificación
tributa a
la misión
de la
UEB
a partir de
las siguientes competencias
generales
(CG):
1. Reducir
la
mayor
cantidad posible
de
impurezas del
jugo
mezclado mediante procesos
físico-químicos
2.
Garantizar
la
disponibilidad
técnica
de
los
equipos
intercambiadores de
calor
3.
Contribuir
a
un equilibrio
en el
régimen de
acidez
en el
proceso
4.
Operar
el
proceso en
condiciones de
seguridad
5.
Minimizar
la
posible
contaminación
del
medio
ambiente
6.
Asegurar
la calidad
de los productos que intervienen en
el
proceso
En
este
caso
para
el
área
de
purificación
se determinaron las siguientes unidades de
competencias (UC)
o sub_competencias
para
cada
una de las competencias generales
.
1.
Reducir
la
mayor
cantidad
posible
de
impurezas
del
jugo
mezclado mediante procesos
físico-
químicos
Elevar
la
temperatura
del jugo
mezclado
para
facilitar
las
reacciones
químicas en esta
fase del
proceso
Implementar
en
un
régimen
de procesamiento
de
jugo
compatible
con
la razón de
molida de
la
caña
Clarificar
el
jugo
procedente
de
los
calentadores
Filtrar
los
sedimentos
cachaza
del
clarificador
2.
Garantizar
la
disponibilidad
técnica
de
los
equipos
intercambiadores
de
calor.
Ejecutar la limpieza programada y el mantenimiento en operacn de los calentadores de jugo
mezclado.
Ejecutar la limpieza programada y el mantenimiento en operación de los filtros
3. Contribuir
a
un equilibrio
en el
régimen
de acidez en
el
proceso
Preparar lechada de cal
Ejecutar la limpieza programada y el mantenimiento en operación de los calentadores de jugo
mezclado
Ejecutar la limpieza programada y el mantenimiento en operación de los filtros
4. Operar
el
proceso en
condiciones
de seguridad.
Evaluar la calidad de los productos de entrada al proceso
Evaluar la calidad de los productos de salida al proceso
5. Minimizar
la
posible
contaminación
del
medio
ambiente
Evitar derrames de jugos, cachaza u otros materiales propios del proceso
6.
Asegurar
la
calidad
de
los
productos
que
intervienen
en
el
proceso
Evaluar la calidad de los productos de entrada al proceso
Evaluar la calidad de los productos de salida al proceso
Se proponen
a
partir
del
análisis
anterior
las
competencias para los puestos de trabajo
fundamentales
del
área,
empleando
el
análisis
funcional
modificado
descrito en
este
trabajo. Se
consultaron
a trabajadores con
experiencia, jefe de
área
y técnico
del
área. A continuación se
muestra este análisis para el puesto de trabajo operador
de
calentadores.
Fig. 1. Determinación de las competencias para el puesto de trabajo operador de calentadores.
Elevar la temperatura del jugo mezclado para facilitar las reacciones químicas
Operador de calentadores
OCUPACIÓN
COMPETENCIA
GENERAL (CG)Reducir las impurezas del jugo mezclado mediante procesos físico-químicos
SUBCOMPETENCIAS
DESEMPEÑOS BASE Mantiene en rango la temperatura del jugo a la salida de calentadores
Suministra vapor a los calentadores
EVIDENCIAS DE DESEMPEÑO
EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO
HABILIDADES
CONOCIMIENTOS BÁSICOS
Y BÁSICOS ESPECÍFICOS
Interpretación de las situaciones que reflejan problemas de temperatura y presión en la operac
Magnitudes físicas y mediciones
Propiedades y efectos de la temperatura
Operar el sistema de válvulas
Lectura de instrumentos
Propuesta de soluciones
De
acuerdo
a
los
principales
problemas
detectados
en
el
diagnóstico
de
la evaluación
del
desempeño,
se
proponen
las
acciones
encaminadas
a
favorecer el referido
sistema e
incrementar
la
productividad, se
agrupan
por objetivos y se
detallan
algunas de ell
as
continuación:
Objetivo 1:
Implementar
un
modelo
de
gestión
por
competencias laborales como eslabón
básico
que
permita
identificar las
potencialidades
existentes
en
el
capital humano.
Acción
1:
Elaborar
un
procedimiento
documentado
basado en las competencias laborales
para
la
planificación,
ejecución
y
control
de
la
evaluación
anual
del desempeño
de
los trabajadores en
cada
uno
de
los puestos
de
trabajo
del
área.
Objetivo 2:
Integrar
la
preparación,
la
divulgación
y
la
información
sobre
el
tema,
a
fin de
crear
Temperatura observada en el registro de salida
del jugo de los calentadores en un rango entre 102 º C –
106 º C
Presión registrada en los manómetros entre 0.42
– 056 Kgf/cm²
la
educación
hacia
el
control
y
la
correcta
aplicación en la evaluación del desempeño
por
competencias
laborales.
Acción
2:
Establecer
la evaluación
del
desempeño a
partir
de
la
Matriz
de Competencias:
competencias
claves,
sub-competencias
y desempeño
base
en cada caso.
Acción
3:
Realizar
el
estudio, análisis
y
discusión con el
colectivo laboral
de
la Matriz de
competencias, para
que los trabajadores
dominen el
¿
por qué? del
nuevo método
de
evaluación
del
desempeño
y cómo
van a
ser
evaluados.
Objetivo 3:
Establecer la
vinculación
directa
del
comportamiento
de
los
indicadores de
la
disciplina
tecnológica
con
el
desempeño
individual.
Acción
4:
Identificar
las
brechas
que presentan los trabajadores entre las competencias
requeridas para
sus
cargos
y
las
que
estos
poseen.
Acción
5:
Identificar
las
necesidades
individuales de
aprendizaje (Autodiagnóstico).
Acción 6:
A
partir
de
los resultados evaluativos,
registrar
en
el
modelo
resumen
las
competencias
que
el
trabajador
no posee,
así como
las medidas que
se
deriven
en
función
de
la
problemática
planteada
(capacitación, preparación, traslado a
otro
puesto
de
trabajo,
democión,
etc.,
según
corresponda).
Respecto a los impactos económicos, sociales y ambientales obtenidos con la aplicación de esta
propuesta, teniendo en cuenta numerosos factores operacionales asociados con la afectación
industrial del rendimiento y el % de aprovechamiento del RPC, se calcularon las pérdidas de
azúcar que se producen por inversión de sacarosa por mantener el rango de ph bajo, en un día
se destruyen 1.27 t de sacarosa lo que equivale a que se dejen de recuperar 1.16 t de azúcar
que a un precio de 520 USD equivale a 603.20 USD que se dejarían de ingresar en un día.
Teniendo presente que en la zafra 2013 se destruyeron 168.28 t de sacarosa y se dejaron de
producir 154.256 t de azúcar por esta causa y en la zafra 2014 el valor de sacarosa destruida fue
de 154.97 t y 139.80 t de azúcar pérdidas por inversión las sumas se elevarían a 294.056 t de
azúcar que a un precio de 520 USD la tonelada resultaría en pérdidas equivalentes a 152 909.12
USD. La pol en cachaza aunque se encuentra en norma según lo establecido para la unidad
(hasta 2 unidades), no significa que por este concepto no existan pérdidas.
Considerando que el desempeño del capital humano es una de las mejores formas de preservar
el medio ambiente, la aplicación de las acciones propuestas contribuye con el ahorro, permite
producir en condiciones seguras azúcar crudo de alta calidad y precios competitivos para
satisfacer las demandas del mercado preservando el medio ambiente.
CONCLUSIONES
Las transformaciones ocurridas en la industria azucarera exigen el perfeccionamiento de la
evaluación del desempeño de los trabajadores que laboran en las diferentes áreas de la misma,
por lo se impone un nuevo enfoque basado en competencias laborales que considere la
necesaria interacción entre los diferentes subsistemas que integran la gestión de capital humano.
Se elabo un procedimiento para el diagnóstico de la evaluación del desempeño basada en
competencias laborales a partir de lo planteado por Junco Fernández (2011), adaptado a las
características de la entidad, se tuvo en cuenta la Matriz de Competencias: competencias claves,
sub-competencias y desempeño base en cada caso.
La aplicación del procedimiento permitió determinar que entre las principales deficiencias en el
sistema de evaluación del desempeño se encuentran el empleo de métodos relacionados con
indicadores tangibles y se desconocen los intangibles, prevalecen errores como efecto de halo y
tendencia central, se incumplen parámetros de la disciplina tecnológica sin la proyección de las
respectivas acciones de capacitación.
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Hernández Santiesteban Idael. (2015, diciembre 31). Evaluación del desempeño con enfoque de competencias en la Industria Azucarera Cubana. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/evaluacion-desempeno-enfoque-competencias-industria-azucarera-cubana/
Hernández Santiesteban, Idael. "Evaluación del desempeño con enfoque de competencias en la Industria Azucarera Cubana". GestioPolis. 31 diciembre 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/evaluacion-desempeno-enfoque-competencias-industria-azucarera-cubana/>.
Hernández Santiesteban, Idael. "Evaluación del desempeño con enfoque de competencias en la Industria Azucarera Cubana". GestioPolis. diciembre 31, 2015. Consultado el 10 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/evaluacion-desempeno-enfoque-competencias-industria-azucarera-cubana/.
Hernández Santiesteban, Idael. Evaluación del desempeño con enfoque de competencias en la Industria Azucarera Cubana [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/evaluacion-desempeno-enfoque-competencias-industria-azucarera-cubana/> [Citado el 10 de Diciembre de 2016].
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