Directivos: principales impulsores de la implementación del coaching ejecutivo en la empresa

Resumen: El presente ensayo se
presente el panorama actual donde
surgen nuevas tendencias en la dirección
de las organizaciones, una de estas es el
coaching empresarial, que da al directivo
el papel de impulsor principal dentro de
la empresa, pues se pretende que este
desarrolle las capacidades del capital
humano a través de su gestión.
Directivos: principales impulsores de
la implementación del coaching
ejecutivo en la empresa.
La dirección y el aprendizaje deben ir de
la mano, en la actualidad esto implica
estar a la vanguardia con los nuevos
modelos para dirigir y liderar. Por su
parte el coaching es una tendencia que
toma fuerza con mayor intensidad, y él
cual propone un cambio en la dirección
de aquellas empresas que eligen
aventurarse, para crear
líderes coach capaces de inspirar,
comunicar, incentivar y administrar a la
parte más valiosa de la empresa, que es
el capital humano. En las organizaciones,
este tipo de gerencia ha producido
resultados integrales y una gestión
eficaz.
Ahora bien hablemos un poco acerca del
origen del “coaching”, se dice que éste
paradigma metodológico nació en
Estados Unidos con el objetivo de
incrementar el rendimiento individual de
los deportistas (Payeras, 2004). Afirma
López (2005) que, efectivamente, el
coaching tal y como lo conocemos hoy
procede del ámbito deportivo y tuvo una
rápida expansión en la década de los
años ochenta, hasta que fue introducido
en las organizaciones empresariales.
También existe otra versión, que es
menos conocida, el término coaching
estaría relacionado con un carruaje
especial que se usaba hace muchos
años en la ciudad húngara de Kocks, a
setenta kilómetros de Budapest.
Posteriormente se le llamó “coche” al
carro cubierto para transportar personas,
y de esa idea de llevar a las personas de
un lugar a otro se dice que surgió el
término coaching.
Por otra parte Carril (2009) nos dice que
el coaching constituye una fusión de
ciertos contenidos y prácticas entre la
cultura de oriente y occidente para
desarrollar el potencial humano.
En cualquier caso han transcurrido
treinta años desde que el término se usó
por primera vez y ya se ha transferido
con notable éxito a los más diversos
campos de la actividad humana, como
afirma López (2002) y López (2005). Las
empresas han comenzado a hacer suya
esta enseñanza y cada vez son más los
profesionales de diferentes sectores que
recurren a esta alternativa para mejorar
su desempeño (Ortiz, 2010).
Actualmente las definiciones de coaching
son múltiples dependiendo su enfoque
por lo que algunas definiciones son
excesivamente amplias, pero otras
bastante precisas. Entre las acepciones
más amplias se encuentran la de Greco,
(2001) y de Zárate (2002), quien lo define
como un proceso planificado de
entrenamiento y desarrollo de una
persona mediante el apoyo, consejo,
tutela y asesoramiento de otra. Dicho
proceso se basa en la detección de
necesidades de cambio y en el
establecimiento de objetivos de
aprendizaje, utilizando diferentes
métodos, realizando evaluaciones
periódicas de los resultados y con un
seguimiento constante.
Mientras que en el cognitivismo el
coaching se apoya de la capacidad del
sujeto para procesar la información de
manera autónoma y por su propia
iniciativa. Es cierto que el subconsciente
ejerce su influencia en el
desenvolvimiento del sujeto, pero éste
también procesa información y decide a
consciencia.
Precisamente los procesos de coaching
se desarrollan partiendo de la base de
que cualquier persona tiene libertad,
responsabilidad y autonomía para
desarrollar los procesos cognitivos y las
inteligencias, a consciencia y voluntad.
Por tanto, la memoria, la percepción, la
atención, el razonamiento, la creatividad,
las aptitudes, las creencias, los valores,
el conocimiento y las atribuciones entre
otros procesos cognitivos - están a
disposición del sujeto para utilizarlos
inteligentemente, según le convenga, en
función de las situaciones y de las
circunstancias, sin dañar a los demás o
al contexto. Lo mismo sucede con las
inteligencias emocional, artística,
espacial, etc. (Voight, 2005).
El coaching empresarial se aplica a
individuos y equipos ejecutivos de
grandes corporaciones, así como a
propietarios y directivos de pequeñas
empresas y otras organizaciones. Por tal
motivo no afecta el tamaño de la
organización, el giro de la misma,
cualquier empresa puede aplicar el
coaching ejecutivo, que constituye una
relación de colaboración individualizada
entre un ejecutivo y el coach, con el
propósito de conseguir un cambio
sostenido en el comportamiento de éste
y transformar su calidad de vida
profesional o personal.
Los profesionales de coaching consiguen
identificar los patrones culturales de las
sociedades y las organizaciones que el
sujeto integra y a las que debe
adaptarse, y le orienta para que esos
asuntos se gestionen inteligentemente.
Aunque el coaching ejecutivo siempre se
centra en la vida laboral del sujeto, es
indudable que el desarrollo de
determinadas habilidades y
competencias vinculadas al trabajo
pueden transferirse al ámbito personal y
privado.
Actualmente muchas empresas
reconocen que el coaching es una
habilidad que todos los gerentes y las
personas que integran los equipos de
trabajo deben poseer. Sin embargo
algunas organizaciones desisten de esta
valiosa herramienta por no haber
impulsado el coaching en sus directivos.
Existen factores que se deben tomar en
cuenta para poder ejecutar el coaching
en tu empresa, empezando por Identificar
cuando aplicar el coaching se vuelve una
necesidad.
Muchas veces miramos nuestra
empresa, sin poder cuestionarnos
aquéllas cosas que son impuestas desde
nuestra manera de mirar. ¿Han notado
que cuando un extraño mira, de golpe ve
las cosas que ninguno de nosotros podía
ver antes?
Esa es la mirada del coach. Cuando una
empresa quiere obtener los resultados
que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo
que su historia le permitiría conseguir,
podría buscarse un coach.
El Coaching Empresarial es una
conversación, un diálogo fecundo entre
el coach y el Coachee, mediante el cual
el coach busca abrir nuevas
posibilidades de reflexión y de acción en
el coachee. Esta se inicia y desencadena
en torno a las situaciones concretas que
enfrenta el coachee.
Por su parte el Coach ayuda al coachee
a formular, de modo adecuado las
preguntas claves de la situación que
enfrenta acomo a plantear y articular el
problema de manera poderosa. Esta se
solo la primera etapa del coaching.
En la segunda fase se indaga acerca de
los paradigmas y los modelos mentales
que llevan al coachee a plantear la
solución de una determinada manera. En
esta etapa el coach cuestiona el modelo
explicativo de la realidad del coachee,
para validarlo. Es entonces donde se
produce la solución innovadora, cuando
se cuestiona el modelo explicativo. Este
espacio requiere el desarrollo de una
capacidad reflexiva importante.
Finalmente la tercera fase es el diseño de
la nueva solución, aquí el coachee debe
diseñar nuevas conversaciones que
lleven a que se creen las condiciones
necesarias para que la nueva propuesta
ocurra.
Los nuevos modelos de gestión reiteran
que los profesionales, gerentes,
directivos del futuro deberán poseer las
competencias de un coach para ser
capaces de obtener altos niveles de
desempeño. Un manager que posea un
estilo que impacte en el estado de su
equipo, un estilo que deje marca en su
modo de comandar, comunicar, y
organizar.
Muchas organizaciones sólo se
concentran en asegurar que la primera y
tal vez la segunda línea de gerentes
estén entrenados en esa habilidad, es
imprescindible contar con el
involucramiento de todos los que
participarán en el programa de coaching.
Debido a que el poder de decisión se
distribuye, pues el trabajador del
conocimiento (subordinado) se involucra
en las decisiones, integrando estas
competencias en el modelo de gestión.
Uno de los desafíos de este tiempo es
contribuir a producir al gerente coach y
por eso el coaching con una visión
integral, hace énfasis en estas
competencias. El gerente coach se
capacita para desarrollar las nuevas
competencias necesarias al trabajador
de conocimiento, no es un profesional de
coaching pues su principal rol es
operativo. Es decir; llevar el coaching a
los altos mandos para comprometerlos a
entrenar tanto en términos de promoción,
como de utilizar la habilidad en mismos
para que entrenen a sus propios
subalternos directos.
Todo el mundo tiene que “predicar con el
ejemplo”. Desafortunadamente algunos
altos directivos no lo hacen y continúan
tratando igual a los empleados, como si
lo del coaching fuera un “capricho o una
moda”. Esto causa confusión en los
mandos intermedios y como resultado
estos no se toman el coaching muy en
serio.
Los investigadores están de acuerdo en
que el cliente constituye el elemento
central del proceso de coaching, no el
profesional que dirige el proceso, ni las
técnicas utilizadas ni el propio proceso de
coaching (Barrios, 2004). Sobre el cliente
podemos sintetizar que su participación
debe ser voluntaria y aceptada, aunque
él no hubiera propuesto la realización del
proceso ni fuera el iniciador del mismo.
Por otro lado es fundamental que la
gente entendía por qué la empresa está
ejecutando un programa de este tipo, y
esto puede ser porque las personas no
entiendan completamente lo que es el
coaching. Algunos creen que es una
especie de formación y que consiste en
que le dijeran a la gente qué hacer y les
mostraran cómo hacerlo. Otros piensan
que es sobre consejería y sólo utilizan el
coaching cuando hay un problema que
causaba un bajo rendimiento, sin
enfocarlo como una actividad constante.
No todo el mundo tiene una buena
comprensión de lo que es el coaching y
cómo se diferencia de la formación, la
tutoría y el asesoramiento. También
puede ocurrir que las personas que, no
han experimentado un coaching efectivo
no tengan experiencia ni idea de por qué
el coaching puede ser un beneficio para
ellos.
Para que los empleados puedan seguir
adelante y participar en un programa de
entrenamiento tienen que ser
conscientes de lo que la habilidad del
coaching implica y como se pueden
beneficiar.
En conclusión podemos decir que sobre
la gerencia recae gran parte del éxito que
tenga la implementación del coaching en
una empresa, ya que el capital humano
está bajo su subordinación, por lo que
requiere una preparación que le permita
impulsar el desarrollo del grupo a su
cargo, y a lograr paralelamente el
crecimiento de la organización.
Elaborado por: C.P. Retama Flores Cristal
Nayeli.
Referencias
Carril, J. (2009). Zen coaching, la fusión de la
cultura oriental y occidental para desarrollar el
máximo potencial de las personas. Capital
humano, (22)229, 78-81.
Barrios, A. (2004). La chispa de la vida: el
coaching. Boletín de estudios económicos,
(183), 463-475.
López, E. (2005). Coaching, ¿una palabra nueva
para nombrar viejas prácticas o verdaderamente
algo nuevo? Capital humano, (18)187, 136-137.
Ortiz, M. (2010). Psicología y coaching: marco
general, las diferentes escuelas. Capital
humano, (2)243, 56-68.
Payeras, J. (2004).Coaching y liderazgo para
directivos interesados en incrementar sus
resultados, 176.
Voight, M. (2005). Integrating mental-skill
training into everyday coaching. Journal of
physical education, recreation and dance, (76)3,
38-47.
Zárate, J. A. (2002). Coaching one on one.
Estudios empresariales, (110), 36-37.

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Estás en libertad de marcarlo con "Me gusta" o no

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Cita esta página
Retama Flores Cristal Nayeli. (2016, septiembre 29). Directivos: principales impulsores de la implementación del coaching ejecutivo en la empresa. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/directivos-principales-impulsores-la-implementacion-del-coaching-ejecutivo-la-empresa/
Retama Flores, Cristal Nayeli. "Directivos: principales impulsores de la implementación del coaching ejecutivo en la empresa". GestioPolis. 29 septiembre 2016. Web. <http://www.gestiopolis.com/directivos-principales-impulsores-la-implementacion-del-coaching-ejecutivo-la-empresa/>.
Retama Flores, Cristal Nayeli. "Directivos: principales impulsores de la implementación del coaching ejecutivo en la empresa". GestioPolis. septiembre 29, 2016. Consultado el 9 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/directivos-principales-impulsores-la-implementacion-del-coaching-ejecutivo-la-empresa/.
Retama Flores, Cristal Nayeli. Directivos: principales impulsores de la implementación del coaching ejecutivo en la empresa [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/directivos-principales-impulsores-la-implementacion-del-coaching-ejecutivo-la-empresa/> [Citado el 9 de Diciembre de 2016].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de worldtravelandtourismcouncil en Flickr