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Costos logísticos: qué son, cuáles son y cómo minimizarlos

COSTOS LOGÍSTICOS
PROGRAMA DE ESTUDIOS DE COSTOS LOGISTICOS
DESCRIPCION
En la primera sesión se estudia el concepto de costos y se lo compara con el concepto de
costo logístico. Se revisa los elementos del cálculo de costos: costos fijos, variables, y semi
variables.
En la segunda sesión se analiza las posibles causas de generación de los costos logísticos:
o En la Gestión de Compras: Tramites administrativos, inadecuada selección de
proveedores, mala recepción, etc.
o En la Gestión de stocks y Almacenes: Gastos operativos , costos de inventario, embalaje,
almacenaje, inversiones y retornos en tecnologías de la información, transporte y gestión
Costos directos, costos indirectos, elementos que componen el costo: costo inicial, costos
operativos, costos de mantenimiento, costos de obsolescencia, costos de renovación y costos
de mano de obra. Costo de las operaciones de almacenaje, manipulación, equipos, eficacia en
las operaciones de depósito, los indicadores de rendimiento. Costos y concepto del stock de
seguridad, balance entre servicio y costo de stock, la cantidad económica de pedido, los costos
en el control del stock: costo medio de hacer un pedido, costo medio de mantener stock, costo
medio de ruptura del stock.
o En la Gestión de Transporte y Distribución: Costos directos y costos indirectos, los
elementos del costo en el transporte: costo inicial, costos operativos, costos de mantenimiento,
costos de obsolescencia, costos de renovación y costos de mano de obra. Costos directos de
la explotación de un vehículo. Efectos de los costos, costos operativos totales. Control del
rendimiento operativo y control, medición de eficacia y sus ratios.
La tercera sesión presenta como confeccionar indicadores logísticos que ayuden a la
identificación. Diseña una metodología para minimizar los costos logísticos.
La cuarta y última sesión muestra el método KAIZEN y su aplicación en la Gestión de Costos
Logísticos. El concepto de Kaizen como sistema de mejora continua, los costos de la calidad.
La reducción de costos.
OBJETIVOS
o Brindar las herramientas y conocimientos que permitan estudiar, analizar y minimizar los
costos logísticos que se generan en toda empresa
CONTENIDO
Sesión 1 CONCEPTOS BASICOS
Que son los Gastos y los Costos
Cuales son los Costos Logísticos.
Que acciones influyen en los costos logísticos.
o Principios Básicos de los Costos Logísticos
o Categoría de los Costos Logísticos
o Rangos de Relevancia.
o Rentabilidad Directa.
Como detectar los costos logísticos
o Atacar las barreras iniciales.
o Variantes de los costos logísticos
Sesión 2 CAUSAS DE COSTOS LOGISTICOS
Costos Logísticos generados en el Aprovisionamiento (Compras)
Costos Logísticos generados en el Almacenamiento
Costos Logísticos generados en la Gestión de stocks
Costos Logísticos generados en el Transporte Interno
Costos Logísticos generados en el Procesamiento de Ordenes de Trabajo
Costos Logísticos generados en la Distribución de Productos Terminados
Costos Logísticos generados en las Ventas y Servicios al Cliente.
Costos Logísticos generados por la No Calidad
Sesión 3 LOS INDICADORES LOGÍSTICOS
Como controlamos los costos logísticos
Definición de Indicadores
Que son los indicadores logísticos
Objetivos de los indicadores logísticos
Esquema de implantación
Clases de indicadores de gestión
Principales indicadores de gestión
Sesión 4 MINIMIZACION DE LOS COSTOS LOGISTICOS: PRODUCTIVIDAD -
KAIZEN.
Minimización de los Costos Logísticos a través de la Gestión del Proceso
Logístico
o Identificación del trazado estratégico
o Diseño del proceso logístico
o Implementación
o Retroalimentación
Como obtener productividad
o Destreza
o Planificación
o Deseo
El Kaizen
BIBLIOGRAFIA
o Ronald H. Ballou. Logística Empresarial. Ediciones Díaz de Santos S.A.
o Armando Valdés Palacios. Administración Logística. Esan Lima _ Perú.
o Martin Christopher Logistics and Supply Chain Management Strategies for
Reducing Costs and Improving Services. FT Pitman Publishing 1992.
o Martin Christopher Logística y Aprovisionamiento. FT Folio Carrera Edición Printer
Industria 1994.
o Ignacio Soret los Santos. Logística y Marketing para la Distribución Comercial
Editorial ESIC Madrid 1999.
o James F. Robeson, & Robert G. House The Distribution Handbook Editorial THE
Free press New York 1998.
o Jordi Pau Cos, Ricardo de Navascues. Manual de Logística Integral editorial Díaz
Santos. 2003
Que son los Gastos y los Costos
Cuales son los Costos Logísticos.
Que acciones influyen en los costos logísticos.
o Principios Básicos de los Costos Logísticos
o Categoría de los Costos Logísticos
o Rangos de Relevancia.
o Rentabilidad Directa.
Como detectar los costos logísticos
o Atacar las barreras iniciales.
o Variantes de los costos logísticos
QUE SON LOS GASTOS Y LOS COSTOS
Al realizar su función las empresas incurren en una serie de gastos y de costos que es
necesario tener en cuenta para la buena organización y administración de aquéllas.
En términos generales Gasto significa
…egreso, salida de dinero, desprenderse de dinero con fines que no sean los de
inversión.
Desde el punto de vista empresarial, los gastos son aquellos pagos efectuados o
por efectuar que la empresa tiene que realizar para llevar a cabo sus operaciones,
aunque no haya salida de dinero inmediatamente.
Costo es
El gasto que realiza la empresa para llevar a cabo sus actividades operativas.
Los costos de una empresa son los gastos que esta va incorporando al proceso
productivo
Por ejemplo
o La adquisición de un inmueble provoca un gasto, que se transforma en costo a
medida que su amortización es incorporada al proceso operativo
Características de los costos y su relación con los gastos
Sesión 1
CONCEPTOS BASICOS
Se considera al conjunto de gastos como un todo, y a los costos como una parte
de ellos
Otra forma de explicar los costos es señalarlos como gastos aplicados en el
proceso de obtener los bienes o prestar los servicios.
Es decir, los costos constituyen los pagos a los insumos o también las
remuneraciones a los factores que intervienen en el proceso de operacion.
Como diferenciamos un costo de un gasto
El costo existe cuando obtenemos bienes o servicios.
Si compramos y no procesamos un bien o servicio, el costo de operacion
desaparece y solo subsiste el costo de compra
El gasto que estuvo y no deja de estar después de elegir comprar y no procesar
siempre fue gasto y nunca llega a ser costo
Elementos importantes de los Costos y los Gastos
Si vemos el estado de resultados de una empresa, vamos a identificar los elementos
más importantes de los costos y gastos
Estado de Resultados
Ingreso por ventas
( - ) Costo de Ventas
= Resultado Bruto
( - ) Gastos
= Resultado Liquido
Costo de Ventas (Costo de la producción vendida)
Materiales directos
Mano de obra directa
Costos indirectos de fabricación
= Costo de la producción del periodo
( + ) Inventario inicial de productos en proceso
( - ) Inventario final de productos en proceso
= Costo de la producción terminada
( + ) Inventario inicial de productos terminados
( - ) Inventario final de productos terminados
= Costo de la producción vendida
Gastos
Gastos de Administración.
Gastos de Distribución y Ventas.
Gastos Financieros
CUALES SON LOS COSTOS LOGISTICOS
En ningún lado del estudio de los costos y gastos de una empresa encontramos algo
que se llame Costo o Gasto Logístico.
¿Qué es entonces el costo logístico?.
Es la suma de los costos ocultos involucrados cuando se mueven y almacenan
materiales y productos desde los proveedores hasta los clientes. En estos se incluyen:
Costos del aprovisionamiento (compras)
Costos de almacenamientos
Costos de Inventarios
Costos del transporte interno
Costos de la distribución de productos terminados
Costos del personal involucrado en estas tareas, etc.
por mencionar solo algunos de los principales elementos
Estos costos ocultos que se generan durante el proceso logístico (proceso de mover y
almacenar materiales y productos desde los proveedores hasta los clientes), están
relacionados con la eficiencia y eficacia de dicho proceso (y su medida la
productividad), la calidad, etc.
Eficiencia Hacer las cosas bien.
Es la capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos
de la organización.
Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos
Eficacia Hacer lo que se debe hacer
Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados y hacer que se cumplan
Se es eficaz cuando se cumplen las metas u objetivos
Productividad La medida de la Eficiencia y la Eficacia
Eficiencia + Eficacia = Productividad
La productividad es el resultado del esfuerzo físico y mental del hombre y no el
resultado de una tecnología mas sofisticada (Una mayor producción si es el resultado
de esta, pero esto no implica mayor productividad)
Índice de Productividad
El índice de productividad es el que nos indica el nivel de eficiencia y eficacia
alcanzada. Se calcula relacionando los bienes y servicios producidos y los recursos
invertidos en su producción
Índice de Productividad = Cantidad de bienes y servicios / factores de producción empleados
TRABAJADORES
PRODUCCION TOTAL
INDICE DE PRODUCTIVIDAD
1
60
60
2
170
85
3
320
106,6
4
390
97,5
5
440
88
6
470
78,3
7
480
68,5
8
400
50
El Desarrollo de los costos constituye una de las actividades más crítica en el diseño y
operación de los Sistemas Logísticos y es también la que presenta la mayor dificultad
en parte por la falta de definición o entendimiento acerca de la estructura de los costos
que afectan la conducta de los Sistemas Logísticos
Típicamente, los sistemas contables convencionales agrupan los costos en amplias
categorías agregadas que no permiten un análisis detallado para identificar los costos
logísticos. Tradicionalmente los procesos contables de costos que se han usado no
proporcionan la información necesaria para realizar un análisis efectivo de los costos
de un Sistema Logístico.
El problema principal es que todos los costos logísticos en la mayoría, si no es en
todas las empresas, generalmente están ocultos y asignados en la contabilidad a
diferentes departamentos involucrados en el proceso, y no están identificados como
costos logísticos.
De lo anterior se derivan dos situaciones.
1. Primero, es imposible identificar cada elemento del costo logístico. Por
ejemplo, el costo del personal del almacén no contempla la productividad de dicha
mano de obra.
2. Segundo, es imposible extraer automáticamente del sistema contable un
número total de costo logístico, ósea, nadie sabe cuál es este costo. El resultado es
que muy pocas empresas tienen una idea de este número y de su composición.
Esta situación tiene enormes implicaciones que impactan negativamente en la
rentabilidad de las empresas. Veamos algunas de estas.
1. Una primera implicación es que al no tener una idea de los principales
elementos del costo logistico y de su magnitud, se pueden estar haciendo esfuerzos
para reducir elementos de costo que no son importantes y se deja de hacer esfuerzos
sobre otros más importantes.
2. Una segunda gran implicación es que no se tiene un esfuerzo total e integral
como empresa por reducir el costo total. Se tienen esfuerzos parciales que en muchos
casos no tienen el poder suficiente para realizar acciones relevantes y
trascendentales.
3. Tercero, es muy común que se toman decisiones para mejorar un eslabón y
reducir su costo, pero al no visualizar toda la cadena, se pueden incurrir costos en
otras partes y a final se tiene un costo total mayor.
4. Cuarto, una empresa que no tiene este costo, no tiene una idea por ejemplo de
cuánto cuesta el servicio al mercado. En otras palabras, se hacen ofertas de servicio a
los clientes sin tener una idea de su costo.
5. Quinto, al no existir un claro entendimiento de los costos involucrados, de su
magnitud relativa y su interrelación, se tienen sistemas de indicadores de desempeño
en donde hay indicadores que no son relevantes, algunos otros que están en conflicto
entre y que ponen en conflicto a las áreas involucradas o bien faltan indicadores
relevantes.
6. Por último, una consecuencia importante es que no existe una integración de la
gente de departamentos de costos y finanzas (que parte de su labor debe ser
promover acciones para incrementar la rentabilidad) con el con el personal involucrado
en las áreas de logística.
Situaciones como estas se viven todos los días en las empresas, y lo peor de todo no
es tanto que existan, sino que se hace muy poco esfuerzo para corregirlas.
QUE ACCIONES INFLUYEN EN LOS COSTOS LOGISTICOS
Con la finalidad de poder valorar las acciones que influyen en los costos Logísticos se
hace imprescindible analizar ciertos aspectos de interés dentro de los cuales se
destacan:
Principios Básicos de los Costos Logísticos
Categoría de los Costos Logísticos
Rangos de Relevancia.
Rentabilidad Directa.
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LOS COSTOS LOGÍSTICOS
El desarrollo de los costos apropiados o adecuados de un sistema logístico parte del
enfoque que se brinde o se oriente a los mismos. Es decir, en esencia encaminar los
esfuerzos hacia la identificación de los costos asociados. Los métodos contables
tradicionales, carecen de un enfoque dirigido a estos propósitos, sobre todo porque
fueron diseñados atendiendo a otras necesidades.
1. Uno de los principios básicos de los Costos Logísticos es que dicho sistema
debería reflejar los costos del flujo material, es decir debería ser capaz de identificar
los costos que resultan de mover los materiales desde los proveedores hasta los
clientes.
2. Un segundo principio es que el sistema debe ser capaz, de permitir efectuar
análisis separados de los costos en función de los beneficios o rendimientos.
Para poder aplicar estos principios se requiere una nueva concepción de los costos, es
decir que en primer lugar se debe definir el sistema logístico y luego identificar los
costos asociados.
Un sistema logístico de costo efectivo debe buscar determinar el costo total del
sistema para alcanzar los objetivos logísticos deseados (Salidas del sistema) y el
costo de las varias entradas implicadas en alcanzar estas salidas.
CATEGORÍAS DE LOS COSTOS LOGÍSTICOS.
Los Costos logísticos agrupan todos los costos adheridos a las funciones de la
empresa, que controlan y gestionan los flujos materiales y sus flujos informativos
asociados. Se debe expresar, que el desarrollo de los costos es una de las actividades
más crítica en el diseño y operación de los sistemas logísticos y es también la que
presenta la mayor dificultad, en parte por la falta de definición o entendimiento acerca
de la estructura de los costos que afectan la conducta de un sistema.
Las categorías sobre los que se aplican los costos logísticos y los conceptos sobre los
que se utilizan los mismos están en correspondencia con la secuencia del flujo, siendo
los mismos:
a) Los costos operacionales.
b) Los costos de transportación.
LOS COSTOS OPERACIONALES.
Estos costos son los que están relacionados con las facilidades logísticas como son
por ejemplo los almacenes, centros de distribución mercados concentradores, etc.
Los costos operacionales pueden ser de dos tipos
o Costos Discontinuos, que son aquellos que varían por etapas en función del
volumen de circulación.
o Costos Continuos, que varían lineal o no linealmente con el volumen de
circulación.
Los Costos Discontinuos
Están en función de la circulación y presentan valores constantes para ciertos y
determinados rangos de circulación.
Figura No. 1 Representación de los Costos Discontinuos
Para la circulación de 0 a t1 el valor del costo será de Co, entre t1 y t2, el costo
incurrido es de C1 y así sucesivamente el costo que se incurre cuando la circulación
es cero (Co) es un costo fijo.
Los costos discontinuos pueden ser originados por diferentes factores que incluyen:
La depreciación anual.
El mantenimiento.
Los gastos de dirección.
Otros.
Los Costos Continuos
Están en función de la circulación y no son generalmente lineales aunque en cualquier
instancia pueden ser representados como un costo lineal.
Estos costos comprenden, los elementos siguientes
Efecto de la curva de aprendizaje.
Economía de escala
Figura No. 2 Representación de los Costos Continuos
Clasificación de los costos operacionales en dependencia de su función
logística
Los costos operacionales pueden estar clasificados en dependencia de su función
logística, como:
Costo del Aprovisionamiento, representados por el costo de los pedidos.
Costo de Almacenaje, representados por los costos del espacio, de las
instalaciones, de manipulación y de tenencia de stock.
Costo de la Información asociada representado por los costos de la
administración logística.
Como se calculan los costos operacionales
Los Costos Operacionales generalmente se calculan atendiendo a la aplicación de
diferentes criterios, o procedimientos, a continuación se señala el empleado por Mac
Kibbin el cual se ilustra en la siguiente tabla.
Tabla No.1 Costos Operacionales
Ref
Descripción
Valor
Capital
Depreciación
Equivalente
anual
Costos Operacionales
Costo
Total
Mantenimiento
Electricidad
Generales
1
Edificaciones
5%
2
Est P
Paletas
10%
3
S. Alm. Movil
14,3 %
4
Paletas
20%
5
Niveladores
de andenes
10%
6
Baterias
20%
7
E. Limpieza
20%
Uno de los elementos más importantes y que incide de manera significativa en los
costos operacionales es el asociado a los mantenimientos en la siguiente tabla se
pueden apreciar algunos valores seleccionados para tales propósitos.
Tabla No.2 Elementos a Considerar en los Costos Operacionales
LOS COSTOS DE TRANSPORTACIÓN.
El movimiento de las mercancías desde su origen hasta sus respectivos destinos
constituye en la mayoría de los casos uno de los componentes más importantes del
costo logístico.
Los costos de transporte, están relacionados con los orígenes y destinos, las
mercancías, la modalidad de transporte empleada y el peso o volumen de mercancías
transportadas y tienen la característica de comportarse de forma discontinua para una
etapa determinada.
Por su diferentes composición y estructura, convienen diferenciar dos tipos de
transporte y en consecuencia también sus costos
Transporte a larga Distancia. Es el transporte de mercancías entre
productores y almacenes distribuidores
Transporte de Distribución. Se conoce como el transporte, de mercancías
entre productores y almacenes distribuidores hacia sus redes de punto de venta y
clientes finales,
Transporte a Larga Distancia
En los transportes a largas distancias, Independientemente del modo elegido (camión,
avión, ferrocarril, etc.) los costos están directamente ligados al peso, volumen y
distancia a recorrer hasta el punto de destino, de forma tal que cada modo tiene
asociado un modo, el tamaño de la carga determina dicho coeficiente, generando una
escala de tarifas.
Para el transporte a larga distancia por carretera, en la mayoría de los casos, este
transporte es contratado a empresas que han nacido y crecido al amparo de un gran
fabricante que les ha asegurado un gran volumen, permitiéndoles cubrir los elevados
costos fijos iniciales, posteriormente esas empresas han ido contratando a otros
fabricantes de productos similares y que realizan entregas en puntos cercanos,
generándose así un principio de especialización.
Transporte de Distribución.
Debido a la especialización que requiere este tipo de transporte, ya que el conductor
debe conocer bien los productos transportados, las rutas, la calidad de algunos
productos, el cambio y devolución de mercancías, etc.
El transporte de distribución es habitual que sea realizado con personal y/o
medios de la propia empresa.
El costo del transporte está compuesto por el costo del personal conductor.
En el caso del funcionamiento de camiones utilizados de menor tonelaje (4 a 6
ton.) la inversión requerida es menor, pero por sus características de funcionamiento,
sus costos de mantenimiento son más elevados.
LOS RANGOS DE RELEVANCIAS.
Este rango de circulación o volumen se define como el valor máximo y mínimo que es
aceptado desde un punto de vista teórico y. práctico
Por ejemplo:
Un almacén no debe ser operado a menos que su capacidad de diseño sea
aproximadamente 0,80 veces su capacidad teórica y por razones de diseño de
ingeniería sus límites máximos no debe exceder a 1,10 su capacidad teórica.
De este modo estos dos puntos constituyen el Rango de Relevancia para lo
cual las precisiones de los costos son importantes y es el rango sobre lo cual las
soluciones recomendadas deben operar el sistema propuesto.
De las reflexiones anteriores, se pueden realizar los comentarios siguientes:
Los Costos Logísticos constituyen uno de los elementos más importante en el
diseño de los Sistemas Logísticos ya que el conjunto de soluciones que se adopten en
el proceso de diseño, tiene un denominador común que es él referente a que todas
deben ser soluciones económicamente rentables.
Además se debe indicar que en el proceso de auditoria que se realice dentro
de un marco de confiabilidad, debemos descansar precisamente en el hecho del
conocimiento y control de los costos.
RENTABILIDAD DIRECTA.
Un análisis aislado de los costos logísticos, no permite percibir de una manera efectiva
las conductas económicas de los sistemas logisticos por lo cual todo estos tipos de
valoraciones deben venir acompañada de la observación de estudios y formulaciones
encaminadas a la evaluación de la rentabilidad directa tanto del Cliente como del
producto.
La Rentabilidad Directa del Cliente (RDC).
Los sistemas contables tradicionales, presenta un grado de incertidumbre a la hora de
definir y precisar las exigencias administrativas en cuanto a la respuesta de ¿Cual es
el grado de rentabilidad de un cliente comparado con otro?
Comúnmente, la rentabilidad de un cliente se calcula solo a nivel de beneficio bruto; en
otras palabras, los ingresos netos de venta generados por el cliente en un periodo
determinado, menos el precio de costo de los productos vendidos.
Sucede por ejemplo, que existen muchos costos que debieron haber sido tomados en
consideración para poder analizar la rentabilidad real de un cliente determinado o de
un segmento o canal de mercado deseado.
Los costos del servicio comienzan con el pedido y por consiguiente con los
costos de procesamiento los cuales se diferencian de acuerdo con el número de líneas
de productos en los pedidos y su complejidad.
Además en estos análisis están presentes los costos de transportación, manejo
de los materiales, inventarios y almacenaje.
El principio básico del análisis de la rentabilidad del cliente es que el proveedor
debe obtener todos los costos que son específicos de todas las cuentas individuales.
Un enfoque útil de aplicar cuando se examinan, estos costos es formularse la
pregunta ¿Qué costos evitaría si no hiciera ningún negocio con este cliente?. El éxito
de usar el análisis de evitabilidad es que muchos casos de servicio al clientes son en
realidad compartidos entre varios clientes.
A menudo también, se realiza el análisis de las cuentas de pérdidas y ganancia de los
clientes específicos de las empresas tomando como base de valoración el formato que
se ilustra en la siguiente tabla.
Tabla.- Análisis de las Cuentas de Perdidas y Ganancia de los Clientes
La Rentabilidad Directa del Producto (RDP).
Una de las aplicaciones que es usada en los Análisis logísticos de costo y ha tenido
una amplia aceptación, en la esfera de la circulación y producción minorista es la
técnica conocida como rentabilidad directa del producto o simplemente RDP.
En esencia, se puede expresar que es un procedimiento análogo al análisis de
rentabilidad del cliente en el sentido que parte de la intención de identificar todos los
costos que van unidos a un producto o un pedido a medida que avanza por el canal de
distribución.
La idea que encierra la RDP es que en variadas transacciones el cliente incurre en
costos distinto al del precio inmediato de compra del producto. A veces, estos costos
permanecen ocultos y a menudo pueden ser sustanciales, lo bastante grandes como
para reducir o incluso eliminar el beneficio neto de un producto en particular.
Se debe destacar igual que las características fundamentales de un artículo
(peso, volumen, almacenaje especial, …) varían con respecto a otros, los costos
asociados variarán de igual modo.
Mediante el análisis detallado de estos costes se pueden estudiar la forma de
mejorar la rentabilidad directa de los productos por ejemplo rediseñando envases y/o
embalaje incrementando la frecuencia de entrada, etc.
Además estos análisis ayudan a elegir productos de mayor rentabilidad
(distintas marcas), incrementar la utilización de aquellos circuitos de distribución que
añaden menor coste de suministro a puntos de venta y tomar decisiones sobre
posicionamiento de productos y diseños, en general, de políticas tácticas y estrategias.
COMO DETECTAR COSTOS LOGISTICOS
Los costos logísticos se hacen visibles cuando se logra medir con eficiencia las áreas
estratégicas del proceso logístico. Existen numerosos costos no visibles que, si no se
observan a tiempo, pueden ocasionar grandes pérdidas en la empresa (o dejar de
percibir mayores utilidades).
La clave es realizar mediciones periódicas y sistematizadas sobre la evolución de la
productividad de la mano de obra directa, tratar de mantener el stock, evitar grandes
desplazamientos entre el depósito de materias primas y el centro productivo,
comprarles a proveedores que trabajen con certificaciones de calidad y tercerizar
algunas áreas en las que no seamos competentes.
Una célebre frase empresaria a nivel mundial afirma que para poder gestionar, hay
que saber medir. Pero, por lo general, la empresa focaliza su atención en resolver los
problemas del día a día, con esto pierde tiempo e incluso, en algunos casos, no le
otorga la importancia que merece a un ítem que, con el correr de los meses, puede
provocarle pérdidas importantes de sumas de dinero.
Los denominados costos logísticos están presentes en la mayoría de las empresas. La
clave es detectarlos a tiempo a través de distintas mediciones que automaticen los
principales procesos de la firma y, lograr así, la reducción o eliminación de esa
erogación innecesaria.
Todo empresario conoce cuáles son sus costos a la hora de emprender un negocio:
los impuestos, los servicios, salarios, el alquiler de un local. Pero los famosos costos
logísticos no los puede cuantificar de una forma sencilla. Y esto no significa que no
existan.
Indefectiblemente, para detectar los costos logísticos hay que medir la eficiencia de
todos los sectores involucrados. En una empresa, sin importar el sector al que
pertenezca, se debe definir y enfocar la mirada hacia las áreas logísticas claves en la
firma. Aquellas, en las que de producirse desvíos conllevaría una gran pérdida en el
rendimiento total de la empresa.
Los costos logísticos aparecen cuando se miden estas áreas estratégicas con visión
de costos. Por ejemplo, cuánto de valor se añade al movimiento de materiales y no
costos innecesarios. Esto habitualmente no sucede en la mayoría de las empresas.
En la mayoría de los casos, las empresas trabajan con el sistema costo - resultante.
Es decir, la división del total de erogaciones que contabilizan por la cantidad de
productos obtenidos (lo que determina el costo unitario). Así, no se puede establecer
ningún tipo de medición de eficiencia.
¿Cómo se debería hacer?
Miyaji recomienda encarar algún tipo de normalización, criterio, medición, que
establezca el adecuado uso de todos los recursos.
Es lo que se denomina relación insumo-producto.
Es decir, cuánta materia prima se necesita para producir una unidad, cuántas
horas hombre se requiere para producir esa unidad, cuánto tiempo de la instalación
fabril para su elaboración.
De esta manera, la empresa comienza a visualizar de una forma más clara los
costos necesarios y con ello logra avanzar en la reducción de la ineficiencia.
ATACAR LAS BARRERAS INICIALES
El principal obstáculo que da como resultante la medición de un proceso es la falta de
desarrollo de un sistema de mejora de la información. "Es primordial fijar una buena
organización interna.
Para ello se tiene que contratar a una persona especializada, que se encargue
específicamente de llevar adelante la planilla de costos internos, ya sea manejando un
software de gestión para automatizar la contabilidad y clarificar la relación cliente/
producto/ ingreso.
Esta idea es compartida y reforzada por Frías, quien enfatiza que "en general los
empresarios conocen muy bien en qué gastan, porque son obsesivos del control, pero
no los por qué. No llevan, por ejemplo, un correcto control sobre la diversidad y
cantidad de clientes que tiene, sus canales de distribución, simplemente se adaptan y
tratan de satisfacer a los clientes.
Según Frías, de esta manera los empresarios enfrentan una carga en cuanto a los
costos diferenciales de cada negocio, y es justamente por ese lado donde tienen
mucho para ganar si mejora la medición relacionada a los clientes y productos, ya que
podrían tener más claro qué les aporta cada negocio a su rentabilidad.
Por otro lado, respecto a la comercialización, Giménez, aconseja instrumentar canales
de distribución innovadores que aseguren reducción de gastos de entrega y cobranza.
Todo ello lleva a aprovechar administraciones integradas que evitan
erogaciones burocráticas individuales y papelerío inútil.
Hay que tecnificarse cada vez más a leasing, sin comprar las maquinarias,
evitar el mal uso o despilfarro de materias primas y capacitar al personal en forma
permanente para recuperar productividad perdida.
VARIANTES DE LOS COSTOS LOGISTICOS
Las improductividades y el material desperdiciado forman parte de los costos logísticos
donde cobra un protagonismo primordial la falta de capacitación permanente del
personal en todas las áreas.
En base a la opinión y a los estudios de analistas consultados, son muchos y variados
los costos no observables a simple vista, pero que a través de distintos métodos saltan
como un pez en el agua.
Entre ellos, se destacan:
La improductividad de la mano de obra directa, que puede ser estimulada por
el desgano de los operarios, por un mal clima laboral y un retraso salarial.
Si la empresa mide el consumo de materia prima, se puede descubrir que se
consumió más de la que correspondía técnicamente y que puede estar producida por
falta de cuidado por parte de los operarios, posibles robos, vencimientos de productos.
En la medida que se mide en forma progresiva esta situación, obliga a todos los que
intervienen en el proceso productivo a controlarse.
Toda planta se diseña para una producción establecida como normal. Si la
empresa, por razones de mercado, no llega a utilizar el 100%, el resultado de ello es
que parte de los costos fijos no son absorbidos por la producción.
El mantenimiento preventivo de las máquinas es otra estrategia que ayuda a
evitar futuras averías y pérdida de producción. Muchas veces una gran demanda
provoca en el empresario la preocupación de cumplir sin medir si esa máquina se
encuentra en condiciones de hacerlo. Un equipo productivo, que por falta de
mantenimiento, no responde ante la creciente demanda, también produce que los
trabajadores que la operan extiendan los horarios de trabajo, con el consecuente pago
de horas extras.
Es aconsejable mantener un stock, que sirva de colchón para cubrir posibles
ineficiencias.
El desplazamiento innecesario es una pérdida de tiempo. Por ejemplo, si hay
una gran distancia física entre el depósito de materias primas y el centro productivo.
Cuando las empresas van creciendo sin analizar demasiado la sistematización
de los tiempos, se pierde en la falta de sincronización del trabajo lo que es igual a
tiempo ocioso.
Se tiene que controlar el consumo de energía eléctrica. Si técnicamente se
establece que se requiere para un producto determinado tantos Kw. y resulta, que
midiendo el consumo, se constata que se utilizó un 30% más, esto significa que se
están desviando recursos que se podrían haber aprovechado en otro proceso del
producto.
Otro aspecto que ayuda a no perder tiempo ni mayores procesos en un
producto es detectar y mantener sólo a los proveedores que trabajan con cierta
certificación de calidad.
Una gran parte en la generación de costos logísticos reside en la falta de
capacitación permanente del personal en todas las áreas.
Costos logísticos generados en el aprovisionamiento (compras).
Costos logísticos generados en el almacenamiento y la gestión de stocks.
Costos logísticos generados en el transporte interno.
Costos logísticos generados en la distribución de productos terminados.
Costos Logísticos generados en las Ventas y Servicios al Cliente.
Costos Logísticos generados por la No Calidad
COSTOS LOGISTICOS GENERADOS EN EL
APROVISIONAMIENTO (COMPRAS)
Sesión 2
CAUSAS DE COSTOS
LOGISTICOS
Los costos logísticos generados en el aprovisionamiento (compras) ocurren por la
ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector, ello puede haber ocurrido porque:
No se ha hecho un análisis ABC ni se maneja un criterio coherente para establecer
si el sistema apropiado para realizar compras en la empresa debe ser centralizado,
descentralizado o mixto
El tiempo empleado en el tramite de aprobación de lo que se va a comprar es
excesivo.
En el momento del recibimiento de las requisiciones de compra (RC), no se ha
verificado que la misma cuente con:
1. El nombre exacto del producto a ser comprado ni sus especificaciones
adicionales.
2. Datos de la eventual marca o proveedor preferido y los motivos de dicha
preferencia.
3. Datos del Stock actual y stock mínimo y stock máximo.
En el momento del recibimiento de las requisiciones de compra (RC), compras no
ha completado o tenido en cuenta los siguientes datos:
Fecha, cantidad y precio final de la compra anterior.
Datos relativos a la competencia del proveimiento.
Motivos para la aprobación de determinado proveedor
No se ha procurado el normalizar los elementos que se adquieren
No se ha hecho un adecuado análisis de las requisiciones de compras.
No se ha tenido en cuenta que el valor de lo que se va a comprar se puede
aumentar de las siguientes 2 maneras:
1. Manteniendo constante la calidad y disminuyendo el costo.
2. Mejorando la calidad y manteniendo constante el costo.
Las personas de diversos sectores relacionados a compras; por falta de una
coordinación eficaz y de una comprensión adecuada del objetivo común, han acabado
dando origen a otros costos, al considerar aisladamente varios factores que deberían
haber estado relacionados e interpretados en forma conjunta.
No se ha seleccionado adecuadamente a los proveedores.
No se ha buscado fuentes de suministros alternativas
No se ha obtenido datos precisos respecto de la existencia y accesibilidad de los
proveedores, sus tiempos de entrega rectores, sus antecedentes de cumplimiento y
sus niveles de calidad.
No se ha entendido adecuadamente las relaciones entre productividad, costo y
precio. (Al conocer el porcentaje que representan los costos fijos del proveedor en el
precio de compra, el comprador podía haber estimado el impacto que tienen los
cambios de volumen en los costos y las utilidades)
No se ha recabado información referente a la capacidad de cada proveedor y el
volumen de sus negocios.
No se ha estimado la capacidad global de los proveedores y los recursos de
ingeniería y de manufactura con los que cuentan, así como la tecnología que emplean
No se ha procurado conocer los sistemas logísticos de los proveedores para
buscar respuestas a preguntas como:
o ¿Dónde están ubicados sus puntos de producción?.
o ¿Cómo transportan sus productos?
o ¿Quien es el propietario de los medios de transporte?
Como no tiene un conocimiento completo de tales capacidades el comprador no
ha podido decidir el número apropiado de proveedores y no ha podido de esta manera
minimizar los costos totales de los fletes
No se ha tenido en cuenta la calidad de los productos, es decir, se ha hecho
compras de baja calidad y no se mantiene unas normas de calidad adecuadas
Los compradores no han procurado respecto a los vendedores el haber tenido un
entendimiento y confianza mutua, esto para obtener un mejoramiento en la calidad y
en la confiabilidad
No se ha tratado adecuadamente la compra a precios razonables, es decir, se ha
comprado a precios inadecuados de acuerdo a la calidad recibida.
No se ha puesto énfasis a los proveedores en los plazos de entrega.
No se ha considerado adecuadamente los servicios que proporcionaran los
proveedores
No se ha colocado adecuadamente la Orden de Compra.
No se ha evitado deterioros, duplicidades, desperdicios, etc.
No se ha acompañado adecuadamente la Orden de Compra.
No se ha considerado la compra desde un principio para que el proceso minimice
los desperdicios que se presentan en la recepción e inspección de entrada, por
ejemplo, los tiempos empleados en la recepción de los materiales, insumos o
subcontratos objeto de la orden de compra.
El personal de compras no ha sido efectivo en la selección y desarrollo de los
proveedores, motivo por el cual los artículos comprados no se pueden recibir sin un
conteo formal, inspección y sus respectivos procedimientos de pruebas
No se ha localizado nuevos productos y materiales
Se ha comprado en volúmenes demasiados grandes.
No se ha estudiado e investigado nuevos procedimientos
No ha habido preocupación por la permanente capacitación del personal de
compras
No se ha procurado con la compra el mantener existencias económicas
compatibles con la seguridad y mínimo perjuicio de la empresa
Con la compra no se ha proporcionado un flujo interrumpido de materiales,
suministros, servicios necesarios para el funcionamiento de la organización
Con la compra no se ha procurado el mantener las inversiones en existencias y
reducir las pérdidas de éstos a un nivel mínimo
No se podido determinar el volumen de dinero a gastar en una sola compra
No se ha podido conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los
costos administrativos sean los mas bajos posibles.
Ejemplos a compartir de la experiencia de los participantes
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
COSTOS LOGISTICOS GENERADOS EN EL
ALMACENAMIENTO Y LA GESTION DE STOCKS
Los costos logísticos generados en el almacenamiento y la gestión de stocks ocurren
por la ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector, ello puede haber ocurrido
porque:
No se ha realizado una adecuada Planificación en la Gestión de Almacén, es decir,
no se ha realizado el Diseño de la Red de Distribución y Almacenamiento
Como deben recepcionarse los materiales
Como deben almacenarse los materiales
Como deben moverse de los materiales
No se ha realizado una adecuada Planificación en la Gestión de stocks.
No se han establecido métodos de previsión
No hay claridad de como debe solicitarse una reposición de los materiales
No se ha estudiado adecuadamente lo que se proyecta almacenar.
No se ha estudiado adecuadamente la cantidad máxima que se requiere
almacenar en épocas de alta demanda.
No se ha estudiado adecuadamente el tipo de envase que se maneja para cada
producto.
No se ha calculado adecuadamente el consumo durante el tiempo de
aprovisionamiento, es decir no se ha realizado bien el cálculo de las necesidades, lo
cual influye en el mantenimiento de la continuidad del abastecimiento.
No se lleva una contabilidad adecuadamente que permita la emisión de pedidos en
el momento oportuno, es decir no se ha calcula bien el stock mínimo, máximo, de
seguridad y el nivel de reaprovisionamiento
No se ha realizado una adecuada Organización en la Gestión de Almacén
No se ha tenido en cuenta que el personal del almacén debe estar debidamente
capacitado y debe conocer los cuidados que se deben tener en la manipulación de los
productos.
La estructura de almacenamiento es inadecuada
No se ha realizado adecuadamente el proceso de registro, control, clasificación y
codificación en la entrada de productos.
No se ha coordinado con el área de compras aspectos tales como el tipo de
embalaje para la conservación de la mercadería en el almacén, el rotulado o bultos
requeridos, fecha y horario de recepción, etc.
No se ha sometido adecuadamente el material recibido a una inspección
preliminar, antes de ser introducido en el área de almacenamiento
No se ha detectado en la inspección inicial (aunque existen) materiales de calidad
inferior, en malas condiciones y/o en cantidad o características inadecuadas y no se
ha rechazado el envío.
No se han clasificado, codificado y ubicado adecuadamente los materiales
recibidos dentro del almacén
No se han ingresado los documentos correspondientes al ingreso de mercadería al
sistema o base de datos en forma inmediata
Los productos recibidos no han sido debidamente rotulados y sus ubicaciones
colocadas en el sistema. Es decir, no se ha llevado en forma adecuada un registro de
la ubicación de todos los materiales para facilitar su localización inmediata.
No se ha realizado un adecuado control en la Gestión de Almacén, ni se mantiene
un adecuado sistema de Información.
No se ha establecido y mantenido adecuadamente el resguardo físico de los
materiales allí ubicados
No se ha agrupado convenientemente los productos por tipo de presentación. Es
decir, los líquidos separados de los sólidos, y se ha proveído los medios de protección
para evitar que un derrame liquido dañe un producto sólido.
No se ha identificado adecuadamente dentro de los diferentes tipos de productos o
materiales aquellos que requieren condiciones especiales de almacenamiento como:
refrigerados, inflamables, etc.
No se ha evaluado si algunos materiales deben ser sacados del almacén a un
lugar mas seguro de acuerdo con las cantidades y las condiciones actuales
No se han tomado las precauciones necesarias que protejan los artículos de algún
daño por uso inapropiado, mala manipulación, defectos en el procedimiento de
rotación de inventarios, robos, etc.
No se ha verificado en el almacén si el espacio donde se almacenaran los
productos cumple con las normas básicas tales como ventilación y luz, salida de
emergencia, paredes incombustibles, pesajes, etc
No se ha optimizado el uso del espacio físico.
No se ha actualizado la ubicación física de los productos o materiales en el
sistema o plano del almacén, la posición final que ocuparan los productos
considerando áreas de desplazamiento de personal, movimiento de estibadores,
montacargas, salidas de emergencia, zona de despacho, etc
No se han ubicado separadores entre los diferentes tipos de presentación
El sistema de trabajo no ha permitido el llevar a cabo la distribución física
adecuada de los artículos, facilitando a las personas autorizadas el rápido acceso a los
materiales almacenados.
No se ha realizado adecuadamente el control de las existencias, lo que no ha
permitido el mantener constante información sobre la situación real de los materiales
disponibles.
No se ha realizado el control físico de todos los artículos que forman parte del
inventario, ni se ha llevado controles en forma minuciosa sobre la rotación de
materiales (entradas, salidas, transferencias).
Hay incremento de pedidos pendientes de servir.
Hay incremento de la inversión en stock manteniéndose constante el número de
pedidos pendientes.
Hay una alta rotación de clientes.
Hay incremento en el número de pedidos anulados.
Existe una escasez periódica de espacio suficiente en el almacén.
Existen grandes diferencias de rotación de stocks entre los diferentes centros de
distribución, y entre la mayoría de los productos.
Existe un marcado deterioro en la relación con los intermediarios de la cadena de
distribución, cuantificada por compras canceladas y disminución de pedidos
Ejemplos a compartir de la experiencia de los participantes
1.
2.
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7.
8.
COSTOS LOGISTICOS GENERADOS EN EL
TRANSPORTE INTERNO
Los costos logísticos generados en el transporte interno ocurren por la ineficiencia e
ineficacia alcanzada en este sector, ello puede haber ocurrido porque:
No se ha tenido en cuenta que a cada movimiento de material se le debe añadir
valor
No se ha calculado el costo de la mano de obra empleada para el transporte y
manipulación interna
No se ha organizado adecuadamente el sector de transporte interno
No se ha seleccionado criteriosamente el tipo y los elementos de mecanización
adecuados para el transporte interno en nuestra organización.
No se ha tenido en cuenta que mientras mas corto sea el flujo de material y dinero
en la “tubería” de los recursos, se requerirá menos inventario
No se ha determinado el mejor método, desde el punto de vista económico, para el
movimiento de materiales, considerándose las condiciones particulares de cada
operación
No se ha estandarizado el equipamiento de transporte, lo que aumenta la
improductividad e incrementa las inversiones
No se ha planeado un flujo continuo y progresivo de materiales
Las operaciones no han sido planeadas sucesivamente (de tal modo que el
material que paso por una fase ya se encuentre en el local y en la posición deseada
para la fase siguiente).
No se aprovecha adecuadamente los espacios verticales, lo que contribuye al
congestionamiento de las áreas de movimiento e incrementa los costos unitarios de
almacenaje
En el movimiento interno de materiales, no se evitan adecuadamente las demoras
No se tiene en cuenta que cuanto mayor es la carga unitaria a ser transportada,
tanto menor es el costo de transporte
No se tiene en cuenta que decrece el costo unitario de transporte con el aumento
total transportado
El tiempo de permanencia del equipamiento de transporte en los terminales de
carga y descarga no ha sido reducido al mínimo (compatiblemente con la operación)
No se tiene en cuenta que cuanto menor es el peso propio del equipamiento móvil
en relación a su carga, tanto mas económicas son las condiciones operacionales
No se practica el mantenimiento preventivo en el caso de los equipos de
transporte.
No se da énfasis a la posibilidad de transporte por gravedad.
La selección del equipamiento de transporte no ha sido realizada, teniendo en vista
el menor costo por unidad transportada
No hay versatilidad en la aplicación de métodos y equipamientos de transporte lo
que contribuye al incremento de los costos
No se tiene en cuenta las características de los materiales en movimiento:
cantidades, composición, tamaño, forma y tipo de acondicionamiento.
No se tiene en cuenta que la cantidad prevista para cada material debe coincidir
con la programación de la producción.
No se considera la expectativa futura al respecto del programa de producción (que
determina las dimensiones y la flexibilidad del equipamiento a ser instalado o
adquirido).
El flujo de materiales en función de la secuencia de operaciones, y su análisis, no
se hace con el auxilio de un flujograma (lo que impide una mayor racionalización,
incrementa las distancias a ser recorridas por los materiales y no elimina, los
movimientos que no van en el sentido progresivo del proceso manufacturero).
No se ha planeado el camino más directo posible, a través de la fabrica para el
movimiento de los materiales que entran.
No se ha planeado para reducir a un mínimo el retorno por el camino ya recorrido.
No se ha planeado el flujo de materiales, de forma a facilitar el proceso de
fabricación.
No se ha planeado para un flujo continuo, uniforme y máximo.
No se ha planeado un espacio mínimo practicable entre las operaciones.
No se ha planeado de manera que el movimiento sea controlado por maquinas,
con el fin de asegurar un flujo constante.
No se ha planeado de manera que el flujo de materiales se haga por vías
mecánicas directas.
No se ha planeado teniendo en cuenta la flexibilidad del proceso
No se ha planeado para que los materiales que llegan sigan directamente para las
áreas de trabajo.
No se ha planeado para una producción en línea o de secuencia continua.
No se ha conformado un pool de transporte ni se cuenta con un despachante de
trafico (en los casos en que se cuenta con una gran cantidad de equipos de
transporte).
No se conoce las aplicaciones básicas de los diferentes tipos de equipamientos
para el movimiento de los materiales.
No se maneja o no se tiene en cuenta que tipo de equipamiento es mas
conveniente para determinado tipo de movimiento, trayecto, nivel, alcance y régimen.
No se tiene en cuenta que la mecanización del transporte interno deberá ser
especialmente considerada cuando:
o Existen muchas operaciones manuales de transporte.
o Objetos de mas de 100 kg. son transportados por carros manuales o mas de
25 kg. son elevados manualmente.
o Hay puntos de estrangulamiento en el flujo de materiales.
o Hay necesidad de mejor aprovechamiento del espacio.
o Ocurren muchos accidentes durante la manipulación.
o Se desea mayor rapidez para el movimiento de materiales, o se intenta
producir por flujo continuo.
No se calcula los costos de todas las operaciones de transporte individualmente y
ni se colocan en un centro de costo, por lo que no cuenta con un costo total del
transporte.
No se ha instituido el ítem “costo de transporte” para cada departamento o centro
de costo que utiliza ese servicio.
La obtención de los costos de transporte no se hace siguiendo los principios
económicos, (que representa la ventaja de obtener un costo actualizado en el cual son
considerados los valores reales de la depreciación para el equipamiento)
La tasa anual de depreciación no es calculada sobre la base del costo de
reposición del equipo de transporte.
En los costos de transporte no se incluyen los intereses correspondientes al capital
invertido.
No se planea el apilar cosa alguna directamente sobre el suelo.
No se planea Instalar equipamiento para transporte de materiales, que permita al
personal de producción dedicar todo su tiempo a producción.
No se planea la entrega del material en el lugar correcto, en el primer movimiento.
No se planea con la finalidad de que cada pieza nueva del equipamiento para
transporte de materiales, sea una parte integrante de un sistema planificado.
No se planea la instalación de equipamientos mecánicos (para mover los
materiales) que sustituyan el esfuerzo físico pesado.
No se planea el empleo de equipamiento mecánico para transportar materiales con
la finalidad de asegurar un ritmo de trabajo constante.
No se examine la distribución del espacio físico de la planta con la finalidad de
reducir al mínimo el transporte de materiales.
No se planea la instalación de equipamientos de transporte de materiales, teniendo
en cuenta que su costo pueda ser recuperado por medio de economías dentro de un
tiempo razonable.
No se planea instalar equipos flexibles de movimiento de materiales, que puedan
servir a varios usos y aplicaciones.
No se planea combinación de operaciones, con la finalidad de eliminar la
manipulación entre ellas.
No se planea eliminar la remanipulación.
No se ha planeado combinar el proceso con el transporte siempre que sea
practicable.
No se planea de modo a mover el material mas pesado y de mayor volumen la
menor distancia posible.
No se planea de modo que el espacio para el transito sea el adecuado.
No se planea de forma que el movimiento sea controlado mecánicamente, con el
fin de asegurar un flujo constante.
No se planea para que exista seguridad en el transporte de materiales.
Ejemplos a compartir de la experiencia de los participantes
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
COSTOS LOGISTICOS GENERADOS EN EL
PROCESAMIENTO DE ORDENES DE TRABAJO
Los costos logísticos generados en el procesamiento de ordenes de trabajo ocurren
por la ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector, ello puede haber ocurrido
porque:
Existe un bajo nivel de producción.
Existe una excesiva cantidad de personal.
La calidad de lo producido es baja.
No hay un adecuado tratamiento de los desperdicios o perdidas evitables (No
incluye la merma normal)
Existe mucho reprocesamiento.
Ejemplos a compartir de la experiencia de los participantes
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
COSTOS LOGISTICOS GENERADOS EN LA
DISTRIBUCION DE PRODUCTOS TERMINADOS
Los costos logísticos generados en la distribución de productos terminados ocurren
por la ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector, ello puede haber ocurrido
porque:
No se tiene en cuenta que los costos variarán considerablemente, cunado se trata
de canales de distribución o de distribución física.
No se tiene en cuenta que el mayor costo de la distribución física corresponde al
transporte, seguido por el control de inventario, el almacenaje y la entrega de pedidos
con servicios al cliente
No se tiene en cuenta que no es lo mismo distribuir físicamente productos
perecibles o no perecibles, líquidos o sólidos, inflamables o inocuos, gaseosos o no
gaseosos, pequeños de tamaño o muy grandes.
No se tiene en cuenta que los costos de almacenaje y transporte se han
incrementado considerablemente en los últimos años. No solo han presionado sobre
estos costos los aumentos del petróleo y combustibles, sino también los aumentos en
la mano de obra y el de los equipos utilizados en la distribución física.
Los pedidos no se han procesado adecuadamente
Hay un mal manejo de los inventarios y la gestión de stocks.
No se ha tenido en cuenta el diseño del sistema de distribución mas adecuado.
No se ha tenido en cuenta la mejor localización de almacenes y puntos de venta
No se ha tenido en cuenta los mejores medios de transporte y rutas a utilizar
No se ha tenido en cuenta el nivel de inventario mas adecuado a mantener
No se ha tenido en cuenta una buena organización de almacenes y manejo de
materiales.
Se utiliza poco las modernas herramientas de decisión para coordinar los niveles
de inventario, las formas de transporte y la localización de la planta, la bodega y las
tiendas
No se tiene en cuenta que ningún sistema de distribución física puede a la vez
maximizar los servicios al cliente y minimizar los costos de distribución.
Un nivel máximo de servicios al cliente implica grandes inventarios, el
mejor medio de transporte y muchas bodegas, todo lo cual eleva los costos de
distribución.
Un mínimo de costos de distribución implica un medio de transporte
barato, inventarios reducidos y pocas bodegas.
No se tiene en cuenta que los bajos niveles de inventarios reducen costos de
transporte, almacenaje y procesamiento de pedidos, pero también incrementan los que
representan la falta de suministros, los pedidos atrasados, el papeleo, los ciclos de
producción especial y los envíos por transporte rápido, que son más caros.
No se tiene en cuenta que como los costos y actos de la distribución física implican
fuertes transacciones, las decisiones deben tomarse sobre la base de la totalidad del
sistema.
No se tiene en cuenta que primero debemos examinar los niveles de servicio de la
competencia, antes de fijar los nuestros, (debe sobre esa base analizar los costos que
representa otorgar un mayor nivel de servicios)
No se tiene en cuenta que algunas compañías ofrecen menos servicio, pero
cobran un precio menor; sin embargo, otras dan mayor servicio que sus competidores
pero cobran precios más altos para cubrir costos mayores.
No se ha tomado en consideración todos los factores necesarios para elegir el
mejor medio de transporte: costo, tiempo en transito, confiabilidad, capacidad,
asequibilidad, seguridad, etc.
No se ha tenido en cuenta que los productos se encuentren colocados en forma
conveniente para hacer accesible su manejo cuando se necesite.
No se cuenta con buenos sistemas de transportación, vehículos, elevadores de
carga, etc., para que el manejo de los productos sea lo suficientemente eficiente.
No se ha desarrollado recipientes grandes, estandarizados y fáciles de manejar, en
los casos que se necesitan manejar paquetes pequeños (para su fácil envío).
No se cuenta con empaque o embalaje de protección adecuado que evite el
maltrato de los artículos (al dañarse pierden posibilidad de satisfacer las necesidades
del cliente, al mismo tiempo que pierden utilidad).
No se tiene en cuenta que en el manejo de productos muchas veces las
características de estos determinan sus condiciones de manejo (por ejemplo, en el
caso de quidos y gases, sus características determinan como deberán ser
transportados y almacenados. De otra manera podrían cambiar hasta las propias
características de los productos).
No se tiene en cuenta que por medio de los embalajes y empaques los embarques
han superado su capacidad de transportar, ocasionando que esta sea más amplia y el
transporte se realice con la mayor rapidez y sobre todo seguridad.
Ejemplos a compartir de la experiencia de los participantes
1.
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5.
6.
COSTOS LOGISTICOS GENERADOS EN LAS VENTAS
Y SERVICIOS AL CLIENTE
Los costos logísticos generados en las ventas y servicios al cliente ocurren por la
ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector, ello puede haber ocurrido porque:
Hay una mala atención a los clientes.
Existen muchos reclamos.
Hay demasiada concesiones y rebajas de precios, por causa de la calidad
Existe perdida de ventas por devoluciones
Ejemplos a compartir de la experiencia de los participantes
1.
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5.
COSTOS LOGISTICOS GENERADOS POR LA NO
CALIDAD
Los costos logísticos generados por la no calidad ocurren por la ineficiencia e
ineficacia alcanzada en este sector, ello puede notarse porque:
Perdemos muchos clientes.
Utilizamos muchas horas extras para corregir errores
Existe desmotivación.
Hay demoras percibidas por los clientes
Perdemos imagen.
Falta participación.
Es mucho el tiempo empleado por la Dirección en apagar incendios
Es mucho el tiempo empleado por el personal en apagar incendios
Recordemos que
La mejor calidad permite
a) Mayor precio.
b) Mejor imagen.
c) Menor inspección
d) Menos fallas.
e) Mejor productividad
La satisfacción de los clientes permite:
a) Mayores ventas.
b) Menores quejas.
c) Mayor satisfacción del personal.
La fidelidad de los clientes permite:
a) Ingresos constantes.
b) Menores costos de marketing.
c) Menor sensibilidad al precio.
Ejemplos a compartir de la experiencia de los participantes
1.
2.
3.
4.
5.
Como controlamos los costos logísticos
Definición de Indicadores
Que son los indicadores logísticos
Objetivos de los indicadores logísticos
Esquema de implantación
Clases de indicadores de gestión
Principales indicadores de gestión
COMO CONTROLAMOS LOS COSTOS LOGISTICOS
Para los responsables de Logística de una empresa, cualquiera sea su dimensión, los
costos logísticos fueron, son y serán una de sus preocupaciones. Entre los objetivos,
explícitos o implícitos, de la función figura sin lugar a dudas el relacionado con el
control y la reducción de dichos costos. La incidencia de los costos logísticos en la
contribución marginal de los negocios, hace que sean el blanco preferido al momento
de discutir los resultados.
A pesar de no saber, o no comprender, la estructura de costos que conforman las
Sesión 3
LOS INDICADORES
LOGISTICOS
distintas actividades logísticas, no dejamos de escuchar de nuestros clientes internos
que la competencia lo hace más barato, o que quienes han tercerizado lograron
excelentes reducciones de costos. Pero hay que tener mucho cuidado, una reducción
Indiscriminada de ciertos costos sin el debido análisis de los mismos, puede atentar
contra la maximización de las utilidades; esto por ejemplo, puede deberse a una
reducción en el nivel o de la calidad de servicio, que se transforma en una pérdida de
venta o de participación el mercado.
Los costos logísticos tradicionalmente representan el 7% de la facturación de las
grandes empresas, sin embargo la falta de una buena infraestructura y el alto nivel de
riesgo pueden afectarlo aumentando en forma significativa dicho porcentaje.
Además debemos considerar, el caso de las PYMES, por ejemplo, que pagan por los
servicios de transporte y almacenaje mucho mas que las grandes empresas, esto
debido obviamente a su menor poder de negociación en los volúmenes de operación.
Como hemos visto una buena clasificación de los costos logísticos nos permitirá
detectar en que sectores las operaciones se realizan antieconómicamente. El
seguimiento es fundamental, y la colaboración interna con los responsables
involucrados nos será de enorme ayuda. Los responsables operativos que reciben
esos costos deben saber cuales son los criterios de asignación, de esa manera ellos
también podrán contemplarlos en sus planificaciones y ayudarnos a su control.
Debemos crear para ello, indicadores claves que nos permitan determinar las
actividades que no generan valor, para actuar en consecuencia.
Debemos ser conscientes que pese a tener en marcha buenos procesos existen
costos ocultos en distintas operaciones que producen una influencia negativa como
por ejemplo: entregas parciales, fletes especiales, emergencias, pedidos fuera del
punto de equilibrio y devoluciones.
Es mas, en algunas empresas, medidas relacionadas con incentivo a las ventas o
marketing, por falta de criterio, se transforman en un aumento de costos logísticos, por
ejemplo:
Promociones, 20 litros de producto más 1 litro de regalo (¿el packing?, ¿el
estibaje?)
Envases mas grandes con un porcentaje gratis (¿la manipulación? ¿la altura del
pallete?)
Descuento o premios por alcance de volúmenes (¿pedidos cerca de fin de mes?,
¿devoluciones, pedidos inexistentes?)
La solución a esta problemática es la participación de los responsables de logística en
los pasos previos o la consulta, por ejemplo en la etapa de desarrollo de las acciones
comerciales.
No pueden pasarse por alto la incidencia que estas acciones producen en los costos
logísticos, ya que finalmente afectaría la rentabilidad de las operaciones y si no están
en condiciones de asignarse exclusivamente al sector que lo produjo, afectaría a todos
por igual.
Tenemos que profundizar nuestras relaciones con proveedores y clientes para
fortalecer los procesos, debemos convertirnos en socios estratégicos. Solo de esta
manera las empresas podrán desempeñarse exitosamente ante los cambios
constantes en los mercados. Ser socios estratégicos no es fácil, pero es
imprescindible.
Prácticamente todas las empresas están enfocadas en mejoras de calidad, en el
aumento del resultado, en la reducción de los lead times y en la reducción de los
costos. Por lo que enfocarnos solo en estas metas no nos asegurar la mejora de
nuestra competitividad, pero el descuidarlas nos haría perderla.
Si usted es responsable de Logística de una empresa, usted es responsable de los
costos logísticos. Si usted aplica una mejora de los costos no deje de monitorearla, en
muchas organizaciones dichas mejoras duran lo que duran sus controles, y cuando
ellos se reducen desaparecen las mejoras.
LEAD TIME.
Denominamos Lead Time al tiempo necesario para pasar de un estado inicial a otro
estado final. El "lead-time" muchas veces es traducido en español como "tiempo de
espera". O sea, el lapso de tiempo entre el momento en que pides la mercancía y
cuando ésta llega. Hay otra acepción, que es la de el tiempo que se tarda en hacer un
producto, desde que compras los materiales hasta que está listo
El lead time puede ser tanto tiempo de procesado en maquina como el tiempo
necesario para adquirir un producto , o la suma de ambos tiempos,
La Emisión de Órdenes Planificadas (EOP) consiste en indicar la cantidad y la
fecha a la cual se ha de lanzar el aviso de fabricación o compra para cumplir las
necesidades netas, la EOP se calcula trasladando en tiempo las cantidades
resultantes del calculo de las Necesidades Netas, dicha traslación viene definido por el
Lead Time.
Lead Time o Administración del Tiempo en los Procesos, implica toda una
reingeniería en los procesos operativos y/o administrativos detectando el origen de la
desviación hasta corregirla y elevar los índices de rendimiento y productividad
apoyada en estadística y procedimientos y mejora continua.
Todos sabemos que hacer las cosas no basta y que hacerlas bien no es suficiente,
porque hacerlas bien y a la primera es lo que baja los costos operativos y eleva la
productividad y este, es el objetivo que busca el estudiar los Lead Time.
MANUFACTURING LEAD TIME (MLT)
Definimos Manufacturing Lead Time (MLT) como el tiempo total que transcurre desde
que se genera la orden de fabricación hasta que el producto alcanza el estado de
terminado o finalizado.
El MLT está formado por:
Queue Time: Tiempo de espera del producto hasta que se introduce en un
Centro de Trabajo.
Setup Time: Tiempo de preparación del Centro de Trabajo.
Run Time: Tiempo de ejecución de la operación.
Wait Time: Tiempo que el producto espera hasta pasar a otro Centro de
Trabajo.
Move Time: Tiempo de traslado entre Centros de Trabajo.
La reducción del MLT conlleva la reducción del Work In Process (WIP), es decir el
inventario que se genera durante el proceso de fabricación de un producto.
Por tanto, si un empresa en capaz de reducir el MLT, disminuyendo cualquiera de sus
componentes, podrá decrementar su WIP y de esta manera bajar sus costes de
fabricación.
Existen múltiples técnicas para reducir el MLT. Se destaca entre ellas, la implantación
de sistemas de gestión de planta, que ayudan a reducir el MLT, redundando
positivamente sobre la cuenta de explotación de la compañía.
El mejor conocimiento de los Centros de Trabajo (información exacta y en tiempo real
sobre producción generada, capacidad, tiempos disponibles, paradas...) permitirá la
reducción de MLT.
Concretamente:
El Setup Time se verá reducido.
El Runtime será continuo. Se evitarán paradas, averías.
Se tendrá un mejor conocimiento de la capacidad real del Centro de Trabajo.
Este conocimiento permitirá ajustar los tiempos de espera y traslado.
DEFINICION DE INDICADORES
No existe una definición oficial por parte de algún organismo nacional o internacional,
sólo algunas referencias que los describen como: Herramientas para clarificar y
definir, de forma más precisa, objetivos e impactos (...) son medidas verificables de
cambio o resultado (...) diseñadas para contar con un estándar contra el cual evaluar,
estimar o demostrar el progreso (...) con respecto a metas establecidas, facilitan el
reparto de insumos, produciendo (...) productos y alcanzando objetivos”.
Una de las definiciones más utilizadas por diferentes organismos y autores es la que
Bauer dio en 1966: “Los indicadores (...) son cualquier forma de indicación que nos
facilita estudiar dónde estamos y hacia dónde nos dirigimos con respecto a
determinados objetivos y metas, así como evaluar programas específicos y determinar
su impacto”.
QUE SON LOS INDICADORES LOGISTICOS
Son las herramientas que utilizamos para clarificar y definir, de forma más precisa, los
objetivos e impactos que se pretenden alcanzar en el proceso logístico. Son medidas
verificables de los cambios o resultados que se esperan en dicho proceso y que han
sido diseñados para contar con un estándar contra el cual evaluar, estimar o
demostrar el progreso; nos facilita el estudiar dónde estamos y hacia dónde nos
dirigimos con respecto a dicho proceso logístico”.
Uno de los factores determinantes para que todo proceso logístico, se lleve a cabo con
éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión del
mismo, con el fin de que se puedan diseñar indicadores en posiciones estratégicas
que reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo, todo esto mediante un
buen sistema de información que permita medir las diferentes etapas del proceso
logístico.
Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacíos en la medición del desempeño
de las actividades logísticas (abastecimiento, almacenamiento y gestión de stocks,
distribución a nivel interno - procesos y distribución externa -satisfacción del cliente
final). Sin duda, esta situación constituye una barrera en la identificación de los
principales problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena logística, y
que perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los mercados y
la pérdida paulatina de sus clientes.
Recordemos que todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica
el éxito de cualquier operación, no debemos olvidar que: "lo que no se mide, no se
puede administrar" .
Un adecuado uso y aplicación de indicadores logísticos y programas de productividad
y mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas, serán una base
de generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento
frente a la competencia.
OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS
Los indicadores logísticos tienen los siguientes objetivos:
Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos
Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores
nacionales e internacionales
Satisfacer las expectativas de los clientes mediante la reducción del tiempo de
entrega y la optimización del servicio prestado.
Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad
y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial
(Benchmarking)
ESQUEMA DE IMPLANTACIÓN
Sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes
al objetivo logístico de la empresa.
Para ello se deben tener en cuenta los siguientes pasos:
1. Identificar el proceso logístico a medir
2. Conceptualizar cada paso del proceso
3. Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir
4. Recolectar información inherente al proceso
5. Cuantificar y medir las variables
6. Establecer el indicador a controlar
7. Comparar con el indicador global y el de la competencia interna
8. Seguir y retroalimentar las mediciones periódicamente
9. Mejorar continuamente el indicador
PRINCIPALES INDICADORES LOGISTICOS
Los principales indicadores logísticos más utilizados son:
a. Abastecimiento.
b. Inventarios
c. Almacenamiento
d. Transporte
e. Servicio al cliente
f. Financieros
INDICADORES LOGISTICOS DEL ABASTECIMIENTO
Los principales indicadores logísticos del abastecimiento son:
a. Calidad de los pedidos generados.
b. Entregas perfectamente recibidas
c. Nivel del cumplimiento de los proveedores
Calidad de los pedidos generados.
Este indicador muestra el número y porcentaje de pedidos de compras generadas sin
retraso, o sin necesidad de información adicional.
Formula
Productos Generados sin Problemas x 100
Total de pedidos generados
Da cortes a los problemas inherentes a la generación errática de pedidos,
como: costo del lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo del personal de
compras para identificar y resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento
de inventarios y pérdida de ventas, entre otros.
Entregas perfectamente recibidas
Este indicador muestra el número y porcentaje de pedidos que no cumplen las
especificaciones de calidad y servicio definidas, con desglose por proveedor
Formula
Pedidos Rechazados x 100
Total de Órdenes de Compra Recibidas
Identifica los costos de recibir pedidos sin cumplir las especificaciones de
calidad y servicio, como: costo de retorno, coste de volver a realizar pedidos, retrasos
en la producción, coste de inspecciones adicionales de calidad, etc.
Nivel del cumplimiento de los proveedores
Consiste en calcular el nivel de efectividad en las entregas de mercancía de los
proveedores en la bodega de producto terminado
Formula
Pedidos Recibidos Fuera de Tiempo x 100
Total Pedidos Recibidos
Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y que están
afectando el nivel de recepción oportuna de mercancía en la bodega de
almacenamiento, así como su disponibilidad para despachar a los clientes.
INDICADORES LOGISTICOS DEL INVENTARIO
Los principales indicadores logísticos del inventario son:
a. Índice de rotación de mercancías
b. Índice de duración de mercancías
c. Exactitud del inventario
Índice de rotación de mercancías
Este indicador muestra la proporción entre las ventas y las existencias promedio.
Indica el número de veces que el capital invertido se recupera a través de las ventas.
Formula
Ventas Acumuladas x 100
Inventario Promedio
Las políticas de inventario, en general, deben mantener un elevado índice de
rotación, por eso, se requiere diseñar políticas de entregas muy frecuentes, con
tamaños muy pequeños.
Para poder trabajar con este principio es fundamental mantener una excelente
comunicación entre cliente y proveedor
Índice de duración de mercancías
Este indicador muestra la proporción entre el inventario final y las ventas promedio del
último período. Indica cuantas veces dura el inventario que se tiene.
Formula
Inventario Final x 30 días
Ventas Promedio
Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos empleados en
inventarios que pueden no tener una materialización inmediata y que esta corriendo
con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolescencia
Exactitud del inventario
Este indicador se determina midiendo el costo de las referencias que en promedio
presentan irregularidades con respecto al inventario lógico valorizado cuando se
realiza el inventario físico
Formula
Valor Diferencia (Gs.)
Valor Total de Inventarios
Se toma la diferencia en costos del inventario teórico versus el físico
inventariado, para determinar el nivel de confiabilidad en un determinado centro de
distribución.
Se puede hacer también para exactitud en el número de referencias y unidades
almacenadas
INDICADORES LOGISTICOS DEL ALMACENAMIENTO
Los principales indicadores logísticos del almacenamiento son:
a. Costo de almacenamiento por unidad.
b. Costo por unidad despachada
c. Nivel de cumplimiento del despacho.
d. Costo por metro cuadrado
Costo de almacenamiento por unidad.
Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades
almacenadas en un período determinado
Formula
Costo de almacenamiento
Número de unidades almacenadas
Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y así decidir si es mas
rentable subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propiamente.
Costo por unidad despachada
Porcentaje de manejo por unidad sobre las gastos operativos del centro de
distribución.
Formula
Costo Total Operativo Bodega
Unidades Despachadas
Sirve para costear el porcentaje del costo de manipular una unidad de carga en
la bodega o centro distribución.
Nivel de cumplimiento del despacho.
Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancías a los
clientes en cuanto a los pedidos enviados en un período determinado
Formula
Número de despachos cumplidos x 100
Número total de despachos requeridos
Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro
de distribución y conocer el nivel de agotados que maneja la bodega
Costo por metro cuadrado
Consiste en conocer el valor de mantener un metro cuadrado de bodega
Formula
Costo Total Operativo Bodega x 100
Área de almacenamiento
Sirve para costear el valor unitario de metro cuadrado y así poder negociar
valores de arrendamiento y comparar con otras cifras de bodegas similares
INDICADORES LOGISTICOS DEL TRANSPORTE
Los principales indicadores logísticos del transporte son:
a. Índice comparativo del Transporte (Rentabilidad Vs Gasto).
b. Nivel de Utilización de los Camiones
Índice comparativo del Transporte (Rentabilidad Vs Gasto).
Mide el costo unitario de transportar una unidad respecto al ofrecido por los
transportadores del medio.
Formula
Costo Transporte propio por unidad
Costo de contratar transporte por unidad
Sirve para tomar la decisión acerca de contratar el transporte de mercancías o
asumir la distribución directa del mismo
Nivel de Utilización de los Camiones
Consiste en determinar la capacidad real de los camiones respecto a su capacidad
instalada en volumen y peso
Formula
Capacidad Real Utilizada
Capacidad Real Camión (kg. / m3)
Sirve para conocer el nivel de utilización real de los camiones y así determinar
la necesidad de optimizar la capacidad instalada y/o evaluar la necesidad de contratar
transporte contratado
INDICADORES LOGISTICOS DEL SERVICIO AL CLIENTE
Los principales indicadores logísticos del servicio al cliente son:
a. Nivel de cumplimiento de entregas a clientes
b. Calidad de la facturación
c. Causales de notas de crédito
d. Pendiente por facturar
Nivel de cumplimiento de entregas a clientes
Consiste en calcular el porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los
clientes
Formula
Total de Pedidos no Entregados a Tiempo
Total de Pedidos Despachados
Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no
permiten entregar los pedidos a los clientes.
Sin duda, esta situación impacta fuertemente al servicio al cliente y el recaudo
de la cartera
Calidad de la facturación
Número y porcentaje de facturas con error por cliente, y agregación de los mismos
Formula
Facturas Emitidas con Errores
Total de Facturas Emitidas
Generación de retrasos en los cobros, e imagen de mal servicio al cliente, con
la consiguiente pérdida de ventas.
Causales de notas de crédito
Consiste en calcular el porcentaje real de las facturas con problemas
Formula
Total Notas Crédito
Total de Facturas Generadas
Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa por errores en
la generación de la facturación de la empresa y que inciden negativamente en las
finanzas y la reputación de la misma.
Pendiente por facturar
Consiste en calcular el número de pedidos no facturados dentro del total de facturas
Formula
Total Pedidos Pendientes por Facturar
Total Pedidos Facturados
Se utiliza para medir el impacto del valor de los pendientes por facturar y su
incidencia en las finanzas de la empresa
INDICADORES LOGISTICOS FINANCIEROS
Los principales indicadores financieros son:
a. Márgenes de contribución
b. Ventas perdidas
c. Costo por cada 100 unidades monetarias despachadas
d. Costos logísticos
Márgenes de contribución
Consiste en calcular el porcentaje real de los márgenes de rentabilidad de cada
referencia o grupo de productos
Formula
Venta Real del Producto
Costo Directo real del Producto
Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y así tomar correctivos a
tiempo sobre el comportamiento de cada referencia y su impacto financiero en la
empresa.
Ventas perdidas
Consiste en determinar el porcentaje del costo de las ventas perdidas dentro del total
de las ventas de la empresa
Formula
Valor Pedidos no Entregados
Total Ventas
Se controlan las ventas perdidas por la compañía al no entregar
oportunamente a los clientes los pedidos generados.
De este manera se mide el impacto de la reducción de las ventas por esta
causa
Costo por cada 100 unidades monetarias despachadas
De cada 100 unidades monetarias que se despachan, que porcentaje es atribuido a
los gastos de operación.
Formula
Costos Operativos Bodegas
Costo de las Ventas
Sirve para costear el porcentaje de los gastos operativos de la bodega respecto
a la ventas de la empresa
Costos logísticos
Está pensado para controlar los gastos logísticos en la empresa y medir el nivel de
contribución en la rentabilidad de la misma.
Formula
Costos Totales Logísticos
Ventas Totales de la Compañía
Los costos logísticos representan un porcentaje significativo de las ventas
totales, margen bruto y los costos totales de las empresas, por ello deben controlarse
permanentemente. Siendo el transporte el que demanda mayor interés.
Minimización de los Costos Logísticos a través de la Gestión del Proceso Logístico
o Identificación del trazado estratégico
o Diseño del proceso logístico
o Implementación
o Retroalimentación
Como obtener productividad
o Destreza
o Planificación
Sesión 4
MINIMIZACION DE LOS
COSTOS LOGISTICOS -
PRODUCTIVIDAD Y KAIZEN
o Deseo
El Kaizen
MINIMIZACION DE LOS COSTOS LOGISTICOS ATRAVES DE
LA GESTION DEL PROCESO LOGISTICO
El actual escenario en el que se desenvuelven las empresas, es evidente que exige
una mayor capacidad de respuesta e inteligencia por parte de ellas; una dosis elevada
de proactividad, agilidad, creatividad, innovación, competitividad y efectividad en su
desempeño. Un cambio, centrado en el reconocimiento pleno, de la importancia que
tiene el cliente externo y muy especialmente el cliente interno, con la máxima de
agregar valor.
En este marco es aconsejable considerar el baluarte necesario que constituye la
gestión del proceso logístico, para sentar las pautas de las prioridades
organizacionales, como sistema interrelacionado, abierto y flexible. Es importante el
señalar en este punto los aspectos que fundamentan las oportunidades que brinda el
introducir la capacidad de mejorar continuamente, el de perfeccionarse
sistemáticamente, lo que propicia un salto cualitativo superior, pero que al mismo
tiempo impone el asumir nuevos retos, centrados en un cambio trascendental de la
cultura organizacional, es decir, el romper con viejos paradigmas que aún se
encuentran instituidos.
De hecho, aún persisten ciertas barreras culturales para visualizar la importancia de un
sistema integrado del proceso logístico, que resulta imprescindible para diseñar
estrategias, instrumentar políticas, alcanzar nuevas metas u objetivos y promover una
adaptación consecuente ante los cambios del entorno.
Estas barreras culturales, a través de actividades consultivas realizadas en diversas
organizaciones, han permitido el ser detectadas, y a continuación se exponen de
forma sintetizada:
1. Escasa visión sistémica de la empresa. Por lo que los procesos existentes tienen
carácter asimétrico y reiterativo, los cuales no generan valor.
2. Prima una visión cortoplacista con énfasis en el cumplimiento del plan técnico -
económico respecto al necesario pensamiento estratégico.
3. Escasa visión proactiva y excesiva operatividad en la solución de los problemas.
4. Existencia de un diseño estratégico no alineado totalmente con los procesos
existentes.
5. Prima el criterio de eficiencia respecto al de eficacia y por tanto al de efectividad.
6. Predomina la tradicional estructura por funciones, con énfasis en lograr mejores
resultados en determinadas áreas.
7. Cierta resistencia a la introducción de cambios o transformaciones que mejoran los
procesos.
8. Prima el enfoque administrativo en relación con el de dirigir y gestionar la
optimización de los recursos.
9. Predomina la dirección centralizada respecto a la participativa.
10. Prima el criterio de ejercer el control en la contabilidad respecto al necesario y
pertinente autocontrol de todos los procesos de la entidad.
11. Ausencia de un sistema de comunicación e información adecuado y actualizado
sistemáticamente.
12. Limitaciones en el enfoque de cliente interno, haciendo énfasis especialmente en
el cliente externo.
13. Tendencia a confundir tareas y funciones del puesto de trabajo con actividades
para diseñar los procesos.
14. Deficiencias en la claridad respecto a la secuencia ordenada de los procesos.
15. El criterio de control y medición se orienta fundamentalmente hacia los indicadores
tradicionales vinculados a la eficiencia de los resultados, respecto a aquellos
vinculados a la efectividad.
Aunque se debe destacar que existe un consenso bastante generalizado, por parte de
las entidades, de la necesidad de introducir cambios estructurales para dirigir y
gestionar las mismas. De hecho algunas organizaciones han tomado conciencia de la
importancia de la gestión del proceso logístico, pero en la práctica aún persiste la
resistencia al cambio y tienden a comportarse conservadoramente.
Actualmente se comprende que el incorporar el enfoque de proceso logístico, es un
requerimiento, puesto que es la clave para dirigir y gestionar la organización como una
cadena de valor orientada a la satisfacción del cliente externo, con base en la calidad.
Aunque aún se perciben algunas deficiencias referentes a potenciar con fuerza el
concepto de cliente interno.
Sin embargo la gestión del proceso logístico, supone una alternativa integradora
estructural para dirigir y gestionar las organizaciones, diferente a la tradicional
existente, caracterizada por estructuras de dirección jerarquizadas con enfoque
funcional, con su conocida inefectividad en los resultados y lentitud para reaccionar
ante los cambios del entorno.
Por lo que en estos momentos lo que prevalece es el desafío de buscar una sinergia
consecuente entre estructuras y procesos. Especialmente por la importancia que tiene
el asumir un enfoque global para dirigir y gestionar las empresas, en contraposición
con el tradicional muy centrado en los resultados de las diferentes áreas
asistémicamente.
Precisamente es en la gestión del proceso logístico, en donde se decide la eficiencia,
eficacia, calidad, rendimiento, control, desempeño y competitividad. Por consiguiente,
teniendo en cuenta la importancia y actualidad del tema para potenciar el desarrollo y
progreso de las entidades, se pretende mostrar un método de diseño para implantar la
gestión del proceso logístico, tal y como se expone a continuación.
Este método tiene como premisa enfatizar el carácter sistémico de las organizaciones,
por lo que es dinámico, flexible y susceptible a introducir mejorar oportunas. Para lo
cual se debe garantizar que sus cuatro etapas, con sus correspondientes fases,
mantengan una estructura metodológica estrechamente interrelacionada; así como al
mismo tiempo, preservar el orden y la calidad con que deben acometerse. Otorgándole
una prioridad expresa a la comunicación e información, así como, a la capacitación,
preparación y adiestramiento del personal de forma constante, para promover su
involucración, amplia participación, responsabilidad y compromiso.
Las etapas del método se presentan a través de la siguiente figura y a continuación se
explican cada una de ellas.
IDENTIFICACION DEL TRAZADO ESTRATÉGICO
Se conoce que un aspecto importante para alcanzar el éxito de las organizaciones
consiste precisamente, en garantizar que la gestión del proceso logístico se encuentre
alineada en forma pertinente con la implementación de la dirección estratégica, como
requerimiento indispensable para obtener resultados en términos de valor agregado
percibido por los clientes internos y externos, como condición de efectividad y
competitividad.
Por ello es importante al comenzar el actualizar o reformular la planificación
estratégica, a fin de garantizar el marco de referencia adecuado para dirigir y
gestionar. De hecho, las empresas constituyen sistemas abiertos, por lo que su ínter
actuación con el entorno debe ser sistemática, máxime por las condiciones de
dinamismo e incertidumbre que caracteriza el mundo contemporáneo.
Establecer claridad sobre la misión de las entidades, permite identificar sus
respectivos propósitos o razón fundamental, es decir; el por qué, para q y para
quien existen. Aspectos que conjuntamente con sus correspondientes visiones, que
focalizan a donde pretenden llegar; así como con sus objetivos y estrategias; revelan
las actividades que son imprescindibles considerar en sus gestiones, o que al menos
nos permiten el eliminar aquellas que no se justifican. En consecuencia se crea la
base para poder transformar posteriormente los objetivos y estrategias en una red de
procesos (el proceso logístico), que se concretaran en los diferentes mapas de
procesos, con sus oportunas clasificaciones, y como aspecto importante determinar
cada uno de los procesos esenciales. es decir, aquellos que tributan directamente a la
gestión efectiva de sus consecuentes razones de ser.
DISEÑO DEL PROCESO LOGISTICO
Como esta etapa es la que decide la forma en que posteriormente se va a implementar
la gestión del proceso logístico, es importante el incluir un conjunto de fases, las
cuales deben acometerse de forma ordenada, tal y como se exponen a continuación.
1. Identificación
2. Descripción
3. Mapeado
4. Documentación
5. Interrelaciones
IDENTIFICACIÓN
Se debe distinguir cada proceso por separado, para poder nombrarlo, así como
también, ejercer su clasificación, reconocer sus límites, es decir, sus entradas y
salidas, su objetivo, el valor que aporta para el cliente interno y/o externo, para lo cual
se debe utilizar el conocido movimiento del plano de análisis.
Estos aspectos permiten, al menos en un principio, fundamentar la existencia de los
diferentes procesos, subproceso, supraproceso o proceso transdepartamental, según
corresponda; pero con la máxima de preservar su principio de unicidad.
Esto permitirá elaborar un mapa del proceso logístico, para contribuir con su carácter
sistémico. Se debe destacar que este aspecto, se debe reanalizar con mayor
profundidad después que se acometan las fases de descripción e incluso de
interrelación de los procesos.
Vale plantear que la elaboración del mapa de proceso logístico será de gran utilidad,
puesto que de forma sintética expresara el núcleo de las respectivas cadenas de
actividades, donde se relaciona la red del proceso logístico identificado en secuencias
ordenadas, a fin de que el mismo coadyuve al cumplimiento de la misión y objetivos
estratégicos.
Los procesos logísticos deberán agruparse en correspondencia a su clasificación; la
cual se defini en:
a) Claves
b) Estratégicos
c) Operativos y
d) De apoyo
Esto se hará en correspondencia con las prioridades de cada organización y su razón
de ser en cuestión.
En esta fase de identificación también se debe considerar el tipo de actividad a la cual
responde cada etapa, es decir, si son tangibles o intangibles.
Específicamente en los procesos de información que se deben identificar se tendrá en
cuenta si serán automatizados, puesto que esta decisión condiciona un tratamiento
particular en las entradas y salidas. De hecho cuando las mismas se estructuran en
forma de tablas, se puede constatar que las tablas de salida, se tienen que reanalizar
después que se describa el proceso, es decir, en la siguiente fase, puesto que estas
tablas deben recoger los diferentes indicadores, de medición, que se precisan en la
fase de descripción, aspecto que en ocasiones obliga incluso a reestructurar las tablas
de entrada.
DESCRIPCIÓN
En esta fase se debe analizar en forma detallada las operaciones o actividades
específicas, preservando el principio de la secuencia ordenada, lo que permiti
concretar sus alcances y además eliminar aquellas actividades que no sean
necesarias y que por consiguiente que lejos de agregar valor interfieran en la
efectividad de las respectivas gestiones.
De esta forma se incluirán diferentes aspectos, pero primando en todo momento una
visión de perfeccionamiento, por lo que se debe considerar un mínimo de fases e
interfases. Dentro de los aspectos que deben incluirse se destacan los siguientes.
a) Nombre o Denominación: Del subproceso, supraproceso o proceso
transdepatamental, según corresponda. Aspecto que lógicamente se debe retomar de
la fase de identificación, donde previamente se realizara este análisis. Aunque es
conveniente señalar, que en la medida que se avance en los aspectos subsiguientes
de la descripción, en ocasiones se tendrá que revisar esta definición con una visión de
mejora.
b) Objetivo y Valor que Genera: Se acometerá con la finalidad de justificar o
fundamentar la existencia de cada uno de los subprocesos y por consiguiente, analizar
si deberá ser eliminado algunos de los subprocesos o en su defecto fusionado.
c) Suministradores: Se precisa las entidades y/o áreas de cada una de las
organizaciones, de donde proceden las entradas correspondientes al proceso
logístico.
d) Entradas: Se debe determinar todos los tipos de recursos que constituyen
entradas, es decir, equipos, materiales, materias primas, productos, finanzas,
personas, actividades productivas, de servicios o dirección e incluso información.
Además se debe tener en cuenta la necesidad de incorporar tablas de datos, cuando
proceda, lo que requerirá definir la estructura de las tablas, a como también la
posibilidad de considerar instrumentos de conexión, es decir, equipos y plataformas
informáticas, si se decide la conveniencia de automatizar el sistema de información
(cuando aun lo este).
e) Descripción de Actividades: Se debe incluir la cadena de actividades que deben
considerarse dentro de cada uno de los subprocesos, preservando el principio de la
necesaria secuencia ordenada y perfeccionamiento de las mismas, a fin de concretar
el conjunto de transformaciones que les sean inherentes para su respectiva gestión.
f) Indicadores: Se debe definir a través de diferentes formulas de cálculo que
incluyan las variables adecuadas para medir la efectividad de los resultados de cada
uno de los subprocesos, precisando su unidad de medida, su frecuencia, sus rangos
de valores y la posibilidad de compararlos con otros indicadores, tanto del mismo
subproceso, como de otros en cuestión. Los cuales podían ser trasladados
posteriormente a un Tablero Comando, como fuente de medición, autoevaluación y de
toma de decisiones estratégicas y operativas.
g) Puntos Críticos: Dentro del análisis de las actividades de cada uno de los
subprocesos, se debe tener en cuenta la existencia de puntos críticos, los cuales
pueden estar representados por cuellos de botellas o puntos de holguras, para
detectar posibles reservas ocultas que permitan elevar la efectividad de las respectivas
gestiones.
h) Salidas: Se deben incluir todas las necesarias, manteniendo la misma filosofía
utilizada en las entradas. Al mismo tiempo en los sistemas de información, que
requerían la presencia de tablas, se debe precisar su estructura, puesto que en ellas
deben aparecer identificados los indicadores necesarios para realizar los análisis,
mediciones y evaluaciones correspondientes relacionados con la gestión y de esta
forma poder ejercer su autocontrol.
i) Clientes: Se debe identificar específicamente los clientes a los cuales van
dirigidas las salidas o resultados del proceso logístico. Se conoce que este debe estar
orientado a satisfacer las necesidades, expectativas y requerimientos de los clientes,
tanto los externos como los internos, con el principio de agregar valor para los mismos.
Por consiguiente este enfoque debe contribuir a romper con las tradicionales barreras
departamentales y a visualizar que todas las personas dentro de la organización
deben ser tratadas y consideradas como clientes.
j) Identificación del Responsable: Se debe asignar responsables para cada uno de
los subprocesos, con la premisa de alcanzar una gestión integrada con visión global, y
eliminar los consiguientes espacios en blanco generados por la tradicional estructura
de dirección y gestión funcional dividida por departamentos. Responsables que deben
asegurar la obtención de resultados con la calidad requerida, determinar cuáles son
las prioridades que a su vez contribuirán a cumplir las políticas y objetivos e incorporar
elementos de evaluación, seguimiento y control pertinente. Aspecto que debe facilitar
la delegación de tareas, al determinar en el nivel adecuado la correcta asignación de
autoridad en búsqueda de mejores resultados en el desempeño y competitividad. Este
aspecto debe destacar la importancia que tiene el promover métodos y estilos de
dirección de carácter participativo, para potenciar la involucración y sentido de
pertenencia de sus respectivos trabajadores. Por consiguiente, debe promover el
hacer crecer la disposición de compartir los valores como esencia de una cultura
orientada al cambio.
k) Requerimientos del Proceso: Teniendo en cuenta el principio de buscar la mayor
efectividad en la gestión de cada uno de los subprocesos, se debe incluir los
requerimientos que deben estar presentes para garantizar sus niveles pertinentes,
tantos aquellos de carácter tangibles, como son condiciones de los equipo, tipo de
tecnología, características técnicas de los materiales y la materia prima, estándares de
calidad de los productos, etc; así como también para los intangibles; nivel de
competencia de las personas involucradas, parámetros de calidad de los servicios, etc.
Al mismo tiempo para los procesos de información se debe considerar el tipo de datos,
la frecuencia de entrada y salida, la forma de estructurarlos, etc.
l) Requerimientos del Cliente: En este aspecto se debe identificar las expectativas
que tienen los cliente, tantos internos como externos, respecto a la salida de cada uno
de los subprocesos, con el principio de agregar valor para los mismos, es decir,
conocer las características que deben estar presentes en los resultados de los
procesos.
MAPEADO
En esta fase se debe realizar la representación gráfica del diagrama de flujo de cada
uno de los subprocesos. Su importancia consiste en proporcionar, la visualización de
la secuencia en que deben desarrollarse las diferentes actividades u operaciones y su
rendimiento, lo cual facilitara la comprensión, no solo para el diseño, sino también,
para posteriormente la implementación; y al mismo tiempo ayudar al entrenamiento
necesario de las personas en las diferentes etapas para realizar correctamente sus
funciones. Asimismo, mostrara la posibilidad de reanalizar de forma pertinente algunos
aspectos de la etapa de descripción, con el propósito de contribuir a la mejora
continua.
DOCUMENTACIÓN
Cada uno de los subprocesos debe estar acompañado de su documentación
correspondiente, la cual se expresara en una Ficha Técnica, que permitide forma
sintética expresar los aspectos medulares reflejados en la fase de descripción, con el
propósito de que contribuya a alcanzar su adecuada implementación, medición,
evaluación y autorregulación; por lo que se considera necesario elaborar la misma,
incluyendo los elementos que a continuación se exponen. Denominación, clasificación,
objetivo, alcance, valor que agrega, responsable, entradas, salidas, suministradores,
clientes, puntos críticos, indicadores de medición, interrelación con otros subprocesos,
interfases, resumen de riesgos potenciales, posibilidades de mejoras en el futuro con
sus propuestas de acciones.
INTERRELACIONES
Esta fase es la que permite visualizar la gestión integrada de los diferentes
subprocesos, la forma en que quedan organizados para realizar su gestión con
efectividad y con un enfoque de Calidad Total. Se deben considerar todas las
actividades en forma ordenada, con su correspondiente jerarquización e
interconexiones. Es decir, se debe reanalizar y conformar con precisión la red,
expresada en el mapa del proceso logístico. Por consiguiente para materializar la
utilidad de esta fase, se debe realizar un análisis más profundo de cada uno de los
subprocesos, con la finalidad de esclarecer cuáles de ellos deben conectarse entre sí,
aspecto que a su vez se reflejara en la descripción, mapeado y en la ficha técnica.
Además de que se concretaran sus niveles de jerarquización, como subprocesos
claves, estratégicos, operativos y de apoyo; para potenciar el rendimiento adecuado
en la gestión integrada.
IMPLEMENTACIÓN
Esta etapa es la más compleja de todas, porque es donde se pone de manifiesto con
mayor fuerza, la lógica resistencia al cambio por parte de todo el personal, pero al
mismo tiempo es la más importante, porque es donde realmente se decide la
efectividad de la gestión del proceso logístico.
Por consiguiente en esta etapa se hace necesario elaborar los manuales de
procedimientos de cada uno de los subprocesos, porque precisamente en los mismos,
es donde se describe la forma, es decir, el cómo, cuando, donde y quién,
conjuntamente con las competencias profesionales del personal, que se requieren,
para ejecutar cada uno de los subprocesos.
Al mismo tiempo se debe destacar, que precisamente en esta etapa, es donde se
impone con mayor énfasis el realizar una adecuada y sistemática capacitación,
preparación y adiestramiento de todo el personal, para viabilizar la implementación
integrada de la gestión del proceso logístico, elevar su rendimiento y efectividad en su
funcionamiento y crear las bases de su sostenibilidad. En síntesis promover el cambio,
su manejo eficaz y generar una capacidad interna de mejoras continuas.
RETROALIMENTACIÓN
Es una condición indispensable para garantizar la mejora continua en la gestión del
proceso logistico, lo que permite incorporar ajustes pertinentes en función de
aprovechar oportunidades, tanto internas como externas para mejorar su efectividad,
evidenciadas por la necesidad de incorporar la dinámica del entorno contemporáneo al
desempeño adecuado de las organizaciones. Pero para que se logre sistematizar la
retroalimentación, es preciso que durante la etapa de implementación, se trabaje en
función de sembrar la semilla que permita potenciar la propia capacidad de cambio y
su manejo eficaz.
La gestión de esta mejora puede incluir diversas aristas, tales como el análisis en el
desarrollo y resultados de los procesos, con el propósito de erradicar errores
detectados y alcanzar mejores niveles de efectividad y satisfacción de los clientes
(internos y externos), así como también, en la secuencia lógica de las actividades,
frecuencia, costo, equipamiento, tecnologías, características de las materias primas y
materiales, etc. Para lo cual se debe introducir mecanismos o métodos de revisión,
evaluación y medición sistemáticos, que pueden estar apoyados en el comportamiento
de los indicadores preestablecidos. Aunque lo importante consiste en encontrar las
causas que originan las desviaciones y desplegar acciones oportunas que puedan
erradicarlas.
CAPACITACIÓN, PREPARACIÓN Y ADIESTRAMIENTO
La relevancia de estos aspectos impone la necesidad de mantener su presencia en
todas las etapas y fases del método propuesto, teniendo en cuenta los requerimientos
y propósitos que marcan cada una de las mismas.
Por ello se mantiene como una condición constante y sistemática en todas las etapas,
como un motor impulsor, para desarrollar la involucración y amplia participación de
todo el personal, como verdaderos protagonistas, a fin de elevar su motivación y al
mismo tiempo generarle confianza en los beneficios y resultados que le pueden
reportar la gestión del proceso logístico; así como demostrarle las oportunidades que
brinda para acometer un cambio en las entidades.
COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN
Se debe mantener de forma constante en todas las etapas del mismo, puesto que es
imprescindible la interactuación sistemática con el personal, ya que son ellos los que
mejor conocen las actividades, además se constituyen como los protagonistas de
todos los cambios, y en definitiva son los que deben aportar sus ideas e involucrarse
en el trabajo. De hecho una comunicación e información adecuada, contribuye a
mejorar el clima laboral, y a mantener actualizado a todo el personal de las acciones
que se están efectuando, con la máxima de incorporar su propia capacidad de cambio
y su manejo constante.
En conclusión dada la propia concepción de la gestión del proceso logistico, es
oportuno destacar en síntesis, las potencialidades que posee para todas las
organizaciones, ya que consolida su carácter sistémico, al mismo tiempo que le
genera una capacidad constante de cambio, dada las oportunidades de
perfeccionamiento sistemático que ofrece, las cuales constituyen una fuente
inagotable de utilización de reservas, que se traducen en posibilidades reales de crear
o agregar valor para el cliente interno y externo. Aspectos que se convierten en
criterios de efectividad y competitividad, tan necesarios para todas las organizaciones,
especialmente en el entorno contemporáneo.
COMO OBTENER PRODUCTIVIDAD - FACTORES DE LA
CONTRIBUCION INDIVIDUAL AL TRABAJO
Considerando la relación que existe entre el individuo y la productividad, su
contribución individual al trabajo tiene que ver con tres factores:
1. Destreza
2. Planificación
3. Deseo
Todo persona que dirige tiene que tener estos elementos esenciales fácilmente
disponibles a sus subordinados. Destreza para hacer el trabajo de manera apropiada;
Planificación para que se aplique la destreza con eficiencia, y el deseo de hacer el
trabajo de manera profesional.
LA DESTREZA
Se compone de tres ingredientes:
1. Comprensión del trabajo
2. Capacitación
3. Experiencia
La Comprensión del Trabajo.- A no ser que comprendamos lo que se espera de
nosotros, la productividad se convierte en algo al azar. No podemos desempeñarnos
sistemáticamente.
La Capacitación.- Para perfeccionar nuestros conocimientos y lograr la coordinación
exigida por el trabajo.
Por ejemplo:
Cualquier persona que haya piloteado un avion sabe que la persona media puede
comprender los fundamentos de vuelo en menos de una hora. Pero aun con esta
comprensión del vuelo, es necesario recibir mucha capacitación antes de que se
pueda usar estos conocimientos de manera productiva y segura.
La Experiencia.- Implica la práctica. Para dominar una técnica en particular, hay que
practicarla hasta que la necesaria coordinación llegue a ser una segunda naturaleza.
Esto es denominado “Sobreaprendizaje” por los Psicólogos. Significa que se ha
practicado la actividad tanto y tan bien que los centros superiores del cerebro ya no
tienen que prestar ninguna atención consciente a los detalles. Los centros inferiores
que funcionan más a nivel de subconsciente se encargan de estas actividades.
Esto es cierto en el caso de pilotear un avión, escribir a máquina, conducir un auto, o
en cualquier otro trabajo.
Para comprender mejor esta parte revisemos los conceptos de curva de aprendizaje y
curva de productividad.
La Curva de Aprendizaje y la Curva de Productividad
En el aprendizaje, la curva sube pronunciadamente al comienzo y luego se estabiliza,
ósea, sigue en nea más o menos horizontal. Este punto de estabilización delinea lo
que se llama un “altiplano”, y a menudo en esta etapa el aprendiz se desilusiona con
su incapacidad para perfeccionarse. Si se le alienta supera el altiplano y consigue
dominar la técnica gradualmente
Las curvas de aprendizaje y Productividad están estrechamente asociadas en el
proceso de aprendizaje. Si se colocase una encima de la otra, casi coincidirían. Claro
está que ambas empiezan a perder su aceleración al acercarse al punto máximo de
los límites mentales y físicos. Eventualmente se estabilizan.
A menudo los Jefes de Departamentos hacen esta observación: “Este individuo es un
buen trabajador. Aunque no aprende rápidamente, una vez que lo domine será
fenomenal” . Sin duda este trabajador tarda en adquirir la habilidad requerida para
lograr un nivel satisfactorio de productividad. Invariablemente la Gerencia asocia esto
exclusivamente con la experiencia. Es un grave error. Como se ha demostrado, se
tarda mucho en perfeccionar una destreza y la experiencia solo constituye uno de tres
factores.
Hay que darle igual importancia a los otros dos ingredientes. Investigue si un
aprendizaje lento no sería el resultado de algún descuido por parte de la gerencia en
proporcionar los necesarios conocimientos y capacitación, según las necesidades
particulares del individuo. Entonces es posible que estemos en mejor posición para
resolver nuestro problema de manera mas productiva. Es posible que algunas
personas no tengan la capacidad básica para aprender una técnica dada, pero
cometemos un error cuando nos sacamos de un apuro al culparle a aquellos
individuos.
Recuerde que la comprensión y capacitación requieren mucho menos tiempo que la
experiencia ( práctica ). No se olvide tampoco que sin una buena base para la
comprensión y capacitación, es posible que la experiencia por sí sola nunca trae
consigo la deseada productividad.
LA PLANIFICACION
Posibilita el uso de la destreza. ¿Cuáles son los requerimientos de la planificación?
¿Qué es lo que el planificador tiene que tener si ha de ser eficaz? Estos son:
1. Comprensión de todos los factores relacionados.
2. Secuencia
3. Métodos
La Comprensión de todos los factores relacionados.- Cualquier jefe debe
comprender todos los factores relacionados, de manera que los varios elementos del
trabajo estén fácilmente disponibles, y en el momento y lugar requeridos. Entonces no
habrá ninguna interrupción innecesaria para estorbar la aplicación de las destrezas.
Sin una planificación satisfactoria, las destrezas por mismas dejarán mucho que
desear en cuanto al logro de las metas esenciales.
Desde el punto de vista de las Relaciones Humanas, lo que más le podría desanimar a
un individuo es tener los necesarios conocimientos y voluntad para usarlos, y tener
que trabajar en un ambiente, particularmente con respecto a las circunstancias físicas,
que inhibe su oportunidad para desempeñarse.
La Secuencia.- El flujo de las operaciones tiene que ser gico y sin interrupciones o
problemas. Debe planearse para que le sea cómodo al empleado. Si no se consigue la
correcta secuencia de una operación dada, el resultado será la ineficiencia. Más
importante aún, le dificulta y le incomoda innecesariamente el trabajo al empleado.
Todo esto sin excepción alguna, influirá de manera negativa en su productividad en la
próxima tarea, aunque esta siga una secuencia adecuada. Los trabajadores esperan
tener una secuencia lógica y sin problemas. No le respetan al jefe que no entiende
el trabajo lo suficiente para realizarlo.
Los Métodos.- Cuando quiera haya una carencia de productividad en un trabajo,
siempre hay alguien que suguiere un estudio de métodos. Los métodos apropiados
deben parecerle razonables al empleado, debe sentirse cómodo con ellos y deben
permitirle la plena oportunidad para desempeñar sus destrezas.
Se dice que el ser humano se opone a los cambios( Teoría de la resistencia a los
cambios ) , que es difícil conseguir que todo el personal acepte un cambio. De nuevo
preguntamos si esto representa un defecto del empleado o si se debe a que la
gerencia solo hace sus planes mediante la secuencia y los métodos. Si hacemos caso
omiso del factor vital de la comprensión, simplemente estamos creando nuestro propio
problema.
EL DESEO
Así tengamos las mejores técnicas y habilidades y la mejor planificación, todavía no
logramos nuestra meta con respecto a la productividad, a no ser que tengamos El
Deseo. El personal debe querer utilizar al máximo sus propias habilidades
conjuntamente con la planificación que la Gerencia ha hecho antes de que se pueda
lograr la productividad. Este es el verdadero sentido de la productividad. Por todo el
campo de la Administración de Personal se afirma que la comunicación, ósea
mantener informada a la gente e informándonos de lo que nuestra gente piensa, es el
elemento principal de la ciencia. Esto es una parte integrante de nuestro punto
cardinal, la comprensión.
KAIZEN
Kaizen significa “El mejoramiento en marcha que involucra a todos alta
administración, gerentes y trabajadores”
La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida de trabajo,
vida social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya
hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.
Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de
espera) significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de
mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos
estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para
estándares más altos.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce
ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La
complacencia es el archienemigo de Kaizen.
Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la
identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de estos.
Entre características específicas del Kaizen tenemos:
Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo
es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la
experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más
importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para
triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.
Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben
ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías
avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete
herramientas del control de calidad.
La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o
causas mas visibles.
Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos
que satisfagan las necesidades del cliente.
En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a
“Salida del producto”.
El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los
recursos más escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de ello, uno de los
que se desperdician con más frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este
recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y
prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo es el único activo irrecuperable
que es común a todas las empresas independientemente de su tamaño. Es el recurso
más crítico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca más
volverá a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse
en algún propósito alternativo si su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el
tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente
crítico y valioso, es uno de los activos que en la mayoría de las empresas se maneja
con menor cuidado y ello puede ser así porque el tiempo no aparece en el balance o
en los estados de pérdidas y ganancias, porque no es tangible, porque parece ser
gratis, o por todas estas razones. El tiempo es un activo administrable.
La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los
materiales, los productos, la información y los documentos permanecen en un lugar sin
agregar valor alguno. En el área de producción, el desperdicio temporal toma la forma
de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento
de información permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una
decisión o una firma. Dondequiera que haya estancamiento, se produce despilfarro. En
la misma forma, las siete categorías de muda (desperdicio) conducen invariablemente
a la pérdida de tiempo.
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro
el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administración sea
más efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teoría,
siempre es posible obtener más dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe
utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una
segunda oportunidad para usarlo.
Este muda (desperdicio en Japones) es mucho más frecuente en el sector servicios.
Mediante la eliminación de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no
agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos
sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del cliente. Por cuanto no tiene
costo alguno, la eliminación del muda es una de las formas más fáciles que tiene la
empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los
lugares de trabajo, observar lo que está sucediendo allí, reconocer el muda y
emprender los pasos necesarios para su eliminación.
El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en la misma
forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organización.
El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del
Kaizen y está centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los
niveles:
Aseguramiento de la calidad
Reducción de costos
Cumplir con las cuotas de producción
Cumplir con los programas de entrega
Seguridad
Desarrollo de nuevos productos
Mejoramiento de la productividad
Administración del proveedor
El control de la calidad es un sistema de medios para producir económicamente
bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente”. El CTC es un sistema
elaborado para la resolución de los problemas de la compañía y el mejoramiento de
las actividades. El CTC significa un método estadístico y sistemático para Kaizen y la
resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística
que incluye el uso y análisis de los datos.
Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean
cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos
es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN.
El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma más segura de fortalecer la
competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan
por si mismas.
Otro rasgo fundamental es la Administración funcional transversal para facilitar el
Kaizen. El CTC abarca varios niveles de la administración, así como varios
departamentos funcionales. La gente no está aislada en el CTC. El CTC busca un
mutuo entendimiento y colaboración.
Diseño, control y administración conforman la triada esencial de intereses en cualquier
esfuerzo completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier operación sea
verdaderamente efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar simultáneamente
en su lugar:
1. Un sistema de producción física con la capacidad de ser completamente
productivo;
2. Procedimientos óptimos para proporcionar control operacional al sistema de
producción física; y
3. Un sistema de administración plenamente capaz de brindar administración efectiva
de los recursos físicos, de control, humanos y de todos los demás recursos de la
operación.
Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estándar que será
refutado con nuevos planes para más mejoramientos. El PREA (Planear-Ejecutar-
Revisar-Actuar) es un proceso mediante el cual se fijan nuevos estándares sólo para
ser refutados, revisados y reemplazados por estándares más nuevos y mejorados. El
ciclo de PREA es una herramienta esencial para realizar mejoramientos y asegurar
que los beneficios de éstos duren. Pero antes de que se emplee el ciclo PREA, es
esencial que los estándares corrientes se estabilicen. Este proceso de estabilización
recibe el nombre de EREA (Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar). Sólo cuando el
ciclo de EREA está en operación podemos movernos para mejorar los estándares
corrientes por medio del ciclo PREA. La administración debe tener trabajando en
concierto tanto el ciclo EREA como el PREA todo el tiempo.
El CTC emplea datos reunidos estadísticamente y analizados para resolver problemas.
No puede haber mejoramiento en donde no hay estándares. El punto de partida de
cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La
estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin límites para el mejoramiento. La estrategia de
Kaizen es un reto continuo a los estándares existentes. Para el Kaizen sólo existen los
estándares para ser superados por estándares mejores.
Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores están siempre
retados para buscar nuevas alturas de mejoramiento.
El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su título o puesto,
deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que
existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso
es imposible sin la facultad de admitir los errores.
El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de
trabajo. Con frecuencia los trabajadores no están conscientes de los movimientos
innecesarios que hacen. Sólo después que todos estos movimientos innecesarios son
identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las
máquinas y en los sistemas.
Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad de
oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la disposición de la planta para mayor
eficiencia es una de las máximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los cuales se
dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo.
La administración de la planta, se trate de la producción de bienes o servicios, debe
empeñarse en los cinco objetivos siguientes:
1. Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia.
2. Mantener un inventario mínimo.
3. Eliminar el trabajo pesado.
4. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y
minimizar el esfuerzo.
5. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento
continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperación.
Podríamos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con el
siguiente ejemplo: En una fábrica de automóviles un trabajador ve un gran tornillo
tirado debajo de uno de los autos en la nea de ensamble, que en apariencia se cayó
después de instalado.
En una empresa sin kaizen el trabajador haría lo siguiente:
1. No meterse en lo que no de su área
2. Tratándose de su área, avisa para que alguien reponga el tornillo
3. Solamente en caso de que la misma situación se repita muchas veces se
afectará la planeación. Entonces el jefe le explicará el problema al especialista para
que diseñe un cambio en la ruta de ensamble.
Que hace un trabajador que practica el kaizen:
1. Averigua por qué está tirado el tornillo aunque no sea en su departamento
2. Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan
sobre las posibilidades de que suceda en otros automóviles. Allí puede surgir la
solución mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El
supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno del gerente de producción, lo ingresan
en la computadora y se notifica a todos los involucrados el mismo día.
Etapas en la solución de problemas
1. Conocer los hechos; los hechos precisos acerca del problema que se va a
resolver.
2. Analizar los hechos; para esto son de gran utilidad los Diagramas de Ishikawa.
3. Identificar el punto clave; buscar la causa básica del problema.
4. Generar ideas; es la forma más eficiente de resolver el problema.
5. Desarrollar la idea; refinar las ideas y desarrollarlas en un diseño práctico.
6. Situar la idea; poner en práctica la solución.
7. Verificar el resultado; si no es suficiente regresar a la etapa 1.
CASO EJEMPLO DE APLICACIÓN
(No será pasado en clase, solo para lectura complementaria)
En una Empresa al medir inicialmente los costos logísticos de las familias de
Productos de la Línea de Sistemas Portacables, se encontró que hay una gran
variación en el costo entre las familias, esto se debe a que las características físicas y
comerciales de éstas son diferentes, siendo por lo tanto diferenciado el consumo que
hacen de las actividades logísticas:
i. Las familias de productos de mayores dimensiones; Bandejas, Canaletas y Perfil
Mecano, tienen mayor costo logístico unitario como resultado de un consumo más
elevado de actividades logísticas como Almacenamiento y Transporte. Al contrario, las
familias de menores dimensiones tienen menores costos logísticos unitarios, sus
características físicas hacen que las condiciones de manejo sean favorables en cuanto
generan un menor consumo de actividades y por ende de los recursos que estas
consumen.
ii. Se encontró adicionalmente como factor crítico dentro del costo logístico, la
ejecución de traslados de los productos al exterior de La Empresa diferentes a los
realizados para el despacho de los pedidos a los clientes. Este es el caso del traslado
de los productos a la Planta de Pintura, se encontró que las familias de productos que
consumen esta actividad tienen un mayor costo logístico unitario, que incluso llega a
doblar el costo de los productos con características físicas semejantes.
o Al momento de realizar el cálculo inicial de los costos logísticos se encontró que el
indicador de costo logístico a ventas general para las familias de productos de la Línea
de Sistemas Portacables se encuentra en el 10,88%, este valor indica que por cada
$100 en ventas La Empresa gasta $10,88 en la operación logística, este valor es alto
considerando que el indicador general en el país se encontraba en el último estudio en
el 5,4%.
o A nivel detallado se encontró una gran variabilidad en el indicador de costo
logístico a ventas entre las familias de productos, el cual oscila entre el 5% y el 98%,
siendo el más alto el correspondiente a la familia Arandelas. La relación costo logístico
a ventas de esta familia es alta porque en este caso especial se tiene exceso de
inventario en almacén y algunas labores como el picking son más complicadas, lo que
genera altos costos logísticos en contraste con precios de venta bajos.
o En cuanto a la participación de las actividades en el costo logístico total, se
encontró que solo cinco de éstas participan aproximadamente el 80% del costo de las
familias:
i. Las actividades Transporte de pedidos a clientes, Almacenamiento,
Administración de pedidos de clientes, Recepción del pedido de materia prima y
Traslado a Planta de Pintura contribuyen al 78,11% del costo logístico total de las
familias, estas actividades se caracterizan por consumir los recursos más costosos,
como son: Personal, Almacenes y especialmente Transporte y mensajería, el cual está
presente en cuatro de las cinco actividades.
ii. La actividad que contribuye en mayor proporción al costo logístico de las
familias de productos es Transporte de Pedidos de Clientes, ésta aporta el 22,45% del
costo. Es conocido que esta actividad históricamente contribuye a la mayor parte del
costo logístico en las empresas y está ligado en el país a los altos costos de los fletes
asumidos en el último año. Sin embargo en La Empresa se encontró ausencia de
políticas definidas para la consolidación y envío de los pedidos, lo que genera una
utilización menos eficiente del recurso Transporte y mensajería.
iii. Se encontró que se hace un consumo intensivo de la actividad
Almacenamiento, principalmente por los altos niveles de inventario y por estrategias
deficientes para el manejo y ubicación de los productos en el Almacén de Producto
Terminado, lo que genera mayor consumo de recursos tanto de éste último como de
Personal.
o Al hacer un análisis detallado de las actividades con mayor participación dentro del
costo logístico de las familias de productos, se logran identificar las principales causas
o falencias que conllevan a que el costo logístico sea elevado. Con el plan de acción
se actúa sobre estas causas buscando la reducción del costo de los recursos
consumidos consiguiendo así una reducción más significativa del costo logístico de las
familias:
i. Las mayores reducciones en el costo logístico unitario se logran con la
implementación de las acciones dirigidas a la reducción de consumo de recursos en
las actividades Almacenamiento, Transporte de pedidos a clientes y Traslado a Planta
de Pintura, consiguiendo ahorros de hasta el 34%, 20% y 67% respectivamente en el
costo de las familias.
ii. La reducción en el costo logístico unitario más significativa se obtiene en las
familias Canaletas Tramo Recto y Accesorios Canaletas con la implementación del
plan de acción para el traslado de la Planta de Pintura a las instalaciones de La
Empresa, se logra reducir en un 67,69% y 50,47% respectivamente el costo. Mientras
se mantiene la Planta de Pintura por fuera de La Empresa teniendo la posibilidad de
trasladarla, La Empresa gasta aproximadamente $68 y $51 de más en la operación
logística por cada $100 en ventas de las familias
o Con la implementación del plan de acción se logran reducciones variables en el
costo logístico de las familias, que van desde el 22% al 77%; esta diferenciación está
relacionada con la participación de las actividades, sobre las cuales se establece el
plan, en el costo de cada familia, participación que está ligada a las características
físicas y comerciales de éstas:
i. Las familias con productos de mayores dimensiones muestran los mejores
resultados en cuanto a la reducción del costo. Estas familias por sus características
físicas hacen un consumo mucho más intensivo de las actividades Transporte de
pedidos a Clientes y Almacenamiento, actividades donde se establecen principalmente
las acciones del plan, por lo cual el ahorro obtenido en dichas actividades tiene una
mayor incidencia en la disminución del costo de estas familias.
ii. De acuerdo a los cálculos realizados, relacionados con la liberación de capital
de trabajo obtenida con la implementación de las acciones, se obtuvo que en el primer
año de operación de la función logística La Empresa obtendrá un ahorro de
aproximadamente $ 1.118´982.598,24.
o Por último el indicador de costo logístico a ventas se sitúa en el 6,93%,
obteniéndose una reducción del 4,49%. Esto indica que se disminuyen los recursos
financieros invertidos en la operación en comparación con las ventas obtenidas
anualmente, el desempeño logístico mejora y La Empresa está en una posición más
competitiva en el mercado actual.
RECOMENDACIONES
La medición de los costos logísticos mediante el modelo de costeo ABC exige una
mayor disponibilidad y precisión en los datos que el costeo tradicional utilizado por La
Empresa. En consecuencia, la labor que representó la mayor dificultad dentro del
desarrollo del proyecto, fue la recopilación de los datos e información necesaria para
llevar a cabo los cálculos; La Empresa anteriormente no había encontrado la
necesidad de mantener dicha información disponible. Se recomienda a la Dirección
Logística, y en general a La Empresa, aprovechar la próxima implementación del
nuevo sistema de información para establecer los requerimientos para la recopilación y
gestión de los datos necesarios y así poder llevar a cabo el costeo de manera más
eficiente y precisa.
Se sugiere a la Dirección Logística evaluar la posibilidad de implementar las siguientes
acciones para la disminución de los costos logísticos de las familias de productos, que
por razones de disponibilidad de tiempo e información, no pudieron ser evaluadas
dentro del desarrollo del proyecto:
o Crear planes de descuentos para los clientes que recojan sus pedidos en La
Empresa.
o La gestión de la información de los clientes no solo trae ventajas a nivel comercial,
sino que también permite a otras áreas como a la Dirección Logística, visualizar las
oportunidades existentes para obtener beneficios tanto para La Empresa como para
sus clientes. En este caso, al conocer la disponibilidad de medios de transporte de los
clientes, La Empresa estará en posición de hacer negociaciones relacionadas con el
despacho de los pedidos.
o Implementar un sistema para la generación automatizada de facturas, integrado
con el nuevo sistema de información de La Empresa.
o En la actualidad hay una gran variedad de programas de computador que permiten
generar y gestionar rápida y eficazmente las facturas, además de muchos otros
documentos e información. Generalmente estos programas son fáciles de usar y la
inversión para su adquisición no es muy alta. Al implementar un sistema para la
generación automática de las facturas y demás documentos e informes realizados en
el área Comercial, se reducirá el tiempo que dedicaban los empleados al realizar
dichas labores de forma manual y se podrá dedicar más tiempo a la gestión de la
información para la creación de estrategias para aumentar las ventas y obtener s
beneficios para La Empresa.
o Es importante extender la medición y análisis de los costos logísticos, no solo a las
demás familias de la Línea de Sistemas Portacables, sino a todas las líneas de
productos de La Empresa. Con esto se podrá obtener un diagnostico global del
manejo de los costos logísticos y la Dirección Logística estará en una mejor posición
para tomar decisiones en aspectos relativos al desarrollo y optimización de la cadena
de abastecimiento para adquirir una mayor competitividad en el mercado actual.

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Escrito por:

Ingeniero Industrial con Registro del Colegio de Ingenieros del Perú Nº 19.369. Universidad Nacional Mayor de San Marcos es de Lima - Perú. Actualmente desarrolla cursos en el Centro Paraguayo de Productividad y Calidad de la Unión Industrial Paraguaya - CEPPROCAL - UIP (Asunción - Paraguay).

Cita esta página
Portal Rueda Carlos Antonio. (2011, junio 29). Costos logísticos: qué son, cuáles son y cómo minimizarlos. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/costos-logisticos-que-son-cuales-son-y-como-minimizarlos/
Portal Rueda, Carlos Antonio. "Costos logísticos: qué son, cuáles son y cómo minimizarlos". GestioPolis. 29 junio 2011. Web. <http://www.gestiopolis.com/costos-logisticos-que-son-cuales-son-y-como-minimizarlos/>.
Portal Rueda, Carlos Antonio. "Costos logísticos: qué son, cuáles son y cómo minimizarlos". GestioPolis. junio 29, 2011. Consultado el 26 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/costos-logisticos-que-son-cuales-son-y-como-minimizarlos/.
Portal Rueda, Carlos Antonio. Costos logísticos: qué son, cuáles son y cómo minimizarlos [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/costos-logisticos-que-son-cuales-son-y-como-minimizarlos/> [Citado el 26 de Mayo de 2015].
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