Comunicación para la calidad. Un cambio en la cultura comunicativa de la empresa

Comunicación y calidad
Un cambio en la cultura comunicativa
(Apartes del libro “Gerencia Integral de Comunicaciones)
Palabras referentes: Comunicación para la Calidad total, Comunicación y normas ISO,
Comunicación y Kaizen
Desde Kaoru Ishikawa1 la calidad tiene que ver con la “capacidad de una organización para
adaptarse a los requerimientos de sus usuarios”, este planteamiento aparentemente elemental en la
actualidad ha generado cambios profundos en los enfoques de gestión de la organización en donde
la organización ha pasado de centrarse en el producto a centrarse en el cliente.
Otros cambios que han traído los modelos de calidad a la gestión corporativa tienen que ver con que
plantean la información como recurso vital de la organización para adaptarse al mercado y
establecen la necesidad de la participación, de contar con el capital humano, sus conocimientos y
sus aportes para generar mejoramiento continuo.
En este sentido la comunicación se convierte en un facilitador indispensable de esa gestión de
adaptación en donde debe brindarse una estructura para el apropiado flujo de información
ascendente del cliente, horizontal entre las áreas.
Las 3 acciones claves de comunicación para la calidad
1 Ishikawa, Kaoru. Calidad Total. Ed Norma.
1. Comunicación como soporte a la cultura de calidad
Los modelos de calidad pretenden cambiar el modelo de gestión de la era industrial en donde la
información picamente descendente desecha la atención de los requerimientos del cliente y
antepone la especialización del trabajo que platean los modelos weberianos a la coordinación
requerida entre las áreas.
El conocido modelo Weberiano que fraccionó los proceso para especializarlos y de esta manera
hacerlos más eficientes, lo único que hizo fue interrumpir el flujo de información de las
organizaciones.
Por ello hoy, cuando ese flujo es el vital sentido competitivo de la organización las estructuras
organizacionales se sacuden buscando nuevos caminos.
La especialización del trabajo por departamentos incomunicó las partes del proceso, por eso hoy la
comunicación es la herramienta fundamental para la reducción de tiempo y errores y para la
comprensión global del proceso.
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La comunicación es el pilar de la operación de la calidad, debe ser un agente innovador al brindar
los elementos para el mejoramiento de los procesos y un canal para la información insumo de
información y nuevas ideas que hagan de la secretaría de hacienda un ente modelo en la
satisfacción de sus usuarios.
El paso del modelo taylorista tradicional al modelo de calidad requiere varios cambios fundamentales
en las creencias y la cultura de la organización:
1. Arraigar la cultura de la necesidad de adaptarse a las expectativas del cliente.
2. Dar prioridad a la información para el mejoramiento.
3. El conocimiento debe implantarse frente al castigo.
4. Los colaboradores pueden hacer propuestas de mejoramiento.
El departamento de comunicaciones debe apoyar el desarrollo y arraigo de la nueva cultura ya sea a
través de campañas mediáticas para hacer de la calidad una cultura en la organización, filosofía de
la calidad.
Para el desarrollo de la nueva cultura la organización debe contar con un esquema de
comunicaciones que permita el reforzamiento de los valores a través de medios internos y a través
de campañas que muestren el beneficio de trabajar bajo sistemas de calidad.
Estos medios y campañas deben ser visibles en los lugares de mayor impacto interno de la
organización, deben ser periódicos y deben facilitar la comprensión general de los colaboradores de
la organización.
En este sentido la comunicación de una organización comprometida con la calidad deberá velar por:
Hacer que la información del usuario ascienda en las estructuras administrativas para lograr un
equilibrio entre las obligaciones del ciudadano y los requerimientos de éste para cumplirlos.
Lograr que la información llegue a todas y cada una de las direcciones generando mejores procesos
de servicio.
Generar interacciones innovadoras entre las direcciones para ajustar procesos y evitar tanto
reprocesos como desperdicio de recursos (Tiempo, etc.) e incluso procurando el desarrollo de
sinergias entre las direcciones.
Procurar que el direccionamiento desde el despacho del secretario llegue a todos y cada uno de los
colaboradores de la organización generando dinámicas de gestión apropiadas a los requerimientos
públicos.
No conformidades: Las no conformidades a este respecto generalmente se refieren a que durante
los procesos de evaluación los trabajadores entrevistados desconozcan el desarrollo de las políticas
de calidad o su efecto sobre los procesos.
Los trabajadores desconocen los objetivos estratégicos, la misión, visión o políticas de la
organización.
2. La comunicación como soporte estructural a los procesos de calidad.
Brindar herramientas y estructuras de comunicación para fortalecer los procesos de mejoramiento
continuo. Grupos primarios. Bitácoras de mejoramiento, etc.
Principios fundamentales:
1. Obtención de información sobre la satisfacción de los consumidores.
2. Hacer que la información del usuario fluya al interior de la organización para que ésta se adapte a
través del mejoramiento continuo.
3. Comunicación para la optimización de la gestión.
COMUNICACIÓN
DIALOGANTE CON
EL CLIENTE
SISTEMA DE
SUGERENCIAS
INTERNO
COMUNICACIÓN
ENTRE LAS ÁREAS
COMUNICACIÓN
DIALOGANTE ENTRE
LA DIRECCIÓN Y LOS
COLABORADORES
APOYO A LA CULTURA
DE CALIDAD
SISTEMA DE
COMUNICACIÓN CON
LOS PROVEEDORES
COMUNICACIÓN DIALOGANTE CON EL CLIENTE
Para los sistemas de calidad la información más valiosa es la que ofrece el cliente o el usuario, dicha
información debe ser canalizada, catalogada e historializada en las áreas de toma de decisiones de
la organización.
Será referente para este ejercicio el historial de QRS (Quejas, reclamos y sugerencias) así como la
información obtenida en los canales de comunicación que deberá establecer la organización para
establecer relaciones de doble vía con su usuario.
No conformidades:
Las no conformidades a este respecto se refieren entre otras situaciones a:
La organización no cuenta con canales para obtener quejas, reclamos o sugerencias del cliente.
La organización no ha desarrollado un sistema para tabular QRSs, o poder llevar de ellas un registro
histórico.
La organización cuenta con un sistema de QRSs, pero sus respuestas son tardías o ineficaces.
Las solicitudes que el cliente hace a través de los canales facilitados por la organización no
encuentran respuesta en la organización.
La comunicación pública y la crisis del estado nación, entre la democracia y el servicio.
El ciudadano de hoy no es el mismo de mediados del siglo pasado
Tabla de diferencias:
Antes
Después
Se ajusta a los requerimientos de la masa social
Busca la satisfacción de sus necesidades individuales y
desea ser reconocido como un individuo independiente.
Hace filas
Busca alternativas en los mecanismos de pago (
Internet, teléfono, intercambios bancarios, etc)
Procura hacerse un experto en trámites burocráticos
Busca procesos simples que le faciliten la interacción
con la organización.
Debe someterse a los procedimientos que la
organización establece para interactuar con él.
Busca su comodidad personal( Lugares amables, buen
trato )
Las organizaciones públicas son transmisoras sordas
de información.
Busca una comunicación dialogante, busca un contacto
personal y humano dentro de la organización que lo
escuche y le de un valor individual a lo que desea
solucionar.
El ciudadano de hoy ha dejado de ver a la institución pública como un padre proveedor y lo visualiza
como un ente de servicios para la sociedad.
En este sentido es exigente en procesos y expectativas de servicio que de no ser cumplidas buscará
sean remplazadas por un modelo privado.
COMUNICACIÓN DIALOGANTE ENTRE EL NIVEL DIRECTIVO Y LOS COLABORADORES.
Este es un elemento fundamental de gestión dado que de este tipo de canales depende el
direccionamiento estratégico y el soporte de la cultura de calidad.
A este punto se refieren desayunos de trabajo, encuentros semestrales u otro tipo de metodologías
como:
Política de puertas abiertas: Que cualquier miembro de la organización pueda dialogar con
los directivos de la organización y realizar propuestas o sugerencias.
Gerencia ambulante: Que con alguna periodicidad el nivel directivo visite instalaciones
operativas y se reúna con los operarios.
Liderazgo en caliente: Que el directivo ocasionalmente atienda personalmente clientes en
los puntos de atención.
No conformidades:
Anuncio latente por parte de los colaboradores de ausencia directiva. (No saben quién es el mayor
directivo de la organización o desconocen cómo está compuesto el estaf directivo).
El directivo no conoce las instalaciones con las que cuenta la compañía.
Se supera un lapso de 6 meses en donde el directivo no ha visitado las instalaciones de la compañía
y por tanto corre el riesgo de ignorar la aplicación práctica de sus decisiones.
COMUNICACIÓN ENTRE LAS ÁREAS
El mejoramiento continuo requiere no solo de la obtención de la información de los clientes, también
requiere de la adaptación de la organización a dichos requerimientos y para ello necesita el
fortalecimiento de la comunicación entre las áreas y los equipos de trabajo. A ello el Kaizen se
refiere como la “Comunicación interfuncional”.
Este tipo de ejercicio tiene como fundamento depurar procesos y hacerlos congruentes frente a las
expectativas que los clientes tienen sobre los servicios o los procesos de la organización.
Es común en este sentido el trabajo de “Equipos interfuncionales”, “Reuniones de mejoramiento”,
“Bitácoras de calidad”, etc.
Los equipos interfuncionales son integrados por personas de diferentes áreas y su sentido es
enfocar los procesos de la organización hacia determinada unidad de trabajo o proyecto,
disminuyendo desperdicios y errores de congruencia entre las áreas.
Las reuniones de mejoramiento por otra parte son encuentros generalmente de solo dos áreas en
donde se busca la colaboración mutua para reducir errores y establecer mejoramientos de
producción (Tiempos, esfuerzos, desarrollo de sinergias, etc)
Por último las Bitácoras de calidad son registros de solicitudes que un área le hace a otra para
mejorar determinado procedimiento y con ello optimizar la labor que se realiza. Allí un área le hace
una solicitud a otra y esa otra debe ofrecer respuesta para saber si es posible realizar el cambio o
cómo puede lograrse lo que solicitó el área proponente.
¿QUÉ SON Y POR QUÉ SE PRESENTAN LAS BARRERAS INTERFUNCIONALES?
A la larga los problemas de las organizaciones se presentan por fallas comunicativas que se
presentan entre las partes del proceso. ¿Cómo identificarlas y solucionarlas?
La comunicación como factor que elimina las barreras interfuncionales, cohesiona la organización
acelerando los procesos al hacerlos más eficientes y productivos.
No conformidades más frecuentes:
No contar con un sistema de evaluación sobre barreras interfuncionales o de comunicación entre las
áreas.
No contar con mecanismos que permitan la comunicación entre las áreas a nivel particular. Es decir,
de un área específicamente hacia otra.
SISTEMA DE SUGERENCIAS INTERNO
Este tipo de mecanismo debe estar enfocado en reducir las incertidumbres de gestión y ser un canal
de expresión de los trabajadores hacia la dirección de la organización. Pueden establecer preguntas
e inconformidades y es un gran soporte no solo para la comunicación interna sino para el clima de la
organización.
Es generalmente la inexistencia de este tipo de canales la que deteriora el clima de trabajo y que
ocasionalmente y en situaciones extremas desarrolla conflictos de choque (tomas de instalaciones,
protestas, paros, etc)
No conformidades más frecuentes:
No existen canales de expresión de los colaboradores de la organización hacia gestión humana,
comunicaciones o el nivel directivo.
Existe el canal pero está desacreditado de forma notoria por su inoperancia. ( No ofrece respuestas
a los requerimientos de los trabajadores)
COMUNICACIÓN CON LOS PROVEEDORES
El sistema de comunicación con los proveedores debe incluir una política en donde se establezcan
las reglas de juego en cuanto a requerimientos de la organización y necesidades de adaptación.
Parte del ejercicio de adaptar la organización a las expectativas de sus clientes es involucrar a los
proveedores en este proceso de adaptación, para ello se necesitan no solo unas buenas relaciones
sino además un sistema fluido de información que le permita al proveedor mantener una dinámica de
adaptación acorde a la organización que enfrenta el cliente.
La certificación de los procesos de comunicación en sí.
Los procesos de calidad se realizan bajo el compromiso de “Mejorar continuamente y por siempre”2
por ello la gestión de su construcción y desarrollo se plantea por ciclos.
En un primer ciclo, al que podríamos llamar “descriptivo” tendríamos entonces:
Establecer los objetivos de comunicación.
2 Deming, Edward. Los 14 puntos Deming. Norma.
Determinar o describir los procesos de comunicación que se realizan en el momento de la
implementación.
Estandarizarlos, es decir realizar una descripción que permita ajustar las partes del mismo para que
se pueda repetir de forma igual.
Mídalos y establezca escalas. En este sentido es necesario contar con indicadores que permitan
observar el comportamiento del proceso.
En un segundo ciclo, o ciclo de “Mejoramiento” tendríamos:
Establezca una propuesta para mejorar los ya medidos enfocándose en el usuario
Establezca nuevos procesos si es necesario o implemente las propuestas de mejoramiento.
Mida el efecto comparando las mediciones del ciclo descriptivo.
Plantee la propuesta de mejoramiento para el siguiente ciclo.
De esta forma se da inicio al ciclo de mejoramiento de los procesos de comunicación que debe ser
revisado no solo por el ejecutor sino por los certificadores que estarán pendientes de los progresos y
los mejoramientos planteados.
Por: Jorge Aguilera*
www.comunicacion-interna.com
www.comunicacioninterna1.blogspot.com
*Jorge Aguilera es uno de los asesores en comunicación organizacional con mayor número de investigaciones en este
campo. Su experiencia le ha servido para ser uno de los expertos en comunicación interna más reconocidos en
estructuración de comunicaciones para entidades gubernamentales y hospitalarias.

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Aguilera Jorge. (2008, enero 16). Comunicación para la calidad. Un cambio en la cultura comunicativa de la empresa. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/comunicacion-para-calidad-cambio-cultura-comunicativa/
Aguilera, Jorge. "Comunicación para la calidad. Un cambio en la cultura comunicativa de la empresa". GestioPolis. 16 enero 2008. Web. <http://www.gestiopolis.com/comunicacion-para-calidad-cambio-cultura-comunicativa/>.
Aguilera, Jorge. "Comunicación para la calidad. Un cambio en la cultura comunicativa de la empresa". GestioPolis. enero 16, 2008. Consultado el 4 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/comunicacion-para-calidad-cambio-cultura-comunicativa/.
Aguilera, Jorge. Comunicación para la calidad. Un cambio en la cultura comunicativa de la empresa [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/comunicacion-para-calidad-cambio-cultura-comunicativa/> [Citado el 4 de Julio de 2015].
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