Estudio diagnóstico y estrategia de comunicación interna de una agencia de viajes en Cuba

Resumen
El presente estudio se incluye en la categoría de investigaciones aplicadas y tiene como objetivo primordial caracterizar la situación de los procesos comunicativos internos de la Agencia Receptiva Havanatur Tour & Travel, perteneciente al Grupo Internacional de Turoperadores y Agencias de Viajes Havanatur S. A., y tiene como resultado la confección de una Estrategia de Comunicación Interna.

estudio-diagnostico-y-estrategia-de-comunicacion-interna

Dicha Estrategia está basada en el estudio minucioso del público interno de la organización y es la primera aproximación a la realidad comunicativa de la entidad. Se elabora e implementa un Diagnóstico de Comunicación Interna para conocer el estado actual de la comunicación entre los miembros de la Agencia Receptiva, y a partir de los resultados obtenidos en este se trazan las acciones y pautas para mejorar el funcionamiento de la comunicación dirigida al público interno de la empresa.
Los públicos internos investigados conforman una muestra que abarca a los Directivos de la Casa Matriz del Receptivo y de las Representaciones Provinciales, los especialistas del Grupo de Comunicación y los trabajadores del Receptivo. Se emplearon como instrumentos para la recopilación de información las entrevistas, encuestas, observación no participante y revisión de documentos institucionales, con el fin de lograr un mejor conocimiento de las características del objeto de estudio de esta investigación.
Introducción
La comunicación es el proceso de transmisión y recepción de ideas, información y mensajes, en función de la conformación de sentido común entre los sujetos participantes en el intercambio. En los últimos 150 años, y en especial en las dos últimas décadas, la reducción de los tiempos de transmisión de la información a distancia y de acceso a la misma ha supuesto uno de los retos esenciales de nuestra sociedad.
La comunicación en las instituciones es el hecho de enviar y recibir la información dentro del marco de una compleja organización, incluye a la comunicación interna, las relaciones humanas, las relaciones gerenciales, con sindicatos, las comunidades ascendentes, descendentes y horizontales; las habilidades de de comunicación (hablar, escuchar y escribir), y los programas de evaluación de la comunicación.
Permitir la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y en la organización de la actividad implica darles información adicional y consultarles sobre cómo deben desarrollarse estas actividades. La clave de una buena comunicación en las empresas reside en que la comunicación fluya del nivel superior al nivel inferior y viceversa. No basta con breves reuniones ni con una transmisión de órdenes de los gestores a los trabajadores. La participación activa de los trabajadores requiere la creación de grupos de reflexión para solucionar los distintos problemas y reuniones periódicas entre éstos y los gestores de la empresa.
Algunas de las investigaciones que precedieron este estudio son:
– Betancourt, Leticia. Diagnóstico de Comunicación Interna en la Compañía Cubanacán Turismo y Salud S.A. Tesis de Licenciatura en Comunicación Social. Universidad de La Habana, 2003.
– Cabrera, Iroel. Diagnóstico de Comunicación Interna en la Oficina de Turismo de Ciudad de La Habana. Tesis de Licenciatura en Comunicación Social. Universidad de La Habana, 2005.
– Asín Duarte, Ailien. Diagnóstico de Comunicación Interna en la empresa Palacio de convenciones de la Habana. Tesis de Licenciatura, Facultad de Comunicación, Universidad de La Habana, 2008.
– Cortina de la Noval, Lisandra. Diagnóstico de Comunicación Interna en el Nivel Central de la Compañía Cubana de Aviación S.A. y Propuesta del Plan de Comunicación Interna para el período julio 2008-julio 2009. Tesis de Licenciatura, Facultad de Comunicación, Universidad de La Habana, 2008.
– Betancourt García, Lisbet. Diagnóstico de Comunicación Interna y Diseño de Sistema de Comunicación. Tesis de Licenciatura, Facultad de Comunicación, Universidad de La Habana, 2009.
– Gómez Carballo, Alejandra; Hana R. Gutiérrez López. Diagnóstico de Comunicación Interna y diseño de un Manual de Gestión de la Comunicación Interna para el Banco Exterior de Cuba. Tesis de Licenciatura, Facultad de Comunicación, Universidad de La Habana, 2010, entre otras.
Estos trabajos complementan el desarrollo de la disciplina de Comunicación Organizacional en la Facultad de Comunicación de la Universidad de La Habana.
La investigación tiene un enfoque mayormente cuantitativo, aunque también se emplean métodos cualitativos que posibilitaron la búsqueda y recopilación de información. Se persigue con este estudio:
– Diagnosticar los procesos de Comunicación Interna en el Receptivo Havanatur Tour & Travel.
– Diseñar una Estrategia de Comunicación que jerarquice presupuestos y acciones tendientes a la optimización de los procesos de Comunicación Interna.
En el momento en que se realizará esta investigación, el Grupo Havanatur S.A. no posee estudios ni diagnósticos de los procesos comunicativos. Por ello la dirección del Grupo de Comunicación, solicitó la realización de un Diagnóstico de Comunicación Interna y una propuesta de Estrategia de Comunicación para el Receptivo Havanatur Tour & Travel y a raíz de este estudio, continuar aplicándolo en las demás dependencias del Grupo Havanatur.
Los resultados de esta investigación serán utilizados como soporte para la confección de un Estrategia de Comunicación para el Receptivo Havanatur Tour & Travel, que servirá como guía para la posterior aplicación de un Diagnóstico de Comunicación Interna con su respectiva Estrategia en Havanatur Celimar y, finalmente confeccionar la del Grupo Havanatur. Esta investigación, y las posteriores de este tipo que se realicen, contribuirán de manera significativa a la concientización de la necesidad de realizar acciones comunicativas de forma planificada con el público interno de la organización para obtener un mejor y más adecuado funcionamiento del Grupo Internacional de Turoperadores y Agencias de Viajes Havanatur S.A.
La investigación se divide en dos fases, una de realización de un Diagnóstico de Comunicación Interna y otra de diseño de una Estrategia de Comunicación Interna para la entidad para el período 2012-2014.
Para su presentación, el Trabajo de Diploma se estructuró sobre la base de cinco capítulos:
I. Capítulo Teórico: definiciones teóricas de las categorías de análisis del estudio.
II. Capítulo Referencial: elementos del desarrollo histórico de las Agencias de Viajes en Cuba y del Grupo Havanatur y sus empresas.
III. Capítulo Metodológico: puntualidades metodológicas del estudio.
IV. Análisis de los Resultados: situación actual de los procesos comunicativos dentro de la Agencia Receptiva Havanatur Tour & Travel.
V. Propuesta de una Estrategia de Comunicación Interna para el Receptivo Havanatur Tour & Travel: a partir de los resultados obtenidos en la investigación se trazan las acciones y objetivos a seguir en la organización para optimizar el desarrollo de los procesos de comunicación interna.
En función de los resultados obtenidos y la propuesta realizada se definen un conjunto de Conclusiones y Recomendaciones además de la Bibliografía consultada y los anexos que sirven como fundamentos y complementos de los elementos expuestos.
I. Capítulo Teórico.
Epígrafe 1: Comunicación Organizacional.
Las adquisiciones y fusiones por parte de las empresas a nivel mundial han tomado gran auge como una forma para afrontar la globalización y lograr una mayor competitividad. Cada uno de estos procesos de cambio exige transformaciones en la vida de la empresa, en su forma de hacer y pensar, tanto a nivel formal como informal dentro de la organización.
Tanto los individuos como las organizaciones tienen que organizarse y comunicarse. Toda organización constituye una composición social de seres humanos que obedecen y se rigen por una estructura o jerarquía que resulta imprescindible para lograr los objetivos afines.
La Dra. Irene Trelles Rodríguez, en su Tesis Doctoral, plantea su concepto de organización, en el cual engloba las características fundamentales:
– “Se trata de agrupación de personas unidas por un interés común, cuyos fines han de estar definidos con precisión y compartidos de una manera colectiva.
– Cuentan con unja estructura legitimada entre los integrantes de la agrupación, que sirve de marco para actividades de coordinación e intercambio.
– Tiene un sistema de significados compartidos, construidos y reconstruidos mediante procesos comunicativos desarrollados en la interacción de sus miembros y entre la organización y su entorno externo, para el logro de objetivos comunes; este sistema de símbolos o significados conforman un universo cultural común, centrado en torno a la identidad de la organización.
– Pueden diferir en dimensiones y propósitos tanto como lo demande la naturaleza del objetivo que las une, y tratarse de grandes empresas o instituciones, asociaciones gremiales, o grupos más pequeños, fábricas, cualquier tipo de centro, con fines lucrativos o no.”
Julio César González expresa en su libro AMBOS. Autoexpresión y comunicación interpersonal en la organización que “resulta difícil imaginar alguna función, tarea y actividad laboral que pueda privarse de su componente comunicacional, presente, pasado o futuro. La comunicación está presente siempre, como uno de los soportes principales de la interacción social, sustento de las relaciones humanas sociales e interpersonales, que inevitablemente se establecen en el trabajo, entre los seres que conforman el todo humano de la organización.”
La comunicación organizacional es un proceso que sucede entre individuos que forman parte de un colectivo social, donde se intercambian informaciones de todo tipo, de modo formal e informal, entre ellos o de manera externa. Según Fernández Collado “la comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes entre los integrantes de una organización, entre ésta y su medio”.
La comunicación en las organizaciones “denota un sistema peculiar de comunicación en el que el intercambio de expresiones entre actores colectivos (como emisores, las organizaciones; y como receptores, sus públicos o audiencias), se somete a los procesos de producción y consumo de un servicio convertido en mercancía profesional y que consiste en facilitar, por el intercambio de datos codificados y decodificados por los actores-agentes sociales, la reproducción de conocimientos a propósito del acontecer social y material que compromete a la organización, y que es un universo de objetos de referencia frente al cual los miembros de la organización y de la colectividad social necesitan ajustar sus conductas como agentes y como sujetos con aspiraciones sociales y materiales.”
También es percibida la comunicación organizacional como “el flujo de información (el intercambio de información y la transmisión de mensajes con sentido) dentro del marco de la organización.”
Carlos Fernández Collado afirma que “la comunicación organizacional se entiende también por un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, o entre la organización y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla más rápido y mejor con sus objetivos.”
La comunicación organizacional está integrada por procesos de construcción de significados compartidos, símbolos e intercambios de información, los que se producen entre los miembros de una empresa y con el entorno que los rodea. Los procesos comunicativos planificados de forma consciente y acertada permiten mejorar la competitividad y productividad de la organización, consiguiendo un intercambio oportuno, flexible, claro y preciso entre sus integrantes.
Gerard Goldhaber en su libro Comunicación Organizacional detecta varios hilos comunes en los puntos de vista de algunos teóricos:
“1. La comunicación organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia al medio ambiente.
2. La comunicación organizacional implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el medio empleado.
3. La comunicación organizacional implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades.”
Los procesos comunicativos que tienen lugar en las organizaciones están mayormente destinados a relacionar a los públicos, tanto internos como externos. Además, la comunicación es un proceso constante, por lo tanto la organización debe estar dotada de las herramientas y los métodos para desarrollar dichos procesos con el propósito de obtener resultados satisfactorios en la gestión de la comunicación empresarial.
Afirma Joan Costa que “cuando la empresa actúa está comunicando y cuando comunica continúa actuando, pero de otro modo. Y todas las diferentes actividades de la empresa, absolutamente todas, implican acción, comunicación e interacciones.”
La comunicación empresarial está conformada por un grupo de actividades encaminadas a proporcionar y acelerar el flujo de mensajes que se dan entre los trabajadores entre sí y con su dirección, así como entre la empresa y su entorno. La comunicación correctamente rectorada y planificada en una empresa permite influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los trabajadores y los públicos externos, con el propósito de cumplir con mayor eficiencia y rapidez los objetivos de la empresa. En el proceso de creación y funcionamiento de una organización la comunicación constituye un elemento fundamental, así como en las diferentes transformaciones que puedan darse en la misma, pues representa un factor de cambio y contribuye a fortalecer los valores culturales de la organización y a afianzar las relaciones humanas que ocurren en ella.
Por tanto, resulta imprescindible tener en cuenta que “el mejoramiento de la comunicación y el aumento de la implicación de los miembros con la organización deben conducir a los propósitos de un crecimiento humano, todo lo cual redunda en beneficio de la eficiencia organizacional, es decir, de su propio crecimiento y desarrollo.”
1.1. Principales enfoques/perspectivas de la Comunicación Organizacional.
El fenómeno de la comunicación en las organizaciones ha tenido diferentes conceptualizaciones que se corresponden con las teorías o escuelas del comportamiento organizacional con que los autores se identifiquen.
El enfoque mecánico se centra fundamentalmente en las redes formales de comunicación, donde el flujo de comunicación es vertical descendente (desde la dirección hacia la base de la organización). Los procesos comunicativos no están dirigidos de manera sinérgica, por lo que cada departamento o área de comunicación funciona de forma aislada. El mensaje circula por numerosos canales y esto conlleva a que la información deforme y modifique paulatinamente. No persiste en interés en el proceso de retroalimentación y existe un marcado abandono de los criterios del receptor. El reducido uso de las redes informales de comunicación es otra característica del enfoque mecánico que, además, presenta una escasa variedad de mensajes. La organización desde este enfoque se aprecia como un todo estático, con poca flexibilidad, creatividad, iniciativas, etc. y muy pocas alternativas para adaptarse a los cambios que suceden en el entorno y en su interior.
La Dra. Hilda Saladrigas plantea que el enfoque mecánico “Se concentra en la transmisión y recepción acuciosas del mensaje a través del canal que liga al emisor con el receptor, considerado generalmente pasivo. Este proceso que se ve como lineal y transitivo pone poco interés en la retroalimentación y tiene la función de ofrecer la información precisa para lograr la eficiencia organizacional necesaria, pero con flujos verticales descendentes que refuerzan la autoridad de la administración. No establece relaciones con el clima organizacional, ni otros elementos de las relaciones humanas en el marco de las cuales se desarrolla la comunicación.”
El enfoque psicológico está basado en las características que los seres humanos le impregnan a los procesos comunicativos, por ello tiene su sustento en las relaciones entre el comportamiento y el conocimiento. Hay elementos persuasivos en este enfoque y se le confiere reconocimiento al receptor, el cual tiene la oportunidad de definir las informaciones e interiorizarlas según sus juicios, criterios y percepciones.
Por su parte, el enfoque sistémico enfatiza sus postulados en el importante papel que juega la comunicación en el desarrollo y funcionamiento de la organización. La comunicación contribuye, desde esta perspectiva, a integrar y sostener a la empresa como un sistema, es decir, como un todo funcional. Este enfoque critica las teorías mecanicistas, los enfoques estáticos y lineales de comunicación organizacional. Están presentes muchos tipos de mensajes (técnico-profesionales, organizativo-coordinadores, político-motivacionales, resultados de la empresa y, ético-morales), flujos comunicativos (ascendentes, descendentes y horizontales) y canales (tanto formales como informales).
El enfoque simbólico interpretativo integra algunos aspectos del enfoque sistémico, pero destaca los valores culturales y su influencia en los procesos comunicativos de las organizaciones. Muestra la importancia tanto del emisor como del receptor en el intercambio de roles. Los procesos de percepción de los individuos están dados por su interacción e intercambio con el entorno y con los procesos culturales que coexisten en la organización.
“En general todos estos enfoques comunicativos son considerados funcionalistas toda vez que concentran sus análisis en la función que dentro de la organización desempeña la comunicación, la cual es vista, con más o menos matices, como una variable más que influye en la productividad o efectividad de la organización (sistema social) mediante su relación con las motivaciones de los individuos implícitos en ella. Consecuente con su orientación han hecho uso de los procedimientos de investigación que en cada momento han sido validables de acuerdo a las lógicas de la experimentación.”
1.2. Escuelas del comportamiento organizacional. Funciones de la comunicación en las organizaciones.
La evolución de las teorías y las escuelas del comportamiento organizacional han demostrado una vitalidad y un desarrollo notables, sobre todo a partir del inicio del siglo con las ideas de Frederick Taylor y Max Weber. “De entonces a la fecha, han surgido contribuciones importantes que cualquier estudioso de las ciencias sociales debe conocer y valorar, pues de ello depende que su contribución en el área sea menos aleatoria.”
El conocimiento de las principales escuelas teóricas, sus características y teorías, resulta de vital importancia para organizar el trabajo eficientemente y así poder obtener mayor productividad. Numerosos son los enfoques, escuelas y corrientes dentro de los estudios organizacionales, pero pueden agruparse en cuatro escuelas teóricas fundamentales: clásica, humanista, de sistemas y contingencial.
La escuela clásica tuvo como fundamentales exponentes a Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol. Sus postulados favorecían la escasa interacción entre los trabajadores de la organización, la concentración de la toma de decisiones en los directivos y el uso excesivo de reglamentos y normas. Esta escuela defendía concepciones sobre los procesos comunicativos lineales y estáticos, procesos de comunicación vertical- descendente, comunicación enteramente formal, planificada y jerarquizada.
Según Alberto Martínez de Velasco Arellano “la comunicación organizacional en empresas con este enfoque es preponderantemente formal, oficial y vertical -sobre todo descendente-, con poca libertad en cuanto al manejo de contenidos y de relaciones fuera de lo estipulado. Además, hay una marcada centralización en la toma de decisiones incluidas en los comunicados oficiales, acerca de qué se debe decir, cómo, cuándo, etc., y una cercana supervisión y control que este alerta en caso de desviaciones. Esto, como sabemos, trae consigo dificultades importantes, como excesiva rigidez y formalismo, lo cual puede provocar una comunicación lenta e incluso poco oportuna, escasa en ocasiones y excesiva en otras (normas, reglamentos, manuales) y, sobre todo, orientada casi exclusivamente a temas de interés para la organización decidido desde arriba, sin dar mucha relevancia a las necesidades reales de los empleados.”
La mayoría de los estudios realizados por la escuela humanista fueron llevados a cabo por Elton Mayo, Kurt Lewin, Rensis Likert y Douglas McGregor. Entre sus principios fundamentales estaba el interés por el ser humano, sus actitudes, valores morales, relaciones sociales entre los miembros de la organización. La base de todo proceso comunicativo en una institución son las relaciones humanas, pues constituyen, según su mirada teórica, la vía para lograr la satisfacción laboral. Interés por estructuras de dirección flexibles, con un estilo participativo y donde predomine el flujo de comunicación ascendente.
La escuela humanista se basa en la importancia de las relaciones humanas en la organización y el papel de la comunicación “en diversos aspectos, como: los estilos de liderazgo, el análisis de estructuras y redes de comunicación, la formación de grupos formales e informales y el desarrollo de habilidades comunicativas por parte de la gerencia como único medio para conocer a la gente y sus necesidades, infundir confianza y establecer estilos participativos. En esta escuela, quizás como en ninguna otra, la comunicación organizacional es un elemento central y definitivo.”
La escuela sistémica estuvo representada fundamentalmente por E. Trist, Daniel Katz y Robert Kahn. Estos autores le confieren gran relevancia al intercambio de las diferentes partes de la organización con el entorno que la rodea. La institución constituye un sistema social determinante en sí mismo y abierto, debido a la naturaleza de sus relaciones. Complementa a la escuela humanista y posee una visión un poco más completa de la organización. Otorga una marcada importancia a “la información como una “entrada” fundamental para el sistema y cualquiera de las partes, y a la retroalimentación constante como aspecto determinante en el control, la homeostasis y, en última instancia, la evolución. (…) la organización deberá estar al tanto y cuidar con especial atención la información recibida del entorno (social, económico, político y cultural).”
Los más destacados representantes de la escuela contingencial fueron Joan Woodward, Tom Burns, G.M Stalker, Paul Lawrence y Jay Lorsch. Aseveran que la organización debe tener presente siempre que el grado de adaptación al medio donde se encuentra depende del conocimiento que tenga de este entorno que la rodea. Las demandas del contexto deben estar estrechamente relacionadas con la manera en que la institución responde a ellas. Sin embargo, no todas las organizaciones responden igual al medio porque pueden existir factores que no se lo permitan, de ahí que los elementos que indiquen adaptabilidad al entorno serán visibles o no, de acuerdo con las características propias de cada organización. Aunque percibe a la organización como un todo integrado y en constante intercambio con el entorno, debe enriquecerse de aspectos de dimensiones humanas y sociales presentes en la teoría sistémica.
Por otra parte, las funciones de la comunicación organizacional han sido definidas por numerosos autores, entre ellos: Katz y Kahn, Fernando Martín, Carlos Fernández Collado y la Dra. Irene Trelles.
Según Fernández Collado en su libro La Comunicación en las organizaciones las tres funciones fundamentales de la comunicación organizacional son: producción, innovación y mantenimiento.
– Producción: “La comunicación organizacional se preocupa par la eficiencia, racionalidad y cuidadosa programación de actividades de los bienes y servicios; se orienta hacia la producción. Algunos ejemplos incluyen mensajes sobre los presupuestos, mejorar la calidad de las productos o del servicio, el mercado, etc.”
– Innovación: “Una innovación es una idea, una práctica o un objeto que se perciben como nuevos dentro de la organización. (…) La innovación incluye a toda la organización, pues requiere de un cambio en la actitud de los individuos, desde Ios directivos hasta los obreros, hacia ella para Iograr metas organizacionales.”
– Mantenimiento: “La comunicación de mantenimiento se ocupa de la información y confirma la relación de la persona con el ambiente físico y humano. (…) La comunicación de mantenimiento se ocupa de recompensar y motivar al personal para integrar las metas individuales y los objetivos organizacionales. Sólo a través de esta, los individuos pueden intervenir en las metas de cualquier organización.”
Epígrafe 2: Comunicación Interna.
La comunicación interna propicia el conocimiento, por parte de los trabajadores y directivos, de las principales misiones, objetivos y valores de la organización; condiciona el establecimiento de relaciones de dirección participativa y el conocimiento de los directivos de las inquietudes, motivaciones y criterios de los trabajadores.
La comunicación interna, según Horacio Andrade, es “el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.”
En una empresa los procesos comunicativos internos tienen una singular importancia, pues permiten el establecimiento de relaciones de dirección participativa, el conocimiento de los trabajadores del contenido de las principales misiones, valores y objetivos a alcanzar en la empresa. También favorecen la comprensión de la dirección, de los criterios, opiniones y propuestas de los trabajadores en beneficio de la gestión, la mejora de las condiciones de trabajo, seguridad y salud, control interno y la eficiencia.
Según Lucas Marín “Los procesos comunicativos realizados en el interior del sistema organizativo constituyen la comunicación interna, dirigida a conseguir una estabilidad en la organización con vistas a que se alcancen sus fines. Por medio de la comunicación se logra crear y mantener la cultura de la organización. Igualmente la comunicación es el modo fundamental de transmitir la cultura y conseguir la socialización de los miembros.”
Las actividades de comunicación interna de una empresa generan en sus miembros compromiso con la organización y aumentan la motivación de estos, así como el incremento del sentido de pertenencia y la implicación con la entidad. Todo esto conlleva a la obtención de altos rendimientos y al desarrollo de una cultura organizacional que esté en correspondencia con el sistema de valores de la institución.
También clasifica Lucas Marín la comunicación interna en cinco formas fundamentales: formal, informal, descendente, horizontal y ascendente.
La comunicación formal está presente en organizaciones que dividen racionalmente el trabajo y los miembros que la componen se encuentran clasificados y diferenciados según los juicios de los directivos. La planificación está presente en todo momento y las informaciones son aprobadas, en su mayoría, por la dirección y transmitidas a través de manuales, comunicados, de reglas y procedimientos. Sin embargo, toda esta trayectoria que deben seguir los canales formales de comunicación interna, provocan en la mayoría de los casos atrasos en las informaciones, no agilizan el proceso comunicativo por tener que pasar por demasiadas estructuras para poder llegar a los trabajadores de la empresa que constituyen el último eslabón de esta cadena.
Al seguir la estructura exacta del organigrama empresarial este proceso de envío y recepción de información interna se complejiza y puede resultar ineficaz en muchas ocasiones. Así lo expresa Lucas Marín “la comunicación formal viene perfectamente definida, incluso dibujada, ya que es la que sigue las líneas del organigrama, que nos da una visión clara de los cauces de traslado de información planeados para la organización.”
Por su parte, la comunicación informal es aquella que se forma a partir del surgimiento de grupos informales que, como es lógico, no aparecen en la estructura del organigrama empresarial, o pueden surgir también a partir de las relaciones amistosas o no de los miembros de la organización. Los intercambios informales dentro de una empresa provienen de interacciones y relaciones sociales entre los miembros ubicados en diferentes posiciones de la organización formal.
“Se considera organización informal a la fundada en relaciones espontáneas de simpatía, que dan lugar a una interrelación personal de naturaleza afectiva y duradera. La creación de esta es espontánea; surge de unas relaciones psicológicas y sociales no previstas, sin objetivos muy definidos, con una estructura elemental en la que se aprecian normas de conducta y situaciones de poder de las que no hay una plena conciencia individual.”
La comunicación informal encierra los aspectos del sistema empresarial que no han sido planeados pero que, sin embargo, brotan abiertamente en las actividades de los trabajadores. Su contenido transita por canales no oficiales, a pesar de tocar aspectos laborales. Se le han otorgado en numerosas ocasiones aspectos negativos porque no se comprende en los límites racionales y establecidos para lograr los objetivos propuestos por la organización; no obstante, aunque sus canales no son los más adecuados, es mucho más veloz que la comunicación formal. La comunicación formal, al igual que la informal, puede ser horizontal, descendente y ascendente, sin embargo, Lucas Marín, considera que “también en la comunicación informal podríamos referirnos a estas tres formas de comunicación, pero tiene menos sentido por las tendencias igualitarias (horizontales) que la impulsan.”
La comunicación descendente se dirige de superior a subordinado, es decir, de los directivos de la organización a las unidades inferiores. Se valora como la vía idónea para transmitir las informaciones en la empresa, quizás porque es mucho más viable que los miembros subordinados estén atentos a las indicaciones de los directivos. Los mensajes de comunicación descendente generalmente contienen órdenes, instrucciones, normativas, etc.
“La comunicación descendente es la que va desde la dirección a los demás miembros de la organización siguiendo la línea jerárquica. Tiende a ser considerada como la forma natural o espontánea de transmitir información en las organizaciones, hasta el punto de que no es fácil pensar en que pudiera no existir, aunque solo sea por el carácter ordinariamente piramidal del organigrama. Es más fácil que el subordinado este atento a recibir información del jefe- una sola persona- que lo contrario.” Este tipo de comunicación puede presentar problemas de contradicciones en las informaciones que se envíen y se puede constatar además la ineficacia de los canales por lo cuales transita debido a la frecuencia en la utilización de estos.
La comunicación ascendente representa un elemento fundamental en los procesos comunicativos de una organización, pues va dirigida de los subordinados a los directivos o superiores, por tanto es contraria a la comunicación descendente. Los mensajes de comunicación ascendente son producidos por los trabajadores de la empresa y son la vía que estos últimos poseen para expresar sus criterios y juicios acerca de cómo ven el desarrollo de las tareas de la institución.
La comunicación ascendente “fluye desde los miembros de más bajo nivel hacia los de más alto nivel (a menudo directivo). Suele ir acompañada de multitud de pequeñas dificultades que la hacen en la práctica inexistente, si su forma no está claramente prevista. En cada nuevo escalón de ascenso de una información se encuentra con una competencia de mensajes, que intentan subir por un cauce progresivamente más estrecho, con lo que hay una continua criba.” Este tipo de comunicación constituye la vía a través de la cual los miembros de la empresa de niveles inferiores pueden sugerir o alertar a la dirección de la organización con respecto a posibles problemas que se pueden originar o existen ya. En ocasiones puede estar acompañada de dificultades y trabas que no la hacen funcionar correctamente si los canales por las que debe circular no están previa y claramente instaurados.
La comunicación horizontal tiene lugar entre personas de igual nivel jerárquico, generalmente transita en la organización entre trabajadores de un mismo nivel o jerarquía administrativa, los que intercambian información necesaria para desarrollar las tareas. Es empleada para organizar y planificar acciones y tareas entre los miembros de la empresa, facilitando aún más las relaciones entre estos; constituye un canal muy efectivo para resolver problemas que tengan lugar en la organización y, finalmente, permite una cooperación y apoyo mutuo dentro de la entidad.
2.1. Elementos integradores de los procesos comunicativos.
2.1.1. Públicos.
Los seres humanos pueden asumir roles tanto de receptor como de emisor pero siempre serán la base y el componente fundamental de todo proceso comunicativo. Los grupos sociales que integran el organigrama de la empresa son los públicos internos (accionistas, directivos, funcionarios, empleados, etc.), a ellos van dirigidos los mensajes.
Con relación a los públicos internos de una organización, siempre se prioriza la integración, o sea, que todos los miembros de la organización constituyan una unidad y que compartan los mismos objetivos y aspiraciones empresariales.
“Los públicos internos están formados por las personas que se encuentran directamente vinculadas a la institución en virtud de que la constituyen a manera de componentes individuales. Estos públicos se ubican, por lo tanto, en lo que pudiera concebirse como el interior de la institución.” Este proceso de intercambio de los mismos propósitos, está condicionado por la evolución y desarrollo de los procesos comunicativos en la organización, pues la comunicación es la vía fundamental para aglutinar a los trabajadores y que tengan el mismo objetivo común y trabajen en aras de cumplirlo.
De acuerdo con las estructuras formales de la empresa los públicos internos se clasifican en directivos y subordinados. El éxito de una institución depende, en gran medida, del sentido de pertenencia a la organización y la elevación del grado de satisfacción que se logre con los públicos internos. Si esto se obtiene, los demás objetivos empresariales devendrán como consecuencia de conformar a la organización como una unidad. La institución nunca podrá prescindir del apoyo de su público interno, en pos de esto se trazan acciones para obtener su satisfacción y así mejores resultados en la producción de bienes o servicios, en correspondencia con el tipo de empresa. “La efectividad de la comunicación entre la institución y sus públicos internos dependerá en gran medida de que exista entre ellos una relación satisfactoria. Esta a su vez, se dará cuando las necesidades de los componentes individuales; es decir, de sus públicos internos, sean satisfechas.”
La caracterización de los públicos internos de las organizaciones es de vital importancia para los especialistas o encargados de la comunicación pues de esta forma puede contribuir al mantenimiento de mejores relaciones entre los directivos y subordinados y a una comunicación mucho mejor pensada pues tendría como base las necesidades, expectativas, aspiraciones y características de esos propios públicos.
2.1.2. Flujos.
La comunicación fluye en distintas direcciones y niveles; puede darse entre personas de igual estatus, entre superiores y subordinados y entre personas de distinto nivel jerárquico que desempeñen distintas funciones. Los flujos de comunicación pueden ser horizontales, verticales (ascendente y descendente) y diagonales.
Los flujos descendentes se emplean generalmente para transmitir indicaciones, explicar propósitos, comunicar sobre reglamentos y procedimientos, comentar metas y objetivos de la empresa.
Los flujos ascendentes son utilizados en su mayoría para dar a conocer resultados o efectos de las tareas o las acciones que se ejecutan, opiniones y criterios acerca de las políticas de la organización, sugerencias, necesidades, insatisfacciones o logros.
Los flujos horizontales permiten la organización del trabajo, la coordinación de actividades, posibilita la interacción entre trabajadores de los mismos niveles y favorece el trabajo en equipo. Predomina el intercambio de información de manera más informal.
Según Goldhaber, “las comunicaciones descendentes son aquellos mensajes que fluyen desde los superiores hasta los subordinados. La mayoría de las comunicaciones descendentes implican a mensajes de tarea o mantenimiento, relacionados con directrices, objetivos, disciplina, órdenes o preguntas. Las comunicaciones ascendentes son aquellos mensajes que fluyen desde los subordinados hasta los superiores y normalmente sirven para formular preguntas, recibir feedback, o hacer sugerencias. Las comunicaciones ascendentes tienen el efecto de mejorar la moral y las actitudes de los empleados; por consiguiente, los mensajes que son directamente ascendentes se incluyen en los mensajes humanos o de integración. La comunicación horizontal es el intercambio lateral de mensajes entre individuos que se encuentran en el mismo nivel de autoridad dentro de la organización. Los mensajes comunicados horizontalmente están relacionados con la resolución de problemas, con la coordinación, resolución de conflictos, y rumores”
La situación o el clima interno de la organización puede provocar el origen de comunicaciones de tipo defensivo, es decir, los trabajadores pueden distorsionar la información y crear rumores. El flujo de mensajes dentro de la empresa y la frecuencia con que se emiten está determinado por factores estructurales y psicológicos. El flujo de información puede obstruirse en ocasiones producto de la escasez de información, inseguridad en las decisiones que se toman, gran cúmulo de mensajes enviados o vacilación en la transmisión de la información.
2.1.3. Mensajes.
Los mensajes son el contenido de la información, un conjunto de ideas, criterios, sucesos, etc. formulados por el emisor con el objetivo de transmitirlo y que se esperan sean captados de la mejor manera. “El mensaje es el estímulo que la fuente trasmite al receptor; es la idea o sentimiento que se comunica. Los mensajes se componen de símbolos que tienen un significado común para la fuente y el receptor. La codificación es la traducción de una idea ya concebida a un mensaje apropiado para ser trasmitido por la fuente.” Representa una información debidamente codificada pues constituye el producto real de la fuente codificadora. Es toda la información transmitida y si se consigue una buena comunicación, será también todo lo que llegue al receptor. “El mensaje es el producto físico real de la codificación de la fuente.”
Según el Dr. Alfredo Morales Cartaya los mensajes pueden clasificarse en:
1. Técnico-profesionales: metas, procedimientos, métodos y vías para el logro de los objetivos (qué, cómo, por qué y para qué hacerlo).
2. Organizativo-coordinadores: interrelación entre las áreas de trabajo, las prioridades y cohesión del colectivo en el tratamiento de las tareas y la solución de los problemas (quién trabaja, dónde y cuándo, qué hace en relación con los demás).
3. Político-motivacionales: la necesaria motivación laboral y política del capital humano para producir y prestar servicios con calidad, eficiencia, alta participación y compromiso (quiénes somos, qué pretendemos, hacia dónde vamos, cuál es nuestra historia y tradiciones, quiénes han trabajado en este lugar, qué aportes se han hecho a la Revolución).
4. Ético-morales: inculcar hábitos, valores, respeto al cumplimiento de las normas, sentido del deber, colectivismo y solidaridad (normas de comportamiento, disciplina, lo que se espera de cada integrante).
5. Resultados de la empresa: movilización de los trabajadores y dirigentes para incrementar la participación, el enfrentamiento a los problemas y la lucha por la eficiencia (éxitos y fracasos, avances y dificultades, resultados y experiencias).
2.1.4. Canales.
El canal de comunicación constituye una vía por la que se transmite la comunicación. A través de un canal de comunicación transitan las informaciones, estableciendo un enlace entre el emisor y el receptor. “El canal de comunicación es el vehículo que transporta los mensajes de la fuente al receptor; el eslabón físico entre quien envía el mensaje y el receptor del mismo.”
Según María Luisa Muriel y Gilda Rota “Los medios o canales, de comunicación son el método de difusión que se emplea para enviar el mensaje. Estos pueden dividirse a grandes rasgos: mediatizados y directos. Los canales mediatizados son los que requieren de algún tipo de tecnología para la producción de mensajes y el contacto entre la fuente y el receptor o receptores, no es directo, sino a través de algún vehiculo físico externo. Los canales directos dependen de la capacidad y habilidad individual para comunicarse con otros cara a cara. Por ejemplo, hablar, escuchar, indicios no verbales, etc.”
En las organizaciones es de gran importancia seleccionar el medio más conveniente para enviar la información con el objetivo de que quienes la reciban puedan tener un mayor entendimiento de lo que se desea transmitir. Esto depende en gran medida del tipo de información, de los trabajadores que la reciban, del grado de implicación con lo que se transmite, entre otros aspectos.
“El canal es el medio por el cual viaja el mensaje. Es seleccionado por la fuente, que debe determinar qué canal es formal y cuál es informal. La organización esta¬blece los canales formales y transmite mensajes que se vinculan con las actividades relacionadas con los puestos de los miembros. En un esquema tradicional, los cana¬les formales siguen la estructura de autoridad dentro de la organización. Otras for¬mas de mensajes, como los personales o sociales, siguen los canales informales en la organización.”
2.1.5. Retroalimentación.
La retroalimentación es muy necesaria para que en los procesos comunicativos exista la interacción y el intercambio necesarios para el cierre del proceso. Si se fomenta y gestiona, se habla de comunicación, si esto no ocurre y se interrumpe la comunicación o no se le presta a la información la atención requerida, entonces sólo se estará en presencia de mera transmisión de información.
“La retroalimentación es la respuesta del receptor al mensaje emitido por la fuente; esta puede tomarla en cuenta y modificar mensajes posteriores. La retroalimentación permite que la comunicación sea un proceso dinámico y bidireccional. Cuando es positiva, informa a la fuente el efecto logrado; si es negativa, le informará lo contrario.”
Las instituciones miden si las informaciones llegan adecuadamente si se obtiene respuestas ante el envío o transmisión; si esto no ocurre o se obtienen respuestas incoherentes o inapropiadas sucede que en el proceso comunicativo están interviniendo elementos distorsionadores como pueden ser la codificación descuidada, errores en el contexto de los mensajes transmitidos, selección inadecuada de símbolos o códigos para transmitir, elección de canales incorrectos, altos niveles de ruido, etc.
Horacio Andrade considera que “la re¬troalimentación es la verificación del éxito que hemos tenido al transmitir nuestro mensaje como había sido nuestra intención original. Determina si se ha logrado su comprensión.”
Epígrafe 3: Valores Intangibles
3.1. Clima Organizacional.
El clima organizacional de una empresa es un conjunto de elementos relacionados con el comportamiento de la comunicación, ambiente de la organización y estilo de dirección.
Goldhaber plantea que “idealmente, el clima y el medio ambiente de la organización debería ser tal que permitiese el establecimiento de relaciones que beneficien a los individuos y a la organización.”
El clima empresarial es un elemento relevante dentro del funcionamiento de las organizaciones para obtener el mejoramiento de las relaciones interpersonales entre sus miembros y aumentar la producción de bienes o servicios. “Para que exista un clima de tolerancia y apoyo, es necesario un elemento común, para así poder mantener y mejorar las efectivas relaciones interpersonales.”
El clima organizacional se percibe en el comportamiento de los trabajadores y están basadas estas posturas en las características del medio ambiente laboral. Tanto los factores internos como externos inciden de diferentes maneras en el clima organizacional de cada empresa, y a su vez en la manera de proceder de los trabajadores. Aunque muchas veces se considera que el clima está influido solamente por elementos internos de la institución no es así, hay factores externos que pueden incidir en las percepciones de los miembros. Dichos factores pueden ser condiciones laborales, estructuras jerárquicas, prácticas de dirección, factores personales, sociales y económicos, entre otros.
La colaboración entre los miembros de la organización está mediada en muchas ocasiones por el clima que prevalezca entre algunos factores del sistema organizacional y las percepciones de los trabajadores. De ahí que un clima favorable pueda incidir satisfactoriamente en los resultados productivos de la empresa y un clima empresarial negativo actúe desfavorablemente en el desempeño de la organización. Goldhaber se acoge al concepto de Redding que señala que “el clima de la organización es más crucial que las habilidades o técnicas de comunicación (por sí mismas) para crear una organización eficaz.”
No todos los climas presentes en las organizaciones son favorables, estos varían en dependencia del estilo de dirección de la empresa y la forma en que esta proyecta estos estilos. Es probable observar climas participativos, con buenas relaciones entre los trabajadores, con intercambios dinámicos de información entre estos; o, por otro lado climas autoritarios, donde exista la desconfianza y la poca credibilidad dentro del colectivo laboral e inseguridad en la toma de decisiones. Un clima organizacional participativo ofrece buenas relaciones de trabajo, cordialidad y respeto entre los trabajadores, así como un ambiente de cordialidad que beneficie a los miembros y a la institución.
3.2. Cultura Organizacional.
Horacio Andrade define la cultura como “el conjunto de valores y creencias comúnmente aceptados, consciente o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural.”
Por su parte, Edgar H. Schein considera que la cultura está conformada por un conjunto de “presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente y definen en tanto que interpretación básica la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno. Estas presunciones y creencias son repuestas que ha aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia en su medio externo, y ante sus problemas de integración interna.”
La cultura organizacional puede ir evolucionando con el paso de tiempo y los protagonistas de las modificaciones que sufra serán, fundamentalmente, los miembros de la organización, aunque también pueden incidir en ella factores como el entorno, los competidores de la empresa, los objetivos estratégicos y las metas y propósitos de la organización. Robins señala que la cultura está conformada por “la percepción de conocimiento compartido que tienen los miembros respecto de la organización, la forma como se realizan las cosas y la for¬ma como se supone deben comportarse los miembros.”
La cultura es intangible, sin embargo, evidencia los valores y las pautas que sigue la organización. Cada institución tiene su propia cultura, ninguna es igual a otra, y es que los procedimientos, hábitos, formas de dirección y visiones de cada empresa son únicos. Logra verse afectada la cultura empresarial por situaciones de crisis, por cambios del entorno que rodea a la organización, fusión de la empresa con otra u otras. Todos estos factores pueden incidir negativamente en la cultura organizacional si no son tratados con la profesionalidad y profundidad que requiere el momento.
La Dra. Irene Trelles considera fundamental el enfoque cultural de comunicación empresarial “en el cual la organización es percibida como construcción simbólica y esa construcción se realiza a través de la comunicación, concebida a su vez como proceso mediante el cual se conforman, se trasmiten y se desarrollan los significados.”
También continúa diciendo que “la interrelación entre la cultura nacional y la de entidades u organizaciones, sectores incluso, puede constituirse en una fuente enriquecedora para ambas partes, de modo que la cultura a nivel macro, nutra y sirva de fuente a la particular, pero esta a su vez retroalimente a la primera, la dinamice y mantenga en movimiento y desarrollo.”
La cultura de la organización está conformada por creencias y valores, colectivos e individuales, que constituyen un conjunto de ideas que se demuestran objetivamente en cada miembro de la organización; por tanto resulta de gran importancia que la entidad refuerce los elementos integradores de la cultura estas creencias y valores.
Los valores y creencias tienen una relación de estrecha correspondencia con las opiniones, expectativas, juicios, imagen y cultura de la empresa. Los valores son ideas comunes de los miembros de la organización que están presentes y provocan el condicionamiento de la proyección de la conducta y el comportamiento de estos. La consolidación de la cultura en una organización influye satisfactoriamente en la realización de las actividades y contribuye al logro de los objetivos empresariales.
La cultura de una empresa constituye un elemento fundamental del clima y está presente en cada proceso o acontecimiento que ocurra en la empresa, sea del tipo que fuere. Edgar H. Schein menciona algunos elementos que reflejan claramente la cultura de las organizaciones:
– Comportamientos habituales en la relación entre individuos.
– Normas que se desarrollan en los grupos de trabajo.
– Valores dominantes aceptados por la empresa.
– Filosofía que rige la política de la empresa con respecto a sus empleados y/o clientes.
– Reglas a seguir para progresar y ser aceptado en la empresa.
– El ambiente o clima que se establece en la empresa debido a la distribución física y la forma de relacionarse sus miembros entre sí o con terceros.
En su Tesis Doctoral Irene Trelles afirma que “en relación con la asunción de la cultura como eje organizacional, se presentan dos tendencias:
– la que concibe la cultura como variable que influye en el comportamiento de la organización, del mismo modo que podría influir el clima, los conflictos o el liderazgo.
– la que identifica a la cultura como esencia de la organización, la conformadora de sentido, y que más que una variable o atributo, ofrece una interpretación compartida de la realidad que facilita la habilidad de organizarse. La cultura desde esta óptica, promueve el sentido del orden y la lógica que simbólicamente constituye la organización.”
El conocimiento de la cultura empresarial por parte de los nuevos trabajadores influye en la adaptación de estos a la empresa y, por tanto, incide en la obtención de logros y metas comunes de todos los miembros. “La cultura organizacional representa una percepción común de los miembros de la organización. Esto se vuelve explícito cuando definimos a la cultura como un siste¬ma de significados compartidos.”
Finalmente y de manera muy acertada, Horacio Andrade asevera que “una organización con una cultura fuerte, es casi seguro que tendrá como consecuencia una comunicación de contexto alto. En virtud de que sus valores y creencias fundamentales son compartidos y asumidos por sus integrantes, estos cuentan con una especie de brújula que orienta su acción, y con directrices para su comportamiento diario, de manera que es el espíritu, más que las reglas organizacionales, el que se observa.”
La cultura y el clima organizacional están estrechamente relacionados en las instituciones, y es que la cultura funge como base del clima, lo antecede. El clima, en cambio, es mucho más variable que la cultura, esta última es más constante y permanente y de ella se deriva el clima.

Epígrafe 4: Sistema de Gestión de la Comunicación.
Una organización con buena comunicación tiende a generar una mayor satisfacción laboral e incluso un mejor desempeño en sus empleados. Haciendo uso de ella las personas comprenderán mejor su trabajo, se sentirán más identificados y participarán más en las estrategias trazadas para el alcance de sus metas particulares.
La estrategia empresarial subraya la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas entre gestores o directivos y trabajadores. La comunicación en una organización se refiere a una actividad que depende menos de las jerarquías, órdenes y mandatos, y señala la importancia de una participación activa, así como una buena comunicación de todos los trabajadores de la empresa. El objetivo es fomentar una relación de cooperación entre los directivos y los trabajadores para evitar los frecuentes enfrentamientos derivados de una relación jerárquica tradicional. Cuando esta comunicación es gestionada coherentemente, los empleados se comprometen con los objetivos a largo plazo de la organización, trabajan mejor, rinden mucho más, lo que permite que ésta se adapte mejor a los cambios en los mercados.
La gestión de la comunicación empresarial “supone contar con una plataforma conceptual sólida que vele por la orientación certera del quehacer comunicacional; el diseño de objetivos y estrategias que tributen a su desarrollo tanto funcional como formal y su ejecución mediada por el control y evaluación sistemáticos.”
Cada una de las acciones que se desarrollen dentro de la organización, ya sean campañas, planes, estrategias, entre otras, de Publicidad, Relaciones Públicas, Promoción de Ventas, deben estar debidamente gestionadas y en correspondencia con las estrategias y políticas globales de la organización. Por ello la necesidad de que exista un enfoque sinérgico de la organización con sus públicos, tanto internos como externos.
Según Torquato, “Tal enfoque sinérgico se consigue mediante la aplicación de un modelo general de gestión de comunicación empresarial, que debe ser diseñado en función de las características de cada organización. Y a través de la planificación o programación de la acciones comunicativas. Con ello se contribuye al fortalecimiento de la identidad; y los valores de la cultura de la organización, y se influye en el desarrollo del sentido de pertenencia de los integrantes de las entidades, de modo que puedan llevarse al máximo las potencialidades de los recursos humanos; se generalice un sentido de lealtad grupal, eficaces técnicas de interacción y altas metas de desempeño.”
La gestión de la comunicación resulta imprescindible para estimular el trabajo en equipo, el sentido de pertenencia de los trabajadores con su empresa, la participación en la toma de decisiones y en sentido general, en todas las actividades, laborales o no, que se lleven a cabo en la organización.
La Dirección de Comunicación de toda empresa debe estar junto a la Dirección General en la ubicación del organigrama empresarial, lo que se traduce en que el Director de Comunicación debe estar respaldado y supervisado por el Director General, y este a su vez, tendrá una permanente asesoría de la Dirección de Comunicación. Este Departamento o Área de Comunicación debe estar integrado por uno o varios especialistas, en dependencia de las dimensiones de la empresa y el número de los recursos humanos que la componen. Además, los especialistas de Comunicación deben elaborar y poner en práctica un plan o estrategia de Comunicación que rija las acciones a desarrollar dentro y fuera de la empresa, teniendo en cuenta las características del entorno y del personal de la organización.
Las acciones elaboradas y planificadas por la Dirección de Comunicación de la entidad deben estar encaminadas a fortalecer y consolidar el clima, la cultura y la identidad de la empresa, para ello será elaborado el Manual de Gestión de la Comunicación, tanto Externa como Interna. En este Manual estarán regidos todos los procesos comunicativos de la entidad, con acciones concretas a desarrollar y una previa planificación de estas que permita el desarrollo y la evolución satisfactoria, requeridas para un buen funcionamiento de todos los procesos comunicativos en la organización.
La Dra. Irene Trelles nos aproxima de manera muy acertada a este proceso de gestión de la comunicación cuando expresa que “la mayor virtud de este modo de concebir y organizar la comunicación consistiría en el aprovechamiento del papel catalizador de la comunicación en la eficiencia y la calidad de las empresas; el ahorro de tiempo en la consecución de los objetivos de la organización, el enriquecimiento de los valores de la identidad, la cultura y el clima, y por ende el logro de una sólida imagen corporativa.”
4.1. Dirección de Comunicación: DIRCOM.
La necesidad de que exista en las organizaciones un dispositivo que gestione la comunicación, con el transcurrir de los años, se ha hecho más latente; entonces surge el DIRCOM, como otra de las áreas que integran la estructura interna de una empresa.
“Las responsabilidades del director de comunicaciones empiezan por comprender el funcionamiento y la cultura de la empresa. Y por entender el proyecto corporativo, el plan estratégico, para participar en él y hacerlo comunicable. Uno de los objetivos de la gestión de las comunicaciones es conseguir e implantar una única voz, una única imagen y un discurso único en la diversidad y la continuidad de la empresa.”
Las Relaciones Públicas y la Publicidad son herramientas indispensables que conforman el DIRCOM, además de otras disciplinas que convergen dentro de esta área en cualquier organización. A través de este dispositivo empresarial se aúnan las funciones comunicativas internas de la organización, con el fin de lograr una única imagen y una misma línea a seguir por el colectivo laboral.
En el caso cubano el DIRCOM se denomina Grupo de de Comunicación, o Grupo de Gestión de la Comunicación Empresarial, Institucional, etc., tiene varias acepciones, pero finalmente las funciones que desempeñan son las mismas, o al menos todas encaminadas por la línea de la gestión de todos los procesos comunicativos dentro de la organización.
El Grupo de Comunicación es el encargado de diseñar políticas, planificar acciones y objetivos, perfilar el uso de mensajes, canales, vías para retroalimentarse acerca de todos los procesos que ocurren y se desarrollan en la entidad y en ámbitos relacionados con esta.
Sus funciones son recogidas y explicitadas por Fernando Martín:
– Realizar todo tipo de actividades que le sean delegadas directamente por la Presidencia o el Director General.
– Dirigir la integración y potenciación de los empleados pertenecientes al Gabinete (Comunicación, Medios Audiovisuales y Publicidad), en cuanto a recursos de comunicación, motivación y delegación de funciones.
– Proponer a la Presidencia o Dirección General, y en consecuencia a la Dirección de Personal todo tipo de: ascensos, traslados, premios, sanciones oportunos.
– Comunicar al Director de Personal, las necesidades de Formación que detecta en sus empleados.
– Vigilar el cumplimiento de las normas de disciplina, asistencia adoptando las medidas que de ello se deriven, canalizando hacia la Presidencia o D. General los asuntos de personal que por su gravedad o importancia lo requieran.
– Conceder permisos a sus empleados, de acuerdo con las normas establecidas, así como dirigir y controlar sus cuadros de vacaciones.
Este enfoque de Fernando Martín se centra en las funciones de un Grupo de Comunicación dependiente o con desempeños similares a las direcciones de personal, o Recursos Humanos en el caso Cuba. Estas funciones no se basan en el funcionamiento de una comunicación integrada dentro de la organización, sino que limitan el desarrollo de las acciones de comunicación externa, imprescindibles para la evolución satisfactoria de cualquier entidad.
Mucho más acertadas son las funciones otorgadas al DIRCOM por Joan Costa:
– Entender el proyecto empresarial y plan estratégico para extraer de él los elementos que han de configurar la Imagen Corporativa, y para elaborar con ellos- y con otras funciones internas y externas que deberá buscar- el Modelo de la Imagen que convendrá a la empresa, explotando sus valores fuertes y diferenciales.
– Contribuir a la definición de la cultura organizacional y del sistema de comunicación interno necesario para vehicular y desarrollar esa cultura.
– Interpretar la política institucional y convertirla en estrategia que será a la vez ejecutada, eficazmente comunicada. El director de comunicación deberá diseñar las Estrategias de Comunicación, en función de la Cultura, la Identidad y el modelo de la Imagen.
– Será asesor del máximo ejecutivo cuando este deba asumir como tal el rol irremplazable de portavoz de la institución, interlocutor entre la empresa y los líderes de opinión y con otras instituciones.
– Deberá implicar a los principales responsables en la comprensión de los objetivos globales de la empresa, escucharles y motivarles en su participación. Esta tarea tiene como objetivo último evitar ejercer controles y censuras, y por el contrario, estimular la creatividad dentro de la estrategia definida.
– Tendrá que ejecutar el Plan estratégico de Comunicación que antes diseñó, y ejercer la supervisión y control del mismo.
– Será el Guardián de la Imagen Corporativa. El abogado del público dentro de la empresa, (y el aliado de la empresa ante los públicos estratégicos).
Para que los procesos comunicativos internos de una organización sean verdaderamente eficaces, se debe realizar un estudio que prescriba cuáles son las funciones de la comunicación en la empresa y cuál es el estado de los procesos comunicativos que tienen lugar en ella. Dicho estudio se traza teniendo en cuenta los objetivos propuestos, donde se evidencie su línea a seguir, desde la planificación de los canales y vías de comunicación, hasta la consolidación de la cultura empresarial. Continuamente deben planificarse acciones, acopiadas en estrategias o planes de comunicación, con sus respectivas evaluaciones del cumplimiento de las metas establecidas.
4.2. Diagnóstico de Comunicación Interna.
La comunicación es una actividad inherente y propia de los seres humanos. La interacción constante entre los miembros de una organización y sus directivos demanda estudios, diagnósticos y evaluaciones de estos procesos comunicativos para obtener una mayor eficiencia y eficacia, así como un mejor intercambio de ideas y criterios entre sus trabajadores y entre estos y el entorno que circunda a al empresa.
Para María Luisa Muriel y Gilda Rota “la investigación de la Comunicación Interna se desarrolla básicamente a través de lo que se denomina el “diagnóstico organizacional” o “diagnóstico de comunicación interna”. Este instrumento, (…) permite determinar la forma como fluye, la comunicación a través de la estructura de la institución; quién se comunica con quién, por qué motivo, durante cuánto tiempo, a través de qué canales, etc. Comparando estos flujos de comunicación con los que serían deseables de acuerdo con las políticas de comunicación intra-institucional fijadas, se puede proceder a diseñar planes, programas y campañas cuyo objetivo fundamental será el de optimizar la comunicación interna.”
El Diagnóstico de Comunicación Interna propicia el conocimiento, por parte de los directivos de la organización y los especialistas de comunicación, acerca de la efectividad en el intercambio de informaciones y si los canales utilizados son los adecuados o no. También ayuda a conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en el ámbito de la comunicación y a partir de esto diseñar sus estrategias a seguir en pos del mejoramiento y mejor funcionamiento de la organización en la búsqueda constante de mejores resultados.
El estudio de los procesos comunicativos internos de la empresa contribuye a que la empresa tenga noción de cómo convertir los niveles de ruido y las fuentes que los originan en instrumentos que fortalezcan a la organización y la impulsen hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos. En el Diagnóstico se utilizan instrumentos de acuerdo con las características propias de cada institución. Estos pueden ser: entrevistas, encuestas, observación del modo en que trabajan sus miembros, revisión y análisis de documentos institucionales, etc. Estos instrumentos y técnicas de investigación se aplican de forma tal que causen la menos pérdida de tiempo de los trabajadores.
El Diagnóstico de Comunicación Interna presenta un carácter subjetivo porque los resultados obtenidos dependen de la interpretación de la información, es aquí donde incide la subjetividad del que investiga y procesa estos resultados. La información obtenida puede ser muy confiable, sin embargo, se trata de elementos intangibles como las opiniones, percepciones, representaciones, símbolos y signos que pueden ser analizados de diferentes maneras y puntos de vista. Mediante la aplicación de los diferentes métodos y técnicas de investigación científica se obtendrán datos e informaciones finales que pueden variar, pues no existen reglamentos generales ni específicos que expresen cómo traducir las características de los procesos comunicativos de la organización obtenidas en los resultados finales de la investigación que se lleve a cabo.
El desarrollo de los diagnósticos y auditorías de comunicación ha sido paralelo al auge de la comunicación organizacional como elemento clave para el desarrollo, supervivencia y adaptación de las organizaciones a nivel internacional. En Cuba han adquirido una importancia vital, al ser incluida la comunicación empresarial como uno de los requisitos indispensables para la implementación del Perfeccionamiento Empresarial. El Diagnóstico de Comunicación Interna no solamente favorece el conocimiento de las características de los procesos comunicativos de la organización, sino que permite estar al tanto de las necesidades de información y comunicación de los miembros de la empresa, así como de los directivos para que, a raíz de esto, se cree un sistema de comunicación planificada, controlado y evaluado por los especialistas o encargados de la comunicación en cada institución.
El diagnóstico posibilita saber las quejas, las inquietudes y planteamientos del público interno, y con toda esta información trazar estrategias encaminadas a dar solución a estos problemas. La recolección de información para un Diagnóstico de Comunicación Interna se realiza, en la mayoría de los casos mediante las encuestas, entrevistas, revisión bibliográfico- documental, la observación y los grupos focales. Se pueden utilizar métodos tanto cualitativos como cuantitativos, así como al imbricación de estos dos para la obtención de resultados, siempre en correspondencia con los objetivos del investigador.
4.3. Estrategia de Comunicación.
“La estrategia de comunicación es determinante porque de sus tres dimensiones (institucional, organizacional y Mercadológica) emana en realidad la forma en que suceden las relaciones de la empresa y sus públicos, que según el modelo de Laswell, se realiza mediante la combinación básica de cuatro parámetros: quién comunica, qué, a quiénes y por qué medios y que este autor ha convertido en tres preguntas: ¿con qué objetivos?, ¿con qué inversión?, y ¿con qué resultados? Que hacen posible diseña un Plan Estratégico de Comunicación que sirva como modelo para verificar los efectos y medir los resultados punto a punto y acción por acción.”
La estrategia de comunicación se establece una vez que se determinen los objetivos a alcanzar. Está conformada por los objetivos, planes, metas que quiere obtener la organización. “La estrategia implica la utilización y profunda integración del poder económico, político, cultural, social, moral, espiritual y psicológico” , lo que en el plano empresarial implica la integración de todos los componentes, herramientas y recursos de la organización.
Rafael Alberto Pérez, define algunas funciones de las estrategias de comunicación:
1. Obliga a una reflexión y a un análisis periódico sobre la relación de una organización o de una marca con sus públicos: Básicamente se trata de establecer si las relaciones de una organización con su entorno son las más adecuadas, y, en concreto, si el componente simbólico de esa relación es el que más se adecua para la misión y los fines que dicha organización pretende alcanzar.
2. Define una línea directriz de la comunicación: : Precisa qué sistemas conviene utilizar y qué peso relativo ha de tener cada uno en razón de los objetivos asignados, los público objetivo, las rentabilidades comparadas y las posibles sinergias.
3. Establece los diferentes territorios de aplicación, debiendo precisar si hay que intervenir y con qué intensidad en la comunicación interna o externa.
4. Da coherencia a la pluralidad de comunicaciones de una organización: La Estrategia de comunicación se convierte así en el marco unitario de referencia al que se remiten todos los actores de la organización, encauzando de facto una misma lectura de los problemas y oportunidades; poniendo en común unos mismos valores y un lenguaje compartido, y, sobre todo, dando coherencia a la pluralidad de voluntades y a la tremenda complejidad de las actuaciones que pueden darse en una institución.
5. Determina los criterios de evaluación de resultados.
La Estrategia de Comunicación Interna en una organización partirá de un estudio o diagnóstico previo de los procesos comunicativos de la entidad donde se definan los objetivos. También este diagnóstico arroja las condiciones en que se encuentra la comunicación de la empresa, sus debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades, entre otros aspectos del ámbito de la comunicación interna.
A partir de esto se diseña una estrategia de comunicación que puede ser defensiva, ofensiva, de supervivencia o de reorientación, de acuerdo con los problemas comunicativos que se hayan detectado en el diagnóstico. Es fundamental establecer los métodos para evaluar de manera sistemática la forma en que se llevarán a cabo las acciones planificadas con antelación y si resultan efectivas, apropiadas y adecuadas a lo que la empresa desea obtener como resultado. Los resultados obtenidos se evaluarán estableciendo la correspondencia con los objetivos propuestos por la organización.
II. Capítulo Referencial
2.1. Turoperadores y Agencias de Viajes
Muchos años atrás los viajes de vacaciones solamente formaron parte del estilo de vida de las clases sociales más altas, no tenían grandes requerimientos porque simplemente buscaban hoteles lujosos que se ubicaran en centros urbanos reconocidos, eran trasladados en transfers de limosinas y solicitaban excursiones con guía privado para visitar restaurantes de lujo. El transporte aéreo, por su parte comenzó a desarrollarse paulatinamente y aparejado a esto ocurrió una disminución de las tarifas y con ello se abrió y expandió el turismo y se convirtió en un fenómeno mucho más masivo. Comenzaron a construirse paquetes de ofertas a la medida, con diferentes precios, aparecieron nuevos hoteles y facilidades para los clientes; sin embargo, seguidamente ocurrió un fenómeno muy peculiar que fue la poca diversidad existente entre las ofertas de estos destinos, entonces la fidelidad de los clientes hacia estos decae y es cuando se hace necesario ofrecer productos más elaborados, desarrollados y con más atributos.
En el caso Cuba, la instauración de la República Neocolonial en 1902 trajo aparejada una serie de dificultades para Cuba, dentro de ellas, un gran vacío en lo que al sector turístico se refiere; y al igual que en el mundo, comienza atener auge a partir de los años 50. En esa época, cuando el desarrollo turístico en la mayor de las Antillas estuvo muy ligado a la presencia de la mafia norteamericana en la Isla, Estados Unidos era el mercado principal, y el juego y la prostitución eran las principales ofertas del país. Este turismo de ciudad condicionó el poco desarrollo de nuestro producto natural en esa etapa. Con el triunfo de la Revolución comenzó la política norteamericana de bloqueo y se eliminó el turismo proveniente de Estados Unidos. A partir de 1959, el desarrollo de la economía estuvo dirigido a otros programas importantes del país, por lo cual el turismo era entonces fundamentalmente nacional, hecho que condicionó una estructura habitacional poco competitiva como producto internacional.
En los años 80 comienza la reapertura al turismo internacional, pero es en 1990 que se produce un nuevo enfoque del desarrollo de este sector, se crean las primeras empresas mixtas y hay un crecimiento acelerado en los arribos de visitantes y en los ingresos. Desde 1996, cuando se logró por primera vez sobrepasar el millón de visitantes, Cuba se ha propuesto consolidarse como destino mundial y del Caribe. Para comercializar su producto turístico, la mayor de las Antillas cuenta, principalmente, con la hospitalidad popular y calidad de su pueblo, excepcionales atractivos naturales, un patrimonio histórico autóctono, prolífica vida artística y cultural, un desarrollo sanitario único, la estabilidad política y la seguridad para los turistas.
El sector turístico cubano se complejiza y segmenta, por lo que presumió la integración total de una variedad de actores y organizaciones que componen el actual Ministerio de Turismo y que tienen el compromiso y la responsabilidad de planificar, gestionar y comercializar las ofertas del destino turístico.
Toda la información y promoción turística de Cuba en Internet se puede encontrar en www.cubatravel.cu el Portal del Turismo en Cuba, que con una actualización diaria en los idiomas de inglés, español, alemán y próximamente en ruso y francés, brinda a quienes lo visiten detalles precisos de los atractivos, productos, modalidades, alojamiento y demás detalles del turismo en la Isla.
El proceso de comercialización de los productos turísticos se lleva a cabo mediante las vías existentes que conforman un gran aparato bien organizado y establecido que es capaz de mover cientos y ciento de turistas al año, es decir, las agencias de viaje. Tiene como función esencial intermediar entre los clientes que desean viajar y determinados proveedores de viajes como aerolíneas, hoteles, cruceros, etc. Su objetivo final es vender productos y servicios relacionados con viajes a un precio y condiciones ventajosas con respecto a las que podrían conseguir dirigiéndose directamente a los proveedores.
Una función también de las agencias de viajes es la de turoperadores, generalmente estos ofrecen de forma cerrada los planes de viaje en forma de paquetes vacacionales. La principal utilidad de una agencia radica en los viajes cortos en el extranjero, ya que facilitan los trámites con las compañías de otros países, resolviendo problemas derivados del alojamiento y de guías turísticos.
La modalidad de paquetes turísticos es mucho más rentable para los agentes de viajes que los servicios de manera independiente, sin embargo, esta ventaja en la mayoría de los casos es también para los clientes. Dichos paquetes turísticos son confeccionados por los turoperadores o vendedores mayoristas que conocen mucho más las características del mercado emisor y a partir de ahí los elaboran con mayor calidad. Tienen mayores facilidades para satisfacer las demandas y exigencias y complementarlas con los servicios y actividades adicionales adecuadas con cada mercado y venden sus productos finales ya elaborados a través de las agencias de viajes.
Los turoperadores forman parte de los llamados canales de distribución indirecta pues estructuran y confeccionan los viajes. La venta al público normalmente no la hacen de forma directa, sino que crean, planifican, estructuran bien todo el paquete y lo comercializan. Pueden trabajar con cualquier mercado pero no pueden tratar con muchos proveedores a la vez en un destino, entonces, para poder operar establecen contratos con las agencias receptivas locales. Las agencias receptivas está encargadas de coordinar la transportación, el alojamiento, los programas de visitas y atracciones, entre otros servicios y acciones que requiere la práctica de actividades especializadas.
Los turoperadores integran de manera vertical todos los componentes y servicios que componen un paquete turístico demandado por los turistas donde se vean satisfechas la mayoría de los gustos, preferencias y necesidades de estos. La contratación del alojamiento de los paquetes turísticos se realiza en dependencia de la capacidad para abarcar grandes grupos de clientes a bajos precios, lo que está influido por el tipo, las condiciones geográficas y la categoría de los establecimientos escogidos. La mayoría de estos paquetes no van dirigidos al mercado temático y suelen ser genéricos, se comercializan de forma única y que contienen dos o más servicios de carácter turístico (alojamiento, manutención y transporte), por el que se abona un precio, dentro del cual el cliente no es capaz de establecer una tarifa individual para cada servicio que se le presta.
Los turoperadores no corren el riesgo de introducir nuevos productos si no están seguros de que serán rentables, o sea, que pueden ser vendidos con facilidad a través de sus canales. La estructuración de los viajes debe comenzar desde el propio destino turístico, y estos destinos deben trabajar en pos de que los turoperadores especializados los incluyan en los folletos, catálogos o confeccionar paquetes que puedan ser vendidos y comercializados directamente o a través de agencias de viajes.
Las Agencias de Viajes Receptivas y sus operadores juegan un importante papel en el sentido de explorar en los diferentes destinos turísticos, pues operan localmente y comercializan el producto de los mayoristas vendiéndolo directamente al usuario turístico. Así también proyectan, elaboran, organizan o venden al turista toda clase de servicios y viajes combinados, no pudiendo ofrecer ni comercializar sus productos a través de otros servicios. En el caso de Cuba existen varias agencias de viajes receptivas: Cubatur, Viajes Cubanacán, Gaviota Tours, Viajes San Cristóbal, Havanatur Tour & Travel, etc.
Los receptivos ofrecen todo lo que sea necesario para la operación y eficacia del viaje, tratan con el turoperador internacional y además, subcontratan los servicios de operadores de receptivo en zonas y lugares específicos del destino, con proveedores locales y otros prestatarios. Los agentes en el destino se encargan de atraer turistas hacia una región o zona específica y posibilitan que otras pequeñas empresas del destino hagan negocio. En Cuba, las actividades relacionadas con las Agencias de Viajes (mayoristas, minoristas y nacionales) y los turoperadores, están reguladas por la Resolución Conjunta No.1 de 1998 dictada por el Ministerio de Turismo y el Ministerio del Comercio Exterior.
Las agencias de viajes son las encargadas de asesorar e informar al viajero sobre las características de los destinos, servicios, proveedores y viajes existentes; además, ayudarle en la selección de lo más adecuado en su caso concreto.
Las agencias gestionan e intermedian la reserva, la distribución y venta de productos turísticos; pueden ofrecer al cliente servicios sueltos ofertados de forma aislada como pueden ser diferentes medios de transporte, alojamientos en establecimientos hoteleros, alojamientos en establecimientos extrahoteleros, entradas para espectáculos culturales o deportivos, alquiler de vehículos, alquiler de salones para eventos o congresos, venta de guías turísticas, etc. También ofrecen viajes combinados, ofertados generalmente por mayoristas o turoperadores, servicios subsidiarios como el cambio de divisas, la modificación o cancelación de reservas y la tramitación de la documentación necesaria para el viaje como el pasaporte o el visado.
Las agencias de viajes también tienen sus ventajas, además de asesorar al cliente, abaratan los productos gracias al poder negociador que tienen al comprar a mayor escala, por lo tanto eligen muy bien a los proveedores, que concederán licencias a la agencia y le exigirán fianzas para que actúen en su nombre. Además, diseñan, organizan, comercializan y operan viajes y productos turísticos generados por la combinación de distintos servicios y que se ofertan a un precio global establecido, que es lo que se suele conocer por viajes combinados. Para ello es necesaria la investigación permanente de los mercados para conocer las tendencias y necesidades de los clientes, así como las ofertas de la competencia; la creatividad o imaginación para diseñar nuevos productos que permitan a la agencia diferenciarse frente a la competencia; la calidad del servicio, que en este caso se suele basar en la adecuada elección de los proveedores y en el trato dado a los clientes y una adecuada gestión de los costes.
2.2. Havanatur S.A. Grupo Internacional de Turoperadores y Agencias de Viajes.
Con tres décadas de permanencia como líder en la promoción y comercialización de la Mayor de Las Antillas, Havanatur ha acrecentado y fortalecido su condición de turoperador experimentado, acreditándose ante el mundo como El especialista de Cuba. A esta condición se suma su notoriedad y prestigio fundamentado en la excelencia de los servicios; la especialización en el diseño de productos y modalidades turísticas; la elevada cultura organizacional y profesional de sus recursos humanos; su fuerza en la logística operacional de la actividad receptiva y sobre todo, su filosofía de satisfacción al cliente. Cada uno de estos detalles, adecuados sinérgicamente en un todo, han convertido a este importante Grupo Internacional de Turoperadores y Agencias de Viajes, creado en el año 1978, en una carta de garantía que condiciona una estancia sin imprevistos para la mayoría de los clientes que, a través de ellos, viajan a Cuba.
Su misión es “Captar y enviar turistas hacia Cuba y otros destinos brindándoles un servicio receptivo de excelencia y una asistencia personalizada, que garantizan una alta satisfacción del cliente, con el máximo de eficiencia y un crecimiento sostenido de la operación. Empleamos tecnologías de punta manejadas por profesionales honestos, inteligentes y respetuosos que consolidan a Havanatur como el turoperador líder en el origen y destino Cuba.”
El Grupo Internacional de Turoperadores y Agencias de Viajes también tiene la visión de que: “Somos líderes del Multidestino Cuba en el Caribe y como turoperador y receptivo en los mercados de Estados Unidos, México, Argentina, Chile, Ecuador, Bahamas, Francia, y Europa del Este. Contamos con un buen soporte de imagen reconocida entre los turoperadores que operan el destino Cuba. Mantenemos agencias propias en los mercados de Francia, Italia, España, Alemania, Inglaterra, Canadá, México, Argentina, Chile, Bahamas, Rusia. Trabajamos con licencias de marcas en Venezuela, Colombia y Ecuador. Hemos consolidado y aumentado nuestras agencias representadas y receptivas en China, Países Bajos, Grecia, Australia, Turquía, Brasil, India, Suiza, Austria, Japón. Nos reconocen como el turoperador del destino Cuba en los mercados donde estamos presentes, consolidando nuestra marca y caracterizándonos por la diversidad, cubanía y atractivo de nuestros productos”.
La marca Havanatur es hoy en día, sinónimo de autoridad y crédito dentro de la poderosa “industria sin chimeneas” como se conoce al turismo. El Grupo está avalado además, por organizaciones internacionales de la esfera turística en las que participa como miembro afiliado, entre ellas: la Organización del Turismo en el Caribe (CTO); Confederación de Organizaciones Turísticas de América Latina (COTAL) y la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA).
Havanatur ha jugado un rol protagónico en el desarrollo del turismo en el país, como agencia de viajes pionera en la búsqueda, exploración y conservación de mercados emisores hacia Cuba. Desde su fundación, emprendió un proceso de asociaciones con Turoperadores extranjeros y la creación de Agencias Propias en los principales países emisores de turismo.
Actualmente el Grupo está constituido por más de 15 agencias y sucursales, en América, Europa y el Caribe. Posee dos agencias, el Receptivo Tour & Travel (1993) y Celimar (1978) que sirven de soporte operacional para la recepción y atención de los clientes, cuenta también con 10 oficinas de representación en los principales destinos turísticos del país.
Havanatur Celimar posee más de 30 años de experiencia, especializada en viajes desde y hacia los Estados Unidos. Ofrece servicios en todo el país y vuelos directos desde Miami, New York y Los Ángeles a La Habana y otras ciudades como Cienfuegos, Camagüey, Holguín y Santiago de Cuba. Brinda servicios aeronáuticos, de aviación general y carga aérea. Ostenta el mayor sistema automatizado de gestión de boletería aérea de la Isla, garantizando la venta y asistencia en más de 20 puntos de venta e información turística pertenecientes al Grupo Havanatur.
Las Marcas del Grupo Havanatur son:
– En Europa:
• Tropicana Touristik GMBH (Alemania) (1986)
• Havanatour Paris, SARL (Francia) (1982)Havanatur Italia SRL (Italia) (1992)
• Havanatur UK Ltda (Reino Unido) (1996)
• Havanatur Rusia ( Rusia) (2009)
• Guamá S.A (España) (1980).
– En América:
• Havanatur Argentina (Argentina) (1995)
• Havanatur Chile S.A (Chile) (1991)
• Viajes Divermex S.A (1988) y Taino Tours S.A (1991) (México)
• Hola Sun Holiday Limited (1991) y Caribe Sol (1993) (Canadá).
– Caribe:
• Havanatur Bahamas Ltda (Bahamas) (1995).
2.3. Receptivo Havanatur Tour & Travel.
– Características y funciones.
La experiencia acumulada por más de una década en la organización y ejecución de servicios receptivos en Cuba y su pertenencia al Grupo Internacional de Turoperadores y Agencias de Viajes Havanatur S.A. ha condicionado al Receptivo Havanatur Tour & Travel para satisfacer la creciente demanda de los mercados emisores. Esta empresa, creada en el año 1993, dispone de un elevado nivel profesional en la calidad de los servicios, atención personalizada y una notoria distinción en el tratamiento de los más diversos segmentos de mercado y modalidades turísticas.
Havanatur Tour & Travel ofrece El más completo servicio para el mejor destino. Su equipo de apoyo posee más de 100 guías profesionales y un staff de representantes y supervisores de alta calificación y larga experiencia en el destino Cuba. Su especialidad radica en el diseño de productos y modalidades turísticas respaldadas por una consecuente organización y profesionalidad de sus recursos humanos y una moderna logística operacional.
La empresa, con su sede principal en la Ciudad de La Habana, está presente en todos los polos turísticos del país y más de 500 profesionales especializados lo integran, además, se caracteriza por poseer un elevado sentido de pertenencia a la marca y a los valores que conforman la identidad del turismo cubano.
– Servicios.
Para la seguridad de un servicio receptivo eficaz Havanatur Tour & Travel cuenta con una estructura organizativa especializada para cada mercado, ésta incluye:
• Grupo de supervisores que brindan asistencia personalizada durante toda la estancia en el país.
• Equipo de guías multilingües con nivel universitario y amplio dominio del producto cubano.
• Especialistas en informática y comunicación con conocimiento de tecnologías de última generación que aseguran los niveles adecuados de la gestión logística.
• Grupo especializado en sistemas automatizados de gestión de reservas para cada mercado y modalidad turística.
• Especialistas en sistema Amadeus para ventas y reservas aéreas de aerolíneas nacionales e internacionales.
• Especialistas de atención para la gestión turística en puntos de ventas y buroes de hoteles.
• Especialistas supervisores de calidad que velan por el riguroso cumplimiento de los parámetros de calidad de los servicios y garantizan la política de protección a los clientes.
El Receptivo Havanatur Tour & Travel ofrece una amplia oferta de actividades opcionales, tales como: paseos, giras, una amplia oferta de excursiones, así como reservación de hoteles, autos, boletería aérea, una asistencia personalizada y un exclusivo servicio de guías e intérpretes, entre otras ofertas. Por su especialización en el mercado cubano, Havanatur es imprescindible para la planificación y feliz desarrollo de viajes de placer, negocios e incentivos en Cuba. Presenta una estructura funcional, modernas tecnologías, avanzada logística, know how, alto nivel de satisfacción a los clientes y en la operación turística general, lo que pone al servicio de representaciones.
También realizan servicios tales como: inscripción ante la Cámara de Comercio de la República de Cuba, permisos de trabajo del personal extranjero, trámites migratorios, entre otros. Numerosas facilidades para el cliente entre las que se encuentran: oficinas, servicios de comunicaciones (telefonía fija y celular, fax, Internet), gestión para la renta o la adquisición de autos, las cuales son canalizadas para garantizar el trabajo. Ofrece una diversificada gama de productos destinados a satisfacer los más diversos gustos y preferencias de quienes eligen y visitan Cuba, entre ellos: Hoteles Havanatur Colletion, Circuitos (Fijos y Combinados), Programas a la medida, Excursiones, Programas de turismo especializado (Buceo, Ecoturismo, Salud), Incentivos, Eventos y Congresos y Viajes Multidestinos.
Havanatur Collection.
El Receptivo Havanatur Tour & Travel apoya el placer de la estancia en Cuba con “Havanatur Collection”, una marca que pauta la exclusividad, pensando siempre en el beneficio y la satisfacción de su cliente. Una cuidadosa selección de su planta hotelera en los más importantes destinos de la Isla, completan el paquete de una estadía memorable. Concentra hoteles seleccionados de diferentes categorías, ubicados en los polos turísticos más importantes de Cuba, además, es un producto único del Grupo Havanatur. La garantía de la exclusividad está avalada por la suma de otros valores y atributos que contribuyen a facilitar y enriquecer la estancia, entre estos valores añadidos que ofrecen a sus clientes se cuentan:
• Check-in personalizado en el hotel seleccionado.
• Cóctel de Bienvenida.
• Early Check in and Late Check según disponibilidad.
• Reservaciones garantizadas en restaurantes A la Carte.
• Invitaciones a cenas especiales.
• Asistencia personalizada.
Traslados.
Seguridad, inmediatez y confort son las características que distinguen el servicio de traslado, circuitos, programas, giras, paseos y excursiones a cargo de Havanatur. Todos los traslados incluyen asistencia personalizada a cargo de un guía multilingüe.
– Traslados Colectivos.
• Traslados desde y hasta todos los aeropuertos de Cuba.
• Traslados desde y hasta todas las terminales de Cruceros y Marinas de Cuba.
• Tranfers interhoteles Habana-Varadero, Habana-Pinar de Río/ Viñales y Habana-Trinidad.
– Traslados Exclusivos.
• Servicio a solicitud para grupos o clientes VIP con destino a cualquier punto de la Isla.
• Renta de Autos.
Para el disfrute de recorridos libres por toda Cuba, Havanatur proporciona este servicio en todos los aeropuertos internacionales, hoteles y destinos turísticos del país. Autos de reconocidas marcas internacionales, transmisión mecánica y automática. En las categorías de: Autos Económicos, Autos Medios, Autos Familiares y Autos de Lujo.
Turismo Convencional.
– Circuitos con salidas fijas.
Para satisfacer los más diversos gustos, Havanatur ha diseñado circuitos con salidas fijas y sin mínimo de pax, los cuales brindan al cliente la oportunidad de conocer sus principales ciudades, playas y pródiga naturaleza combinados con el confort de los hoteles Havanatur Collection.
• Tierra, Tabaco y Sol, con visita a las ciudades de La Habana, Viñales, Guamá, Cienfuegos, Trinidad, Villa Clara y Varadero.
• Cuba te espera, con visita a las ciudades de La Habana, Pinar del Río y Varadero.
• Color Café, que recorre las ciudades de La Habana, Viñales, Cienfuegos, Trinidad, Topes de Collantes, Remedios, Cayo Santa Maria y Santa Clara.
• Recorramos Cuba, brinda una panorámica general de la Isla, visitándose las ciudades de La Habana, Viñales, Cienfuegos, Trinidad, Camaguey, Bayamo, Santiago de Cuba, Baracoa y Varadero.
• Oriente Cubano, producto multicultural de interés histórico para visitar las ciudades patrimoniales, entrar en contacto con su cultura, tradiciones, bondades naturales y su contagiosa música.
– Circuitos combinados.
Para los clientes que deseen combinar la cautivante Ciudad de La Habana y las bellas playas cubanas Havanatur ofrece combinados con Varadero, Cayo Coco y Cayo Largo brindándole la oportunidad de conocer las más exóticas playas de Cuba y a la vez armonizando con el confort de los hoteles Havanatur Collection.
Turismo especializado.
– Buceo.
Para los amantes de las actividades subacuáticas están diseñados interesantes programas de buceo que contempla más de 28 Centros de Buceo ubicados en las principales zonas turísticas del país; el más moderno equipamiento y un staff de instructores profesionales altamente calificados. También se ofrecen programas de buceo flexibles a diferentes intereses y la seguridad de asistencia médica especializada las 24 horas del día durante todo el año.
– Naturaleza.
Havanatur propicia la interrelación hombre – naturaleza mediante programas con itinerarios conservacionista del entorno; propone caminatas por zonas de alto valor paisajístico; observación de ecosistemas perfectamente conservados y acercamientos a culturas y costumbres de las comunidades locales.
• Senderismo.
• Escalada.
• Observación de Aves.
• Cabalgata.
• Contemplación.
– Cicloturismo.
En esta modalidad se ofertan paquetes de servicios especializados que incluyen paseos, visitas, recorridos, actividades deportivas y estancias en entornos naturales de alto valor paisajístico, así como en sitios de interés histórico-cultural.
– Turismo Estudiantil y Académico.
Para el desarrollo de esta modalidad, Havanatur tiene convenios con universidades, instituciones y organizaciones científicas, pedagógicas y de humanidades, respaldadas con el desempeño de un personal altamente calificado. Se desarrollan programas académicos de temáticas atractivas y diversas como: raíces culturales, ciudades patrimoniales, manejo y conservación de centros culturales, arquitectura, artes plásticas, artes escénicas, bailes afrocubanos, ballet clásico y danzas folklóricas.
Las modalidades incluyen:
• Entrenamientos y pasantías para técnicos y profesionales.
• Cursos cortos de postgrados.
• Diplomados /Maestrías.
• Doctorados /Programa de familiarización.
• Visitas especializadas y de intercambio científico-técnico.
• Programas de investigación /Conferencias a solicitud.
• Otras actividades que requieran soporte material académico
– Turismo Cultural.
En estrecha relación con instituciones del Ministerio de Cultura, el Instituto de la Música, Galería de Arte Génesis y la Oficina del Historiador de la Ciudad de La Habana, Havanatur diseña programas sobre cultura cubana. Música, danza, artes plásticas, teatro y la sorprendente fusión de razas y culturas se entremezclan con ritmos y tradiciones, cantos y poemas. Dispone para ello de un grupo de especialistas para ofrecer alternativas de programas culturales puntuales sobre museología, arquitectura colonial o la inserción de manifestaciones culturales en programas afines.
Programas de Turismo Cultural:
• Raíces Culturales Cubanas.
• Ciudad y cultura.
• Patrimonio Cultural.
• Música y bailes afrocubanos.
– Turismo de Salud y Calidad de Vida.
El alto nivel alcanzado por la salud pública en los últimos 30 años, hace de Cuba un espacio próspero para el desarrollo del Turismo de Salud. Balnearios termales, clínicas especializadas y centros hospitalarios internacionales, avalados por la calidad de su personal médico, equipos y técnicas novedosas, favorecen una rápida recuperación y una estancia reconstituyente. Apoyado en esta estructura y valiéndose de su vocación y experiencia para elaborar programas Havanatur brinda una variada gama de prestaciones que incluyen:
• Tratamientos médicos y quirúrgicos.
• Programas de rehabilitación.
• Programas de revitalización.
• Programas de calidad de vida.
• Programas especiales para la tercera edad.
El acceso a los servicios médicos en Cuba debe estar respaldado por un seguro de viaje que traerá el viajero, el cual se hace efectivo a través de la agencia cubana de Asistencia y Seguros (ASISTUR). Cuenta con personal calificado, cobertura en todo el país, central de alarma disponible las 24 horas del día todo el año, proveedor de viajes como tal, extensa red de servicios hospitalarios y vínculos con importantes compañías de seguros del mundo, de las cuales actúa como corresponsal en Cuba, garantizando entre otros servicios, las hospitalizaciones y las repatriaciones sanitarias con acompañamiento médico.
– Viajes de incentivos.
Es el producto estrella de Havanatur con programas exclusivos, confeccionados a la medida. Directivos y creativos de alto nivel profesional encuentran en estas ofertas el estímulo para un nuevo comienzo de proyecciones futuras. Productos temáticos y novedosos en las locaciones más representativas de la Isla, son el aliciente cada vez más solicitado por prestigiosas compañías del mundo para sus empresarios.
Se organizan recorridos, convenciones de empresas, actividades sociales, montajes exclusivos, cenas de gala, actividades lúdicas y otras de carácter competitivo, diseñadas de manera personalizada para grupos de empresas. Los paquetes incluye hospedaje en prestigiosas cadenas y grupos hoteleros; restaurantes de primera categoría, con cocina típica e internacional; traslados; animación con música, tradiciones y una amplia variedad de actividades sociales.
– Eventos y Congresos.
El Receptivo Havanatur Tour & Travel cuenta con una estructura que garantiza integralmente la organización de eventos de todas las temáticas en las diferentes regiones del país tanto en grandes ciudades como en destinos de playa o enclaves naturales con hospedaje en modernas instalaciones. La captación de sedes de prestigiosos congresos internacionales avala el prestigio alcanzado por Havanatur. La mayor fortaleza radica en la alianza con todas las sedes y recintos feriales del país, en especial con el Palacio de Convenciones de Cuba, ubicado en La Habana, sede de importantes eventos internacionales; el Centro de Convenciones Plaza América en Varadero y el Teatro Heredia de Santiago de Cuba.
Viajes Multidestinos.
Como una ventana al Caribe el Grupo Internacional de Turoperadores y Agencias de Viajes Havanatur S. A. brinda la posibilidad de combinar el viaje a Cuba con otros destinos del área. Cancún, México D.F., Mérida, Guatemala, Nassau, Costa Rica, Jamaica, Venezuela, Nicaragua, Ecuador y Panamá son los destinos seleccionados con una atractiva oferta de diferentes duraciones y categorías hoteleras en la que se conjugan servicios de calidad y buenas tarifas.
Red de venta de actividades opcionales.
Dispone en todas las regiones turísticas del país de una amplia red de venta que oferta excursiones, giras, paseos y vistas a Museos, Galerías, Centros Nocturnos y Recreativos, espectáculos deportivos y Culturales, actividades náuticas como el buceo, la pesca, paseos en yates, catamaranes, surfing o el snorkelling. Una variada propuesta de actividades opcionales confeccionada por Havanatur, le permitirán conocer a los clientes instituciones científicas, centros históricos, lugares de interés socio cultural, así como el disfrute de hermosas playas y cayos.
El Receptivo Havanatur Tour & Travel cuenta con 7 Representaciones Provinciales a lo largo de la Isla:
• UEB- Pinar del Río.
• UEB- La Habana.
• UEB- Varadero.
• UEB- Centro.
• UEB- Camaguey.
• UEB- Oriente Norte.
• UEB- Oriente Sur.
La empresa tiene contratos firmados con varios proveedores entre los que se encuentran fundamentalmente:
– EMPRESA DE PALMARES.
– CADENAS HOTELERAS (SOLMELIA, HABAGUANEX, GAVIOTA, ISLAZUL, CUBANACAN, ACCOR, HOTELES C, BARLOVENTO, IBEROSTAR, NH, etc.).
– PALACIO CONVENCIONES.
– CITMA.
– MARLIN.
– CUBATAXI.
– TRANSTUR.
– CUBANA AVIACION.
– AEROCARIBBEAN.
– AEROGAVIOTA.
– PATRIMONIO.
– ECOTUR.
– PARADISO.
– REX.
– CUBACAR.
– RENTCAR VIA.
III. Capítulo Metodológico.
3.1. Tema de investigación.
Diagnóstico y Estrategia de Comunicación Interna 2012-2014 de la Agencia de Viajes Receptiva Havanatur Tour & Travel.
3.1.1. Justificación.
No es posible imaginar una organización sin comunicación, este proceso se da naturalmente en toda empresa, cualquiera que sea su tipo o su tamaño. Hoy en día las instituciones y empresas cubanas le dan mayor reconocimiento a la Comunicación Organizacional porque para los directivos, fundamentalmente, resulta imprescindible lograr una comunicación lo más eficaz y eficiente posible. Los procesos comunicativos constituyen un factor fundamental en la resolución de conflictos y el fortalecimiento de las relaciones con quienes se involucran en el cumplimiento de sus funciones. Cada empresa debe organizar y diseñar el conjunto de acciones comunicativas encaminadas a lograr un mejor funcionamiento de la entidad y basándose en sus objetivos y lineamientos estratégicos.
En el Receptivo Havanatur Tour & Travel no existe ninguna investigación en comunicación previamente realizada, es decir, no se contó para esta investigación con información alguna sobre el estado de la Comunicación Interna del Receptivo; sin embargo, se detecta sensibilidad por la utilidad de las estrategias de comunicación precedidas por diagnósticos. Las acciones comunicativas del Receptivo Havanatur Tour & Travel hacia el público interno son de mero control y evaluación, lo que provoca que se realicen de forma irregular, aisladas y por actores de la comunicación con conocimientos mayormente empíricos. Debido fundamentalmente a esto, la Dirección de Comunicación del Grupo Havanatur solicitó la realización de un Diagnóstico de Comunicación Interna y que, a partir de los resultados que se obtuvieran de este, se elaborara una Estrategia de Comunicación.
3.2. Problema de investigación.
¿Qué presupuestos y acciones se pueden tener en cuenta para optimizar la Comunicación Interna en el Receptivo Havanatur Tour & Travel?
3.3. Preguntas de Investigación.
o ¿Cómo está conceptualizada la comunicación interna, tanto en documentos institucionales como en función de los criterios de sujetos de la organización, fundamentalmente directivos?
o ¿Qué valor le otorgan a la Comunicación Interna los directivos y demás trabajadores de la organización?
o ¿A través de que estructura(s) son administrados los procesos de comunicación interna?
o ¿Qué canales, flujos y mensajes se emplean con más frecuencia en la entidad?
o ¿Cómo fluye la retroalimentación en la organización?
o ¿Qué características poseen la cultura y el clima organizacionales en la entidad?
3.4. Objetivos Generales.
o Diagnosticar los procesos de Comunicación Interna en el Receptivo Havanatur Tour & Travel.
o Diseñar una Estrategia de Comunicación que jerarquice presupuestos y acciones tendientes a la optimización de los procesos de Comunicación Interna.
3.5. Objetivos Específicos.
o Caracterizar los procesos comunicativos en el ámbito interno de la organización.
o Definir la concepción de los directivos y trabajadores de la entidad sobre la Comunicación Interna.
o Caracterizar los públicos internos de la entidad.
o Determinar los flujos de comunicación, mensajes y canales de Comunicación que se emplean en la empresa.
o Identificar las características fundamentales de la cultura y el clima de la organización que están incidiendo en la comunicación interna.
3.6. Hipótesis.
La Gestión de la Comunicación Interna en el Receptivo Havanatur Tour & Travel está basada en el empirismo, por lo que existen determinados problemas de tipo funcional que intervienen en el proceso de concepción/imbricación de mensajes, pues en su mayoría son de contenido laboral. En cuanto a los canales de comunicación, existen algunos que no son utilizados o explotadas todos sus beneficios; los flujos de comunicación vertical ascendente no son totalmente efectivos y el flujo horizontal presenta deficiencias. El clima interno es favorable y los valores y la cultura empresarial están bien arraigados en el colectivo laboral. No existen actores de la comunicación que laboren de manera directa en el Receptivo, sino que se subordinan a las pautas y objetivos trazados por el Grupo de Comunicación del Turoperador Havanatur. Por estas razones es preciso que la entidad posea los instrumentos y medios para organizar, planificar, evaluar y controlar las acciones y los procesos comunicativos que tienen lugar en ella.
3.7. Tipo de investigación.
El estudio se propuso caracterizar la Comunicación Interna en el Receptivo Havanatur Tour & Travel, por ello es empírico-descriptiva. Prevaleció el enfoque desde la perspectiva cuantitativa, sin embargo, también se emplearon métodos cualitativos tales como: la entrevista y la observación no participante.
La investigación es de tipo aplicado y sus resultados serán tenidos en cuenta para futuras etapas de trabajo. Es, además, una investigación para la producción porque incluye el diseño de una Estrategia de Comunicación Interna a partir de los resultados obtenidos en el Diagnóstico de Comunicación que se realizó.
3.8. Diseño de investigación.
La investigación es no experimental porque se llevó a cabo en un momento real, sin existir manipulación en ningún instante. Es transversal porque la recopilación de datos para el estudio se realizó en un contexto real y en un solo momento.
3.9. Definición de la variable.
Comunicación Interna.
– Definición conceptual: “Los procesos comunicativos realizados en el interior del sistema organizativo constituyen la comunicación interna, dirigida a conseguir una estabilidad en la organización con vistas a que se alcancen sus fines. Por medio de la comunicación se logra crear y mantener la cultura de la organización. Igualmente la comunicación es el modo fundamental de transmitir la cultura y conseguir la socialización de los miembros.”
– Definición real: La Comunicación Interna se concreta mediante el intercambio o interacciones que ocurren entre los trabajadores del Receptivo Havanatur Tour & Travel. Los procesos comunicativos internos, que pueden darse de modo espontáneo, o gestionado, dan lugar a la construcción de significados compartidos que se originan entre los miembros del Receptivo y que los conlleva a cumplir con los objetivos estratégicos de la entidad.
– Operacionalización.
o Conceptualización de la Comunicación Interna.
Dimensión que propicia el conocimiento de ideas, habilidades, concepciones, métodos, herramientas y opiniones de los principales directivos y especialistas del Receptivo Havanatur Tour & Travel para orientar, regular y coordinar los procesos comunicativos internos de la organización.
Indicadores:
– Concepto de comunicación: Criterios de los directivos acerca de lo que consideran que significa la Comunicación Interna.
– Flujos: Conocimiento de los flujos de comunicación. Criterios sobre el funcionamiento y la importancia de estos flujos.
– Mensajes: Opiniones sobre los mensajes que circulan en la organización, su importancia. Criterios sobre toda la información que en general se recibe.
– Actores de la comunicación: Opiniones de los directivos en relación con la importancia, desempeño o pertinencia de los encargados de gestionar y planificar las acciones de Comunicación Interna en la entidad.
– Canales: Juicios de los directivos acerca de los canales de comunicación. Importancia que le otorgan a su frecuencia, usos y relevancia.
– Clima: Criterios sobre el clima laboral interno de la organización. Influencia de la Comunicación Interna en el clima laboral.
– Cultura organizacional: Criterios de los directivos acerca del rol de la comunicación en el fortalecimiento o debilitamiento de la cultura de la organización. Opiniones sobre el conocimiento de los valores y creencias en los trabajadores.
– Políticas de comunicación: Conocimiento de las políticas de comunicación de la entidad. Relevancia e importancia que se le otorga a las políticas de comunicación.
– Estrategia de Comunicación Interna: Consideraciones de los directivos acerca de la pertinencia, importancia y relevancia de la Estrategia de Comunicación Interna para la entidad.
o Implementación de la Comunicación Interna.
Dimensión que permite conocer la realización objetiva de los indicadores analizados en la conceptualización.
Indicadores:
• Actores de la comunicación interna.
o Directivos.
– Características.
– Competencias del recurso humano.
– Estilos de dirección.
– Implicación con la organización.
o Trabajadores.
– Características.
– Competencias del recurso humano.
– Liderazgo.
– Implicación con la organización.
• Flujos.
o Tipos de flujos.
– Horizontal.
– Vertical: Descendente / Ascendente.
– Transversal.
• Mensajes.
o Tipos según el contenido.
– Técnico-profesionales.
– Organizativo-coordinadores.
– Político-motivacionales.
– Ético-morales.
– Resultados de la empresa.
o Frecuencia.
o Personal implicado.
• Canales de comunicación.
o Tipos de canales.
– Escritos.
– Orales.
– Electrónicos.
o Utilidad.
o Retroalimentación.
o Efectividad.
o Frecuencia.
• Clima.
o Motivaciones.
o Necesidades.
o Implicación con metas organizacionales.
o Sentido de pertenencia.
• Cultura organizacional.
o Valores.
o Normas.
o Creencias.
3.10. Unidades de Análisis.
Esta investigación determinó como unidades de análisis a:
– Documentos Institucionales brindados por el Receptivo Havanatur Tour & Travel.
– Gestores de la comunicación.
– Directivos del Receptivo.
– Directivos de las Representaciones Provinciales.
– Trabajadores de las Representaciones Territoriales.
Se tomaron en cuenta documentos institucionales que contienen las proyecciones estratégicas del Grupo Havanatur en el área de la Comunicación que, aunque no son estudios de comunicación propiamente, sí poseen información al respecto. Se realizó una revisión del Manual de Identidad Visual del Grupo Havanatur pues este documento refleja un número de acciones comunicativas que se llevan a cabo en la organización. Se utilizaron además, otros documentos como folletos y catálogos con informaciones de cada una de las Representaciones Territoriales; resoluciones del Ministerio de Turismo relacionadas con las líneas a seguir por los actores de la comunicación, entre otros.
Los gestores de la comunicación del Grupo Havanatur constituyeron un eslabón fundamental en la investigación, pues sus criterios contribuyeron a corroborar aquellos resultados arrojados en las entrevistas y encuestas realizadas a los demás directivos y trabajadores respectivamente. Las opiniones de estos especialistas proporcionaron un matiz más general y acabado de la situación y el comportamiento de los procesos comunicativos en el Receptivo.
Los Directivos del Receptivo Havanatur Tour & Travel también forman parte de los actores de la comunicación de la organización, sin embargo, tienen una característica que los distingue del resto y es que se encuentran vinculados de manera más directa al fenómeno que este estudio investiga.
Los Directivos de las Representaciones Territoriales que integran a Havanatur Tour & Travel representan un factor esencial dentro del proceso comunicativo, son importantes actores de la comunicación del Receptivo, operan como representantes de los demás que se les subordinan y están vinculados de manera más directa con el proceso de producción de servicios.
Forman parte de este estudio también los trabajadores de las Representaciones Provinciales del Receptivo, ellos ayudan a obtener una visión más amplia y concreta de la comunicación en la organización porque son la base del proceso comunicativo en la entidad, además de ser los que, directamente, venden y ofertan los servicios a los clientes.
3.11. Muestra de la investigación.
Los sujetos a encuestar fueran elegidos de forma no probabilística, con lo cual no constituye la muestra seleccionada una cantidad representativa, si bien quedan incluidos dentro de la cifra final, la Dirección del Receptivo, la de la Casa Matriz y la totalidad de las Representaciones Territoriales de la organización.
En el estudio participaron un total de 94 trabajadores (de ellos 23 fueron entrevistados , sobre todo directivos), a todos los cuales se les aplicó la encuesta con el fin de obtener una representación de todas las actividades laborales de la entidad. Fueron encuestados y entrevistados los Directivos de las Representaciones Provinciales, así como los de la Dirección del Receptivo y Especialistas en Comunicación de la Casa Matriz del Grupo. Los directivos de las Representaciones Provinciales fueron encuestados en su totalidad así como figura en la muestra una de directivos de la Casa Matriz del Receptivo.
3.12. Métodos, Técnicas y Procedimientos:
– Revisión bibliográfico-documental: Se asentó en la búsqueda de la información sobre la teoría que sustenta esta investigación. Se consultaron libros, revistas, folletos, etc., tanto impresos como en soporte digital, investigando en diferentes aspectos de la Comunicación Interna de la organización, su proyección y planificación estratégica. También se recopilaron a través de esta revisión informaciones del Receptivo Havanatur Tour & Travel tales como: su historia, su misión, visión, objeto social, políticas, valores compartidos, sus clientes, sus servicios, etc.
– Entrevistas: “Es un proceso comunicativo por el cual un investigador extrae información de una persona.” Se realizaron a los Directivos del Receptivo Havanatur Tour & Travel, al Director General, al Director Comercial, a los Especialistas del Grupo de Comunicación, a los Directores de las Representaciones Territoriales y a sus Especialistas Comerciales, con el objetivo de conocer sus criterios acerca de la Comunicación Interna de la empresa. Permitió conocer las valoraciones acerca de la importancia que le otorgan a las acciones y procesos comunicativos que se llevan a cabo en la organización. Las preguntas se encuentran encaminadas a averiguar sobre las dimensiones e indicadores de la categoría de análisis, así como el flujo de mensajes, los canales, el tipo de comunicación, etc., para de esta manera describir el estado de la Comunicación Interna. Se emplearon entrevistas semi-estructuradas e individuales para la obtención de la información necesaria para esta investigación.
– Observación no participante: “La observación consiste en el registro sistemático, válido y confiable de comportamientos o conducta manifiesta.” Este método se utilizó para complementar los resultados obtenidos de las entrevistas y también para detectar cómo se manifiestan los distintos aspectos de la Comunicación Interna dentro del Receptivo Havanatur Tour & Travel. A través de este método de investigación se pudieron apreciar los procesos y fenómenos comunicativos de manera real, justo en el momento en que ocurrieron. Los resultados se combinaron con los obtenidos por otros métodos de investigación y se empleó fundamentalmente para observar comportamientos asociados a diferentes espacios de comunicación y estuvo presente hasta el mismo momento de la elaboración de los resultados de la investigación.
– Encuesta: Es un método de obtención de información primaria muy generalizado en este tipo de de investigaciones, se basa en la formulación de preguntas a las personas investigadas. Se utilizó con el objetivo de examinar el estado de la comunicación en todos los trabajadores de la muestra seleccionada. Para la realización de los cuestionarios se tuvo en cuenta las características de los diferentes públicos a los que se dirigían, y los resultados obtenidos fueron vinculados igualmente con los obtenidos de los demás métodos que se emplearon en la investigación.
El cuestionario fue enviado a la totalidad de los trabajadores por parte del Director del Receptivo, fundamentalmente a través del correo electrónico; por ende, constituye un cuestionario de tipo auto-administrado, que respondieron de modo voluntario la cantidad antes referida de 94 personas.
Las encuestas incluyeron preguntas cerradas y abiertas, lo cual enriqueció los criterios aportados por los encuestados, y fueron procesadas a través del procesador estadístico SPSS (Statistical Processor for Social Science) para WINDOWS, Versión 15.0.
IV. Resultados.
A través de los métodos y técnicas de recopilación de información se obtuvieron los datos que, ya interpretados, se exponen en este capítulo. Los resultados obtenidos en esta investigación no se exponen mecánicamente, sino que son combinados y triangulados entre sí para poder dar una visión lo más exacta posible de la situación actual del fenómeno de estudio.
Se llevó a cabo una exhaustiva revisión de los documentos institucionales del Grupo Havanatur y del Receptivo, haciendo énfasis en los del Grupo de Comunicación; además de las entrevistas realizadas a los directivos y especialistas en el tema y las encuestas que se aplicaron a 94 trabajadores. El último momento de esta fase investigativa lo constituye la exposición del análisis de los resultados que sigue la línea de los indicadores presentados el Capítulo Metodológico.
4.1. Conceptualización de la Comunicación Interna. Criterios de los directivos y especialistas. Enfoque predominante.
Los procesos comunicativos hacia el público interno en el Receptivo Havanatur Tour & Travel fluyen de manera empírica y, por lo tanto sin previa planificación ni control de los mismos, es decir, no existen pautas escritas cuyo cumplimiento se exija a sus responsables en lo que se refiere a metodología, planificación, medición de resultados, etc. Sin embargo, los directivos y especialistas le conceden una trascendental importancia a todos los aspectos relacionados con la Comunicación Interna y en ocasiones proporcionan respuestas muy acertadas y relacionadas directamente con este fenómeno.
La comunicación sólo se justifica si contribuye a los resultados de la empresa, o sea, si moviliza inteligencias y memorias, si asegura la participación personal, reúne los recursos, mejora los resultados, si sensibiliza y motiva a los trabajadores. Es muy frecuente la asociación con flujos de información y transmisión de mensajes generalmente vinculados a las actividades laborales, aún cuando fue constatada una incipiente institucionalidad de los procesos comunicativos en la organización. Según Jorge Luis Fando, Director del Receptivo, “la Dirección del Receptivo considera que la comunicación es imprescindible para que la empresa funcione y funcione bien, para que se lleve a cabo todo proceso que se desarrolle en ella (…) la comunicación interna es la forma en que se trasmiten los mensajes de cualquier tipo que sean estos, encierra todos los procesos comunicativos que se desarrollan dentro del Receptivo, es decir, entre sus trabajadores. Sin comunicación no sería posible jamás obtener los resultados que hasta hoy hemos logrado.”
La comunicación constituye un eslabón fundamental en el proceso de trabajo, pues debe existir intercambio entre las diferentes áreas y departamentos para obtener un funcionamiento efectivo de la empresa. El Director Comercial expresa que “La comunicación interna es todo lo que sucede dentro de la entidad, los procesos de intercambio de ideas e informaciones que se dan dentro del Receptivo.”
Algunos especialistas hacen alusión al tema de la retroalimentación y al de la comunicación transversal, no emplean la terminología exacta, sin embargo, le conceden real importancia, sobre todo para lograr el cumplimiento del plan de trabajo asignado, “hay que conocer lo que piensan los demás, no es solo transmitir y transmitir información. Las áreas de trabajo deben estar conectadas entre sí para obtener una mayor eficacia y eficiencia.”, según Esther Góngora, Jefa del Departamento Europa II.
Los directivos hacen alusión también al tratamiento del público interno como un elemento primario dentro de la empresa, “no podemos estar más preocupados en comunicarnos con los públicos externos que con nuestro público interno, los profesionales que trabajan en la empresa deben desarrollar una atención equilibrada de los dos públicos, uno no es más importante que otro. Sin satisfacción laboral no hay rendimiento posible”, afirmó María Josefa Peña, Jefa de Calidad y Sistemas. Este tema cobra especial importancia en cualquier organización, pero de modo destacado en las empresas prestatarias de servicios, como lo son por excelencia las Agencias de Viajes; por lo que se vislumbrará como un área a trabajar de modo sistemático para venideras etapas.
La comunicación para los profesionales no resulta un proceso o práctica de segundo orden, sino una herramienta estratégica, un recurso importante para el funcionamiento de las organizaciones, en este caso tan complejas como una Agencia de Viajes. Los directivos tienen presente que si sus trabajadores no se encuentran motivados el correcto funcionamiento de la organización se puede ver resquebrajado. No obstante, las herramientas que poseen y los conocimientos sobre el tema son totalmente empíricos y sesgados, lo que imposibilita un mejor desarrollo de los elementos integradores de los procesos comunicativos.
La comunicación interna cumple la función de integrar y alinear a las personas con los objetivos de su empresa. Constituye por sí misma un instrumento de gestión que, combinada con otras, ayuda a conseguir resultados positivos y el éxito del proyecto empresarial. Los directivos, en su mayoría, reconocen la comunicación como un elemento indispensable para reafirmar el prestigio del Receptivo y alcanzar las metas propuestas, al decir de la Jefa de Calidad y Sistemas, la comunicación “es el centro de todo proceso empresarial, sin comunicación no hay nada, ni un buen desempeño, ni un alto rendimiento: no pueden haber buenos resultados ni buen funcionamiento sin comunicación.”
La comunicación interna está conformada por elementos que dependen de los departamentos que conforman la organización, su filosofía, las relaciones con los jefes inmediatos (los trabajadores en muchas ocasiones no cambian de empresas sino de jefes), la relación con compañeros (ambiente laboral) y el plan de carrera profesional (nuevos retos y responsabilidades, formación profesional continua). Al referirse a la comunicación interna la mayoría de los directivos piensan que “todo lo que se mueve y se hace en el Receptivo está dotado de comunicación. Es el intercambio de ideas, el flujo de mensajes que está presente en cada momento del día dentro de la empresa, entre los trabajadores”, según el criterio de Lissette Rodríguez, Jefa del Departamento de Guías.
Estas opiniones, aunque son muy acertadas, limitan, de cierta forma el vasto campo de acción de la comunicación interna, pues no se remiten a tener en cuenta otros elementos integradores de la disciplina, tales como: el clima, la cultura, la identidad e imagen de la empresa. Al resumir los criterios expresados se obtiene como resultado que el Enfoque Sistémico sea el predominante en la Agencia, el intercambio de las diferentes partes de la organización con el entorno que la rodea. La institución constituye un sistema social determinante en sí mismo y abierto, debido a la naturaleza de sus relaciones. Este enfoque complementa a la escuela humanista y posee una visión un poco más completa de la empresa, otorga una marcada importancia a la información como un elemento fundamental para el sistema y cualquiera de las partes, donde los directivos de forma general conceden a los procesos comunicativos que se desarrollan en el Receptivo una importancia mayormente vinculada al proceso de trabajo.
La cuestión no es dónde tiene que estar la comunicación interna, sino que se deben desarrollar estrategias que multipliquen y arraigue los valores en los miembros de la organización. La comunicación interna no es más que una palanca para mover los intangibles de las empresas. El Director del Receptivo apunta que “necesitamos saber lo que opinan los especialistas, llegar a un acuerdo unánime, bien discutido porque si no estamos atentando contra el buen funcionamiento de la empresa.” Una buena comunicación con el público interno es fundamental para que este comparta los valores de la empresa, se sienta respaldado y, por lo tanto, la organización reciba impulsos de sus miembros y sea más competitiva.
4.4. Importancia de la Comunicación Interna.
La comunicación interna tiene una gran importancia para los directivos en el desarrollo y eficaz cumplimiento de las tareas y actividades laborales dentro de la institución. Consideran que mediante el conocimiento de los procesos comunicativos que se originan dentro de la organización pueden estar informados de las particularidades y características de cada trabajador y utilizar estas informaciones para alcanzar los objetivos propuestos por el Grupo Havanatur y, por ende, del Receptivo. La Jefa del Departamento Europa I, Gretell López, afirmó que “se le presta mucha atención a la comunicación porque conocemos la necesidad que hay de estar en constante intercambio para poder obtener buenos resultados, (…) sin una buena comunicación no se puede llevar a acabo ninguna tarea con éxito, es por ello que ocupa un lugar preponderante en las líneas fundamentales del Receptivo.”
Los directivos del Receptivo consideran que las funciones de la comunicación interna deben estar enfocadas en el cumplimiento de los objetivos, metas e indicaciones de tipo laboral. La visión que tienen de los la comunicación interna es únicamente encaminada a la producción y, aunque no es errada esta función, debe verse unida indisolublemente a otra serie de factores que tributen al logro de una mejor identificación de los trabajadores con su empresa, de un ambiente favorable entre las diferentes áreas de trabajo para obtener relaciones interpersonales satisfactorias, y un clima interno adecuado que no atente contra la eficiencia y buen desempeño laboral de ninguno de los miembros que conforman esta entidad. Iván Recio del Vallin, Especialista del Grupo de Comunicación, constató que “es sumamente importante que a todos los niveles de la organización se estudie e interiorice todo lo referente a la Comunicación Interna. Es vital para una empresa que sus directivos y trabajadores estén al tanto del proceso productivo y de las Normas de Relaciones Públicas que rigen el desarrollo del proceso de la entidad.”
Según los criterios expresados por los dirigentes máximos de la entidad se percibe que los procesos comunicativos internos se desarrollan y fluyen de manera no planificada y espontánea, lo que condiciona la no existencia de una comunicación interna estratégicamente coherente y bien acertada. No obstante, se refleja claramente, a pesar de los primarios conocimientos sobre el papel que debe jugar la comunicación presentados por la mayoría de los directivos de la organización, la disposición e intenciones de llegar a consolidar una favorable gestión de la comunicación interna en el Receptivo Havanatur Tour & Travel.
El proceso de toma de decisiones en el Receptivo es bastante consensuado, la máxima dirección tiene presente que ya su función no es solamente dirigir y administrar (decir qué se debe hacer y cómo hacerlo operativamente hablando), sino también ordenar y el que administra, o se encuentra de manera más directa con la comercialización y venta de los servicios, es el que ejecuta las acciones (la Dirección dice qué espera lograr y quien ejecuta tiene la libertad de establecer cómo lograrlo). Es decir, no perfilan sus líneas de dirección hacia un control impositivo descendente, sino hacia la responsabilidad auto-controlada de las diferentes estructuras. No obstante, la viabilización de las informaciones a veces se ve frustrada por factores como la improvisación y la contingencialidad; por ejemplo el Director, expresa que: “trato de ser lo más comunicativo posible, lo más participativo y consensuar muchas indicaciones a seguir, pero no siempre se puede hacer esto porque hay informaciones y actividades que deben ser cumplidas y sin variaciones, generalmente indicaciones del Ministerio de Turismo. “
Las líneas a seguir en la toma de decisiones en el Receptivo, según los directivos, apuntan a que los criterios de los miembros de la organización se tienen en cuenta. Sin embargo, los resultados obtenidos no están en correspondencia directa con estos criterios, pero no son del todo negativos. Los criterios acerca de la participación de los trabajadores en la toma de decisiones se inclinan mucho más en dirección de un estilo de liderazgo participativo, aunque los criterios de los entrevistados y encuestados apuntan también a la existencia de un estilo autocrático en muchas ocasiones, fundamentalmente cuando se trata de temas relacionados con tareas inmediatas, que es necesario cumplir al momento. Al referirse a esto, Carlos Alberto Benítez, Director Comercial, señala que “los directivos siempre están prestos a atender a los trabajadores, las puertas de mi oficina siempre están abiertas para que se comuniquen cara a cara conmigo. No soy partidario del uso excesivo que se hace en el Receptivo del teléfono y el correo electrónico, debe predominar la comunicación interpersonal, así se pueden resolver mucho mejor los problemas y situaciones que se presenten.”
Los niveles de subordinación en el Receptivo están establecidos debidamente, lo que posibilita que los trabajadores de la base participen en el proceso de toma de decisiones de la organización. Los resultados obtenidos a partir de los cuestionarios realizados se relacionan con el criterio de los directivos de que las opiniones de los trabajadores se tienen en cuenta en la toma de decisiones de la empresa. Estas cifras obtenidas no son las ideales, sin embargo se perciben en los directivos del Receptivo intenciones muy acertadas acerca de promover y poner en práctica un estilo de dirección participativo, una política de “puertas abiertas”, donde el elemento primordial sea la accesibilidad, es decir, el intercambio directo entre los miembros de la entidad y sus jefes, ya sean inmediatos o no.
El estilo de dirección del Receptivo Havanatur Tour & Travel es de manera general abierto, con marcadas relaciones de la entidad con su entorno y una interacción constante con los organismos superiores y sus clientes. Los directivos conocen la importancia que poseen los procesos y flujos de comunicación para lograr una organización representativa del enfoque sistémico que, aunque no conocen totalmente los elementos integradores de los procesos comunicativos, sí presentan actitudes que favorecen el desarrollo de los mismos.
La toma de decisiones en cuanto a coordinación del trabajo en el Receptivo Havanatur Tour & Travel está centralizada en el Consejo de Dirección; los directivos se reúnen y llegan entre ellos a un consenso sobre las políticas y acciones de la empresa y estos, a su vez, las transmiten a los subordinados. Esta centralización de la toma de decisiones provoca desmotivación en los trabajadores y, por consiguiente, un menor grado de implicación con el cumplimiento de las tareas laborales asignadas. El Director del Receptivo piensa que: “Como directivo debo crear una visión para la organización basada en imágenes ideales y únicas de un futuro común, mejor y diferente. Trato escuchar los planteamientos de los trabajadores, interactúo con ellos, evito ser arrogante prestando atención a lo que demás tengan que decir, trato de ser lo más receptivo posible.”
Entre los trabajadores y los directivos del Receptivo existe un intercambio muy cercano, relaciones de trabajo bastante abiertas, pues el 80,50% de los trabajadores encuestados consideró que la Dirección se encuentra Nada alejada de lo que ocurre en la empresa, y solamente un 15,90% afirmó que se encuentra Poco alejada.
También los cuestionarios ofrecieron datos que concuerdan con los criterios de los directivos entrevistados de que A veces las decisiones no están completamente centralizadas en la dirección (64,90%), que una vez tomada la decisión, nada puede cambiarla (50,00%) y que pueden modificarse como resultado de la consulta con los trabajadores (64,90%).
Esto demuestra que aunque muchos directivos tengan marcadas intenciones de seguir un estilo de dirección participativo, donde reinen los consensos entre los miembros de la organización, en muchas ocasiones ocurre que el término del cumplimiento de las tareas a realizar, o la forma en que esto debe suceder, no depende únicamente de ellos sino de instancias superiores.
Con un estilo de dirección abierto y la importancia concedida a las entidades que conforman su entorno e interactúan con ella, se puede afirmar que el Receptivo Havanatur Tour & Travel es una organización que representa al enfoque sistémico y donde los procesos comunicativos, aunque sus directivos tengan conocimientos empíricos de ellos, se desarrollan de forma tal que contribuyan a mantener y perfeccionar aún más una institución emprendedora que se encuentra abierta a cambios y transformaciones.
4.5. Gestión de la Comunicación Interna. Políticas y estrategias de comunicación. Presupuesto.
El Receptivo Havanatur Tour & Travel no cuenta con un departamento o dirección que tenga como función primordial gestionar la comunicación institucional en la empresa, ni siquiera cuentan con especialista encargado de asesorar y dirigir las prácticas comunicativas dentro de la organización porque pertenece al Grupo Havanatur y como empresa a nivel macro sí tienen un Grupo de Comunicación, pero la Agencia Receptiva no. Sin embargo, a diferencia de otras empresas pertenecientes al Grupo Havanatur, la Dirección del Receptivo está guiada y orientada de un modo más directo por el Grupo de Comunicación que está subordinado a la Dirección Comercial del Grupo Havanatur; esto sucede paradójicamente porque la Dirección del Receptivo y la Presidencia del Grupo Havanatur comparten el mismo inmueble, por lo tanto hay un contacto más cercano con los gestores de la comunicación del Grupo. “El país atraviesa en estos momentos por grandes cambios y reestructuraciones empresariales, creo que tener un Departamento o Área de Comunicación para el Receptivo sería demasiado pedir, pero sí creo pertinente la necesidad de designar un especialista que se encargue de atender los procesos y acciones comunicativas tienen lugar en el Receptivo…”
El Grupo de Comunicación está integrado por la Especialista Principal, Miriam Fillad Guevara y dos especialistas, Iván Recio del Vallin y Alexeis Torres Velázquez, ellos son los encargados de gestionar todas las acciones comunicativas del Grupo Havanatur, con sus Oficinas en el Exterior, Havanatur Celimar y el Receptivo Havanatur Tour & Travel (que cuenta con siete Representaciones Territoriales ubicadas en los polos turísticos más importantes del país). Entre sus funciones están: la elaboración de todas las publicaciones de tipo divulgativo, la planeación de las campañas publicitarias, la planificación del presupuesto, dar la bienvenida a los nuevos trabajadores, etc.
Resulta primordial delimitar nítidamente la responsabilidad que cada especialista tiene en el proceso formal de comunicación. Esto únicamente no se refiere al personal dedicado específicamente a estas tareas, sino a todos los trabajadores pertenecientes a un departamento que deben aportar contenido para comunicados, a la Dirección máxima del Receptivo y a todos los destinatarios de comunicaciones que deben responder a ellas adecuadamente.
La comunicación en la empresa alcanza un carácter fundamental y una importancia estratégica cuando contribuye a lograr la misión de la organización y sus metas, facilitando el desarrollo de tácticas y estrategias. El Grupo de Comunicación presenta un Plan Anual de Comunicación para el Público Interno , el cual incluye Talleres Comerciales, dos veces al año generalmente, como acciones de capacitación al público interno de la organización. Al encontrarse subordinado a la Dirección Comercial, el Grupo de Comunicación, traza todas sus estrategias y políticas de comunicación en pos de obtener resultados relacionados con la comercialización de la Agencia, es decir, favorecen la actividad comercial a través de las acciones comunicativas que desarrollan.
Los Especialistas de Comunicación en su accionar diario propician el mantenimiento de la percepción que del Grupo Havanatur, y las empresas que lo conforman, se tenga a todos los niveles internos y externos, contribuyendo con ello al logro de los objetivos comerciales, financieros y de comunicación. La conducta, modo de expresarse los trabajadores, el dominio de la terminología turística y los criterios que sostengan frente a otros públicos, influyen negativa o positivamente en interlocutores externos, en tanto que los criterios que de su trabajo o del Grupo Havanatur que emitan serán asumidos como válidos dada su condición de protagonistas. De ahí que se organicen Talleres Comerciales con los trabajadores, especialistas y directivos del Área Comercial como acciones de capacitación al público interno. Sin embargo, no se extienden estos talleres a los miembros de otras áreas de la organización, lo cual sería muy fructífero para que también posean herramientas de comunicación que resultan imprescindibles en todo momento.
La capacitación en comunicación a los trabajadores ayuda a conocer los objetivos estratégicos de la empresa y su cultura, facilitando que todos sus miembros avancen en la misma dirección. También crea las oportunidades necesarias para que se compartan las mejores prácticas y el conocimiento; mejora la toma de decisiones y puede contribuir notablemente a la realización de vigilancia tecnológica, legal y comercial, que son tres puntos fundamentales en una empresa competitiva.
Los especialistas de comunicación conocen que una estrategia de comunicación interna efectiva y bien gestionada puede brindar múltiples beneficios a cualquier empresa, los cuales se traducen en una mayor competitividad de ésta. Las acciones comunicativas del Grupo de Comunicación no se circunscriben únicamente a la Agencia Receptiva, sino que se extienden a Havanatur Celimar y hacia otras 13 Representaciones en el Exterior que tiene el Grupo Havanatur; además, se encargan de todas las acciones de comunicación con el público externo, constituyendo todos los organismos que lo conforman importantes líderes de opinión y decisores con amplia incidencia en el desarrollo del Sistema de Turismo.
El Director del Receptivo expresa que “los trabajadores consideran en muchas ocasiones que el Grupo de Comunicación está encargado únicamente de repartir sombreros, bolsas, pullovers y de planificar el presupuesto. Comunicación es más que eso, existen muchas acciones Relaciones Públicas, Marketing, Publicidad, Promoción de Ventas que se pueden desarrollar, muchas más de las que ya se hacen (…) eso sería ideal para el Receptivo, para el Grupo en general.”
Los directivos encuestados, en su mayoría, no conoce si el Grupo de Comunicación cuenta con algún plan o estrategia de comunicación, consideran que sí debe existir, pero expresan que no lo conocen. Las acciones de comunicación interna en su mayoría están planificadas, regidas por resoluciones e indicaciones del Ministerio de Turismo (MINTUR), y se potencian mucho los recursos humanos de la entidad, en ocasiones las acciones no suelen tener un alcance más allá de las orientaciones establecidas en las Políticas Comerciales del organismo rector del turismo en Cuba. “Todas las Políticas de la organización las elabora el Consejo de Dirección del Grupo a partir de la política trazada por el MINTUR como estrategia a seguir por todas sus entidades dentro del Organismo, las discute con los trabajadores en la Asamblea de Afiliados y las implementa con la Dirección de Sistema y Organización.”
El Grupo de Comunicación, además de colaborar en la preparar los matutinos en las fechas que les corresponden, participa activamente en los restantes matutinos que se organizan brindando información que permitan a todos los presentes estar actualizados sobre el quehacer turístico nacional e internacional y las novedades de la Agencia en cuanto a participación en Ferias Internacionales, caravanas, atención a grupos FAM y de prensa , firma de importantes negociaciones y contratos etc.
Los especialistas que conforman el Grupo de Comunicación hacen el seguimiento necesario de los distintos clientes y audiencias, de manera que se entiendan las cuestiones organizativas, las exigencias de los distintos puestos de trabajo, así como las actividades de comunicación. No obstante, lo procesos de gestión de la Comunicación Interna deben reforzarse aún más pues una empresa como esta, líder en la recepción de turistas, debe concebir la comunicación con su público interno como un proceso de gestión de gran importancia, y esta debe convertirse en una de las premisas fundamentales del Área de Comunicación. Se debe comunicar de forma continua por qué los miembros de la organización rechazan los vacíos de información y hay que comunicar no solo lo que está pasando, sino también el por qué y el cómo está sucediendo. Un elemento fundamental para el logro de los objetivos y las metas de la entidad es relacionar la visión de conjunto con las áreas concretas, y en eso juega un papel fundamental el Grupo de Comunicación, así como en la comunicación del horizonte temporal de la organización para que los trabajadores no se sientan en ningún momento desorientados. Para ello es necesario utilizar al máximo las presentaciones cara a cara, emplear múltiples y diferentes formas de comunicación y cuidar con mucho esmero los canales informales.
El Receptivo no presenta un Plan Anual de Comunicación donde se expresen las principales acciones comunicativas a desarrollar en el período, mayormente las acciones que desarrollan están regidas por procedimientos que vienen establecidos en Documentos Rectores proporcionados por el Ministerio de Turismo. Cuentan con un Manual de Relaciones Públicas que no cabe dudas que puede aportar grandes beneficios a la gestión de la comunicación, sin embargo, no recoge en sí todos los aspectos que pudiera abarcar una estrategia de comunicación con un diseño ajustado a la entidad y una adecuada implementación de las acciones establecidas.
Una Estrategia de Comunicación en el Receptivo permitiría desarrollar y sustentar sus políticas y acciones en un ambiente de comprensión y aceptación pública, principalmente para generar niveles apropiados de credibilidad, capacidad de convencimiento y legitimidad institucional, con el propósito de obtener el respaldo, la confianza y el apoyo que requiere la ejecución de dichas políticas. Para lograr ese ambiente de comprensión y aceptación pública, los esfuerzos deben estar dirigidos a la consolidación de un modelo comunicacional que garantice el manejo adecuado y oportuno de la información, por medio de una Estrategia de Comunicación que se traduzca en un afán planificado, deliberado y continuo por establecer una buena imagen y credibilidad del Receptivo ante la sociedad, haciendo pleno reconocimiento de la importancia o el papel que juega la transmisión de información y utilizando modelos estratégicos de comunicación, en el marco del Sistema de Turismo en Cuba.
El Grupo Havanatur cuenta con un Manual de Identidad Visual Corporativa que en los momentos en que se llevaba a cabo la investigación, se encontraba en revisión. El que existía hasta el momento cumplía con los parámetros de diseño requeridos, pero se propusieron algunos cambios con el fin de lograr la optimización de la marca Havanatur. Se hizo una propuesta de cambio de la identidad visual, entre otras razones por el cambio del organismo rector, en este caso el traspaso del Grupo Havanatur de la Empresa CIMEX al Ministerio del Turismo (MINTUR); por la posibilidad de reajustes en función de la experiencia ganada por el Grupo en los más de 30 años de trabajo y la adecuación de la marca a los tiempos modernos.
También cuentan con un documento que titulan “Fundamentación Comercial y Estrategia del Grupo Havanatur al Plan de Comunicación 2011” , donde hacen una caracterización de los escenarios para el desarrollo del turismo en Cuba en este año, un análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO) y plantean los objetivos estratégicos (generales y específicos) del Grupo Havanatur. Este documento recoge además, las metas a alcanzar, la expansión hacia diferentes mercados emisores, los productos que más van a potenciar, las redes de distribución de la turoperación propia, los Sistemas Automatizados de Gestión y Nuevas Tecnologías y finalmente, las principales Acciones de Comunicación en 2011 que soportan la Estrategia Comercial del Grupo Havanatur, incluyendo el Presupuesto General para participación en ferias en Cuba.
Todos estos aspectos que recoge el documento son parte de un Estrategia puramente comercial del Grupo Havanatur respaldada por acciones de comunicación que, en conjunto, contribuyen al cumplimiento de los objetivos comerciales de la Agencia; por lo que no constituye esta Estrategia Comercial un documento que rija las políticas de comunicación de la entidad, ni es tampoco un Plan de Comunicación que sirva para monitorear las acciones de comunicación interna.
Las acciones que desarrolla el Grupo de Comunicación están respaldadas por un Presupuesto de Comunicación que es aprobado por el Ministerio de Turismo para el Grupo Havanatur y se divide entre Havanatur Celimar, el Receptivo Tour & Travel y las Agencias en el Exterior. La mayoría de los directivos del Receptivo cree que el Presupuesto de Comunicación es una inversión y no un gasto, pues consideran que las acciones comunicativas que se desarrollan con dicho presupuesto son de gran utilidad y reportan beneficios sustanciales a la organización.
En resumen, en el Receptivo Havanatur Tour & Travel no existe un especialista de comunicación que atienda directamente los procesos comunicativos que tienen lugar dentro de la organización porque están subordinados en materia de comunicación a las políticas y procedimientos a seguir por el Grupo de Comunicación perteneciente al Grupo Havanatur. Las acciones de comunicación interna han presentado dificultades en ocasiones por la cultura de la institución, el clima laboral reinante, la percepción que los directivos tienen sobre el tema y sus estilos de dirección. Constituye una tarea de primer orden lograr una relación sinérgica entre las áreas y departamentos del Receptivo para poder alcanzar las metas propuestas entre todos los miembros de la organización como un colectivo unido en el que se encuentren interactuando constantemente cada uno de sus integrantes; todo esto a partir de una mejor gestión de los procesos comunicativos que se desarrollan en la entidad.
4.6. Componentes de los procesos comunicativos: flujos, mensajes, canales y retroalimentación.
4.6.1. Flujos de comunicación interna.
La comunicación en el Receptivo fluye en todos los sentidos, la comunicación con los superiores, con los compañeros y la colaboración en el trabajo, de manera general, es Buena, lo que se refleja en el Gráfico a continuación:
Por tanto se puede decir que la comunicación fluye en sentido vertical ascendente, hacia todas las áreas y niveles de la organización, como un medio para expresar ideas, sugerencias, inquietudes y criterios a niveles superiores. No obstante, por lo observado y constatado en esta investigación, el flujo de comunicación vertical descendente tiene supremacía sobre el vertical ascendente y el horizontal, puesto que las informaciones que más se envían y transmiten en la entidad son de carácter laboral y tienen menos trabas para llegar a los trabajadores cuando son enviadas por los jefes, sean inmediatos o no.
En una organización como el Receptivo Havanatur Tour & Travel, con un desarrollo de la actividad turística tan fortalecido y bien consolidado, las informaciones de tipo laboral deben estar impregnadas del factor agilidad siempre, simplemente por cuestiones básicas de buen funcionamiento de la empresa. Todo esto conlleva a que el flujo de información sea mayormente en dirección descendente y las informaciones estén relacionadas con contenidos laborales que requieren inmediatez en su cumplimiento.
También se obtuvo a partir de los cuestionarios y las entrevistas que los departamentos del Receptivo Colaboran entre sí (72,30%) y el 13,20% de los trabajadores encuestados respondió que Colaboran poco. La comunicación en sentido horizontal fluye con algunas trabas, lo que atenta contra el buen funcionamiento de la empresa. A partir de los criterios de los directivos se pudo constatar que entre las áreas del Receptivo existen en ocasiones problemas de comunicación que, en vez de posibilitar el trabajo eficiente, lo entorpecen y dificultan en la mayoría de los casos. No obstante, tanto trabajadores como directivos tienen un conocimiento total de la necesidad de optimizar el flujo de comunicación horizontal para mantener y mejorar el funcionamiento de la organización. El criterio del Director Comercial sigue la línea de que “tenemos que trabajar muy unidos, hay que tener conciencia de que somos una unidad inseparable. Si esto no sucede no pueden haber buenos resultados, las áreas tiene que estar conectadas permanentemente. El trabajo con las Representaciones Territoriales, en este sentido, debe ser muy fuerte porque ellos se encuentran cara a cara con el cliente. En esto debemos mejorar.”
4.6.2. Mensajes
En ocasiones existen demasiados interlocutores y revisores que se sitúan entre el origen de un mensaje y sus destinatarios, lo que dificulta en exceso su transmisión y disminuye mucho su efectividad. Según los resultados de las encuestas realizadas, en el Receptivo Havanatur Tour & Travel las indicaciones de contenido laboral son emitidas en su mayoría por el jefe superior inmediato. El 74,50% de los trabajadores a los cuales se les aplicó el cuestionario coincidieron en que recibían información del jefe de su área o departamento.
De acuerdo con la clasificación planteada en el Capítulo Metodológico de esta investigación, siguiendo el criterio del Dr. Alfredo Morales Cartaya, los mensajes predominantes en la institución son los técnico-profesionales , es decir, los relacionados con métodos y maneras de llevar a cabo el proceso de trabajo dentro del Receptivo. También en las reuniones, asambleas y matutinos se observó que estaban presentes los mensajes organizativo-coordinadores , aquellos que se reflejan en la coordinación entre las áreas para solucionar problemas laborales o debatir indicaciones. Es válido aclarar que los mensajes varían en dependencia de las circunstancias en que se emitan, o sea, según las entrevistas y la observación se pudo constatar que algunos mensajes no siempre fluían con la mayor claridad y coherencia que requerían en ese momento. Esto lo constata la opinión de la Jefa de Calidad y Sistemas, cuando afirma que “hay que seleccionar los destinatarios de cada mensaje de forma adecuada. No toda la información es para todo el mundo. Hay mensajes que deben llegar a todo el mundo, sólo a departamentos o áreas de trabajo concretas, a determinados puestos o información que debe transmitirse mutuamente entre diversos departamentos, pero no de forma vertical.”
La falta de coherencia es un elemento que a veces está presente en los mensajes, por ello debe existir un control centralizado de información importante que asegure que no llega por diferentes cauces de forma que se pueda interpretar de maneras distintas en cada uno. Según la opinión de los entrevistados y la observación, la falta de claridad y precisión en los mensajes, sobre todo en el sentido vertical descendente de los flujos, es uno de los factores que más afectan la efectividad de las informaciones que se transmiten. Esto provoca entre los trabajadores rumores relacionados con el contenido de trabajo u otros aspectos de tipo laboral, los cuales no siempre llegan a oídos de los directivos del Receptivo. Por ello se debe cuidar la concepción de los mensajes, su contenido debe ser comunicado con diligencia, para eliminar la deformación informativa que genera el rumor. Además, es de suma importancia y pertinencia que los directivos seleccionen correctamente las informaciones que transmiten constantemente a sus subordinados, para orientarlo hacia los hechos que realmente motivan su eficiencia laboral.
El exceso de información es otro elemento que contribuye a que exista confusión, pérdida de tiempo y de interés por lo que se comunica y, por consiguiente, una reducción de la competitividad. Los rumores en la organización son algo prácticamente inevitable y los jefes tienen conocimiento de ellos según la gravedad o argumento que esté en debate de manera informal. Los directivos perciben los rumores de diferentes formas, mientras unos creen que son una amenaza para la eficacia y eficiencia, otros creen que son utilizados como arma de defensa. La observación no participante comprobó que los rumores existentes en el Receptivo provocan una formación de inseguridad entre los miembros de la empresa y en ocasiones de desconfianza. Aún no han sido enfrentados por los directivos, por lo que no han surgido soluciones a este problema que tanto afecta el clima interno de la institución. Resulta muy pertinente que existan canales para evacuar los rumores y que los jefes y especialistas del Receptivo los conozcan y así puedan dar respuestas adecuadas y en tiempo, que los trabajadores necesitan para poder laborar y convivir en un ambiente de trabajo agradable. A continuación se reflejan los principales motivos del surgimiento de los rumores en el Receptivo, identificados por el personal encuestado:
Las encuestas aplicadas arrojaron resultados que se corresponden con el modo de pensar de los directivos en cuanto a la cantidad de información recibida. El 53,60% de los encuestados afirmaron que reciben Suficiente información y el 28,70% coincidieron en que reciben Abundante información, lo que se traduce en que a los trabajadores llega diariamente un gran cúmulo de informaciones . Los mensajes de tipo laboral fluyen fundamentalmente a través del correo electrónico y muchos de los miembros del Receptivo apuntan que se solicitan las mismas informaciones en reiteradas ocasiones, y esto, lejos de facilitar el proceso de trabajo, lo entorpece. Estos mensajes, en su mayoría, se transmiten por la vía vertical descendente, es decir, los directivos envían informaciones a los trabajadores constantemente.
Las encuestas aplicadas apuntaron a que la información recibida, relacionada con el proceso de trabajo, era Necesaria (42,60%), Clara (25,50%) y Oportuna (22,10%), no obstante otro número de encuestados, que representan un por ciento menos significativo, afirmó que la información recibida era Confusa (6,40%) e Inútil (1,10%).
También a través de las encuestas, entrevistas y la observación no participante se pudo llegar a la conclusión de que el momento en que se recibe la información era evaluado por los trabajadores Para “ayer” (39,40%), Con retraso (20,20%) y En tiempo (38,30%). . Dichos resultados demuestran que el contenido de los mensajes que se transmiten en el Receptivo presenta en muchos casos retrasos que se convierten en barreras que obstruyen el buen desempeño de los trabajadores, los directivos y, como es lógico, de la organización en sentido general.
El contenido de la información recibida constituye un factor que puede ser muy positivo para cualquier institución, toda vez que se sepa establecer un equilibrio entre la cantidad de mensajes de tipo laboral (tareas, labores, normativas y modos de hacer las cosas) y los relacionados con estímulos, felicitaciones, reconocimientos. Los mensajes político-motivacionales y ético-morales , así como los relacionados con los resultados de la empresa , constituyen un medio idóneo para mantener y fortalecer el equilibrio entre la cantidad de informaciones transmitidas y la conformidad de los trabajadores.
4.6.3. Canales de comunicación, retroalimentación y participación.
Todos los miembros del Receptivo deben disponer de información suficiente relacionada con sus atribuciones (qué deben hacer y por qué), su puesto de trabajo (condiciones, obligaciones y derechos) y sobre la propia organización. Esto evita las incertidumbres, los rumores y la pérdida de orientación, factores típicos que atentan contra la productividad.
Canalizar adecuadamente la información a través los espacios formales y en el momento adecuado reviste especial importancia en las organizaciones. En el Receptivo Havanatur Tour & Travel los directivos prefieren la comunicación cara a cara, plantean que de esta forma los problemas pueden tener mejores soluciones, pues la retroalimentación es mucho más rápida y segura. “Estoy totalmente a favor de la comunicación cara a cara, pues hay un abuso del teléfono y el correo electrónico, es por ello que la mayoría de las informaciones no llegan en tiempo y por esto muchas tareas son incumplidas. Como mejor se solucionan los problemas es conversándolos y debatiéndolos frente a frente.”
El nivel de compromiso aumenta cuando las dificultades o necesidades se discuten frente a frente, “es mucho mejor la vía directa de comunicación, los problemas deben ser afrontados en debates y conversaciones, no por teléfono o correo electrónico. Se puede interactuar más cuando tienes a tu jefe o subordinado delante.”
La mayoría de los trabajadores a los que se les aplicaron los cuestionarios expresaron que los canales a través de los cuales se podían comunicar directamente como Útiles o Muy útiles. Sin embargo, en las entrevistas realizadas y durante el período de observación quedó evidenciado que existe un uso excesivo del correo electrónico, el teléfono y la intranet (Messenger), lo que atenta contra la comunicación directa dentro de la organización, entre departamento o áreas y entre los miembros. “El correo electrónico es fundamental, sin él no se trabaja en la entidad, la mayor parte de las tareas a realizar vienen orientadas por correo electrónico y por teléfono, a veces de una oficina contigua a otra, pero es así, deberíamos comunicarnos más personalmente.” No obstante, estas vías le proporcionan a los trabajadores, agilidad, rapidez y facilidad para el envío y recepción de las informaciones, lo que sucede es que en ocasiones se sobreponen unos canales de comunicación por encima de otros que, aunque no menos importantes, no son tan efectivos para el desarrollo del proceso de trabajo.
Los matutinos de la Dirección del Receptivo se realizan una vez por semana y cada vez le corresponde a un área diferente de la empresa. Están distribuidos de esta forma por el Departamento de Recursos Humanos para lograr una mayor organización de este canal de comunicación y a su vez espacio de intercambio de criterios y opiniones de los trabajadores. Según los instrumentos de investigación aplicados, en las Representaciones Territoriales se estructuran de la misma forma, o sea, semanalmente se desarrollan los matutinos con la presencia del total o la mayoría de los miembros. Jorge Luis Fando, Director, asevera que “No soy partidario de que en este espacio se hagan planteamientos como inquietudes y debates de problemas, para esto se supone hayan otras instancias y momentos de discusión; si esto ocurre significa que la comunicación no fue lo suficientemente efectiva. No todo lo que se debate son problemas, también hay momentos para dar a conocer buenos resultados y felicitar a quienes lo merecen, pero se hace muy poco, generalmente nos interesan más las deficiencias que el reconocimiento de los logros obtenidos.” Este criterio del Director asevera que las vías de comunicación con los superiores están bien establecidas y tienen un buen funcionamiento cuando en espacios como los matutinos no salen a relucir temas acerca de inquietudes y sugerencias en el aspecto laboral, pues para ello están implementados en la organización otros canales a través de los cuales se pueden evacuar estas dudas o criterios.
En relación con las fechas conmemorativas la Dirección del Receptivo conjuntamente con el Sindicato garantiza la realización de actividades político-culturales para conmemorar las jornadas: Triunfo de la Revolución y Día de la Rebeldía Nacional, además de otros actos para homenajear al colectivo en las fechas siguientes:
– Día del Trabajador del Turismo.
– Día Internacional de la Mujer.
– Día de las Madres.
– Día de los Padres.
– Día Mundial del Turismo.
– Desfile del 1ro de Mayo.
– Aniversario de la creación del Grupo Internacional de Turoperadores y Agencias de Viajes, Havanatur S.A.
– Aniversario de la creación del Receptivo Havanatur Tour & Travel.
– Recibimiento del Visitante 1 millón y 2 millones.
El personal encuestado y entrevistado del Receptivo opinó que las asambleas y reuniones son las vías a través de las cuales pueden expresar mejor sus criterios, sugerencias e inquietudes, que se les da solución en dependencia de la magnitud del planteamiento, puede ser en el instante o tomarlo como acuerdo para asignarle un responsable y un tiempo determinado para el cumplimiento.
El Gráfico a continuación refleja que los medios más utilizados por los trabajadores para comunicarse, es decir, a los que más utilidad le confieren es a las asambleas y las reuniones. Por ello constituyen los canales más empleados para la retroalimentación y los espacios más propicios para el intercambio.
Las Reuniones de Departamentos se realizan con carácter mensual en el Receptivo, también una vez al mes se efectúan las Reuniones Sindicales, las reuniones de las organizaciones de masas: PCC y UJC. Los Consejos de Dirección a donde asisten los directores de las Representaciones Territoriales y todos los directivos del Receptivo, se desarrollan una vez cada mes; quizás por problemas de lejanía geográfica, no puedan reunirse más a menudo, pero el intercambio de información con las UEB en los territorios donde el Receptivo está representado es constante, no cesa, fundamentalmente a través del correo electrónico y el teléfono.
El 73,40% del personal encuestado afirmó que los buzones de correo electrónico y las asambleas sindicales (81,90%) son los canales o mecanismos para recoger sugerencias o información más utilizados por ellos. Las reuniones son un canal de comunicación y un espacio para retroalimentarse con gran utilidad, siempre y cuando no se abuse del número y la duración. En la preparación hay que concretar el objetivo, los asistentes, el lugar y momento de su realización, el orden del día, los soportes audiovisuales previstos, el análisis previo de posibles choques de intereses, el tono a utilizar, entre otros elementos fundamentales para que se desarrolle con la calidad requerida y funja como vía para conocer y debatir los intereses y principales opiniones de los miembros de la organización.
El correo electrónico y la intranet son redes de uso interno no cerradas a otros usos exteriores que aportan ahorro, eficacia organizativa y funcional, bidireccionalidad para canalizar las comunicaciones internas; además del intercambio de información, permite acceder de forma remota o local a información corporativa, la coordinación de proyectos comunes entre departamentos, la autogestión de la información, etc. Sin embargo, también posee aspectos negativos que pueden estar condicionados por la saturación del canal debido a la gran cantidad de información, la dispersión en su uso, la impersonalización, la necesidad de capacitación del personal para el máximo aprovechamiento y la ausencia de códigos complementarios (comunicación no verbal, entonaciones, etc.)
Los rumores y encuentros informales de los miembros del Receptivo componen la lista de canales existentes en la empresa y que son empleados, tanto para comunicarse, como para retroalimentarse. Un 44,70% destacó que eran una vía para transmitir informaciones y, aunque no son los establecidos formalmente por la organización, sí están presentes en todas las instituciones, o sea, canales que no están oficialmente determinados, pero que existen y deben contrarrestarse a tiempo las dificultades que estas vías de transmitir información pueden generar.
Las causas por las que muchos trabajadores seleccionaron Útil (5,30%) los rumores, fueron mayormente porque la información que llega es poco confiable (3,20%) y los directivos concentran la mayor parte de la información (7,40%) ; aunque no constituyen por cientos representativos, pueden obstruir el proceso de trabajo si no se les da seguimiento y se les presta la debida atención. Por otro lado un 73,40% señaló que los rumores y conversaciones informales eran Nada útiles.
En resumen, el flujo de comunicación horizontal presenta algunas dificultades en el Receptivo Havanatur Tour & Travel, dado por barreras que dificultan la buena colaboración entre las diferentes áreas y departamentos de la organización.
Se puede precisar que el tipo de mensajes predominantes son los técnico-profesionales y los organizativos-coordinadores, relacionados directamente ambos con tareas y labores a realizar por los trabajadores y con normas, procedimientos y modos de llevar a cabo el proceso de trabajo. Por esto se debe potenciar la emisión de mensajes de político-motivacionales, ético-morales y los relacionados con resultados de la organización, para continuar perfeccionando la conformidad de los trabajadores con su ambiente de trabajo y la satisfacción de pertenecer a este colectivo. De ahí que la cantidad de información que se transmite, generalmente de arriba hacia abajo, es abundante en ocasiones y provoca un desempeño laboral que, lejos de ser viabilizado, es entorpecido.
Los rumores o comentarios de tipo informal deben ser combatidos y neutralizados a tiempo para que no exista la posibilidad de resquebrajamientos en el clima laboral e inquietudes y problemas no resueltos, o al menos consultados y debatidos.
Los canales de comunicación predominantes en el Receptivo Havanatur Tour & Travel, son las reuniones (Sindicato, organizaciones políticas, de Departamentos, Consejos de Dirección), la vía telefónica, el correo electrónico y la intranet (Messenger).
Los directivos abogan por la comunicación directa con los trabajadores pero no se logra totalmente o como se espera por factores temporales, espaciales y un tanto porque en ocasiones se necesita constancia de la ejecución de las tareas y del cumplimiento de estas, entonces es empleado el correo electrónico como soporte que respalde el correcto desarrollo de las labores a realizar.
Los espacios que más declaran que son vías para expresar las inquietudes y sugerencias son las reuniones, asambleas, el correo electrónico y el teléfono. Las Representaciones Territoriales del Receptivo emplean más las dos últimas vías debido a la lejanía de la capital, pero en los Consejos de Dirección de la empresa (generalmente mensuales) también se plantean las opiniones y se toman acuerdos en conjunto.
4.7. Clima, cultura y comunicación en el Receptivo Havanatur Tour & Travel.
Para gestionar de forma eficaz la comunicación interna hay que crear el marco cultural adecuado, en el que todos los trabajadores aporten algo, en el que se usen las herramientas (tecnológicas o no) adecuadas, y se fomente el flujo de mensajes en todas las direcciones. Esto ayudará a disminuir la incertidumbre, reforzar las metas de la empresa convirtiéndola en un organismo ágil, efectivo y por lo tanto más competitivo.
Conocer el año de creación de la organización y su misión, constituyen dos elementos fundamentales que deben ser dominados por todos los trabajadores. A partir de los cuestionarios aplicados se verificó que los resultados en este sentido no fueron los más óptimos y más esperados, pues solamente el 81,9% respondió esta interrogante, de ellos, el 13,80% coincidió con la fecha correcta de la creación del Receptivo, un 36,20% aseveró no conocer la fecha en que se creó la institución y el 31,90% afirmó que el año de la creación del Grupo Havanatur coincidía con la fundación del Receptivo Havanatur Tour & Travel, algo que no es verosímil.
En cuanto al conocimiento de la misión de la organización, el 54,30% del personal encuestado concordó con la misión, para un 82,10% de respuestas a esta pregunta. A continuación se exponen los resultados:
En relación con la misión de la empresa se obtuvieron respuestas satisfactorias, destacando el conocimiento o la acertada aproximación de los trabajadores con la misión que rige su quehacer diario. Por esta causa es de primer orden para los directivos del Receptivo potenciar en los trabajadores este aspecto tan fundamental para cualquier organización en lo que a cultura empresarial se refiere.
Los valores y tradiciones históricas de cada entidad constituyen elementos primarios que componen la cultura empresarial y que están implícitos de forma permanente en las prácticas comunicativas que se desarrollan en el Receptivo. El slogan de Havanatur es “El especialista de Cuba”, y más que una simple catalogación comercial, es una frase que encierra muchos valores presentes en el colectivo de la empresa, demasiado arraigados a su modo de actuar y de llevar cabo el proceso de trabajo. Es una organización que se destaca en la actividad de las Agencias de Viajes por su profesionalidad, elegancia, competencia, inteligencia y un personal altamente calificado. Una entidad no aprueba un valor cuando ella en sí misma no está dispuesta a cumplirlo, no puede fracasar el compromiso con estos valores o suceder que no se pongan en práctica, lo ideal es que la empresa y los trabajadores se encaminen hacia la misión y visión establecida para alcanzar los objetivos.
Los valores enunciados en las encuestas y entrevistas realizadas coinciden en amplio margen con los establecidos oficialmente por la entidad en sus documentos rectores. Entre ellos, la profesionalidad, valor destacado por muchos directivos y trabajadores, entre ellos María Josefa Peña, Jefa de Calidad y Sistemas, “nos caracteriza la inteligencia, la elegancia, la sobriedad, la competitividad y la excelente atención al cliente, pero la profesionalidad de los trabajadores es el valor que más resalta (…) tenemos, para suerte nuestra, un personal altamente calificado y capacitado para brindar servicios de óptima calidad.” Los valores reconocidos por los trabajadores en las encuestas aplicadas están expresados en el siguiente gráfico:
Un gran número de trabajadores afirmó que la labor que realizan es lo que más los une a la entidad, o sea, tienen una marcada preferencia por el trabajo en la Agencia, por la actividad de recepción de turistas y todo el engranaje de actividades y funciones que esto trae aparejado. También identificaron otros tales como: el sentido de pertenencia, la honestidad, responsabilidad y laboriosidad.
También el salario es un factor fundamental dentro del orden de prioridades y preferencias de los trabajadores, representan un estímulo para contribuir al cumplimiento de los objetivos estratégicos y lograr obtener buenos resultados como empresa.
Los trabajadores identificaron a varios líderes formales, de ellos solamente se encuentra en estos momentos laborando en la institución Eddy Veloz, al cual reconocen por su capacidad intelectual, profesionalidad y prestigio que ha otorgado a la empresa. También reconocieron a otros que, aunque ya no están dentro del colectivo, fueron en su momento dignos de admiración por su desempeño profesional, laboriosidad y conocimiento de la actividad turística, como son: Miguel Cisneros y Jorge Luis del Busto.
Las respuestas ofrecidas acerca de lo que más separa a los miembros de su organización, fueron verdaderamente escasas, lo que puede traducirse en que no existen muchos factores que los hagan abandonar el trabajo que realizan y a la empresa como tal. La dirección del Receptivo debe tener un conocimiento pleno de que estas respuestas son muy favorables para la empresa, y de esta manera afianzar aún más los motivos por los cuales los trabajadores eligen y optan por la permanencia en su puesto laboral. Sin embargo, esto puede haber sido provocado por algún tipo de temor que quizás sintieron los trabajadores, relacionado fundamentalmente con medidas que se pudieran tomar a raíz de este diagnóstico en correspondencia con respuestas negativas que fueran originadas.
El sentido de pertenencia es un valor que resaltan muchos trabajadores en las encuestas y entrevistas que se aplicaron, además de que se pudo comprobar en la observación no participante efectuada en el período que abarcó la investigación. Tanto jefes como subordinados se encuentran muy comprometidos con la entidad, para algunos resulta un orgullo pertenecer a una Agencia de Viajes con tanta experiencia, prestigio y consagración a la actividad turística, Lisette Rodríguez, Jefa del Departamento de Guías, señaló que “Pertenecer a una Agencia como lo es Havanatur, con tanta autoridad dentro del Ministerio de Turismo en cuanto a ofertar servicios de excelencia a los clientes, es verdaderamente un gusto y una satisfacción muy grande.” Los directivos, entre ellos el Director, piensan que “los trabajadores se sienten muy identificados con el Receptivo, con Havanatur en general, como Agencia de Viajes y como Turoperador, hay casos y casos, siempre hay personas discordantes y que no tienen ningún tipo de compromiso, pero de manera general todos se sienten muy identificados, sobre todos en las Representaciones Territoriales, que están directamente unidos al proceso de comercialización y venta de los servicios que como Receptivo ofrecemos, en realidad hay que amar esta profesión para poder seguir adelante porque es un trabajo muy sacrificado para todos.”
Como resultado de las encuestas se obtuvo que el 84% de los trabajadores que respondieron a la pregunta de identificación con la empresa lo hicieron positivamente, o sea, que se sentían muy identificados con la organización. Este nivel de identificación viene desde que la institución pertenecía a CIMEX, constituyendo este un aspecto transversal a todos los resultados de la investigación. El compromiso del colectivo del Receptivo con su organización es apropiado, no solo por los datos obtenidos después de analizar los cuestionarios, esto también se pudo apreciar a través de la observación del comportamiento de los trabajadores en su espacio laboral y a través de las entrevistas que se le realizaron a los directivos.
Una de las preguntas claves dentro de la encuesta aplicada fue la de si en igualdad de condiciones laborales y salariales, ¿se cambiaría a otra empresa para desarrollar un trabajo similar?, y aquí las respuestas obtenidas fueron muy positivas para la Agencia porque los por cientos más significativos fueron los de los encuestados que expresaron Creo que no (25,50%) y No, sin dudas (53,20%). Solamente el 2,10% apuntó que Sí, sin dudas, se cambiaría a otra empresa con las mismas condiciones laborales y salariales, lo que resulta de especial interés para los directivos del Receptivo, a partir del tratamiento que deben darle a los recursos humanos para potenciar la permanencia y la estabilidad en los puestos de trabajo. Esto facilitará la existencia de un clima laboral favorable para las relaciones interpersonales y una mayor implicación con la institución.
Resulta válido aclarar que el país se encuentra en una etapa de reordenamiento de la economía, lo que ha traído como consecuencia una reorganización de las estructuras laborales en todo el Sistema Empresarial cubano. El Grupo Havanatur no quedó exento de dicha reestructuración y los trabajadores que actualmente laboran en la entidad son los que resultaron aptos e idóneos para ocupar los cargos y puestos que actualmente poseen, después de un proceso de selección minucioso. Esto trae como consecuencia un cuidado más celoso de los miembros de la entidad por sus puestos laborales, lo que pudiera ser una condicionante de las respuestas de este tipo que arrojaron los resultados del cuestionario aplicado para la investigación.
Como seres humanos siempre se tiene un orden de prioridades en el sentido personal, emocional, laboral, etc., en el cuestionario se incluyó una interrogante que les diera a los trabajadores la oportunidad de reflejar en una escala sus preferencias. Los encuestados ubicaron en su orden de preferencias, en Primer lugar (36,90%) la seguridad del empleo, en Segundo lugar (31,70%) el salario recibido y las demás primacías están reflejadas en el Gráfico siguiente:
El salario y la seguridad del empleo fueron los elementos que obtuvieron la preponderancia en la escala que los trabajadores construyeron de sus prioridades, lo que significa que son el mayor estímulo a la hora de llevar a cabo el proceso de trabajo y lo que posibilita la permanencia dentro de la organización, además de la utilidad del trabajo y el clima laboral interno. Precisamente, el ambiente interno del Receptivo fue catalogado como Un grupo de amigos (35,10%), otros señalaron que era Una gran familia (26,60%), resultados muy favorables en relación con el clima laboral en que se vive dentro de la entidad; sin embargo, otro por ciento considerable consideró que el ambiente de trabajo en que se interactúa es similar a una Sala de urgencias (24,50%).
Este último resultado comprueba la existencia de dificultades en el clima laboral de la Agencia Receptiva, dadas en su mayoría por la contingencia con que hay que resolver algunas tareas a realizar. También apuntan muchos miembros de la entidad que ha habido un apreciable aumento de este rasgo contraproducente en el clima laboral interno a partir del traspaso del Grupo Havanatur al Ministerio de Turismo (MINTUR). El Receptivo es una entidad dinámica, donde se trabaja constantemente porque lo hacen para satisfacer al cliente y estos no pueden esperar, pero hay que mantener un margen entre el cumplimiento de las labores establecidas y la permanente rapidez con que se deben cumplir otras que surjan en el proceso de trabajo. Es prácticamente inevitable que existan indicaciones que haya que desempeñar en el justo momento en que llegan a los receptores, si embargo, no puede convertirse en una característica habitual y cotidiana, la inmediatez con que estas deben cumplirse, ya que todas las tareas no pueden ser “prioridades”. La improvisación no debe pasar a ser una línea de primer orden en el funcionamiento del Receptivo; y aunque son muy frecuentes estos casos, los directivos máximos de la organización tienen la tarea de crear e implementar los canales apropiados para mantener un flujo de informaciones permanente y sin trabas que posibilite un clima laboral apropiado, sin tantas presiones ni obstáculos que obstruyan la eficacia y la eficiencia de la Agencia.
Las principales fortalezas del Receptivo Havanatur Tour & Travel, recaen en los valores intangibles de su colectivo laboral, en los valores culturales que posee un personal altamente calificado, con un buen sentido de pertenencia por su organización y con la laboriosidad que los caracteriza en el trabajo de las Agencias de Viajes. Además de la existencia de un clima laboral bastante favorable, donde los directivos abogan por un estilo de dirección participativo que contribuya a mantener y afianzar la colaboración existente entre las diferentes áreas.
Al verse satisfechas las necesidades laborales de la mayoría de los trabajadores, el clima interno de la entidad se conforma y mantiene prósperamente. Los miembros de esta organización con tanta competitividad y eficiencia en el trabajo que diariamente realizan, se ven necesitados de cursos que eleven su superación profesional, partiendo de que el interés por el trabajo que desarrollan es un valor presente y fundamental en este colectivo. El Receptivo dedica recursos para elevar el conocimiento y la competitividad de su personal, por ello en los resultados de las encuestas afirmaron que Siempre la organización destina recursos a la superación de los trabajadores (59,30%). A continuación se enuncian estos resultados:
Los directivos se sienten interesados en potenciar los recursos humanos, el Director del Receptivo expresó que “existen numerosos planes de capacitación, sobre todo a los cuadros, directivos y ejecutivos, que se realizan mensualmente. En dichos talleres, se pone todo el empeño por elevar la preparación del personal, por perfeccionar aún más las potencialidades de los trabajadores.”
Un por ciento considerable (33%) señaló que A veces la organización destinaba recursos para este fin, quizás por fines funcionales, en los últimos tiempos y a raíz de todas las transformaciones que se han estado llevando a cabo en el Sistema Empresarial, se ha preponderado más el cumplimiento del horario laboral que las acciones encaminadas a superar a los cuadros, directivos y trabajadores de la Agencia.
La movilidad en los puestos de trabajo, así como las condiciones indispensables para el ascenso de los miembros del Receptivo, están regidas por las políticas de cuadros. Los miembros de la Agencia pueden ocupar cargos en dependencia de las habilidades y capacidades que posean y las evaluaciones sistemáticas del desempeño laboral que se les realizan. “Las posibilidades de ascenso son relativas, en el sentido de que no todos los trabajadores pueden o están aptos para ocupar los mismos cargos de dirección o subordinación.”
Fuente: Elaboración propia.
Los resultados de las encuestas testificaron que el 46,80% de los encuestados coincidió en que Siempre tenían posibilidades de ser promovidos en función de los resultados demostrados y un 40,40% respondió que A veces.
Los trabajadores de la propia organización pueden ocupar cargos en dependencia de los resultados demostrados, sin embargo, ocurre con el personal de las Representaciones Territoriales que, en disímiles ocasiones reúnen las condiciones necesarias para obtener un ascenso a la Dirección del Receptivo, el cual está ubicado en la capital y esto no puede suceder por cuestiones de vivienda, o sea, la no existencia de inmuebles que le permitan a estos directivos o cuadros medios, ocupar cargos más altos en la empresa.
El Director Comercial del Receptivo considera que “Ha habido en los últimos tiempos una movilidad mucho más notoria en los puestos de trabajo, pues a raíz de la reestructuración que se está llevando a cabo en todos los centros laborales del país, Havanatur no ha estado aislada de eso y han existido más movimientos que en etapas anteriores. Los requisitos son indispensables par ello, pero lo que más se mide es el desempeño, es decir, las capacidades que tienen los trabajadores en la plaza anterior y a partir de ahí es que puede suceder o no el cambio hacia otro cargo.”
Los directivos concuerdan, en su mayoría, en que la movilidad es mayormente interna, no hacia otras empresas ajenas al Grupo Havanatur, sino dentro de este. Lucía Hechavarría, Especialista Principal de Contratación refiere que “Existe movilidad y posibilidades de ascenso pero se prioriza mucho el personal interno antes de contratar a otras personas ajenas a la entidad. Contamos con buenos profesionales, muy capaces y preparados para sumir cualquier tarea o reto.”
De manera general, los miembros de la organización entrevistados coinciden en que sí existe la posibilidad de cambiar de puesto de trabajo en función de los resultados demostrados y que la fluctuación laboral es, en su mayoría, del Receptivo hacia Havanatur Celimar. No existe una marcada movilidad de los trabajadores de la Agencia Receptiva hacia otras entidades, como apunta Alfredo Hernández, Programador de Operaciones, “La fluctuación es más bien del Receptivo hacia Havanatur Celimar por cuestiones más bien económicas, pero casi nunca es hacia otras empresas.”
Resumiendo, en el Receptivo Havanatur Tour & Travel el conocimiento relacionado con el año de creación de la empresa no es satisfactorio, un por ciento representativo de los trabajadores ellos no conoce el año exacto en que se creó la organización a la cual están suscritos. No sucede esto con la misión organizacional, pues lo resultados de los cuestionarios aplicados revelan que un número considerable de miembros la enuncia correctamente, o al menos se aproximan bastante a la misión real de la entidad.
Entre los valores que más resaltan en los integrantes de la Agencia Receptiva se encuentran la profesionalidad, la competitividad, la responsabilidad, laboriosidad y sentido de pertenencia de los trabajadores con la organización. Valores que comparten no solamente los subordinados sino la casi totalidad de los directivos, lo que demuestra que los rasgos distintivos de la Agencia están afianzados y consolidados en el colectivo laboral.
El estilo de dirección participativo es el predominante en el Receptivo, mezclado con otras formas de dirigir dinámicas y emprendedoras. Un número considerable de encuestados no respondió la interrogante referida a las características que más los separaban de la entidad; además, no se reconoció ningún líder informal dentro de la empresa, los identificados ocupan cargos de dirección, en su mayoría, dentro del Receptivo.
La cultura y el clima laboral constituyen el reflejo de la organización y están conformados por una serie de valores arraigados a cada uno de los miembros que la integran. Las relaciones laborales marcan el ámbito de la cooperación y la colaboración entre los miembros que componen esta Agencia, lo que evidencia la presencia de un clima laboral bastante favorable, con tendencias a perfeccionarse aún más, pues este constituye la aspiración de muchos directivos que se encuentran comprometidos con la Agencia.
Conclusiones
La realización de esta investigación en el Receptivo Havanatur Tour & Travel propició la obtención de resultados relacionados con el estado de la comunicación interna en la organización. En el Capítulo de Resultados se fueron explicando los datos y criterios obtenidos a partir de la aplicación de los instrumentos de investigación y su posterior triangulación, ofreciéndose, a la vez, una valoración general que resumía los temas analizados.
La comunicación interna en el Receptivo se caracteriza por estar orientada y gestionada por el Grupo de Comunicación del Grupo Havanatur, pues el Receptivo no cuenta con ningún especialista encargado únicamente de gestionar sus procesos comunicativos. Hay ausencia de un Manual de Gestión de la Comunicación que articule e involucre los procesos comunicativos tanto internos como externos, pues en su mayoría las acciones están encaminadas a fortalecer los vínculos con los públicos externos. Los temas relacionados con la Comunicación Institucional no son tan priorizados por el Grupo de Comunicación porque sus acciones van dirigidas al logro de los Objetivos Comerciales de la empresa por estar subordinados a esta Área.
Los directivos del Receptivo declaran sus intenciones de lograr una gestión de la comunicación en la organización, de manera tal que se logre un enfoque sinérgico entre todas las áreas y departamentos para mantener y perfeccionar el colectivo laboral que conforman. Estos conocimientos que poseen los jefes, con respecto al desarrollo de las prácticas comunicativas, son superficiales, pero se puede apreciar un marcado interés por favorecer el proceso de gestión de la comunicación en todas sus fases y etapas.
La importancia concedida por los directivos a la comunicación es un factor elemental dentro de este estudio porque limita el alcance de los procesos comunicativos a un simple intercambio de información entre los miembros de la entidad.
El estilo de dirección predominante es el participativo; no obstante, se puede apreciar la concepción que mantienen aún algunos directivos de estilo puramente transmisivo de información hacia sus subordinados, lo que atenta considerablemente contra la estabilidad en el clima empresarial y propicia la formación de actitudes negativas que se integran a la cultura de la organización.
El flujo de comunicación vertical descendente funciona de modo más pleno que el ascendente porque la comunicación de los subordinados hacia los jefes a veces presenta trabas que entorpecen y dificultan el proceso de trabajo. El flujo horizontal también presenta algunas barreras, reflejado esto en las relaciones entre áreas de trabajo que no siempre suelen ser óptimas. Por ello consideran pertinente la existencia de un Especialista de Comunicación que se encargue directamente de gestionar los procesos comunicativos dentro del Receptivo.
Los mensajes predominantes en el Receptivo son los organizativo-coordinadores y los técnico-profesionales y existe un desequilibrio entre estos y los emitidos de tipo político-motivacionales, ético –morales y los relacionados con los resultados de la empresa. Los directivos y trabajadores afirmaron que los mensajes relacionados con fechas conmemorativas, logros de la entidad, reconocimientos, etc. son menos potenciados por la Dirección del Receptivo. Mayormente el cúmulo de información que se emite está relacionado con normativas, modos de hacer las cosas, tareas y labores a realizar; prevalecen en toda la organización y fluyen a través del correo electrónico, fundamentalmente, aunque también pueden fluir a través de la comunicación directa.
Generalmente sobresalen los mensajes que están relacionados con los resultados de la empresa (en su mayoría los resultados negativos) y las indicaciones laborales (principalmente las que fueron incumplidas). La desmotivación de los trabajadores es un rasgo que se presenta en ocasiones en el clima organizacional, dado por la poca potenciación de los mensajes político-motivacionales.
La mayor parte del público interno del Receptivo está conformada por profesionales o técnicos, avalando la buena calidad profesional del personal. El tiempo de permanencia de los trabajadores en la empresa es como promedio entre 1 y 5 años. Los valores que más arraigados están en los trabajadores, y que los directivos los identifican como tal, son: la profesionalidad, la laboriosidad, el sentido de pertenencia y la competitividad.
Un número significativo de encuestados no señaló elementos que lo separaran o hicieran desfavorable su estancia en la empresa, lo que se puede interpretar como que el colectivo, de forma general, se siente identificado con lo que Havanatur Tour & Travel, como Agencia Receptiva representa.
El Receptivo debe lograr el fortalecimiento de la cultura y el clima empresariales a través de una gestión integrada de los procesos comunicativos que estos, los cuales condicionan un discurso coherente hacia el interior de la organización, o sea, hacia su público interno. La cultura y el clima laboral del Receptivo Havanatur Tour & Travel están bien definidos, caracterizados, mayormente, por la existencia de relaciones de intercambio, entendimiento y cooperación. En el orden de prioridades de los trabajadores se obtuvo que en primer lugar tienen la seguridad del empleo y en segundo lugar el salario obtenido; preferencias que avalan la permanencia del personal en la Agencia.
Algunas acciones de comunicación interna son planificadas, pero la mayor parte de ellas surgen de manera espontánea y en correspondencia con la necesidad existente de que se realicen acciones de este tipo. Las estrategias a seguir por el Grupo de Comunicación, que es el encargado de gestionar los procesos comunicativos en el Receptivo, son sobre todo de tipo comercial, dirigidas al público externo y sin dedicar mucha planificación al personal interno de la organización. Esto no significa que las acciones de comunicación para el público interno no se realicen, sino que no son tan potenciadas como las Estrategias Comerciales y la Planeación del Presupuesto. Esta es la primera investigación en Comunicación que se realiza en el Receptivo y también en el Grupo Havanatur, y constituye el primer paso dentro de tantos que hay que seguir implementando para lograr una gestión efectiva de los procesos comunicativos en la empresa.
A partir de los resultados obtenidos en el Diagnóstico de comunicación Interna del Receptivo Havanatur Tour & Travel, se elaboró una Estrategia de Comunicación para el Público Interno de la entidad. Dicha Estrategia recoge las acciones que se desarrollarán en un período de dos años en el Receptivo en correspondencia con las características de la cultura, el clima y las relaciones interpersonales de los miembros que conforman este colectivo laboral.
Recomendaciones.
1. Discutir y presentar en el Consejo de Dirección del Receptivo los resultados del Diagnóstico de Comunicación Interna.
2. Informar al OSDE acerca de los principales aspectos arrojados por el Diagnóstico de Comunicación Interna.
3. Enviar a la Dirección de Comunicación del Ministerio de Turismo un breve resumen de los resultados del estudio, en función de solicitar la asesoría y colaboración necesarias para la implementación de las recomendaciones y la Estrategia, así como para estudios posteriores.
4. Asesorarse en temas de comunicación con profesores de la Facultad de Comunicación de la Universidad de La Habana y a especialistas de la Asociación Cubana de Comunicadores Sociales (ACCS) para poder realizar las acciones imprescindibles para mejorar el estado de la comunicación.
5. Realizar un Diagnóstico de Comunicación Externa para profundizar en las relaciones del Receptivo con sus públicos externos.
6. Proponer la creación del cargo de Especialista de Comunicación para el Receptivo.
7. Aprobar e implementar la Estrategia de Comunicación que este estudio propone.
8. Realizar controles periódicos del proceso de implementación de la Estrategia de Comunicación Interna.
9. Perfilar aún más la Estrategia propuesta en esta investigación, añadiendo los criterios de medida y juicios de valor que se consideren pertinentes para la correcta implementación de esta.
10. Actualizar a los directivos y trabajadores del Receptivo mediante los Consejos de Dirección acerca de los logros obtenidos en el proceso de implementación de las acciones de comunicación propuestas.
11. Confeccionar un Manual de Gestión de la Comunicación donde queden establecidos los procedimientos para gestionar de una manera mejor todos los procesos comunicativos del Receptivo.
12. Desarrollar una investigación similar a esta en Havanatur Celimar y posteriormente en el Grupo Havanatur.
V. Propuesta de una Estrategia de Comunicación Interna para el Receptivo Havanatur Tour & Travel.
La Estrategia de Comunicación Interna será implementada por el Grupo de Comunicación y tiene una proyección de dos años (desde enero de 2012 a enero de 2014). El Consejo de Dirección del Receptivo debe aprobarla y, conjuntamente con el Grupo de Comunicación, debe analizarse cada año para saber el estado de la comunicación en la empresa, conocer el avance de las acciones comunicativas propuestas en ella y si se considera pertinente, actualizarla o modificarla; además de evaluar la efectividad de la misma.
Se hizo un análisis previo de la Matriz DAFO para conocer las principales debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la Agencia y, a partir de estas, poder adquirir un mayor conocimiento del estado de la comunicación y trazar las acciones concretas y más adecuadas que se incluyen en esta Estrategia, así como para saber de qué forma la comunicación interactúa con los demás escenarios y funciones.
La Estrategia tributará al logro de los objetivos estratégicos de la empresa, así como tiene en cuenta los aspectos constatados en el estudio preliminar en torno al estado de la comunicación. Para su implementación se fijó un presupuesto que será debidamente planificado y distribuido por el Grupo de Comunicación, pues la Agencia cuenta con un monto considerable para el desarrollo de las acciones comunicativas.
5.1. Objetivo estratégico.
La presente Estrategia se propone lograr una relación sinérgica y coherente en los procesos comunicativos del Receptivo Havanatur Tour & Travel, potenciando para ello las relaciones entre sus miembros, la existencia de un clima laboral y adecuado y fortaleciendo la cohesión organizacional. Por ello se plantea: Fomentar la gestión integrada de la comunicación interna desde la perspectiva de un enfoque sistémico- cultural.
5.2. Área de Resultados Claves.
El Área de Resultados Claves de esta investigación es la Comunicación Interna, pues precisamente este estudio va dirigido a analizar y diagnosticar el estado de los procesos de comunicación interna del Receptivo Havanatur Tour & Travel.
5.3. Objetivos Específicos.
No. Objetivos Específicos
1. Lograr una adecuada institucionalización de la actividad de Comunicación Interna en el Receptivo.
2. Alcanzar mayor visibilidad entre los trabajadores de aquellas variables que constituyen la cultura, la identidad y el clima de la organización.
3. Mantener una relación equitativa entre los mensajes técnico-profesionales, organizativo-coordinadores, político-motivacionales, ético-morales y los relacionados con los resultados de la empresa.
4. Estimular los intercambios y relaciones mas allá de lo profesional empresarial, entre los trabajadores, entre las áreas y entre directivos y miembros del Receptivo Havanatur Tour & Travel.

5.4. Plan de Acciones para cada Objetivo.
Obj. Acciones Públicos Tiempo de ejecución Responsable Evaluación Presupuesto
No.1.
a) Concepción de una Política de Comunicación que permita integrar el planeamiento interno a la proyección general de la Agencia, al tiempo de ponerlo en diálogo con la comunicación externa Trabajadores Enero de 2012 Grupo de Comunicación Debe estar elaborada antes del 31 de enero de 2012 Sin costo
b) Aprobación de la Estrategia de Comunicación Interna Directivos Enero de 2012 Especialista Principal de Comunicación Antes del 31 de enero de 2012 Sin costo
c) Coordinación de conferencias y encuentros con especialistas de comunicación de la Facultad de Comunicación de la Universidad de La Habana y la Asociación Cubana de Comunicadores Sociales (ACCS) Directivos y Grupo de Comunicación Mayo-Junio de 2012
Especialista Principal de Comunicación Organizar al menos dos Talleres o encuentros en este período *
d) Análisis con los directivos del Receptivo de la propuesta de crear el cargo de especialista de Comunicación Directivos Enero de 2012 Director y Especialista Principal de Comunicación Antes del Consejo de Dirección correspondiente al mes de febrero debe ser aprobado o no Sin costo
e) Publicación en la Intranet del Grupo Havanatur del Manual de Identidad Visual Colectivo laboral Febrero de 2012
Especialista de Comunicación (Encargado de actualizar los sitios web) Publicación del Manual antes del 28 de febrero de 2012 Sin costo

f) Confección y aprobación del Manual de Gestión de la Comunicación Interna Colectivo laboral Febrero-junio de 2012 Grupo de Comunicación
Elaborar el Manual de Gestión de la Comunicación Interna en la fecha establecida. Sin costo

g) Inserción del Manual de Gestión de la Comunicación Interna en la Intranet de Havanatur Colectivo laboral
Agosto de 2012
Especialista de Comunicación (Encargado de actualizar los sitios web).
Publicación del Manual de Gestión de la Comunicación Interna antes del 31 de agosto de 2012 Sin costo
h) Efectuar una evaluación del desempeño laboral donde se incluya un calificador que esté relacionado con las competencias comunicativas del trabajador Colectivo laboral
Mensual
Grupo de Comunicación y Departamento de Recursos Humanos
Incluir mensualmente un punto que evalúe las competencias comunicativas de cada trabajador en la evaluación del desempeño Sin costo
a) Publicación de la misión, visión y valores de la empresa en lugares de gran afluencia de los trabajadores. Colectivo laboral
Enero de 2012 Grupo de Comunicación Publicación de la misión, visión y valores de la empresa antes el mes de enero de 2012 *
b) Jerarquización explícita de las Políticas y los Objetivos Estratégicos de Comunicación en la Intranet del Grupo Havanatur Colectivo laboral
Enero de 2012
Especialista de Comunicación (Encargado de actualizar los sitios web)
Colocar las políticas y objetivos en el mes de enero de 2012
Sin costo
a) Socializar la historia organizacional, tanto lo concerniente al Grupo Havanatur y a la Agencia receptiva. (a través del discurso publicitario como en los soportes de comunicación interna, intranet, murales, etc.) Colectivo laboral A partir de enero de 2012 Grupo de Comunicación Especialista Principal de Comunicación Sin costo
b) Envío de mensajes de felicitaciones por cumpleaños de los trabajadores, resultados alcanzados por la empresa, a los fundadores de la empresa y trabajadores con más años de experiencia, a nivel nacional Colectivo laboral
A partir de febrero de 2012 Especialista de Comunicación y Sindicato Enviar los mensajes a partir de Marzo de 2012
*
c) Reconocimiento público de los logros obtenidos a los trabajadores por parte de los directivos del Receptivo Trabajadores destacados
Toda vez que los trabajadores obtengan buenos resultados para la Agencia Director, Sindicato y Especialistas de Comunicación
Reconocer los logros siempre que sean obtenidos Sin costo

d) Creación de campañas hacia el público interno de la organización en saludo a fechas conmemorativas para el rubro y el país en general, a partir de identificar atributos/valores/ejes conceptuales de la agencia que se deriven del análisis de sus fortalezas y oportunidades Colectivo laboral
Con un mes de antelación a la fecha conmemorativa Grupo de Comunicación y Sindicato Creación de la campaña desde 30 días antes de la fecha señalada.
e) Remisión de postales y cartas de felicitación a los trabajadores que han ascendido a cargos superiores Trabajadores y directivos promovidos
Cuando ocurra el ascenso Grupo de Comunicación
Siempre que se promueva un trabajador o directivo *
f) Entrega de cartas de reconocimiento a trabajadores que se jubilan y de recomendación a los que se trasladan a otras organizaciones Trabajadores (que se jubilan o pasan a otra empresa)
Cuando suceda la acción
Grupo de Comunicación
Entregar las cartas siempre que ocurra un traslado o jubilación *
No.4.
a) Presentaciones en los Consejos de Dirección del Receptivo sobre la necesidad del trabajo en equipo y los estilos participativos de dirección Directivos Consejos de Dirección efectuados de noviembre de 2012 a enero de 2013 Grupo de Comunicación Exposición de las ventajas del trabajo en equipo en los Consejos de Dirección del período establecido Sin costo

b) Establecer visitas trimestrales de carácter formal del Director del Receptivo a las diferentes áreas y departamentos para intercambiar criterios, opiniones y sugerencias con los trabajadores, ya sea de tipo laboral o personal.
Director
Cada tres meses
Grupo de Comunicación
Intercambio de juicios e ideas con los trabajadores del Receptivo dos veces al mes sin costo

5.5. Presupuesto.
El Presupuesto del Grupo Havanatur se planifica anualmente y es planificado por el Grupo de Comunicación. No es explicitado en este estudio por ser información no publicable del Grupo Havanatur.
Las principales acciones de comunicación que soportan la Estrategia Comercial del Grupo Havanatur son :
o Presupuesto General para participación en Ferias en Cuba.
o Realización de Exposiciones con los artistas de la plástica que soportan la Campaña Cuba con Havanatur.
o Producción de Objetos Promocionales y Soportes Institucionales para las Acciones de Comunicación.
o Realización y participación en presentaciones, jornadas, caravanas, talleres, congresos y seminarios.
o Acciones de publicidad en los medios de Prensa, Radio y Televisión.
o Imagen de los puntos de Puntos de Venta en toda Cuba.
o Producción de material impreso para acciones de promoción y publicidad, así como destinados directamente como soporte a las ventas.
o Gastos de creatividad para el diseño del stand de FITCUBA, así como diseños de materiales impresos.
o Concursos y sorteos.
o Co-marketing con los principales TTOO no propios de Havanatur que están representados en Cuba o que trabajan con una licencia de la marca Havanatur, para la promoción de la imagen Cuba y del Grupo Havanatur en esos mercados.
o Realización del MEGAFAM de Havanatur y Grupos FAM de otros mercados
o Sistema de información.
o Realización del estudio Macario.
o Realización de estudios de satisfacción al cliente.
o Participación en los eventos de la Asociación Cubana de Comunicadores Sociales (ACCS)
o Terminación del Manual de Identidad.
o Pago de Membresías COTAL, CTO, IATA, organizaciones de las cuales son miembros.
o Pago de las marcas de Havanatur en los países donde están registradas, así como para registradas en nuevos mercados donde sea de interés del Grupo Havanatur.
De manera general el Grupo Havanatur planifica adecuadamente su presupuesto destinado a la implementación de las acciones de comunicación, fundamentalmente, las dirigidas al público externo. No establece una división del Presupuesto General por Áreas o empresas que lo conforman, es decir, el Receptivo no cuenta con un presupuesto asignado para sus gastos, sino que está comprendido dentro de los gastos del Grupo.
5.6. Evaluación.
Los resultados obtenidos a partir de la implementación de la Estrategia de Comunicación Interna brindarán la retroalimentación necesaria para que los gestores de la comunicación del Receptivo conozcan los errores que se cometieron y trabajen en pos de eliminarlos. La Estrategia debe tener un seguimiento constante por parte de los actores de la comunicación del Grupo Havanatur, que son los encargados de implementarla casi en su totalidad y a raíz de las deficiencias encontradas, proponer nuevas soluciones que perfeccionen estas acciones planificadas en dicha Estrategia.
La evaluación se realizará siempre teniendo en cuenta el cumplimiento de los objetivos trazados y se medirá su efectividad según los resultados alcanzados. Las acciones deben evaluarse toda vez que son efectuadas y se pueden realizar cortes evaluativos en la implementación de la Estrategia, es decir, no es necesario evaluarla con el cierre de una etapa o un período determinado.
La mayor parte de la evaluación recaerá sobre la observación que realicen los especialistas del Grupo de Comunicación, los cuales deberán considerar la importancia de la utilización de los métodos de evaluación en correspondencia con cada acción. También cada tres meses se realizarán entrevistas a los trabajadores y directivos del Receptivo para saber hasta dónde ha sido fructífera la implementación de la Estrategia. La evaluación se llevará a cabo en el período establecido en cada acción planificada y en la fecha correspondiente.
Al transcurrir los dos años de la implementación de la Estrategia se ejecutará un nuevo Diagnóstico de Comunicación Interna para comparar el estado de la comunicación en la entidad y saber hasta qué punto fue efectiva y positiva la Estrategia de Comunicación Interna.

Bibliografía
Libros
• Alberto Pérez, Rafael. Estrategias de Comunicación. Barcelona, Ariel S.A., [4ta Edición.], 2008.
• Ávila, Roberto B. Metodología de la Investigación. Cómo elaborar la Tesis y/o Investigación. Estudios y Ediciones R.A., Lima, 2001. [Formato PDF].
• Bartoli, Annie. Comunicación y Organización. Editorial Paidós. Barcelona, 1992.
• Colectivo de Autores. Comunicación, Imagen e Identidad Corporativas: nuevos valores intangibles de la organización contemporánea. (s/f) (versión digital).
• Colectivo de autores. Selección de lecturas de Comunicación Social. Volumen III. Planeación Estratégica. Editorial Félix Varela. (s/f) (versión digital).
• Costa, Joan. La comunicación en acción, informe sobre la nueva cultura de gestión. Barcelona, Editorial Paidós, Ibérica, S.A. 1999.
• Costa, Joan. Imagen Corporativa del siglo XIX. Ediciones La Crujía. Tucumán, Argentina, 2001.
• _____________; La comunicación en acción, informe sobre la nueva cultura de gestión. Barcelona, Editorial Paidós, Ibérica, S.A., 1999.
• Fernández Collado, Carlos. La comunicación en las organizaciones. Editorial Trillas, México, 1997.
• González, Julio C. AMBOS. Autoexpresión y comunicación interpersonal en la organización. Ediciones Logos, La Habana, 2005.
• Goldhaber, Gerald M: Comunicación Organizacional. Editorial Pablo de la Torriente Brau, La Habana, (s/f) (versión digital).
• Hernández Sampieri, Roberto; Pilar Batista Lucio; Carlos Fernández Collado. Metodología de la investigación. Editorial Pablo de la Torriente. La Habana, 2005.
• Louart, Pierre. Gestión de los Recursos Humanos. Ediciones Gestión, 2000.
• Muriel, María Luisa y Gilda Rota. Comunicación Institucional: Enfoque Social de Relaciones Humana, Editora Andina, Ecuador, 1980.
• Morales Cartaya, Alfredo. Capital Humano hacia un sistema de gestión en la empresa cubana. Editora Política, La Habana, 2009.
• Peiró, José M. Psicología de la organización 2. Editorial Félix Varela, La Habana, 2005.
• Pérez Betancourt, Armando y Díaz Llorca, Carlos. Lo que todo empresario cubano debe conocer. Los caminos al perfeccionamiento. Ciudad de La Habana, Editorial. Ciencias Sociales, 1999.
• Piedra Rodríguez, Mario; Saladrigas Medina, Hilda et.al. Manual de Relaciones Públicas. Editorial Félix Varela, La Habana, 2002.
• Portal, Rayza y Milena Recio (Comp). Lecturas sobre comunicación en la comunidad. Editorial Pablo de la Torriente, s/l, s/f.
• Robbins, Stephen P. Comportamiento organizacional. [7ma Edición.]. Prentice Hall Hispanoamericana. S.A., México, 1996.
• Saladrigas, Hilda. Introducción a la Teoría y la Investigación en Comunicación. Selección de Lecturas, Universidad de La Habana, 2001.
• _______________; Margarita Alonso. Para investigar en comunicación social. Guía didáctica. Editorial Félix Varela, La Habana, 2002.
• Saló, Nuria. La Comunicación en las Organizaciones. FUERP (Fundación Universitaria Europea de Relaciones Públicas). [Edición electrónica]. España, 2000.
• Schein, Edgar H. La cultura empresarial y el liderazgo. Una visión dinámica. Editorial Félix Varela, La Habana, 2002.
• ________________; Consultoría de procesos. Una respuesta suave calma el furor una palabra hiriente aumenta la ira. Recomendaciones para gerentes y consultores. Volumen 2. Editorial Addison-Wesley Publishing Co., Inc., Massachusetts, Estados Unidos, 1987. [Versión electrónica en español].
• Trelles, Irene. Comunicación Organizacional. (Selección de lecturas). Editorial Félix Varela, La Habana, 2004.
• Villafañe, Justo. Imagen positiva. Gestión estratégica de la imagen de las empresas. Ediciones Pirámide, S.A. Madrid, 1993.
Tesis.
• Asín Duarte, Ailién. Diagnóstico de Comunicación Interna en la empresa Palacio de convenciones de la Habana. Tesis de Licenciatura, Facultad de Comunicación, Universidad de La Habana, 2008.
• Betancourt, Leticia. Diagnóstico de Comunicación Interna en la Compañía Cubanacán Turismo y Salud S.A. Tesis de Licenciatura en Comunicación Social. Universidad de La Habana, 2003.
• Betancourt García, Lisbet. Diagnóstico de Comunicación Interna y Diseño de Sistema de Comunicación. Tesis de Licenciatura, Facultad de Comunicación, Universidad de La Habana, 2009.
• Cabrera, Iroel. Diagnóstico de Comunicación Interna en la Oficina de Turismo de Ciudad de La Habana. Tesis de Licenciatura en Comunicación Social. Universidad de La Habana, 2005.
• Cortina de la Noval, Lisandra. Diagnóstico de Comunicación Interna en el Nivel Central de la Compañía Cubana de Aviación S.A. y Propuesta del Plan de Comunicación Interna para el período julio 2008-julio 2009. Tesis de Licenciatura, Facultad de Comunicación, Universidad de La Habana, 2008.
• Rayza Portal. Por los caminos de la utopía. Un estudio de las prácticas comunicativas de los Talleres de Transformación Integral del Barrio en la Ciudad de La Habana. Tesis presentada en opción al grado científico de Doctora en Ciencias de la Comunicación. Universidad de La Habana, Facultad de Comunicación, Departamento de Comunicación, La Habana, 2003.
• Rivero, Magda. Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y Organismos de la Administración Central del Estado (OACE). Tesis presentada en opción al grado científico de Doctora en Ciencias de la Comunicación Social. Universidad de La Habana, Facultad de Comunicación, La Habana, 2010.
• Trelles, Irene. “Bases teórico-metodológicas para una propuesta de modelo de gestión de la comunicación en organizaciones”. Tesis en opción al grado de Doctora en Ciencias de la Comunicación. Universidad de La Habana, Facultad de Comunicación, 2002.
Artículos.
• Arellano, Enrique C. La estrategia de Comunicación como un principio de integración-interacción dentro de las organizaciones. En: Revista Razón y Palabra, enero-marzo, 1998.
• Barreiro, Luis. El perfeccionamiento empresarial y la comunicación interna. Artículo publicado en la Revista Espacio No. 1, 2000.
• Rivero, Magda. ¿Relaciones Públicas o Comunicación Organizacional?, 2007 (versión digital).
• Trilles, Irene. Comunicación en la empresa cubana: condición indispensable para un mejor desempeño. (s/f) (Versión digital).
• ___________, Comunicación organizacional: la importancia de su aplicación en Cuba. Artículo publicado en la Revista Espacio No. 3, 2000.
• ___________, Gestión de Comunicación institucional: reflexiones en torno a un concepto y una praxis. En: Revista Espacio no. 10, enero-abril, 2005.
• Villafañe, Justo. El Perfeccionamiento Empresarial y la Comunicación interna. En: Revista Espacio, enero 1999.
Artículos de Sitios Web.
• Carrillo, María Victoria; Juan Tato. La nueva dimensión de Comunicación Empresarial en el entrono de los activos intangibles de la Comunicación Espiral. Disponible en http://www.razónypalabra.org.mx/libros/index.html. Revista electrónica No. 39, junio-julio, 2004. (Consultado en diciembre de 2010).
• Castillo, Abel. Organizaciones: ¿máquinas o jardines? Disponible en http://www.efectividad.net (Consultado en enero de 2011).
• Decreto No. 281, Consejo de Ministros, de 16/08/2007. Publicada en la Gaceta Oficial Extraordinaria No. 41, de fecha 17/08/2007. Capítulo XIX. Sistema de Comunicación Empresarial. [En línea] http://www.gacetaoficial.cu/pdf/GO_X_041_2007.rar [Consultado en diciembre de 2010]
2. Escat, María. La necesidad de un programa de Comunicación Interna. [En línea] http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/44/progconinter.htm [Consultado en enero de 2011].
3. Mínguez, Norberto. Un marco conceptual para la comunicación Corporativa. Disponible en http://www.rrppnet.com.ar/comunicación.htm (Consultado en diciembre 2010)
• Saladrigas Medina, Hilda. Revista Latina de Comunicación Social, 60 Julio- Diciembre de 2005. Comunicación Organizacional: Matrices teóricas y enfoques comunicativos. II época, de julio- diciembre de 2005, La Laguna (Tenerife), [En línea] Disponible en la URL: http://www.ull.es/publicaciones/latina/200540saladrigaspdf. (Consultado en enero de 2011).
• Valle, Mónica. La Comunicación Organizacional de cara al siglo XXI. Disponible en http://www.razónypalabra.org.mx/libros/index.html. Revista electrónica No. 32, abril-mayo, 2003. (Consultado en noviembre de 2010).
• Van Riel, Cees. Nuevas formas de la comunicación Organizacional. . Disponible en http://www.razónypalabra.org.mx/libros/index.html. Revista electrónica No. 34, agosto-septiembre 2003. (Consultado en diciembre de 2010).
Otros.
• Biblioteca Premium Microsoft ® Encarta ® 2007. © 1993-2006 Microsoft Corporation.

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Rodríguez Temprana Idalys. (2014, abril 4). Estudio diagnóstico y estrategia de comunicación interna de una agencia de viajes en Cuba. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/estudio-diagnostico-y-estrategia-de-comunicacion-interna-de-una-agencia-de-viajes-en-cuba/
Rodríguez Temprana, Idalys. "Estudio diagnóstico y estrategia de comunicación interna de una agencia de viajes en Cuba". GestioPolis. 4 abril 2014. Web. <https://www.gestiopolis.com/estudio-diagnostico-y-estrategia-de-comunicacion-interna-de-una-agencia-de-viajes-en-cuba/>.
Rodríguez Temprana, Idalys. "Estudio diagnóstico y estrategia de comunicación interna de una agencia de viajes en Cuba". GestioPolis. abril 4, 2014. Consultado el 16 de Marzo de 2019. https://www.gestiopolis.com/estudio-diagnostico-y-estrategia-de-comunicacion-interna-de-una-agencia-de-viajes-en-cuba/.
Rodríguez Temprana, Idalys. Estudio diagnóstico y estrategia de comunicación interna de una agencia de viajes en Cuba [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/estudio-diagnostico-y-estrategia-de-comunicacion-interna-de-una-agencia-de-viajes-en-cuba/> [Citado el 16 de Marzo de 2019].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de mujitra en Flickr
DACJ