Introducción:
El Shingijutsu Kaizen ayuda a las empresas a alcanzar la producción magra, o sea generar un máximo de producción con un mínimo de recursos, satisfaciendo elevados niveles y exigencias en materia de calidad y servicio. El sistema Kaizen, iniciado por Toyota en Japón y conocido en Occidente como Sistema de Producción Toyota, ha sido reconocido como la tecnología de mayor eficacia, por parte de los hombres de negocios del primer mundo
El Kaizen es una cultura de la mejora continua centrada en la
eliminación de los desperdicios y despilfarros en todos los sistemas y
procesos de una organización. El kaizen centra su esfuerzo en la gente,
pues es ella la que termina haciendo realidad sus postulados. El
objetivo es mejorar de forma continua y sistemática los niveles de
calidad, logrando un óptimo control y reducción de los costos, al mismo
tiempo que hace factible lograr una entrega a tiempo. El Kaizen
transforma a las empresas en competidoras globales de excelencia. Según
Eliyahu Goldratt “la mejora continua será un tema cada vez más crítico a
medida que nos adentremos en el siglo XXI”.
El Kaizen consiste en cuatro elementos claves que son:
§ La calidad.
§ El esfuerzo.
§ La voluntad de mejorar.
§ Y, la comunicación efectiva.
El Sistema de Producción Toyota es apoyado por dos conceptos esenciales
que son el “Just in Time” y la “autonomización” , las cuales contribuyen
a lograr la “producción llana” (Heijunka).
El Kaizen no sólo representa un sistema gradual de cambio, constituye al
mismo tiempo un enfoque revolucionario de ver y apreciar los procesos y
actividades, alterando la manera tradicional de gestionar una empresa.
Generalmente los métodos de gestión tradicional de la producción
adolecen de cuatro graves defectos e inconvenientes:
§ Por un lado, todo lo atinente a la Predicción sobre las ventas y
necesidades, con fuertes alteraciones, e importantes diferencias entre
la demanda real y la producción efectivizada.
§ Sobre el Planeamiento de la Producción, con fuertes inconvenientes en
materia de control de inventarios, tiempos de respuestas para hacer
frente a los cambios del mercado y profundas irregularidades (crestas y
valles) en las cantidades producidas.
§ Los Sistemas de Producción, con altos tiempos de preparación,
problemas para el cambio de herramientas, importantes “cuellos de
botella”, prolongados procesos de transformación y problemas constantes
en materia de calidad (con altos porcentajes de scrap y reprocesos).
§ Y, los Almacenes (control de inventarios inexactos, papeleo creciente,
excesiva utilización de superficie para almacenamiento, pérdidas por
obsolescencia, descomposición de materiales e insumos, etc.).
Estos inconvenientes propios de las empresas consideradas como
tradicionales por su apego a los principios y paradigmas taylorianos y
fordistas, que tuvieron un gran éxito, sobre todo en las empresas
norteamericanas, con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial y hasta
prácticamente la Crisis del Petróleo de 1973, hoy ya no permiten a las
empresas poder competir, sino tampoco subsistir dados los fuertes
cambios operados en el entorno.
El Shingijutsu concentra su esfuerzo en la gestión de excelencia en
materia del factor (recurso) tiempo, y la mejor manera de lograr ello es
eliminando restricciones negativas, produciendo productos y servicios de
calidad “a la primera”, eliminando irregularidades en los procesos
productivos, reduciendo los tiempos de respuestas y los plazos tanto de
desarrollo como de producción de los bienes, y como consecuencia lograr
un incremento en los niveles de rotación, con todas las implicancias que
esto último tiene financieramente en materia de liquidez y rentabilidad.
Principios Kaizen
El Kaizen opera sobre la base de cuatro principios fundamentales que
son:
§ Principio de Restricciones Positivas.
§ Principio de Restricciones Negativas.
§ Principio de Enfoque.
§ Principio de Facilitador.
El Principio de Restricciones Positivas implica crear condicionantes que
impidan la generación o procesamiento de productos con defectos o
fallas. Así por ejemplo la generación de “cero” inventarios, y
aprovisionamiento ajustado a las necesidades (tanto en tiempo como en
cantidad) impide la generación de productos de mala calidad, pues no se
contará con insumos o productos terminados que reemplacen a los que
poseen fallas o defectos. Por lo tanto, la eliminación o reducción
drástica de inventarios es una restricción que tiene por objetivo
obligar a recibir y procesar productos conforme a las especificaciones.
Otros ejemplos de restricciones positivas son las paradas de los
procesos productivos al detectarse una anomalía, interrupción que si
bien es costosa, justamente a raíz de tal costo obliga a la búsqueda de
la causa raíz para cada problema e inconveniente a los efectos de evitar
futuras nuevas interrupciones, evitando actuar sólo sobre los síntomas.
La Administración por Presupuesto (o Administración en Base a
Presupuesto – ABP) obliga a los directivos a gestionar la empresa de tal
forma de hacer factible lo presupuestado, salvo causas ajenas o de
fuerza mayor, aún así la empresa debe gestionarse de forma tal de que
los resultados se aproximen lo máximo posible a lo presupuestado. De tal
modo ésta forma de gestión constituye también una Restricción Positiva.
El Principio de Restricción Negativa se basa en la existencia de
“cuellos de botella” que tienden a frenar, interrumpir o hacer más lento
el normal desarrollo de las actividades y procesamiento de los productos
o servicios.
Así pues, deben crearse restricciones positivas, y eliminarse cuellos de
botella (restricciones negativas).
El tercer principio es el de Enfoque. Toda organización tiene un número
limitado de recursos, y la mejor forma de aprovechar de ellos es
enfocándolos a las actividades en las cuales la organización posee mayor
competitividad. De allí la necesidad de saber reconocer que si bien es
menester aplicar la mejora continua a todos y cada uno de los procesos
de la empresa, existen ciertos y determinados procesos los cuales son
conveniente su separación de la empresa, vía tercerización o la creación
de entes “satélites”. Si pretendemos hacer deportes a nivel olímpico no
podemos dedicarnos a mejorar nuestra performance en natación, salto en
alto y trampolín, mejor será que nos enfoquemos en aquello en lo cual
somos mejores y tengamos posibilidades de ganar, concentrando por lo
tanto en ello nuestro esfuerzo de mejora continua. Nunca tal analogía ha
sido tan importante y fundamental de comprender y aplicar.
Así la empresa Nike está enfocada en las actividades de investigación y
diseño, como de marketing, tercerizando la producción y distribución, de
modo tal de poder competir con posibilidades con otras marcas como
Adidas o Converce entre otras.
El cuarto principio concierne a la facilitación de las tareas,
actividades y procesos, mediante la autonomización, los procesos de
simplificación, la automatización (comprendida la robotización), el poka
yoke y la reingeniería de procesos, entre otros.
De tal forma, al recrear los procesos y actividades de una empresa
debemos preguntarnos:
§ ¿En qué actividades y procesos debemos enfocarnos? ¿Qué actividades
podemos y/o debemos tercerizar?
§ ¿Qué restricciones positivas debemos generar?
§ ¿Cuáles son los Cuellos de Botella? ¿Qué debemos hacer para
superarlos?
§ ¿Qué procesos y actividades podemos simplificar? ¿Dónde debemos
aplicar la reingeniería? ¿Qué podemos simplificar de los productos,
servicios, procesos y actividades? ¿Qué actividades deben ser
automatizadas?
Alrededor de éstos principios giran los métodos del Kaizen y el Just in
Time, por cuanto la mejora de la calidad permite superar las
restricciones, la mejora del layout y de los procesamientos en cuanto a
calidad, productividad y tiempos hace factible superar los cuellos de
botella (como por ejemplo los tiempos para cambios de herramientas o
tiempos de preparación), la reingeniería hace más fáciles los procesos,
y todo ello debe lograrse concentrando los recursos en las áreas y
procesos en los cuales la empresa disponga de claras ventajas
competitivas (enfoque), lo cual es vital en una época de actividades a
nivel global.
Fundamentos del Just in Time
Los conceptos esenciales del Just in Time giran en torno a tres palabras
japonesas que son: shojinka, soifuku y jidoka. Qué significan cada una
de ellas, y por qué son tan importantes?
El shojinka implica la adaptación a la demanda mediante la flexibilidad
en el trabajo. Es ésta flexibilidad de la mano de obra, en cuanto a su
número y funciones, la que hace factible adecuar la producción a la
demanda.
Shojinka implica incrementar la productividad, ya que en todo momento se
adecua el número de trabajadores (mano de obra directa) a la demanda
existente (en cuanto a cantidad y variedad), lográndose de tal forma la
eliminación de los tiempos ociosos y del personal no activo.
Hacer factible el shojinka implica en primera instancia mejorar el
diseño de planta (layout) mediante una mejor distribución de los equipos
y el personal en función de los procesos, diseñando secciones en forma
de U. En segundo lugar debe considerarse la polivalencia o versatilidad
de los trabajadores, por cuanto ello permitirá a un obrero hacerse cargo
de diversas etapas del proceso incrementando de tal forma la
productividad por hora-hombre y por trabajador.
El soifuku implica el fomento de las ideas innovadoras por parte del
personal por medios tales como los sistemas de sugerencias y los
círculos de control de calidad, entre otros, a los efectos de conseguir
constantes mejoras en los procesos y actividades productivas.
Jidoka implica tanto la automatización con un toque humano (Ohno) en el
sentido de sustituir tareas manuales por tareas mecanizadas sin
intervención del personal, desde la entrada del insumo hasta la
finalización de la operación, y por otro lado significa el control de
defectos de manera automática por parte de la misma máquina mediante el
uso de sensores, interruptores mecánicos, células fotoeléctricas, y
rayos infrarrojos entre muchos otros.
La detención de forma automática de la máquina al finalizar un lote o
generarse un problema, defecto o inconveniente hace posible que un
trabajador pueda hacerse cargo de varias máquinas y equipos de manera
simultanea con todo lo que ello implica en materia de productividad.
Ello es conocido como autonomización.
Condiciones para ejecutar el Just in Time
Cómo mínimo deben cumplimentarse diez condiciones fundamentales para
hacer efectivo el comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se
necesita o requiere.
1. En primer lugar debe producirse lo que desea la clientela, en la
cantidad y cuando ésta lo especifique, y no producir para conformar
stock de productos en proceso (intermedios) o terminados.
2. Reducir los plazos de fabricación y flexibilizar los procesos, de
manera tal de responder con efectividad y eficiencia a los cambiantes
requerimientos de los clientes y consumidores.
3. Tener la capacidad de fabricar pequeños volúmenes de componentes o
artículos, apartándose así de la fabricación en lotes y del concepto de
cantidad económica, propios de la empresa tradicional.
4. Tener la disciplina de producir y comprar las cantidades
estrictamente necesarias para hacer frente a las demandas inmediatas.
5. Evitar tanto los tiempos de espera como las pérdidas de tiempo.
6. Hacer entrega de los insumos o componentes en los lugares donde deben
ser utilizados, en contraposición a su almacenaje y posterior
distribución por las diferentes áreas o procesos.
7. Lograr un alto nivel de fiabilidad de los equipos y maquinarias, de
tal forma se hará uso de cada máquina para producir los componentes o
productos en las cantidades necesarias, y cuando ello lo indique.
8. Gestionar la Calidad Total en toda la organización y en todas sus
actividades o procesos.
9. Comprar productos e insumos de una calidad que garanticen que los
procesos no se detendrán a raíz de la falta de calidad o de entrega en
tiempo y forma.
10. Lograr el mayor grado de polivalencia de parte del personal a los
efectos de que este pueda adaptarse a los requerimientos del mercado.
Las Cinco “S”
Las Cinco “S” responden a la inicial de las palabras japonesas: Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, cuyos significados son: separar,
ordenar, limpiar, estandarizar y respetar. La importancia que la
aplicación de las Cinco “S” tiene es esencial y fundamental a la hora de
reducir espacios ocupados, eliminar pérdidas de tiempo, evitar la
pérdida de instrumentos y materiales, evitar accidentes, incrementar el
estado de ánimo del personal, mejorar el mantenimiento de las máquinas y
equipos, y evitar todo tipo de despilfarros y anomalías en el lugar de
trabajo (gemba).
Concientizar, capacitar, mentalizar y disciplinar a todo el personal,
tanto obreros como directivos en la implementación y puesta en práctica
efectiva de las Cinco “S” resulta crítico.
El proceso comienza con el Seiri que significa separar lo necesario de
aquello que no lo es, para pasar luego a ordenar cada elemento en el
lugar más apto de acuerdo a sus usos y características (Seiton). El
Seiso comprende la limpieza e inspección no sólo de las instalaciones,
máquinas y equipos, sino de toda el área de trabajo. El Seiketsu
comprende tanto la autodisciplina como el aseo y seguridad de los
obreros, para culminar con el Shitsuke que comprende la revisión
continua del cumplimiento de las etapas anteriores, las cuales se deben
efectuar de manera constante a los efectos de mantener y conservar el
orden, la limpieza, el aseo y la disciplina en los lugares de trabajo.
Las 3 “M”
Se hace referencia con ello a los conceptos de Muda, Mura y Muri, cuyos
significados en japonés son respectivamente: desperdicios o
despilfarros, irregularidad y tensión.
Las Mudas comprenden todos aquellos desperdicios producidos por
actividades y procesos que haciendo uso de recursos no generan valor
agregado. Entre las siete mudas clásicas definidas por Taiichi Ohno
tenemos:
1. Las mudas por sobreproducción.
2. Las mudas de inventarios.
3. Las mudas de movimientos.
4. Las mudas de transportes.
5. Las mudas por diseños de procesos.
6. Las mudas por scrab, fallas y reprocesamientos.
7. Las mudas por tiempos de espera.
Es obligación de los directivos velar por prevenir y eliminar dichos
tipos de desperdicios. Toda la organización debe concientizarse de lo
imperioso que implica detectar y eliminar estos tipos de despilfarros,
los cuales carcomen la rentabilidad de la empresa y sus capacidades
competitivas.
En el caso de la sobreproducción e inventarios, su eliminación implica
no sólo un ahorro de recursos, sino que además constituye una
restricción “positiva” por cuanto obliga a la organización a gestionar
sus procesos de manera tal de producir sólo productos de calidad “a la
primera”.
En cuanto a Mura, la misma comprende las irregularidades en el proceso
productivo, lo cual termina generando sobre-stock por falta de
equilibrio en la generación de productos, o bien las interrupciones en
los procesos los cuales ocasionan “cuellos de botella” o bien tiempos de
paros o improductividad en la utilización de las máquinas y manos de
obra. Eliminar las irregularidades en los procesos productivos es
esencial a la hora de generar una producción “Just in Time”.
Y por último tenemos el Muri, el cual comprende las tensiones existentes
en el lugar de trabajo. Dichas tensiones están provocadas tanto por la
frustración, los enfrentamientos internos y entre sectores, los
enfrentamientos entre directivos con supervisores, de éstos últimos con
los obreros y entre directivos y obreros, y la fatiga laboral entre
otras. El muri es generador de insatisfacción laboral, enfermedades y
accidentes de trabajo, altos niveles de ausentismo y de rotación
laboral, y consecuentemente pérdida de interés en el trabajo, caída en
la productividad, incremento en los niveles de desperdicios y fallas, y
por lo tanto disminución en los niveles de rentabilidad.
Se concluye pues la importante de monitorear la empresa de manera
continua para detectar a tiempo la aparición de alguna de las tres “M” a
los efectos de su correspondiente análisis y control. Las tres “M” están
íntimamente relacionadas entre sí, pues la existencia de irregularidades
en los procesos provocan despilfarros, y ambos generan frustración y
tensión, a su vez esa mayor tensión provoca de manera indirecta nuevos
incrementos en los niveles de despilfarros y consecuentemente lleva a la
empresa a mayores irregularidades en sus procesos, por lo tanto estamos
ante un verdadero “espiral de desequilibrios”, de allí la importancia de
prevenir, detectar y eliminar sus causas a los efectos de evitar caer en
un síndrome negativo de los indicadores, lo cual lleva a una continua
pérdida de competitividad.
Detección y eliminación de restricciones negativas
Identificar restricciones negativas suele ser una tarea compleja.
Generalmente éste tipo de restricciones generan acumulación de
inventarios o productos en proceso, pueden generarse crecimientos en la
cantidad de insumos en depósitos (no siempre ello es producto de un
“cuello de botella”), caída en la velocidad del flujo de proceso,
incremento en los tiempos de respuestas, incremento en los tiempos del
ciclo de producción, mayores plazos en el desarrollo de productos y
tiempos de decisiones más lentos.
Existen pues limitaciones de carácter físico, pero también humanos. En
torno a lo primero el objetivo es evitar malgastar recursos en tal
restricción. Para ello se procede a enfocar el incremento de la
producción con las limitaciones existentes, estudiando la mejor forma de
explotar los limitados recursos para no despilfarrarlos.
La utilización más redituable de las limitaciones (restricciones
negativas) implica aplicar el principio de enfoque, pues conlleva a la
imperiosa necesidad de saber administrar los escasos recursos de manera
tal de conseguir no sólo el máximo aprovechamiento, sino además lograr
los mayores beneficios posibles. Por lo tanto, ante una serie de
productos generadores de distintos valores agregados, debe darse
prioridad a la hora de hacer frente a la restricción, a aquellos bienes
que generan mayores beneficios. A igualdad de beneficios debe otorgarse
la prioridad en función al compromiso de entrega estipulado.
Es fundamental que las partes, insumos y productos en proceso que
lleguen al punto restrictivo lo hagan cumpliendo con las
especificaciones en materia de calidad, a los efectos de no malgastar la
menor capacidad del proceso restrictivo.
Otra forma de superar la restricción “negativa” es poniendo a producir a
la restricción durante mayor número de horas, acompañando ello de un
mantenimiento preventivo y predictivo. No menos importante en función a
lo recién comentado es implantar una eficaz gestión de paradas.
Tanto en materia de producción de bienes como de servicios, incluyendo
las actividades y procesos administrativos, es fundamental llevar a cabo
tanto una mejora de métodos de trabajo, como una reingeniería de los
procesos a los efectos de eliminar las restricciones “negativas” también
llamadas “cuellos de botella”.
El cambio rápido de herramientas
En las fábricas, las máquinas son con la mayor frecuencia polivalentes,
lo que facilita la obtención de elevadas tasas de utilización,
garantizando de tal forma su rentabilidad y costes reducidos de
producción. Pero, para pasar de un tipo de producción a otro hay que
cambiar la herramientas de la máquinas. Dado que las empresas
tradicionales tienen métodos de trabajo que llevan a prolongados
procesos para tales preparaciones, tales empresas generan lotes
importantes de piezas idénticas a los efectos de aprovechar los tiempos
consumidos en los cambios de herramientas y labores o actividades de
preparación.
Dadas las exigencias actuales de una mayor variedad de productos, a
costos reducidos, es menester incorporar nuevas técnicas que permitan
pasar de extensos tiempos a cada vez más reducidos tiempos de cambios de
herramientas.
De tal forma, una prensa de estampación de 1.500 toneladas que tardaba
285 minutos en cambiarse y poner en condiciones de utilización, luego de
los cambios efectuados en la metodología de trabajo paso a realizarse en
apenas 22 minutos, y todo ello con un coste ínfimo.
Otro ejemplo es el de una prensa de inyección de aluminio fundido, que
paso de 247 minutos a 84 minutos, y luego a sólo 15 minutos.
La mejor forma de lograr el cambio rápido de herramientas es dando
cumplimiento al siguiente esquema de trabajo:
1. Evitando desplazamientos, esperas, pérdidas de tiempos, búsquedas y
necesidad de elegir, ¿de que forma? teniendo junto a la máquina todo lo
necesario de manera ordenada, y preparando al personal para el mejor uso
de los diversos dispositivos.
2. Haciendo uso de distintos medios para un traslado y movimiento de
herramientas, de manera más rápida y precisa. (Ejemplos: carretillas
portaherramientas a la altura de la máquina, puentes grúas, gatos
neumáticos). Es también importante revisar la concepción de la
herramienta de manera tal de reducir la cantidad de elementos a tener
que desmontar.
3. Reduciendo los tiempos de fijación de las herramientas. Reducir para
ello el número de pernos y tornillos, reducción de la longitud de los
mismos, reemplazar los agujeros por muescas y entalladuras, tuercas y
pernos acanalados, elementos para fijaciones rápidas. Son también
importantes las señales de posicionamiento y de centrado.
4. Reduciendo los tiempos de reglaje y de conexión. ¿Cómo lograrlo?
Normalizando las alturas de las herramientas; utilizando plantillas de
ajuste; haciendo uso de calces, señales de colores, graduaciones y
muescas; usando sistemas rápidos de conexión y desconexión, y teniendo
junto a la máquina un pieza testigo de cada tipo a producir.
5. Efectuar tareas fuera de horario. Tales como: limpieza,
mantenimiento, afilado, limpieza, precalentamiento de herramientas,
entre otras.
6. Revisar la concepción. Consistente en la normalización de las piezas
a producir, y la normalización de las dimensiones de herramientas y
moldes.
Poka Yoke
Es conveniente dotar a los puestos de trabajo de medios automáticos
simples que permitan limitar o evitar los errores, olvidos y fallos del
operario. Tales medios se denominan sistemas antierrores o “a prueba de
errores” (poka yoke).
Cuando de sistemas antierrores se trata tenemos desde instrucciones o
esquemas operativos, pasando por check list, dispositivos electrónicos
y/o mecánicos, como así también cualquier herramienta o método que evite
fallos o impida olvidos por parte del personal.
Esta metodología generadora de herramientas varias, se basa en la
capacidad creadora del personal, de allí la trascendente importancia que
tiene actualmente la gestión del conocimiento, tomando en consideración
lo crítico de reducir los tiempos del ciclo productivo, disminuir la
cantidad de defectos por millón de oportunidades y reducir drásticamente
los costes.
Sistema Kanban
Toda metodología por el cual un área o proceso da aviso a uno anterior
para que le suministre o abastezca de determinados componentes, insumos,
partes o productos terminados constituye un Sistema Kanban. El Kanban
trabaja bajo el enfoque de “pull” o tirón en oposición al enfoque de
empuje. El Kanban debe ser gestionado de manera tal de llevar a un
mínimo la cantidad de productos en proceso, como así también los insumos
y productos terminados en depósitos. Si bien todo comenzó con la
utilización de tarjetas o cartones de aviso, hoy dada la actual
tecnología puede hacerse uso tanto de códigos de barras como de chips
entre otros elementos, los cuales facilitan (principio de facilitación)
y reducen los costos del manejo del sistema.
La idea es: “cuanto más simple o sencillo mejor”, pero hoy haciendo uso
de las nuevas tecnologías es factible gracias a sistemas digitales poder
controlar no sólo la ubicación de la mercadería o insumos solicitados a
terceros (GPS) o transportadas desde otras plantas de la misma empresa,
sino también controlar la ubicación y estado de los insumos en la misma
planta (controlar que se haga uso de los mismos en función a
vencimientos o antigüedad de procesamiento, controlar que no estén
almacenadas en áreas en las cuales no deben estar por cuestiones
atinentes al producto –temperatura del área, niveles de humedad, entre
otros). El chip puede adosarse desde que sale de los depósitos del
proveedor, o bien al llegar a la planta.
Los mismos chip pueden informar acerca del recorrido de las piezas por
la planta, de los tiempos de espera, de la velocidad de procesamiento,
entre otros muchas cuestiones fundamentales para el sistema “Just in
Time”.
Heijunka. La producción equilibrada
Si algo del Sistema Just in Time va contra la intuición ello es el
sistema de producción equilibrado denominado Heijunka. El mismo consiste
en desagregar lo más posible los lotes de producción, incluso cuando
existe la factibilidad de unirlos, y por otro lado mantener constante el
volumen total de producción.
Este principio debe ser adaptado convenientemente en función del tipo de
productos y la forma de comercialización. El sistema Heijunka planifica
para el corto plazo, acumulando las necesidades de los distintos
artículos (combinándolos adecuadamente con el MRP II), planifica luego
una secuencia de pequeños lotes estándares que repite con frecuencia
proporcional a las ventas (de allí la importancia de reconocer el
sistema de ventas), modificando frecuentemente las cantidades de los
distintos artículos según vayan generándose las ventas.
Entre las ventajas de aplicar este sistema equilibrado de producción
tenemos:
§ Tiempos de entrega más reducidos
§ Menores niveles de stock.
§ Mayor aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y
financieros.
Ventajas de producir justo a tiempo
§ Reducción del 75 al 95% en los plazos de entrega y los niveles de
stock.
§ Incrementos de un 15 a un 40% en la productividad global.
§ Reducción en la superficie utilizada entre un 25 a un 50%.
§ Cambios de herramientas o tiempos de preparación con reducciones que
rondan entre un 75 y un 95%.
§ Reducción de un 80 a un 95% en los tiempos de parada de máquinas por
averías o incidencias.
§ Reducción del número de defectos de un 80 a un 98%, llevando los
niveles de defectos a partes por millón (nivel seis sigma).
Conclusiones
Cuanto más fácilmente absorba ideas y prácticas óptimas procedentes del
extranjero y las fusione con sus propias tradiciones y cultura, mayor
será la ventaja que tenga tanto el país como sus empresas en el mundo
globalizado. Por lo tanto, dejando de lado las palabras en japonés, es
menester concentrarse en las ideas fundamentales y actuar en
consecuencia, implantando aquellos sistemas y métodos de gestión y
producción que permitan a una empresa poder competir globalmente.
Las empresas que están abiertas y dispuestas a cambiar gozan de una
ventaja inmensa en relación a las que no lo están. Así pues debe una
empresa poseer una cultura fuerte, pero también la suficiente apertura
para adaptarse y adoptar elementos de otras. Todos aquellos que
defiendan una exclusividad o excelencia cultural están en una auténtica
desventaja. Nunca como ahora ha tenido tanta importancia distinguir
claramente entre la “forma de ser” y la “forma de hacer”. En un mundo
globalizado el “hacer” tiende a ser el elemento dominante, y toda
empresa que quiera generar valor a nivel global debe adaptar su manera
de hacer al mercado al cual apunta.
Una empresa debe no sólo estar en el carril correcto, sino también
movilizarse por el mismo, y a la máxima velocidad posible..
Los directivos deben pensar muy seriamente en cambiar sus paradigmas y
adoptar los sistemas conducentes a una mayor competitividad. La historia
del desarrollo económico nos enseña la misma lección una y otra vez: si
puedes hacer algo, debes hacerlo; de lo contrario, lo hará la
competencia.
Según Kotter hay ocho razones primordiales por las que fracasan los
grandes esfuerzos de cambio:
1. Permitir que exista demasiada complacencia.
2. No conseguir crear una coalición de guía lo suficientemente poderosa.
3. Infravalorar el poder de la visión.
4. Infracomunicar la visión.
5. Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión.
6. No conseguir victorias a corto plazo.
7. Declarar la victoria demasiado pronto.
8. Descuidar el anclaje firme de los cambios en la cultura corporativa.
Reconocer las razones que impiden los grandes cambios a los cuales toda
empresa debe aspirar para continuar en carrera es esencial, esa es la
razón de su anterior enumeración.
Cabe volver a repetir lo consignado por Goldratt “La mejora continua
será un tema cada vez más crítico a medida que nos adentremos en el
siglo XXI porque, a cualquier parte adonde miremos, veremos que la
competencia será cada vez más feroz que nunca”.
Bibliografía
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