Shingijutsu Kaizen

Autor: Dr. Mauricio Lefcovich

Calidad y gestión de la calidad

04-2007

Introducción:  

El Shingijutsu Kaizen ayuda a las empresas a alcanzar la producción magra, o sea generar un máximo de producción con un mínimo de recursos, satisfaciendo elevados niveles y exigencias en materia de calidad y servicio. El sistema Kaizen, iniciado por Toyota en Japón y conocido en Occidente como Sistema de Producción Toyota, ha sido reconocido como la tecnología de mayor eficacia, por parte de los hombres de negocios del primer mundo

El Kaizen es una cultura de la mejora continua centrada en la eliminación de los desperdicios y despilfarros en todos los sistemas y procesos de una organización. El kaizen centra su esfuerzo en la gente, pues es ella la que termina haciendo realidad sus postulados. El objetivo es mejorar de forma continua y sistemática los niveles de calidad, logrando un óptimo control y reducción de los costos, al mismo tiempo que hace factible lograr una entrega a tiempo. El Kaizen transforma a las empresas en competidoras globales de excelencia. Según Eliyahu Goldratt “la mejora continua será un tema cada vez más crítico a medida que nos adentremos en el siglo XXI”.
 
El Kaizen consiste en cuatro elementos claves que son:
 
§ La calidad.
§ El esfuerzo.
§ La voluntad de mejorar.
§ Y, la comunicación efectiva.
 
El Sistema de Producción Toyota es apoyado por dos conceptos esenciales que son el “Just in Time” y la “autonomización” , las cuales contribuyen a lograr la “producción llana” (Heijunka).

El Kaizen no sólo representa un sistema gradual de cambio, constituye al mismo tiempo un enfoque revolucionario de ver y apreciar los procesos y actividades, alterando la manera tradicional de gestionar una empresa.
 
Generalmente los métodos de gestión tradicional de la producción adolecen de cuatro graves defectos e inconvenientes:
 
§ Por un lado, todo lo atinente a la Predicción sobre las ventas y necesidades, con fuertes alteraciones, e importantes diferencias entre la demanda real y la producción efectivizada.
 
§ Sobre el Planeamiento de la Producción, con fuertes inconvenientes en materia de control de inventarios, tiempos de respuestas para hacer frente a los cambios del mercado y profundas irregularidades (crestas y valles) en las cantidades producidas.
 
§ Los Sistemas de Producción, con altos tiempos de preparación, problemas para el cambio de herramientas, importantes “cuellos de botella”, prolongados procesos de transformación y problemas constantes en materia de calidad (con altos porcentajes de scrap y reprocesos).
 
§ Y, los Almacenes (control de inventarios inexactos, papeleo creciente, excesiva utilización de superficie para almacenamiento, pérdidas por obsolescencia, descomposición de materiales e insumos, etc.).
 
Estos inconvenientes propios de las empresas consideradas como tradicionales por su apego a los principios y paradigmas taylorianos y fordistas, que tuvieron un gran éxito, sobre todo en las empresas norteamericanas, con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial y hasta prácticamente la Crisis del Petróleo de 1973, hoy ya no permiten a las empresas poder competir, sino tampoco subsistir dados los fuertes cambios operados en el entorno.
 
El Shingijutsu concentra su esfuerzo en la gestión de excelencia en materia del factor (recurso) tiempo, y la mejor manera de lograr ello es eliminando restricciones negativas, produciendo productos y servicios de calidad “a la primera”, eliminando irregularidades en los procesos productivos, reduciendo los tiempos de respuestas y los plazos tanto de desarrollo como de producción de los bienes, y como consecuencia lograr un incremento en los niveles de rotación, con todas las implicancias que esto último tiene financieramente en materia de liquidez y rentabilidad.
 
Principios Kaizen
 
El Kaizen opera sobre la base de cuatro principios fundamentales que son:
 
§ Principio de Restricciones Positivas.
§ Principio de Restricciones Negativas.
§ Principio de Enfoque.
§ Principio de Facilitador.
 
El Principio de Restricciones Positivas implica crear condicionantes que impidan la generación o procesamiento de productos con defectos o fallas. Así por ejemplo la generación de “cero” inventarios, y aprovisionamiento ajustado a las necesidades (tanto en tiempo como en cantidad) impide la generación de productos de mala calidad, pues no se contará con insumos o productos terminados que reemplacen a los que poseen fallas o defectos. Por lo tanto, la eliminación o reducción drástica de inventarios es una restricción que tiene por objetivo obligar a recibir y procesar productos conforme a las especificaciones.
 
Otros ejemplos de restricciones positivas son las paradas de los procesos productivos al detectarse una anomalía, interrupción que si bien es costosa, justamente a raíz de tal costo obliga a la búsqueda de la causa raíz para cada problema e inconveniente a los efectos de evitar futuras nuevas interrupciones, evitando actuar sólo sobre los síntomas.
 
La Administración por Presupuesto (o Administración en Base a Presupuesto – ABP) obliga a los directivos a gestionar la empresa de tal forma de hacer factible lo presupuestado, salvo causas ajenas o de fuerza mayor, aún así la empresa debe gestionarse de forma tal de que los resultados se aproximen lo máximo posible a lo presupuestado. De tal modo ésta forma de gestión constituye también una Restricción Positiva.
 
El Principio de Restricción Negativa  se basa en la existencia de “cuellos de botella” que tienden a frenar, interrumpir o hacer más lento el normal desarrollo de las actividades y procesamiento de los productos o servicios.
 
Así pues, deben crearse restricciones positivas, y eliminarse cuellos de botella (restricciones negativas).
 
El tercer principio es el de Enfoque. Toda organización tiene un número limitado de recursos, y la mejor forma de aprovechar de ellos es enfocándolos a las actividades en las cuales la organización posee mayor competitividad. De allí la necesidad de saber reconocer que si bien es menester aplicar la mejora continua a todos y cada uno de los procesos de la empresa, existen ciertos y determinados procesos los cuales son conveniente su separación de la empresa, vía tercerización o la creación de entes “satélites”. Si pretendemos hacer deportes a nivel olímpico no podemos dedicarnos a mejorar nuestra performance en natación, salto en alto y trampolín, mejor será que nos enfoquemos en aquello en lo cual somos mejores y tengamos posibilidades de ganar, concentrando por lo tanto en ello nuestro esfuerzo de mejora continua. Nunca tal analogía ha sido tan importante y fundamental de comprender y aplicar.
 
Así la empresa Nike está enfocada en las actividades de investigación y diseño, como de marketing, tercerizando la producción y distribución, de modo tal de poder competir con posibilidades con otras marcas como Adidas o Converce entre otras.
 
El cuarto principio concierne a la facilitación de las tareas, actividades y procesos, mediante la autonomización, los procesos de simplificación, la automatización (comprendida la robotización), el poka yoke y la reingeniería de procesos, entre otros.
 
De tal forma, al recrear los procesos y actividades de una empresa debemos preguntarnos:
 
§ ¿En qué actividades y procesos debemos enfocarnos? ¿Qué actividades podemos y/o debemos tercerizar?
 
§ ¿Qué restricciones positivas debemos generar?
 
§ ¿Cuáles son los Cuellos de Botella? ¿Qué debemos hacer para superarlos?
 
§ ¿Qué procesos y actividades podemos simplificar? ¿Dónde debemos aplicar la reingeniería? ¿Qué podemos simplificar de los productos, servicios, procesos y actividades? ¿Qué actividades deben ser automatizadas?
 
Alrededor de éstos principios giran los métodos del Kaizen y el Just in Time, por cuanto la mejora de la calidad permite superar las restricciones, la mejora del layout y de los procesamientos en cuanto a calidad, productividad y tiempos hace factible superar los cuellos de botella (como por ejemplo los tiempos para cambios de herramientas o tiempos de preparación), la reingeniería hace más fáciles los procesos, y todo ello debe lograrse concentrando los recursos en las áreas y procesos en los cuales la empresa disponga de claras ventajas competitivas (enfoque), lo cual es vital en una época de actividades a nivel global.
 
Fundamentos del Just in Time
 
Los conceptos esenciales del Just in Time giran en torno a tres palabras japonesas que son: shojinka, soifuku y jidoka. Qué significan cada una de ellas, y por qué son tan importantes?
 
El shojinka implica la adaptación a la demanda mediante la flexibilidad en el trabajo. Es ésta flexibilidad de la mano de obra, en cuanto a su número y funciones, la que hace factible adecuar la producción a la demanda.
 
Shojinka implica incrementar la productividad, ya que en todo momento se adecua el número de trabajadores (mano de obra directa) a la demanda existente (en cuanto a cantidad y variedad), lográndose de tal forma la eliminación de los tiempos ociosos y del personal no activo.
 
Hacer factible el shojinka implica en primera instancia mejorar el diseño de planta (layout) mediante una mejor distribución de los equipos y el personal en función de los procesos, diseñando secciones en forma de U. En segundo lugar debe considerarse la polivalencia o versatilidad de los trabajadores, por cuanto ello permitirá a un obrero hacerse cargo de diversas etapas del proceso incrementando de tal forma la productividad por hora-hombre y por trabajador.
 
El soifuku implica el fomento de las ideas innovadoras por parte del personal por medios tales como los sistemas de sugerencias y los círculos de control de calidad, entre otros, a los efectos de conseguir constantes mejoras en los procesos y actividades productivas.
 
Jidoka implica tanto la automatización con un toque humano (Ohno) en el sentido de sustituir tareas manuales por tareas mecanizadas sin intervención del personal, desde la entrada del insumo hasta la finalización de la operación, y por otro lado significa el control de defectos de manera automática por parte de la misma máquina mediante el uso de sensores, interruptores mecánicos, células fotoeléctricas, y rayos infrarrojos entre muchos otros.
 
La detención de forma automática de la máquina al finalizar un lote o generarse un problema, defecto o inconveniente hace posible que un trabajador pueda hacerse cargo de varias máquinas y equipos de manera simultanea con todo lo que ello implica en materia de productividad. Ello es conocido como autonomización.
 
Condiciones para ejecutar el Just in Time
 
Cómo mínimo deben cumplimentarse diez condiciones fundamentales para hacer efectivo el comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita o requiere.
 
1. En primer lugar debe producirse lo que desea la clientela, en la cantidad y cuando ésta lo especifique, y no producir para conformar stock de productos en proceso (intermedios) o terminados.
 
2. Reducir los plazos de fabricación y flexibilizar los procesos, de manera tal de responder con efectividad y eficiencia a los cambiantes requerimientos de los clientes y consumidores.
 
3. Tener la capacidad de fabricar pequeños volúmenes de componentes o artículos, apartándose así de la fabricación en lotes y del concepto de cantidad económica, propios de la empresa tradicional.
 
4. Tener la disciplina de producir y comprar las cantidades estrictamente necesarias para hacer frente a las demandas inmediatas.
 
5. Evitar tanto los tiempos de espera como las pérdidas de tiempo.
 
6. Hacer entrega de los insumos o componentes en los lugares donde deben ser utilizados, en contraposición a su almacenaje y posterior distribución por las diferentes áreas o procesos.
 
7. Lograr un alto nivel de fiabilidad de los equipos y maquinarias, de tal forma se hará uso de cada máquina para producir los componentes o productos en las cantidades necesarias, y cuando ello lo indique.
 
8. Gestionar la Calidad Total en toda la organización y en todas sus actividades o procesos.
 
9. Comprar productos e insumos de una calidad que garanticen que los procesos no se detendrán a raíz de la falta de calidad o de entrega en tiempo y forma.
 
10. Lograr el mayor grado de polivalencia de parte del personal a los efectos de que este pueda adaptarse a los requerimientos del mercado.
 
Las Cinco “S”
 
Las Cinco “S” responden a la inicial de las palabras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, cuyos significados son: separar, ordenar, limpiar, estandarizar y respetar. La importancia que la aplicación de las Cinco “S” tiene es esencial y fundamental a la hora de reducir espacios ocupados, eliminar pérdidas de tiempo, evitar la pérdida de instrumentos y materiales, evitar accidentes, incrementar el estado de ánimo del personal, mejorar el mantenimiento de las máquinas y equipos, y evitar todo tipo de despilfarros y anomalías en el lugar de trabajo (gemba).
 
Concientizar, capacitar, mentalizar y disciplinar a todo el personal, tanto obreros como directivos en la implementación y puesta en práctica efectiva de las Cinco “S” resulta crítico.
 
El proceso comienza con el Seiri que significa separar lo necesario de aquello que no lo es, para pasar luego a ordenar cada elemento en el lugar más apto de acuerdo a sus usos y características (Seiton). El Seiso comprende la limpieza e inspección no sólo de las instalaciones, máquinas y equipos, sino de toda el área de trabajo. El Seiketsu comprende tanto la autodisciplina como el aseo y seguridad de los obreros, para culminar con el Shitsuke que comprende la revisión continua del cumplimiento de las etapas anteriores, las cuales se deben efectuar de manera constante a los efectos de mantener y conservar el orden, la limpieza, el aseo y la disciplina en los lugares de trabajo.
 
Las 3 “M”
 
Se hace referencia con ello a los conceptos de Muda, Mura y Muri, cuyos significados en japonés son respectivamente: desperdicios o despilfarros, irregularidad y tensión.
 
Las Mudas comprenden todos aquellos desperdicios producidos por actividades y procesos que haciendo uso de recursos no generan valor agregado. Entre las siete mudas clásicas definidas por Taiichi Ohno tenemos:
 
1. Las mudas por sobreproducción.
2. Las mudas de inventarios.
3. Las mudas de movimientos.
4. Las mudas de transportes.
5. Las mudas por diseños de procesos.
6. Las mudas por scrab, fallas y reprocesamientos.
7. Las mudas por tiempos de espera.
 
Es obligación de los directivos velar por prevenir y eliminar dichos tipos de desperdicios. Toda la organización debe concientizarse de lo imperioso que implica detectar y eliminar estos tipos de despilfarros, los cuales carcomen la rentabilidad de la empresa y sus capacidades competitivas.
 
En el caso de la sobreproducción e inventarios, su eliminación implica no sólo un ahorro de recursos, sino que además constituye una restricción “positiva” por cuanto obliga a la organización a gestionar sus procesos de manera tal de producir sólo productos de calidad “a la primera”.
 
En cuanto a Mura, la misma comprende las irregularidades en el proceso productivo, lo cual termina generando sobre-stock por falta de equilibrio en la generación de productos, o bien las interrupciones en los procesos los cuales ocasionan “cuellos de botella” o bien tiempos de paros o improductividad en la utilización de las máquinas y manos de obra. Eliminar las irregularidades en los procesos productivos es esencial a la hora de generar una producción “Just in Time”.
 
Y por último tenemos el Muri, el cual comprende las tensiones existentes en el lugar de trabajo. Dichas tensiones están provocadas tanto por la frustración, los enfrentamientos internos y entre sectores, los enfrentamientos entre directivos con supervisores, de éstos últimos con los obreros y entre directivos y obreros, y la fatiga laboral entre otras. El muri es generador de insatisfacción laboral, enfermedades y accidentes de trabajo, altos niveles de ausentismo y de rotación laboral, y consecuentemente pérdida de interés en el trabajo, caída en la productividad, incremento en los niveles de desperdicios y fallas, y por lo tanto disminución en los niveles de rentabilidad.
 
Se concluye pues la importante de monitorear la empresa de manera continua para detectar a tiempo la aparición de alguna de las tres “M” a los efectos de su correspondiente análisis y control. Las tres “M” están íntimamente relacionadas entre sí, pues la existencia de irregularidades en los procesos provocan despilfarros, y ambos generan frustración y tensión, a su vez esa mayor tensión provoca de manera indirecta nuevos incrementos en los niveles de despilfarros y consecuentemente lleva a la empresa a mayores irregularidades en sus procesos, por lo tanto estamos ante un verdadero “espiral de desequilibrios”, de allí la importancia de prevenir, detectar y eliminar sus causas a los efectos de evitar caer en un síndrome negativo de los indicadores, lo cual lleva a una continua pérdida de competitividad.
 
Detección y eliminación de restricciones negativas
 
Identificar restricciones negativas suele ser una tarea compleja. Generalmente éste tipo de restricciones generan acumulación de inventarios o productos en proceso, pueden generarse crecimientos en la cantidad de insumos en depósitos (no siempre ello es producto de un “cuello de botella”), caída en la velocidad del flujo de proceso, incremento en los tiempos de respuestas, incremento en los tiempos del ciclo de producción, mayores plazos en el desarrollo de productos y tiempos de decisiones más lentos.
 
Existen pues limitaciones de carácter físico, pero también humanos. En torno a lo primero el objetivo es evitar malgastar recursos en tal restricción. Para ello se procede a enfocar el incremento de la producción con las limitaciones existentes, estudiando la mejor forma de explotar los limitados recursos para no despilfarrarlos.
 
La utilización más redituable de las limitaciones (restricciones negativas) implica aplicar el principio de enfoque, pues conlleva a la imperiosa necesidad de saber administrar los escasos recursos de manera tal de conseguir no sólo el máximo aprovechamiento, sino además lograr los mayores beneficios posibles. Por lo tanto, ante una serie de productos generadores de distintos valores agregados, debe darse prioridad a la hora de hacer frente a la restricción, a aquellos bienes que generan mayores beneficios. A igualdad de beneficios debe otorgarse la prioridad en función al compromiso de entrega estipulado.
 
Es fundamental que las partes, insumos y productos en proceso que lleguen al punto restrictivo lo hagan cumpliendo con las especificaciones en materia de calidad, a los efectos de no malgastar la menor capacidad del proceso restrictivo.
 
Otra forma de superar la restricción “negativa” es poniendo a producir a la restricción durante mayor número de horas, acompañando ello de un mantenimiento preventivo y predictivo. No menos importante en función a lo recién comentado es implantar una eficaz gestión de paradas.
 
Tanto en materia de producción de bienes como de servicios, incluyendo las actividades y procesos administrativos, es fundamental llevar a cabo tanto una mejora de métodos de trabajo, como una reingeniería de los procesos a los efectos de eliminar las restricciones “negativas” también llamadas “cuellos de botella”.
 
El cambio rápido de herramientas
 
En las fábricas, las máquinas son con la mayor frecuencia polivalentes, lo que facilita la obtención de elevadas tasas de utilización, garantizando de tal forma su rentabilidad y costes reducidos de producción. Pero, para pasar de un tipo de producción a otro hay que cambiar la herramientas de la máquinas. Dado que las empresas tradicionales tienen métodos de trabajo que llevan a prolongados procesos para tales preparaciones, tales empresas generan lotes importantes de piezas idénticas a los efectos de aprovechar los tiempos consumidos en los cambios de herramientas y labores o actividades de preparación.
 
Dadas las exigencias actuales de una mayor variedad de productos, a costos reducidos, es menester incorporar nuevas técnicas que permitan pasar de extensos tiempos a cada vez más reducidos tiempos de cambios de herramientas.
 
De tal forma, una prensa de estampación de 1.500 toneladas que tardaba 285 minutos en cambiarse y poner en condiciones de utilización, luego de los cambios efectuados en la metodología de trabajo paso a realizarse en apenas 22 minutos, y todo ello con un coste ínfimo.
 
Otro ejemplo es el de una prensa de inyección de aluminio fundido, que paso de 247 minutos a 84 minutos, y luego a sólo 15 minutos.
La mejor forma de lograr el cambio rápido de herramientas es dando cumplimiento al siguiente esquema de trabajo:
 
1. Evitando desplazamientos, esperas, pérdidas de tiempos, búsquedas y necesidad de elegir, ¿de que forma? teniendo junto a la máquina todo lo necesario de manera ordenada, y preparando al personal para el mejor uso de los diversos dispositivos.
 
2. Haciendo uso de distintos medios para un traslado y movimiento de herramientas, de manera más rápida y precisa. (Ejemplos: carretillas portaherramientas a la altura de la máquina, puentes grúas, gatos neumáticos). Es también importante revisar la concepción de la herramienta de manera tal de reducir la cantidad de elementos a tener que desmontar.
 
3. Reduciendo los tiempos de fijación de las herramientas. Reducir para ello el número de pernos y tornillos, reducción de la longitud de los mismos, reemplazar los agujeros por muescas y entalladuras, tuercas y pernos acanalados, elementos para fijaciones rápidas. Son también importantes las señales de posicionamiento y de centrado.
 
4. Reduciendo los tiempos de reglaje y de conexión. ¿Cómo lograrlo? Normalizando las alturas de las herramientas; utilizando plantillas de ajuste; haciendo uso de calces, señales de colores, graduaciones y muescas; usando sistemas rápidos de conexión y desconexión, y teniendo junto a la máquina un pieza testigo de cada tipo a producir.
 
5. Efectuar tareas fuera de horario. Tales como: limpieza, mantenimiento, afilado, limpieza, precalentamiento de herramientas, entre otras.
 
6. Revisar la concepción. Consistente en la normalización de las piezas a producir, y la normalización de las dimensiones de herramientas y moldes.
 
Poka Yoke
 
Es conveniente dotar a los puestos de trabajo de medios automáticos simples que permitan limitar o evitar los errores, olvidos y fallos del operario. Tales medios se denominan sistemas antierrores o “a prueba de errores” (poka yoke).
 
Cuando de sistemas antierrores se trata tenemos desde instrucciones o esquemas operativos, pasando por check list, dispositivos electrónicos y/o mecánicos, como así también cualquier herramienta o método que evite fallos o impida olvidos por parte del personal.
 
Esta metodología generadora de herramientas varias, se basa en la capacidad creadora del personal, de allí la trascendente importancia que tiene actualmente la gestión del conocimiento, tomando en consideración lo crítico de reducir los tiempos del ciclo productivo, disminuir la cantidad de defectos por millón de oportunidades y reducir drásticamente los costes.
 
Sistema Kanban
 
Toda metodología por el cual un área o proceso da aviso a uno anterior para que le suministre o abastezca de determinados componentes, insumos, partes o productos terminados constituye un Sistema Kanban. El Kanban trabaja bajo el enfoque de “pull” o tirón en oposición al enfoque de empuje. El Kanban debe ser gestionado de manera tal de llevar a un mínimo la cantidad de productos en proceso, como así también los insumos y productos terminados en depósitos. Si bien todo comenzó con la utilización de tarjetas o cartones de aviso, hoy dada la actual tecnología puede hacerse uso tanto de códigos de barras como de chips entre otros elementos, los cuales facilitan (principio de facilitación) y reducen los costos del manejo del sistema.
 
La idea es: “cuanto más simple o sencillo mejor”, pero hoy haciendo uso de las nuevas tecnologías es factible gracias a sistemas digitales poder controlar no sólo la ubicación de la mercadería o insumos solicitados a terceros (GPS) o transportadas desde otras plantas de la misma empresa, sino también controlar la ubicación y estado de los insumos en la misma planta (controlar que se haga uso de los mismos en función a vencimientos o antigüedad de procesamiento, controlar que no estén almacenadas en áreas en las cuales no deben estar por cuestiones atinentes al producto –temperatura del área, niveles de humedad, entre otros). El chip puede adosarse desde que sale de los depósitos del proveedor, o bien al llegar a la planta.
 
Los mismos chip pueden informar acerca del recorrido de las piezas por la planta, de los tiempos de espera, de la velocidad de procesamiento, entre otros muchas cuestiones fundamentales para el sistema “Just in Time”.
 
Heijunka. La producción equilibrada
 
Si algo del Sistema Just in Time va contra la intuición ello es el sistema de producción equilibrado denominado Heijunka. El mismo consiste en desagregar lo más posible los lotes de producción, incluso cuando existe la factibilidad de unirlos, y por otro lado mantener constante el volumen total de producción.
 
Este principio debe ser adaptado convenientemente en función del tipo de productos y la forma de comercialización. El sistema Heijunka planifica para el corto plazo, acumulando las necesidades de los distintos artículos (combinándolos adecuadamente con el MRP II), planifica luego una secuencia de pequeños lotes estándares que repite con frecuencia proporcional a las ventas (de allí la importancia de reconocer el sistema de ventas), modificando frecuentemente las cantidades de los distintos artículos según vayan generándose las ventas.
 
Entre las ventajas de aplicar este sistema equilibrado de producción tenemos:
 
§ Tiempos de entrega más reducidos
§ Menores niveles de stock.
§ Mayor aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y financieros.
 
Ventajas de producir justo a tiempo
 
§ Reducción del 75 al 95% en los plazos de entrega y los niveles de stock.
 
§ Incrementos de un 15 a un 40% en la productividad global.
 
§ Reducción en la superficie utilizada entre un 25 a un 50%.
 
§ Cambios de herramientas o tiempos de preparación con reducciones que rondan entre un 75 y un 95%.
 
§ Reducción de un 80 a un 95% en los tiempos de parada de máquinas por averías o incidencias.
 
§ Reducción del número de defectos de un 80 a un 98%, llevando los niveles de defectos a partes por millón (nivel seis sigma).

Conclusiones
 
Cuanto más fácilmente absorba ideas y prácticas óptimas procedentes del extranjero y las fusione con sus propias tradiciones y cultura, mayor será la ventaja que tenga tanto el país como sus empresas en el mundo globalizado. Por lo tanto, dejando de lado las palabras en japonés, es menester concentrarse en las ideas fundamentales y actuar en consecuencia, implantando aquellos sistemas y métodos de gestión y producción que permitan a una empresa poder competir globalmente.
 
Las empresas que están abiertas y dispuestas a cambiar gozan de una ventaja inmensa en relación a las que no lo están. Así pues debe una empresa poseer una cultura fuerte, pero también la suficiente apertura para adaptarse y adoptar elementos de otras. Todos aquellos que defiendan una exclusividad o excelencia cultural están en una auténtica desventaja. Nunca como ahora ha tenido tanta importancia distinguir claramente entre la “forma de ser” y la “forma de hacer”. En un mundo globalizado el “hacer” tiende a ser el elemento dominante, y toda empresa que quiera generar valor a nivel global debe adaptar su manera de hacer al mercado al cual apunta.
 
Una empresa debe no sólo estar en el carril correcto, sino también movilizarse por el mismo, y a la máxima velocidad posible..
 
Los directivos deben pensar muy seriamente en cambiar sus paradigmas y adoptar los sistemas conducentes a una mayor competitividad. La historia del desarrollo económico nos enseña la misma lección una y otra vez: si puedes hacer algo, debes hacerlo; de lo contrario, lo hará la competencia.
 
Según Kotter hay ocho razones primordiales por las que fracasan los grandes esfuerzos de cambio:
 
1. Permitir que exista demasiada complacencia.
2. No conseguir crear una coalición de guía lo suficientemente poderosa.
3. Infravalorar el poder de la visión.
4. Infracomunicar la visión.
5. Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión.
6. No conseguir victorias a corto plazo.
7. Declarar la victoria demasiado pronto.
8. Descuidar el anclaje firme de los cambios en la cultura corporativa.
 
Reconocer las razones que impiden los grandes cambios a los cuales toda empresa debe aspirar para continuar en carrera es esencial, esa es la razón de su anterior enumeración.
 
Cabe volver a repetir lo consignado por Goldratt “La mejora continua será un tema cada vez más crítico a medida que nos adentremos en el siglo XXI porque, a cualquier parte adonde miremos, veremos que la competencia será cada vez más feroz que nunca”.

Bibliografía
 
Las Seis “F”. Otra forma de construir procesos magros – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com - 2005
 
La tierra es plana – Thomas Friedman – Martínez Roca Ediciones – 2006
 
La empresa virtual – Félix Cuesta Fernández – McGraw Hill – 1998
 
Las tres revoluciones – Alberto Galgano – Editorial Díaz de Santos – 2004
 
Reinventar la fábrica – Harmon y Peterson – Editorial Limusa – 1994
 
El management en el Siglo XXI – Arthur Andersen – Editorial Granica – 1999
 
Diseño de Sistemas Productivos – Suñe / Gil / Arcusa – Editorial Díaz de Santos – 2004
 
http://www.sme.org/cgi-bin/get-newsletter.pl?LEAN&20061210&3&
 

Dr. Mauricio Lefcovich - mlefcovicharrobahotmail.com 

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios. Especialista en Calidad, Productividad, Mejora Continua, Reducción de Costos y Satisfacción del Consumidor.

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