METODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN

Autor: Ing. M.Sc. Edgar Correa

NEGOCIACIÓN

11-2006

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El libro “ Sí de acuerdo…” plantea el esquema de negociación del Equipo de Negociación de la Universidad de Harvard, en forma sencilla y práctica y con resultados ampliamente comprobados, como podrán evidenciarlo aquellas personas que se han sentado en una mesa de negociación.

 Tal como sus autores lo manifiestan, lo aquí expresado no es novedoso y muchas personas seguramente ya lo conocían, sin embargo se presenta en forma sistemática y recoge los conocimientos derivados de las teorías, investigaciones y experiencias de estudios del tema.

Algo que me llamó poderosamente la atención es el supuesto sobre el cual centran todo su esquema:
“La negociación según principios le muestra cómo obtener sus derechos y a la vez ser decente…

De vez en cuando deberá recordarse a usted mismo que está tratando de obtener una mejor manera de negociar, una manera que evite el que usted tenga que escoger entre la satisfacción de obtener lo que merece y poder ser decente. Usted puede lograr ambas cosas.”

Creo que es un principio refrescante pues parte del respeto mutuo que debe alentar las relaciones obrero-patronales, y que desafortunadamente muchas de las personas que negocian o que forman negociadores lo han olvidado por completo.

Pareciera que en nuestro medio se formara para ver cómo se trampea al otro o cómo tomamos ventajas de sus debilidades, lo cual constituye una práctica errónea y de dudosos resultados a mediano y largo plazo.

En nuestra investigación hemos podido observar diferentes estilos de negociación, y nos atrevemos a aseverar que éste nos suministra un cúmulo de enseñanzas que analizadas en forma profunda y concienzuda nos darán herramientas útiles para desempeñarnos adecuadamente en este campo. Para finalizar, no podemos llamarnos a engaño Si pensamos que la teoría nos desarrolla las habilidades en este difícil arte, pues aquí es sustancial la práctica.

2. QUE ES LA NEGOCIACION

La negociación es un medio básico para lograr lo que queremos de otros. Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando persona comparten algunos intereses en común, pero que también tienen algunos intereses opuestos.

El método de negociación según principios consiste en decidir los problemas según sus méritos, en lugar de decidirlos mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada parte en lo que cada parte dice que va o no va a hacer. Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible y que cuando haya conflicto de intereses debe insistirse en que el resultado se base en algún criterio justo, independiente de la voluntad de las partes.

 El método de la negociación según los mencionados principios es duro para los argumentos y suave para las personas, no emplea trucos ni poses. La negociación según los principios le muestra como obtener sus derechos y a la vez ser decente. Le permite ser justo y a la vez lo protege contra aquellos que estarían dispuestos a sacar ventaja de su justicia.

El método se aplica sea que la otra parte tenga más o menos experiencia, que sea un negociador duro o que sea amistoso. Es una estrategia que sirve para todos los casos, al contrario de lo que sucede con otras estrategias, si el otro lado la descubre no es más difícil utilizarla, sino más fácil.

No negocie con base en las posiciones

Cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a tres criterios: Debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible; debe ser eficiente y , debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relación entre las partes ( Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad ).

La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos. Cuando se regatea con base en las posiciones, los negociadores tienden a encerrarse dentro de ellas. El negociador mientras más aclara su posición y más la defiende contra los ataques, más se compromete con ella.

 Mientras más trate de convencer al otro sobre la imposibilidad de cambiar su posición inicial, la del negociador, más difícil será hacerlo. Su ego se identifica con su posición; ahora tiene interés en “quedar bien”, en conciliar las acciones futuras con las posiciones pasadas, haciendo que sea cada vez menos probable que un acuerdo sensato pueda conciliar los intereses originales de las partes.

Cuanta mayor atención se presta a las posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes. El acuerdo se hace más difícil, cualquiera a que se llegue puede reflejar una distribución mecánica de las diferencias entre las posiciones finales, más que una solución cuidadosamente diseñada para satisfacer los intereses legítimos de las partes. El resultado es con frecuencia un acuerdo menos satisfactorio para ambas partes de lo que hubiera podido ser.

La negociación sobre posiciones es ineficiente pues crea incentivos que retardan el acuerdo; en esta clase de negociación usted trata de mejorar las posibilidades de llegar a un acuerdo que le sea favorable, empezando con una posición extrema, sustentándola tercamente,

engañando a la otra parte respectote su verdadero punto de vista y haciendo pequeñas concesiones sólo cuando es necesario proseguir la negociación. La otra parte hace lo mismo, cada uno de estos factores tiende a inferir el propósito de un pronto acuerdo. Mientras más extremas sean las posiciones iniciales y más pequeñas las concesiones, más tiempo y esfuerzo se necesitarán para descubrir si un acuerdo es posible o no.

La negociación basada en posiciones se convierte en un enfrentamiento de voluntades, la tarea de diseñar juntos una solución aceptable tiende a convertirse en una batalla, pues cada parte trata de forzar a la otra para cambiar su posición por medio de pura fuerza de voluntad.

Con frecuencia surgen la ira y el resentimiento a medida que una parte se ve obligada a ceder anta la rígida voluntad de la otra mientras sus propios y legítimos intereses se dejan de lado. De esta manera, este esquema tensiona a menudo la relación entre las partes y a veces la destruye. Mientras mayor sea el número de personas que propician en una negociación, más graves serán los inconvenientes de la negociación basada en posiciones.

Ser amable no es la solución. Muchas personas reconocen los altos costos de las negociaciones duras basadas en posiciones, especialmente para las partes y su relación, esperan poder evitarlos mediante un estilo más amable de negociación.

En lugar de ponerle énfasis al propósito de la victoria, prefieren realzar la necesidad de lograr un acuerdo. En un juego de negociación suave las movidas usuales consisten en hacer ofrecimientos y concesiones, confiar en el otro, ser amistoso y ceder cuando sea necesario para evitar enfrentamientos.

Negociador Suave Negociador Duro

Los participantes son amigos Los participantes son adversarios
El objetivo es lograr un acuerdo El objetivo es la victoria
Haga concesiones para cultivar la relación Exija concesiones como condición
Sea suave con las personas y con el problema Sea duro con el problema y con las personas

Confíe en los otros Desconfíe de los otros
Cambie su posición fácilmente Mantenga su posición
Haga ofertas Amenace
Ceda ante la presión Aplique la presión

El juego de negociación suave pone de relieve la importancia de construir y de mantener una relación, pero puede no ser prudente, pues cualquier negociación encaminada primordialmente a la relación corre el riesgo de concluir en un acuerdo desequilibrado. Usar una forma suave y amistosa en la negociación basada en posiciones hace vulnerable a quien se enfrente a alguien que juegue la versión dura, pues en esta clase de negociación el juego duro domina al suave.

Sin embargo, no hay necesidad de escoger entre la versión dura y suave, es mejor jugar con base en la negociación según principios, es decir, con base en los méritos. (Ver cuadro anexo para establecer las diferencias).

NEGOCIACION SEGÚN PRINCIPIOS

1- SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA.
2- CONCENTRESE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES.
3- GENERE UNA VARIEDAD DE POSIBILIDADES ANTES DE DECIDIRSE A ACTUAR.
4- INSISTA EN QUE EL RESULTADO SE BASE EN ALGUN CRITERIO OBJETIVO.
 

Ing. M.Sc. Edgar Correa -

www.edgarcorrea.com  - transporteyvias@yahoo.es  Gerente-Director Instituto Tecnológico del Transporte - Colombia Consultor, Asesor y Conferencista de éxito en Desarrollo Empresarial; Director General del Centro de Gestión y Desarrollo Empresarial de los Transportes; CEO de www.travinco.com;  Director de las Revistas especializadas en transporte y logística: "Nueva Ruta el Transporte al Día" y “Magazín Transporte” Currículum completo