QUE SUCEDE CON LOS EMPRESARIOS QUE NO TRANSFORMAN SU EMPRESA

Autor: Eric Gaynor Butterfield

GESTIÓN DEL CAMBIO 

05-2006

Durante el Congreso de Desarrollo Organizacional hemos compartido diversos aspectos relacionados con el manejo de las empresas, y que usualmente están en manos de sus propietarios. La figura de “sociedad jurídica” en los países de Latinoamérica no siempre es usada para los propósitos que han sido creados en las economías más desarrolladas económicamente.
 
Las sociedades, y en especial la sociedad anónima tiene como uno de sus propósitos ofrecer capacidad de apalancamiento a la empresa y, que ese apalancamiento sea más económico respecto de otras opciones que tiene el propietario a su disposición, como es el caso de Bancos y otras entidades financieras.

Sin embargo es común que – a diferencia de las sociedades en los Estados Unidos de Norteamérica y en la inmensa mayoría de los países europeos – la sociedad anónima tenga un solo accionista principal quien tiene más del 51 % de las acciones en sus manos.

De esta manera se desvirtúa uno de los motivos principales que dieron origen a esta figura jurídica. Más adelante hemos de explorar como este móvil jurídico que tiene una fuerte implicancia económico puede incluso llegar a estar vinculado a variables que por el momento hemos de agrupar dentro de lo que se conoce como las ciencias del comportamiento que también son ubicadas dentro de las “ciencias blandas”.
 
Los empresarios en Latinoamérica han surgido como consecuencia de dos fuentes principales, estando la primera de ellas vinculada a “lo heredado” dentro del patrimonio familiar.

 En alguna medida se asemeja a una de las opciones organizacionales a que ha hecho referencia el excelente sociólogo alemán Max Weber. Por muchas décadas las empresas latinoamericanas han estado en manos de propietarios que heredaron sus negocios familiares, y pudieron sostenerlas a través de cierto tiempo.

Como consecuencia de los cambios producidos durante la última mitad del siglo pasado en los diferentes países latinoamericanos, los gobiernos tomaron un cariz democrático – populista y, también de neto corte militar. En ambos casos esto dio origen a un nuevo e incipiente tipo de empresarios que gozaron de la protección tanto de los democráticos populistas como de los militares que estaban en el gobierno.

Esta protección los convirtió más bien en “contratistas del Estado” (lo que también por supuesto incluye los ámbitos municipales y provinciales) donde la forma de operar mas usual se ha basado en lo que podemos denominar “el costo + un plus”.

No importa ser eficiente puesto que como contratista del Estado la protección era otorgada sobre una base de funcionamiento de tipo monopólico u oligopólico y de todas maneras los Clientes (cautivos) tendrían que pagar el precio de los distintos productos y servicios.
 
Y aquí nos encontramos con lo que posiblemente pueda estar vinculado con la capacidad creativa y motora de los empresarios en Latinoamérica. Nadie duda de que lo heredado no tiene el mismo valor que “lo sudado” y que funcionar bajo el sistema de “costo + un plus” no se diferencia mucho de “lo heredado”.

 Ambas tienen un arsenal de similitudes y posiblemente su única diferencia consista en que lo heredado no tenga que interesarse por el pasado mientras que “lo protegido” (el sistema de operar bajo un costo + un plus) no tenga que interesarse por el presente o el futuro. En realidad entre ambas figuras se puede alcanzar algo parecido a una protección total más allá de lo temporal.
 
Si me permiten voy a hacer referencia a un escritor notable a quien se le han adjudicado muchas obras y – según otros – algunas de ellas no eran propias: William Shakespeare.

 Sus personajes han sido siempre particulares y Macbeth no ha sido una excepción. Las tres brujas que estaban siendo dirigidas por la siniestra diosa del bajo mundo de la mitología griega llamada Hecate, estaban empeñadas en provocar la caída de Macbeth que no podían conseguir ellas al convencerlo de que estaba siguiendo la ruta correcta o como resultado de entusiasmar a Macbeth a cometer la mayor de las maldades.

 Estando la diosa expuesta a la “poca capacidad de sus subordinadas” toma acción directamente ella en su afán de alcanzar el éxito. La fineza de esta acción se muestra en las palabras de Hecate: “¿How did you dare to trade and traffic with Macbeth in riddles and affairs of death. And I, the mistress of your charms, the closest contriver of all harms, was never called to bear my part, or show the glory of our art?

Y nacen entonces las instrucciones de Hecate hacia las brujas (sus subordinadas) para que ellas “lo calmen a Macbeth de modo que este adquiera un sentido de protección (seguridad) total”. Lo dice bien claramente: “He shall spurn fate, scorn death, and bear his hopes above wisdom, grace and fear. And you all know, security is mortal´s chiefest enemy”. Y para ello las brujas son instruidas con el propósito de que compartan con Macbeth dos circunstancias que resultan ser tan improbables que el pueda llegar a considerarlas.

De allí en mas Macbeth está listo para cometer la mayor de las atrocidades sin tener en cuenta que su seguridad “total” como resultado de “sentirse protegido” lo hace víctima de Macduff mientras que su camuflado enemigo toma su castillo.
 
¿Qué relación pueden establecer ustedes entre el destino de Macbeth y el destino de los empresarios en Latinoamérica que han crecido – si es que realmente se puede usar esta palabra – bajo lo heredado (de la familia) o lo protegido (del Estado)?

La única diferencia entre el destino de Macbeth y el de los empresarios posiblemente tenga que ver con que el primero de ellos evidenció una muerte física mientras que los empresarios vieron languidecer y trastabillar sus empresas. La globalización financiera, tecnológica y comercial encontró un terreno fértil para los empresarios genuinos como resultado de los empresarios que gozaron de un sentido de protección y seguridad.

¿Hemos hablado hasta este momento de números y de cifras? ¿Acaso hemos hablado de si los productos y servicios de los empresarios eran buenos o malos? ¿Hemos hecho referencia al nivel de ingresos, a la cuota del mercado que poseían,

al margen de contribución o a las utilidades que provenían antes de los impuestos? De ninguna manera; solamente nos hemos referido a aspectos relacionados con el comportamiento humano algo que no solamente Shakespeare ejemplificó sino también otros notables escritores (N. Machiavello: “El Príncipe”).
 
Seguramente algunos de ustedes han visto la película “El color del dinero” donde los dos protagonistas principales

– Tom Cruise y Paul Newman – viajan de pueblo en pueblo alojándose en hoteles, pasando una buena vida y estando en compañía de chicas bonitas. ¿Cómo lo lograban? Paul Newman desafiaba en bares a jugadores locales de pool y con el resultado de la apuesta realizada estaba en condiciones de ganarse la vida bastante bien de ese modo.

En un momento dado Tom Cruise quería saber más sobre el expertise (la técnica de jugar al pool de Paul Newman) y le pregunta a Newman: ¿Que es lo que tengo que aprender? Después de un corto silencio éste le contesta: “Solamente tienes que saber sobre comportamiento humano”.

 En realidad Paul Newman no era por supuesto el mejor de todos los jugadores de pool, pero sabía muy bien cuando hacía una apuesta con alguien que esa persona muy probablemente estaría a su merced (no técnica, sino en términos de controlar el comportamiento del otro).
 
Ahora bien ¿A que se debe que muchos “empresarios” latinoamericanos han sucumbido cuando se abrieron las puertas en las fronteras y penetró la globalización?

No toda la culpa es de los empresarios. Ya Ortega y Gasset nos advertía de la importancia que resulta de la combinación de dos factores principales: el hombre y las circunstancias”. Y Burns & Stalker (1961), James D. Thompson (1967) y Charles Perrow (1969) detallan algunos aspectos donde muestran la importancia del contexto por encima de las empresas, y muchas veces por encima de los participantes organizacionales y también de sus propietarios.
 
Existe una tendencia natural a sentarnos y ubicarnos dentro de la “zona de comodidad”. Al final de cuentas quien no quiere sentirse cómodo, disfrutando la vida y con el dinero a nuestro alcance.

Todos queremos lograrlo en mayor o menor medida. Lo que sucede es que cuando nos ubicamos cómodamente y no nos movemos tanto tendemos a “ponernos rígidos” y menos flexibles en muchas ocasiones. Las organizaciones que creamos las tomamos como la medida ideal y las palabras que mas podemos llegar a usar tienen que ver con un modelo donde se pregona “Aquí siempre hemos hecho las cosas de esta manera… y además hemos tenido y seguimos teniendo éxito”.

 Por lo tanto parece tener mucho sentido “que no se cambien” las cosas de la manera que se están haciendo en éste momento. Estando dentro de la zona de comodidad, de seguridad y de protección – que el refranero popular lo define sencillamente como “dormirnos en los laureles” –

 enfatizamos que no se realicen cambios (nadie parece querer olas). Se comienza a trabajar bastante duro en nuevas y creativas formas de controlar y se establecen normas más rígidas y reglas más precisas. James March 6 Herbert Simon (“Organizations”;

 Wiley & Sons – 1958) nos han alertado sobre las consecuencias disfuncionales de éstas prácticas de control entre las que incluyen a la burocracia, y por supuesto no necesariamente a la burocracia bajo la concepción del notable Max Weber (1947). Selznick y Gouldner han dedicado muchas de sus energías para mostrar las consecuencias disfuncionales de las normas y los controles.
 
Nos queda entonces la opción de tener que funcionar de una manera más abierta, con menos controles y donde podemos llegar a participar al personal respecto de la toma de decisiones y de muchas acciones dentro de la empresa.

Los hallazgos de Arnold Tannebaum y de Carl Frost (creador del Scanlon Plan) muestran las ventajas de adoptar un esquema más participativo. No solamente podemos confiar en las personas sino que debemos comenzar a hacerlo si queremos una organización en crecimiento.

¿Acaso algún padre puede dudar de que debe darle confianza a su hijo para que este sea exitoso? Entonces ¿Por qué no tiene que suceder lo mismo con las empresas? Jack Gibb es un fuerte propulsor de tener en cuenta la importancia de “la confianza en los subordinados” para alcanzar la excelencia empresarial. Y otra pregunta adicional:

¿Puede llegar a crecer un niño si es que no se dedica a aprender? Ninguna madre duda respecto de cual es la respuesta correcta a esta pregunta. Sin embargo los líderes empresariales no siempre ponen énfasis en que las empresas aprendan y aprendan a trav´´es de sus propios miembros organizacionales.
 
Hemos mencionado la importancia de una organización flexible donde las normas y reglas son importantes pero que de todas maneras deja suficiente lugar para cierta autonomía del personal; también hemos hecho referencia a la importancia que tiene el hecho de que el personal participe en la toma de decisiones;

también hemos subrayado la relevancia de “que los superiores confíen en los subordinados”, y también hemos mencionado la imperiosa necesidad de aprender que tienen las organizaciones y que ello se realice en gran medida como resultado de su personal. Pero, y ahora viene la pregunta:

 ¿Quién se atreve como empresario a tomar esta decisión? Y mas importante aún ¿Qué empresario se atreve en Latinoamérica a ponerlo en práctica e implantarlo dentro de su organización?
 
Y de nuevo volvemos a acercarnos a aspectos y variables relacionados con el comportamiento humano. Algunos estudios y trabajos de investigación han mostrado que la historia de aprendizaje de muchos aprendizajes es de tipo autoritario tanto en la familia, como en las escuelas subsiguientes (primaria y secundaria).

¿Creen ustedes que resulta posible modificar los comportamientos, las actitudes y las preferencias de los empresarios cuando éstos comienzan a dirigir sus empresas, en relación con como se relacionaban cuando estaban dentro de la institución familiar o educativa?
 
Después de muchos años donde nos hemos caracterizado por actitudes defensivas y de control, y reconociendo que el cambio ya está – y no que está por venir – nos comenzamos a dar cuenta que hemos creado una estructura organizacional que no es muy flexible y que la misma comienza a actuar en contra de nuestros propios intereses.

Queremos cambiar nuestra empresa porque nos vemos forzados a ello, pero como empresarios nos seguimos encontrando dentro de una zona de seguridad que nos provee un “sentido de protección total”.

 Por otro lado esta percepción de protección que tenemos como resultado de seguir existiendo como empresa a diferencia de algunos de nuestros contendores que “ya no están en el mercado” nos produce disonancias de tipo cognitivo y emocional: no resulta fácil seguir operando cuando aún quedan rastros de los esqueletos de nuestros competidores. Y como todos sabemos las imágenes tienen un enorme poder sobre nuestros sentimientos, pensamientos y acciones. Nos preguntamos

 ¿Qué es lo que ha pasado con nosotros como empresarios cuando discutíamos y poníamos en marcha nuevos proyectos en el pasado, mientras que en el presente pareciera que la fuerza de los proyectos la tienen los empresarios que están fuera de nuestras fronteras?

¿Para que me han creado la ilusión como empresario que ahora mi empresa podía invadir el mercado brasileño que es más de 7 (siete) veces más grande y poderoso que el que hoy abastezco en la Argentina, cuando en realidad son las empresas brasileñas las que en los hechos se han instalado mayoritariamente en la Argentina?
 
Entonces vemos que uno de nuestros desafíos principal consiste en cambiar y modificar las estructuras que habíamos creado. Hemos sido muy afortunados al leer a Alvin Toffler y a otros futuristas, aunque a decir verdad, como propietarios lo hemos hecho con cierto retraso.

Ya sabemos que el mundo se caracteriza por colocar en el mercado cada vez más y más productos nuevos, y nos decimos que esto es algo que resulta difícil pero que con empeño lo podemos lograr.

Pero además aprendemos que no es suficiente tener en cuenta que cada vez hay más nuevos productos y servicios; resulta que ahora todos estos productos y servicios son mucho más variados. Acaso ¿Han explorado cuáles son las opciones que teníamos nosotros cuando niños respecto de desayunarnos con cereales? Eran muy pocas.

Y cuántas son las variedades que los niños hoy en día tienen a su alcance! Bueno, hacemos como empresarios y propietarios un esfuerzo adicional y nos decimos: “A pesar de que estoy trabajando más horas que nunca, que ahora debo inventar e imponer en el mercado nuevos productos y servicios, voy a persistir y a cumplir con esta tarea.

Pero esta tarea se convierte en algo más grande de tipo ciclópeo puesto que los productos y servicios nuevos que hemos de crear ahora han de ser además más diversos. Para ello estamos dispuestos a trabajar aún más horas”.

¿Y es esto realmente suficiente? Pareciera que no puesto que a las dos características mencionadas debemos ahora agregar el hecho de que estos productos nuevos y que también son más variados, se le debe sumar que han de tener poca vida.

 Esto era inimaginable hace cincuenta años atrás. Acaso conocen algún empresario o propietario de empresa en Latinoamérica que tenía que participar y tener en cuenta la misma “defunción de sus propios productos y servicios” por no decir de su propia empresa? Esto con toda seguridad estaba en la cabeza de muy pocos propietarios en aquel entonces.

Por lo tanto tratar de cambiar estas estructuras en nuestra propia cabeza, en las cabezas de nuestros gerentes, de nuestros Clientes, de nuestros proveedores, y de nuestro personal, es algo a lo que no hemos estado acostumbrados. Y resulta que ahora, en estos tiempos, es de imperiosa necesidad.
 
Ante este descontrol sentido dentro de nuestro propio cuerpo como empresarios comenzamos a pensar que quizás podemos beneficiarnos como resultado de tener asistencia externa. Al final de cuentas para algo están los consultores a pesar de los chistes que se han inventado sobre ellos (especialmente uno muy bueno que hace referencia a una consultora que es líder en el mundo: Arthur Andersen).

Pero nos encontramos que los consultores padecen muchas de las deficiencias de los propietarios y empresarios.

1. no están todos ellos familiarizados con una gran mayoría del número de expertos en Comportamiento Organizacional y Empresarial.
2. No están en su mayoría al tanto de todas las “Best Practices” que están a su alcance.
3. No siempre tienen en cuenta todas las distintas Fases o Etapas de una intervención de consultoría.

4. La inmensa mayoría de ellos tienen un expertise técnico que está basado fundamentalmente en su “Profesión Diplomada” que no ha tenido demasiado que ver con los procesos de implementación del cambio.
 
Por supuesto ellos han intentado realizar cambios en los Clientes, muchos de los cuales no han sido exitosos en términos de lo que el Cliente “esperaba”. Para el consultor la explicación se debe a que “existía mucha resistencia al cambio”.

 Una vez un consultor me dio esta explicación como resultado de una intervención deficiente en la cual el Cliente se ha sentido insatisfecho con los servicios prestados: “La gente se resistía a cambiar”. La pregunta que yo le he formulado es la siguiente: ¿Y tú que has hecho para lidiar con este problema?

¿No anticipabas acaso que iba a existir cierta resistencia al cambio? ¿Qué acciones has tomado para “alistar a la organización para el cambio”? Me dijo que finalmente el socio de la firma consultora mantuvo una reunión con el CEO y decidieron “meter más presión”, y que finalmente con más recursos y más tiempos se acercaron un poco a los logros previstos.

 Ante esta respuesta solamente atiné a preguntarle: ¿Qué diría Kurt Lewin ante esta decisión de “meter más fuerza en la dirección de a favor del cambio? Me respondió que en su empresa consultora no trabajaba ningún Kurt Lewin!
 
Margaret Wheatley se especializa en lidiar con cambio en las organizaciones y en especial con aquellas empresas donde la situación que confrontan es de tipo caótica. Señala que los CEO informan que hasta el 75 % de los esfuerzos y energías que ellos dedican para lograr cambio en su organización, no han tenido resultado satisfactorio en relación con lo esperado.

 Lo que termina sucediendo es que después de la intervención los líderes organizacionales se ven más bien obligados a manejar “las consecuencias no-anticipados y no-deseadas” en lugar de lidiar con los nuevos resultados que se han planeado, y que muchas veces se encuentran enfrentando a un grupo de “sobrevivientes que se encuentra agotado y desmoralizado”.
 
Resulta realmente sorprendente que existiendo casi 100 millones de especies en el planeta que sobreviven gracias a su extraordinaria capacidad de cambio y de adaptación, los seres humanos tengamos AHORA tantas dificultades para cambiar.

 Y surge una pregunta ¿Si saliéramos de la zona de comodidad, iniciaríamos un proceso de cambio? Y la pregunta siguiente que nos fuera formulado por una participante (María Rosa Nieves) hace un año atrás y que es de carácter ejemplar:
 
¿Qué es lo que podemos nosotros HACER para salir de la zona de comodidad?
 
Muchas veces antes de comer un nuevo plato de comida, nosotros probamos que tal es. También es común que realicemos pruebas bajo muchas otras circunstancias de la vida. Muchas de nuestras conversaciones con extraños – por lo menos las iniciales – tiene que ver con este aspecto de probar.
 
Ahora bien: ¿Cuándo realmente intentamos cambiar algo – lo que no hacemos con mucha frecuencia – tenemos al mismo tiempo algún mecanismo a nuestro alcance para probar como nos ha ido? No resulta fácil introducir cambios de dirección en nuestras acciones.

Muchos de nosotros está familiarizado con la historia que destaca De Bono (el especialista en creatividad) al referirse a esa pequeña hormiguita que está en el suelo y mira hacia arriba al enorme árbol que tiene ante sí, posando sus ojos en una sola hojita en la que tiene muchísimo interés.

 Cuando se atreve a subir al árbol en busca de “esa” particular hojita relamiéndose por anticipado, pronto aprende que no existe un solo camino. Luego de haber superado todo el tronco y habiendo trepado a una rama en particular, se da cuenta que esta no es la rama correcta y repite la operación con varias otras ramas.

Es posible que esto lo haga muchas veces hasta que finalmente acierta la dirección (la rama) apropiada donde “exactamente está posada la hojita que quería para sí”.

Ahora bien, esto es lo que nos sucede cuando optamos por cambiar: tenemos grandes dificultades en conocer el camino apropiado. Volviendo a la pequeña hormiga, una vez que ella ha tomado esa hojita que tanto le atraía, la hormiga no tiene ninguna duda respecto del trayecto de bajada que ahora debe recorrer.

Lo mismo nos vuelve a suceder con los humanos en relación con el proceso que sigue la hormiga: una vez que elegimos una opción la elegimos e incorporamos como un “comportamiento automático” más. Y la pregunta que solamente el genio de Karl Weick pudo formularse tan claramente: ¿Es posible que como empresarios tengamos la capacidad para poder tratar de manera equívoca todo aquello que en nuestra vida hemos archivado inequívocamente?
 

Eric Gaynor Butterfield - Ph. D. (abd) - Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica (Board member de The Organization Development Institute- Worldwide) www.theodinstitute.org   informesarrobatheodinstitute.org