HOMOGENEIZACIÓN DE LA CULTURA ANTE LA DIVERSIFICACIÓN

Autor: Sergio Cardona Patau

LIDERAZGO

03-2006

Distinguimos dos grandes apartados en la empresa: el Hard y el Soft. Los apartados duros incluyen: la misión y estrategia de la empresa, la organización, las políticas de RR.HH., las tecnologías.

En la parte blanda está el comportamiento observable: motivación, trabajo en equipo, compromiso, creatividad, comunicación, etc.

Este planteamiento empresarial está embebido en una cultura aglutinante que refleja los valores y creencias imperantes,

 es un soft de orden superior, un intangible que cubre toda la empresa y condiciona los miles de detalles que contienen los otros dos aspectos. Distinguimos también entre cultura de miedo y cultura de confianza.

Los cambios que hubiera que hacer son fáciles mientras tengan la misma orientación cultural.

 Lo difícil es cuando se deben hacer cambios en sentido contrario al establecido.

 Lo que se requiere precisamente es un liderazgo para dar un giro a la orientación, gestionar y modificar la mentalidad inicial, ya que la mentalidad es el inductor y la causa que origina todos los planteamientos.
Precisamente un Líder es aquél que modifica y mejora la estructura mental o emocional de la empresa y busca una cultura homogenea en toda la organización.
El ejemplo de La Gloria

Vamos a referirnos hoy a una pequeña empresa familiar que empezó como una simple panadería.

 El negocio de las panaderías es un negocio duro y requiere una determinada mentalidad.

 De hecho suele ser una mentalidad muy cerrada. Para hacer un buen pan hay que tener en cuenta muchos aspectos, el tiempo meteorológico mismo influye, la humedad, etc.

El panadero es un oficio muy sacrificado, se levanta pronto y se pasa el día delante del horno.

Así empezó La Gloria, como una panadería más de Cadiz. Poco a poco, conforme fue creciendo el negocio, diversificaron hacia la pastelería. Parece lógico, pero el cambio de la mentalidad es fuerte.

Es distinta la profesión de ser panadero a la de ser pastelero. En los obradores los procesos están más estudiados y son más rigurosos que en la panadería.

Es aquí en donde empieza el problema de homogeneizar dos culturas diversas de dos profesiones, que pareciendo hermanas, sin embargo son bien distintas.

 Es aquí donde el liderazgo de la persona que está al frente es decisivo.
La Gloria lleva ya varias décadas vendiendo pan y pasteles, y ahora vuelven a diversificar hacia el negocio de la restauración montando cafeterías.

La cafetería ya sí que no tiene nada que ver con el horno y el obrador. Si ya el primer cambio fue costoso y se estuvo a punto de vender la empresa, este nuevo cambio hace tambalearse los cimientos puestos anteriormente.

 lo más curioso es que esta diversificación no está hecha por cuestión de dinero y aumentar ganancias, sino como continuación lógica de una misión clara y comprometida.

“Toda posición se debilita en el avance” que decía el famoso estratega.
Aquí además pueden surgir una cantidad enorme de costos ocultos por falta de coordinación.

En este ejemplo empresarial de éxito en la diversificación y homogeneización de diversas culturas el motor de todo es la persona que está al frente, buen amigo y líder que siempre proponemos de ejemplo a seguir en nuestras ponencias, cursos y seminarios.

Este hombre, responsable fundamental del cambio cultural actual, se atreve a influir claramente sobre la conducta de todos sus hombres clave, no sólo los directivos. Habla con muchas personas y a todas las compromete. Escucha muy bien. Sabe lo que quiere. Cuando está con alguien, le presta a él solo toda la atención.

Es visible su proximidad física. Utiliza muchos argumentos. Nunca reacciona. Es muy razonable. No se altera. Su mensaje se percibe como auténtico. Ignora el medio en que se encuentra y se ignora a sí mismo.

 Sabe que la persona humana es débil y si alguien le falla, le vuelve a hablar y le da una segunda oportunidad, y también una tercera si es preciso. Cuando alguien le desengaña está absolutamente cargado de razón para obrar expeditivamente.

Evalúa frecuentemente a sus directivos y exige que, a su vez, ellos lo hagan a sus colaboradores. Y evalúa preferentemente actitudes que es lo que más le preocupa. Apenas evalúa el desempeño.

Por nuestros propios caminos llegamos a la conclusión de que, efectivamente, ésa es la única evaluación que a un verdadero gestor del cambio le importa.

Aunque, según él mismo dice, muchos de sus directivos no tienen un master, se han convertido en verdaderos líderes del cambio en el mismo sentido del término antes definido y hemos vivido el proceso de cambio profundo de cada uno de ellos.

 Habría sido impensable que hace años hubieran podido desarrollar, gestionar y liderar las importantes áreas de negocio que ahora llevan.

l líder genera líderes. Un tipo de comportamiento genera el mismo tipo de comportamiento.

Actualmente se está trabajando con los 14 responsables fundamentales de Dirección impulsando su capacidad gerencial y de liderazgo, creando una cultura empresarial en La Gloria más homogénea y de mayor responsabilidad y rentabilidad. Se logrará, mediante el entrenamiento, que cada uno de los responsables:

Desarrolle la confianza en sí mismo, para influir positivamente sobre Jefe, Colaboradores, Colegas, Clientes y Proveedores.

Actúe como un líder que tenga claros los objetivos que persigue, tenga el orgullo de pertenecer al Equipo y lo cohesione y tenga en cuenta las necesidades individuales de todos sus compañeros.

Se centre en lo importante para el desarrollo de la productividad.
Gestione el Cambio necesario en su área para lograr la mayor satisfacción de Clientes, potenciando la Rentabilidad de la Empresa.

Delegue correctamente y exiga responsabilidades, en los casos en que tenga colaboradores directos, ejerciendo la autoridad y solucionando conflictos.
Actúe como emprendedor interno, convirtiendo los problemas en oportunidades.
Aumente la motivación de todos.

Incremente la productividad a través de la innovación.
Sergio Cardona Patau - www.cardonalabarga.com

Socio-director