Consideraciones generales acerca de la formulación de estrategias para la gestión de los recursos humanos

Autor: Licenciada Guidela Darkins Cortiña

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

03-2006

El presente artículo hace referencia a algunas consideraciones de la dirección estratégica. Se parte de expresar el por qué las empresas tienen que adoptar una actitud estratégica, lo que supone un cambio de actitud de la alta dirección. Se plantean las fases y actividades fundamentales del modelo de dirección estratégica, se ofrecen varias definiciones de estrategia dadas por varios autores, los componentes y niveles de la estrategia empresarial, explicando cada uno de estos niveles para dejar sentado que en el tercer nivel, el de la estrategia funcional, es donde se deben realizar las actividades de la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos.

A partir de ahí se explican de forma detallada las distintas etapas del modelo de dirección estratégica de Navas y Guerras el que se puede utilizar para la formulación de estrategias para la gestión de los Recursos Humanos en las empresas.

INTRODUCCIÓN

La internacionalización, la globalización y la agudización de la competencia, constituyen elementos de vital importancia en el mundo empresarial de estos días.

Fuertes cambios políticos, económicos y sociales permiten que las sociedades sufran una profunda evolución en sus mentalidades estratégicas, unido a ello el alto grado de desarrollo tecnológico y la capacidad de asimilar técnicas cada vez más modernas que permitan dotar a los directivos de una visión estratégica para prever el futuro de la gestión empresarial y amortigüen en lo posible el nivel de incertidumbre que caracteriza la actividad empresarial de estos tiempos. Estas exigencias conceden a la Gestión de los Recursos Humanos la prioridad para los directivos a todos los niveles.


La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos ( GERH) en la actualidad, es objeto de atención especial de los directivos, no sólo por el papel que juega en la elaboración y aplicación de la estrategia de la empresa, sino también por su efecto directo e inmediato en el sustancial y sostenido crecimiento de la productividad.

Los cambios operados, tanto en la concepción como en la función que se le ha atribuido al factor humano en los últimos tiempos, crean condiciones muy favorables para que, en la actualidad, la Dirección de los Recursos Humanos pueda considerarse realmente como una función estratégica con un papel activo, tanto en la formulación de la estrategia como en su puesta en marcha.

Una estrategia de Recursos Humanos debe proporcionar la adaptación sistemática, proactiva y flexible a los cambios del entorno, y tener una visión de futuro integrada al planteamiento estratégico global de la empresa, lo que se logra si al formular una estrategia cualquiera, se tienen en cuenta las implicaciones que tiene esta estrategia en los Recursos Humanos; la estrategia de los Recursos Humanos que existe en la actualidad y si satisface a los nuevos planteamientos estratégicos; las estrategias de Recursos Humanos que hay que desarrollar que den respuestas efectivas a sus nuevos requerimientos, en cuanto a los aspectos clave de los Recursos Humanos esenciales para cada estrategia y pueda aportarle a la empresa ventajas competitivas.

Con este material se persigue como objetivo brindar algunos elementos sobre la formulación de estrategias para la Gestión de los Recursos Humanos a partir del modelo de dirección estratégica de Navas y Guerras.

DESARROLLO

I- EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

El cambio organizacional en estos tiempos debido a las condiciones que impone el entorno agresivo y turbulento a las empresas se ha convertido en uno de los conceptos más manejables. En este sentido varios modelos para conducir exitosamente el cambio se han reflejado en la literatura (Stoner, 1984; Robins, 1993; Menguzzato 1991).

Las empresas deben aprender a vivir en el cambio anticipándose con decisiones que le permitan su supervivencia y desarrollo en medio de un entorno turbulento y competitivo, lo que conduce a una concepción estratégica de la gerencia. Este enfoque estratégico en la dirección aún no constituye una práctica generalizada en las organizaciones empresariales, donde enfrentar la urgencia, la dinámica permanente no es asunto fácil (Certo, 1994; Boyet, 1999).

La actitud estratégica persigue una constante adaptación de la empresa a un entorno altamente inestable, fundamentada en la creencia de que el futuro puede ser mejorado a través de unas adecuadas acciones estratégicas.

Esto supone un cambio de actitud de la alta dirección y por tanto una modificación de su conducta (Menguzzato y Renaut, 1988).

En efecto la alta dirección de la empresa, a través de la estrategia, elige no solo la organización interna, sino que también escoge su entorno a través de la fijación de maneras de competir en los negocios en que está presente la empresa.

 Esto implica que la estrategia competitiva no sólo responde al ambiente sino que, también trata de conformar el ambiente a favor de la empresa (Porter, 1987). Esta es, en esencia la base fundamental del modelo de Dirección Estratégica.

El proceso de Dirección Estratégica abarca desde la creación de las estrategias (teniendo en cuenta las aspiraciones de la empresa, sus características, fortalezas y limitaciones y las oportunidades y amenazas del entorno), hasta su implementación consecuente.

Numerosos autores sugieren diversos enfoques metodológicos para el proceso de Dirección Estratégica (Menguzzato, 1991; Navas y Martín, 1996; CCED, 2000; Blanco, 2000), pero la mayoría coinciden en la Dirección Estratégica como un proceso con una secuencia de fases que se llevan a cabo con un orden determinado. E n el modelo de Navas y Guerra se observan como fases y actividades fundamentales las siguientes:

Fase 1: Análisis Estratégico:

- Formulación de la misión.
- Análisis interno y externo (Diagnóstico estratégico).
- Fijación de los objetivos estratégicos.
Fase 2: Formulación Estratégica.
- Formulación y diseño de las estrategias(a nivel corporativo, de negocios y funcional).
Fase 3: Implementación de estrategias:
- Evaluación y selección de las estrategias.
- Puesta en práctica de las estrategias elegidas.
- Control.

En este proceso aunque existe un orden es necesario que se lleve a cabo una retroalimentación de información constante a lo largo del mismo, debido a la interacción que existe entre los distintos elementos incluidos en las fases.

El éxito de este proceso depende en primer lugar del factor humano y en segundo lugar de los sistemas que tenga la empresa para su adecuada conducción.

El factor humano siempre ha sido esencial en la empresa, sin embargo su consideración y estudio no se ha llevado a cabo siempre desde un mismo punto de vista; se ha considerado como un factor productivo más, cuyo comportamiento viene condicionado por su nivel de remuneración; en la actualidad se tiene la concepción del factor humano como el principal componente de la empresa. Según Menguzzato (1991) el impacto del factor humano es determinante en la formulación de las estrategias; de ahí la importancia del establecimiento de sistemas de GERH.

1.1. LA DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

El término “estrategia” proviene del griego “estrategos” que significa “general” y se utilizó originalmente en el terreno militar apareciendo posteriormente en el económico y académico.

La estrategia ha sido definida por muchos autores, a continuación citaremos algunos de ellos:

“La dialéctica de la empresa con su entorno”. 1

“El conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno”. (Tabatoni y Jarioun, 1975).

2

“La estrategia empresarial explícita los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción óptima de ésta en el medio socioeconómico”.

 3

 “La estrategia es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en función de objetivos y metas”.

4

“Son programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos; el programa de objetivos de una organización y sus cambios, recursos utilizados para obtener estos objetivos y políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos; la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas”.

5

Henry Mintzberg (1990), es uno de los autores que más ha profundizado en la estrategia; en su valoración analizó que la estrategia podía darse a partir de las siguientes representaciones del término:
 
 - Estrategia como plan: Como guía para abordar una situación.

- Estrategia como pauta de acción: Funciona como una maniobra para ganar a la competencia.

- Estrategia como patrón: Funciona como modelo en un flujo de acciones, es decir como instrumento para ajustar dichas acciones.

- Estrategia como posición: Como medio para posesionar la organización en el entorno.

- Estrategia como perspectiva: Esta corresponde a una visión más amplia, implica que no solo es una posición, sino, que es una forma de percibir el mundo.

A partir de las consideraciones anteriores la autora considera plantear la siguiente definición de estrategia:

“Conjunto de acciones integradoras que se deben desarrollar en los distintos niveles de la empresa para el logro de objetivos amplios partiendo del conocimiento de las capacidades y limitaciones y de los eventos potenciales favorables y desfavorables del entorno que permitan ubicar a la misma en una posición ventajosa frente a los competidores”.

La estrategia empresarial en las condiciones actuales es un proceso dinámico. No se puede plantear que un tipo de estrategia es mejor que otra, ello depende de las condiciones internas de la empresa y del entorno.

La estrategia empresarial se caracteriza por un bajo grado de concreción ya que su función es proporcionar un conjunto de normas y reglas, y unos criterios para las decisiones futuras de la empresa; es necesario una mínima concreción de esta orientación, que puede definirse en base a los componentes, y ello a distintos niveles.

Los componentes de la estrategia empresarial.

Los componentes de la estrategia empresarial son los siguientes:(Menguzzato y Renaut, 1994:86).

· El ámbito o campo de actividad:

Este componente de la estrategia empresarial pretende delimitar el campo de actuación de la empresa, o sea la amplitud y las características de las relaciones “productivas” de ésta con su entorno socioeconómico.

 Se trata de especificar cuál es o cuáles son los “negocios” en los que piensa participar la empresa.

· Las capacidades distintivas:

 Este componente incluye los recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos, etc.) y las habilidades (tecnológicas, organizativas, directivas, etc.) presentes y potenciales, que posee y domina la empresa. Además, se debe indicar el nivel y el modelo de desarrollo de estas capacidades.

· Las ventajas competitivas:

Son las características que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posición ventajosa frente a sus competidores.

· La sinergia:

Es la búsqueda del efecto sinérgico positivo que debe resultar del equilibrio entre el ámbito de actividad, las competencias distintivas y las ventajas competitivas.

No se deben ver los tres componentes anteriores de forma independiente sino que se deben buscar las complementariedades positivas entre ellos de tal forma que se logre el mayor grado de eficacia posible.

Niveles de estrategia.

El hecho de que las empresas se vean en la necesidad de mejorar su gestión ante el entorno cada vez más turbulento determina la jerarquización de la estrategia empresarial por niveles.

En una empresa con una sola actividad o negocio frente a un entorno simple y estable se acepta la existencia de un solo nivel de estrategia, donde la búsqueda de capacidades distintivas, ventajas competitivas y sinergia se confunde con la preocupación estratégica a nivel funcional.

En un entono turbulento se hace necesaria la identificación de dos niveles de estrategias, pues el desarrollo cuidadoso de recursos y competencias acertadas y la búsqueda de ventajas competitivas y sinergias se hace mucho más imperativo por lo adverso e inestable del entorno, y las estrategias funcionales indispensables deben enmarcarse y coordinarse dentro de la estrategia de la actividad.

Cuando se trata de una empresa diversificada, ésta se concibe como un conjunto de actividades o negocios, y además de los dos niveles anteriores, se añade un nivel superior de la estrategia que engloba las distintas estrategias de negocios y plantea el problema de una combinación acertada de las diferentes actividades.

La estrategia empresarial presenta tres niveles:

Estrategia global o corporate strategy , también llamada “ estrategia de empresa” o “ estrategia maestra”. En este primer nivel se trata de considerar la empresa en relación con su entorno. Esta estrategia es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar.

En este nivel de estrategia, cobran mayor importancia relativa el primer y segundo componentes, al tratarse de acotar el ámbito de actividad de la empresa y asignar las capacidades entre los distintos negocios que configuran el ámbito. El cuarto componente se entiende entonces como la búsqueda del efecto sinérgetico resultante de la integración adecuada y complementariedad de las distintas actividades porque en efecto, es fundamental poner el énfasis en la complementariedad y el esfuerzo mutuo de las actividades elegidas, así como en el peso específico de cada una en la cartera y el consiguiente reparto de recursos y competencias. (Menguzzato y Renaut 1994:87-88).

En el segundo nivel está la “ estrategia de negocios”, que es la estrategia específica para cada negocio, cómo se va a manejar el negocio, qué cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc.

En este nivel el problema concierne, particularmente al segundo y tercer componentes.

En el cuarto componente el énfasis se pone en la sinergia que produce la integración acertada de las distintas áreas funcionales dentro de cada actividad. (Menguzzato y Renaut, 1994:88).

En el tercer nivel está la “ estrategia funcional”.Son las estrategias correspondientes a las áreas funcionales: estrategias de producción, de marketing, de finanzas, etc. Son implementadas por las áreas, pero siempre decididas por alta dirección.

En este nivel es donde se ubica este trabajo.

En este último nivel la situación es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional; en cada actividad o cada unidad estratégica, con el objetivo de maximizar la productividad de dichos recursos.

Los componentes clave en este nivel son el segundo y el cuarto, este último correspondiendo al efecto sinérgico que se deriva de la coordinación e integración correcta de las distintas políticas y acciones que se diseñan dentro de cada área funcional. (Menguzzato y Renaut, 1994:88).

Dentro de la Dirección de Recursos Humanos se deben acometer un conjunto de actividades, resultantes de una serie de decisiones emanadas de la estrategia empresarial, y de las necesidades derivadas de la implementación de ésta.

 La estrategia funcional de Recursos Humanos persigue precisamente el diseñar las actividades que se incluyen en las funciones de la Dirección de Recursos Humanos, todo ello dentro de la necesidad de movilizar todos los Recursos Humanos (a todos los niveles) en torno a los objetivos generales de la empresa y las sucesivas estrategias que han de permitir lograrlos.

Las estrategias funcionales deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa, por lo que se le puede considerar la bisagra entre la estrategia global y los planes.

La estrategia empresarial expresa lo que quiere hacer la empresa y cómo lo va a hacer para lograr sus aspiraciones y objetivos generales que representan en definitiva lo que quiere ser la empresa en el futuro.

Ahora bien, es importante también determinar cómo se vinculan las personas con la estrategia de la empresa ya que los directivos no realizarán por sí solos este ejercicio encerrados en sus áreas; en cada nivel cada uno de ellos reunirá a los trabajadores y les implicará en la tarea de definir cómo contribuye su área en cuestión al éxito de la unidad en el nivel inmediatamente superior.

En este sentido los trabajadores pueden identificar: (Davenport, 2000).

- Los medios más precisos para medir su éxito individual y de grupo en la realización de inversiones que respalden el logro de la estrategia empresarial.

- Los impedimentos que a su juicio estorban su capacidad para efectuar la aportación más eficaz posible. Es responsabilidad de la dirección, desde el departamento a la unidad empresarial, eliminar los obstáculos.

- Las actividades de escaso valor que sea necesario suprimir para mejorar la eficacia de la labor de las personas.

- La información que necesitan para tomar decisiones inteligentes respecto al modo de desempeñar sus tareas.

1.2. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

El papel de los Recursos Humanos ha pasado por sucesivas etapas a través de los años .Desde una función básicamente administrativa de la dirección económica administrativa y/ó de la dirección de la producción en los años 50, hasta los años 80, donde se produjo el paso de la gestión de personal a la gestión de Recursos Humanos, lo que supone dejar de considerarlos un instrumento de la estrategia para verlos como un sujeto estratégico.

La GERH es el “conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos.”

La GERH es una función directiva del más alto nivel, macroorganizacional y dinámica orientada hacia el largo plazo, independientemente de que se ejecute funcionalmente por un departamento especializado, el cual debe tomar la iniciativa y ayudar firme y decididamente a lograr la adaptación de la empresa y los trabajadores a los cambios de su entorno.

Las características de la nueva función de Recursos Humanos son las siguientes:

- Su gestión ya no es competencia exclusiva de las direcciones específicas.

- Se hace estratégica y creadora de valor agregado.

- Es un centro de resultados y no solamente de costos.

- Está sujeta a decisiones sobre su centralización o descentralización.

- Muestra preocupación por la persona no como recurso sino como objetivo de gestión.

De la definición de GERH se desprende lo siguiente:

- En el proceso de GERH intervienen todos los miembros de la organización, es decir la dirección general con tareas de mando, los trabajadores con la negociación de un contrato y los representantes del personal.

- Para poner en funcionamiento a las personas de una organización se necesita definir las políticas de personal, y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la organización (premisa estratégica).

- Se necesitan métodos para conseguir, conservar y desarrollar esos Recursos Humanos (premisa operativa).

- Todo lo anterior no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos reglamentarios e instrumentales (premisa logística).

Las primeras acciones estratégicas de los Recursos Humanos están orientadas a las áreas siguientes:

· Propiciar una cultura empresarial que potencie el despliegue de los Recursos Humanos y un marco más adecuado para la formulación de políticas, programas y procedimientos más efectivos para su gestión.

· Prever las necesidades de personal en cantidad, con las calificaciones y cualidades requeridas para el desarrollo futuro.

· La formulación de estrategias de carrera que armonicen las exigencias de la empresa con las necesidades de desarrollo de las personas.

· Lograr que las personas se sientan más motivadas, con mayor sentido de pertenencia y lealtad hacia la organización.

· Una mayor capacidad activa, innovadora y con elevado rendimiento de todas las personas.
Muchos autores han propuesto varios modelos de GERH entre los que se podrían mencionar: Besseyre Des Horts (1988), Ishikawa (1988); Werther y Davis (1988); el modelo de GRH de Beer y sus colaboradores (1990); Chiavenato (1992); Louart (1994); CIDEC (1994); Cuesta y Martínez (1995), pero que no difieren en contenido.

La primera fase del modelo se inicia con la formulación de la misión de los Recursos Humanos que no es otra cosa que el objetivo supremo de la organización en el campo social, para lo cual se debe tener presente la cultura empresarial,

 ya que la GERH es una de las funciones que más se remite implícita o explícitamente a ella.
La cultura empresarial es el “conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas, racionalidades, aptitudes,...., comunes a todos o por lo menos a la gran mayoría de los miembros de la organización y que son otras tantas normas implícitas que influyen sobre su comportamiento en el contexto de su trabajo” 7

La cultura condiciona el comportamiento de las personas dentro de la empresa, por lo que la misma constituye una de las mayores fortalezas de la organización, si esta se ha desarrollado adecuadamente, de lo contrario es una de las principales debilidades.

En este caso la empresa debe desarrollar acciones que les permita a los trabajadores identificarse con ella y crear un clima laboral motivante.

Una vez definida la misión se pasa a realizar el diagnóstico interno y externo con lo que se podrá formular el problema estratégico y la solución estratégica.

1.2.1 ANÁLISIS DE LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNO EXTERNO

El segundo componente del proceso de dirección estratégica es el análisis del entorno cuyo objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. De todos los entornos que pueden tener un impacto sobre la GERH, los más significativos son los que se presentan a continuación:

Análisis del entorno social:

Este entorno es un conjunto de factores que estructuran las competencias o sea que determina a los hombres y mujeres que la empresa necesita en su funcionamiento y en el marco de su futuro desarrollo.

Análisis del entorno económico:

En este caso se debe prestar atención a las informaciones provenientes del entorno económico general o local tales como: la evaluación del costo de vida real, el índice de crecimiento de la economía tanto global como el del sector en que se encuentra la empresa, la evaluación del índice de pago, entre otros.

Análisis del entorno tecnológico:

En este análisis se debe tener presente fundamentalmente la selección y calificación de las competencias necesarias para utilizar adecuadamente las nuevas tecnologías, por la importancia que tienen éstas en la evaluación de las necesidades de personal.

Análisis del entorno político-legal:

A este análisis corresponde integrar determinados elementos tales como: leyes sociales existentes que puedan ser limitaciones u oportunidades para la empresa, leyes o decretos del gobierno que puedan interesar a la GERH, entre otras.

I.2.2 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA

Este análisis es un complemento indispensable del análisis externo. El mismo posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización y comprende la identificación de la cantidad y calidad de los recursos disponibles para la misma.

Para poder obtener información de las prácticas de la GERH tal como existe actualmente en la empresa se debe aplicar una auditoria a todas las dependencias de la misma, la que se complementa con la encuesta de opinión que permitirá conocer la percepción que tienen los trabajadores sobre distintos aspectos de la GERH.

Luego del análisis del entorno y de las capacidades internas, se pueden listar:

Oportunidades: Se trata de los factores que pueden manifestarse en el entorno sin que sea posible influir sobre su ocurrencia, pero que posibilitan aprovecharlos convenientemente si se actúa en esa dirección.

Amenazas: Son los factores del entorno sobre los cuales no se puede pretender impedir o provocar cambios, pero que si ocurren pueden afectar el funcionamiento del sistema y dificultar e impedir el cumplimiento de la misión.

Fortalezas: Es la identificación de los principales factores propios de una organización, que constituyen puntos fuertes en los cuales apoyarse para trabajar hacia el cumplimiento de la misión.

Debilidades: Es la identificación de los principales factores de la organización, que constituyen aspectos débiles que son necesarios superar para lograr mayores niveles de efectividad.

Uno de los instrumentos utilizados para el diagnóstico estratégico es la Matriz DAFO.

I.2.3 Análisis DAFO

Esta técnica es un instrumento de vital importancia para diagnosticar las potencialidades y limitaciones de la organización y sus interacciones con el entorno con el objetivo de definir las estrategias a seguir que sugieren dichas interacciones.

La construcción de una matriz de este tipo es una tarea relativamente sencilla y de ahí su popularidad.

Procesarla e interpretarla convenientemente para de ella derivar los lineamientos estratégicos fundamentales es algo mucho más complejo, de ahí la necesidad de utilizarla con extremo cuidado y sin precipitación.

De la combinación de oportunidades y amenazas con las fortalezas y debilidades se obtienen 4 estrategias básicas:
 

Estrategias de Supervivencia : Son las que la empresa debe afrontar para corregir un punto débil presente y una amenaza que se dará en el tiempo.

Estrategias Adaptativas : Son los resultados de combinar una oportunidad de futuro con una debilidad del presente.

Estrategias Defensivas : Son los resultados de la interacción de una amenaza posible con un punto fuerte del presente.

Estrategias Ofensivas : Es el resultado de la combinación de una fortaleza en el presente y de una oportunidad en el futuro.

De este análisis se desprenderá el problema estratégico general y la solución estratégica general.

Problema estratégico general :

 Este se formulará de la forma siguiente: Si las amenazas se materializan teniendo en cuenta las debilidades de la organización, no podrán utilizarse las fortalezas para aprovechar plenamente las oportunidades (ADFO).
Solución estratégica general :

Esta se elaborará de la siguiente forma: Potenciar las fortalezas para aprovechar al máximo las oportunidades, minimizando las debilidades y atenuando el efecto de las amenazas (FODA).

Siguiendo con la secuencia lógica del modelo de dirección estratégica corresponde la formulación de los objetivos.

I.2.4 FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Esta etapa es fundamental ya que va a constituir el marco de referencia indispensable a partir del cual se va a edificar y evaluar una estrategia y unos planes de acción en el campo social.

Los objetivos son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de cualquier organización o departamento. Sirven de pauta para la planificación estratégica en los niveles más bajos y ofrecen criterios para valorar el desempeño de la organización.

Los objetivos deben ser:

· A ceptables para el conjunto de los actores afectados dentro de la empresa, a fin de evitar resistencias o incluso verdaderas obstrucciones a la aplicación posterior de acciones.

· Flexibles en su formulación para permitir una eventual adaptación a cambios importantes del entorno externo o interno.

· Mensurables sobre la base de los resultados obtenidos en cada uno de los campos de la gestión de los Recursos Humanos afectados por este objetivo.

· Motivadores para el conjunto de los colaboradores de la empresa, ya que constituyen la traducción de las orientaciones del proyecto de la empresa en perspectivas concretas para los años venideros.

· Comprensibles para todos ; especialmente para los responsables jerárquicos, en quienes recae la misión de realizar estos objetivos sobre el terreno.

· Realistas , para evitar desilusiones demasiado grandes a un personal que, en caso contrario, esperaría mucho de unos objetivos demasiado ambiciosos.

· Coherentes entre si , ya que se trata de desarrollar un enfoque global (sistemático) de la función social.

No se pueden satisfacer todos los criterios, pero se deben satisfacer al menos parcialmente para que los objetivos formulados sirvan de marco a la estrategia social que se elabore.

A continuación se pasa a la segunda fase del proceso, la formulación estratégica en la que se deben identificar las posibles opciones estratégicas que posteriormente serán seleccionadas sobre la base del cumplimiento de los objetivos formulados.

I.2.5 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS

La identificación de las posibles opciones estratégicas depende de varios factores, entre los que es posible citar:

· La experiencia de la empresa : En este caso se deben seleccionar primeramente las soluciones ya experimentadas, pues son las que tienen posibilidades de tener éxito a la hora de su aplicación.

· La competencia distintiva de la empresa : Durante esta identificación, se favorecerán las opciones que recurren el saber hacer de la empresa, privilegiando, por ejemplo, el concepto de oficio o actividad.

· Los resultados calificados de la empresa : Evidentemente, se seleccionarán las opciones que mayores posibilidades tienen de aumentar los logros sociales y económicos de la empresa.

· La posición de poder de la función social dentro de la empresa : Este factor condiciona el grado de factibilidad de las diferentes opciones, cuanto más fuerte sea ésta posición, más posible será seleccionar opciones originales durante el proceso de identificación.

· La dependencia de la empresa de cara al exterior : En este particular no se podrán seleccionar algunas opciones si los lazos que unen a la empresa con su entorno son demasiado fuertes.

Estos lazos determinan un tejido de limitaciones y de oportunidades que se deberán tener en cuenta cuando se identifiquen las diferentes opciones posibles.

Teniendo en cuenta estos factores, las opciones estratégicas que se identificarán son las que tengan mayores posibilidades de éxito a la hora de aplicarlas, es decir las que permitan alcanzar los objetivos que se hayan formulado en el plano social.

I.2.6 SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS POSIBLES

Una vez identificadas en la etapa anterior las estrategias posibles corresponde elegir las que mejor van a cumplir los objetivos ya formulados con anterioridad. Este componente está implícito en la última fase del proceso de dirección estratégica.

En la selección de la estrategia o de las estrategias posibles, la elección de una o más estrategias constituye la primera etapa, y se hace teniendo en cuenta determinados criterios con los que se podrán sopesar cada una de las estrategias posibles para tener una evaluación más global.

La estrategia elegida deberá satisfacer en lo posible a uno o varios criterios que se juzguen importantes en la situación en que se encuentra la empresa.

Los criterios a lo que se hace referencia son los siguientes:(Besseyre, 1988:167 – 168)

La coherencia con los objetivos : Este criterio es ciertamente el más importante en este proceso de selección. En este sentido se debe evaluar cuáles son las estrategias que mejor permiten alcanzar los objetivos fijados.

El costo financiero de la aplicación : Este segundo criterio es igualmente decisivo en la elección de una estrategia. La evaluación de este costo no se puede hacer sobre una base muy precisa, puesto que algunos elementos serán difíciles (hasta imposibles) de cuantificar.

 Lo que importa es obtener un orden de magnitud del nivel de presupuesto que hay que destinar para aplicar las estrategias elegidas.

El plazo de aplicación : Este criterio delimita de hecho el grado de factibilidad real de las estrategias identificadas como posibles.

 En efecto, aún cuando se haya procurado no seleccionar más que las opciones estratégicas que se puede, llegado el caso, aplicar, algunas lo serán más difícilmente, y ésto por múltiples razones: resistencia al cambio, infraestructura de la dirección inadecuada, comunicación.

La coherencia con la cultura y el proyecto de la empresa : Este criterio se sitúa a un nivel diferente de los anteriores, debido a que se trata más de juzgar el espíritu que la letra de la estrategia identificada, al desempeñar la función de Recursos Humanos un papel importante en los procedimientos de “cultura y proyecto de la empresa”, su directivo debe imperativamente velar porque la elección sea la tradición de los rasgos culturales de la empresa, y sobre todo, de las orientaciones definidas en el marco del proyecto.

El peso del entorno externo : Este criterio, ya tenido en cuenta durante las etapas anteriores, puede tener todavía importancia en la elección que se haga.

El peso de la comunidad social del lugar (barrio, ciudad, región...) puede, por ejemplo, ser determinante en la selección o calificación de las competencias que favorecen a la mano de obra local.

El clima social interno : Como el anterior, este criterio también ha sido considerado durante las etapas precedentes, pero todavía aquí puede desempeñar un papel determinante en la elección de la estrategia.

Se debe efectivamente, razonar en términos de escenarios imaginados (¿qué sucederá sí...?), ya que lo esencial es preservar la paz social interna, que es exigencia de toda empresa moderna.

La lista de criterios pertinentes es evidentemente mucho más larga en realidad. Al responsable de la función social es a quien compete determinar cuáles va a seleccionar y la forma de utilizarlos para la elección.

A partir de este momento se está en condiciones para la implementación y control de las estrategias elegidas.

CONCLUSIONES

A partir de todos estos aspectos tratados se puede concluir que la estrategia de Recursos Humanos y su aplicación se revelan hoy como un requerimiento fundamental para lograr el éxito final de la estrategia de empresa.

 Por lo que se considera de suma importancia que la estrategia empresarial tenga su soporte en la estrategia de Recursos Humanos; pues esta importancia responde a una doble necesidad.

Primero, una necesidad planteada desde dentro de la empresa, y que se puede considerar como resultado de un mayor nivel de formación general de las personas, y por lo tanto un mayor nivel de exigencias en busca de la satisfacción en el trabajo (condiciones de trabajo y calidad de vida; información y comunicación; participación en las decisiones, etc.).

Segundo, una necesidad creada por la evolución del entorno general y el entorno competitivo. Para poder lograr lo anterior se debe partir del conocimiento de la situación que tienen los Recursos Humanos en la empresa, para a partir de ahí poder llevar a cabo su proyección en correspondencia con los objetivos estratégicos de la misma.

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8. _________ “Estrategias de Recursos Humanos”..www.arearh.com/rrhh/estrategiasrrhh.htm.
9. ________“Modelo del proceso de administración estratégica ”..http://www.gestiopoli scom/recursos/documentos/fulldocs/ger/modplanestrauch.htm”
 
1 Menguzzato y Renaut: “La Dirección Estratégica. Un enfoque innovador del Management”. Ed. Ariel, Barcelona, 1994,Pp.78
2 Idem al anterior
3 Idem al anterior
4 Moreno, Claudia: ”Estrategia”.clauvmoreno @ yahoo.com.ar O serdeisel @ Nornet.com.ar
5 Mariño Vivar, J. L. ”Módulo de Dirección Estratégica”. Maestría de Administración de Negocios. ETECSA, Guantánamo. Pp.5
6 Escat Cortés, Maria: “La Gestión de Recursos Humanos y estrategias”. gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/37/grrhhest.htm
7 Menguzzato y Renaut: “La Dirección Estratégica. Un enfoque innovador del Management”. Ed. Ariel, Barcelona, 1994;Pp.350

Licenciada Guidela Darkins Cortiña - darkins1arrobayahoo.es 

Master en Administración de Negocios.

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"Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas, entonces tanto tú como yo seguiremos teniendo una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tendremos dos ideas"
George Bernard Shaw
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