Desarrollo organizacional. Distintos autores y expertos

Autor: Eric Gaynor Butterfield

GESTIÓN DEL CAMBIO

03-2006

Charles Perrow Si un consultor es especializado en Desarrollo Organizacional y está interesado en los procesos de transformación de las organizaciones, puede beneficiarse largamente como resultado de las contribuciones de este autor. Perrow sugiere (“Organizational Analysis:

A sociological view””; Brooks / Cole – 1970) que las concepciones tanto de la escuela de administración científica como la conocida bajo el nombre de relaciones humanas incluyen ideas útiles, pero que son de aplicabilidad a algunas situaciones, a las que considera como excepciones si tenemos en cuenta lo que confrontan actualmente las organizaciones como consecuencia de los cambios que han sucedido en el contexto. Eso hace necesario el desarrollo de una nueva concepción más allá de aquéllas.
 
En su calidad de sociólogo Charles Perrow tiene una perspectiva que privilegia la importancia del contexto donde se desenvuelve la organización y se siente cómodo partiendo del excelente trabajo de Max Weber (“The theory of social and economic organization”; Free Press – 1947) sobre la burocracia. Ha sido criticado dicho modelo por diversos autores, entre ellos Robert J. Merton ((The unanticipated consequences of purposive social action; “American Sociological Review” – 1936; y Bureaucratic structure and personality; “Social forces” – 1940), Alvin Gouldner (“Patterns of industrial bureaucracy”; Glencoe: Ill .- 1954) y Philip Selznick (“TVA and the grass roots”; Berkeley – 1949).
 
No todos los consultores han aprendido una lección de vieja data de Alvin Gouldner lo que lo ha llevado a concluir que no existe un único tipo o arreglo organizacional “burocrático”, sino que más bien existen varios grados diferentes de burocratización.
[http://www.gestiopolis.com/estilos/primer-scroll.htm] 
Unos cuantos años después Perrow capitaliza sobre los aportes de todos estos expertos y sugiere entonces que una estructura burocrática puede llegar a absorber muchos cambios sin que ello signifique un cambio en cuanto a su estructura.

 Pero de todas maneras estos cambios externos han de influir sobre la eficiencia interna de la organización si es que la llegamos a comparar con la entidad organizada burocráticamente (en un principio) (Charles Perrow: “Organizational analysis: a sociological view; ya citado – 1970).

Charles Perrow sugiere que la burocratización es útil en la medida que venga acompañada con eficiencia (lo que se acerca a un pensamiento tautológico), y concluye afirmando que esa eficiencia no siempre compensa la rigidez con que viene asociada”. Pareciera que el modelo de Perrow surge a partir de ésta concepción y de allí es que su modelo intenta responder a la siguiente pregunta: ¿Qué es lo que tenemos que burocratizar, y que es aquello que no conviene burocratizar?
 
En un libro posterior (“Complex Organizations”; Scott, Foresman & Co. – 1972) Charles Perrow señala que después de “quince años de estudio de las organizaciones complejas arribó a dos conclusiones que tienen muchos puntos de coincidencia con la literatura organizacional.

En primer término, que las fallas que son generalmente atribuidas a la burocracia no son realmente errores del todo o consecuencia del fracaso de burocratizar en exceso”. Y es en este sentido que Perrow defiende a la burocracia “como principio dominante de organización en nuestras grandes y complejas organizaciones”. En pocas palabras, Perrow reconoce que sería muy difícil alcanzar el éxito de General Motors Corporation, o de Hewlett-Packard, o de McDonalds, sin contar con un importante grado de burocratización (resulta obvio que existe un manual que le “dice” a la persona que atiende al Cliente, que debe sonreír al entablar la conversación inicial, pero de todas maneras parece que eso es mejor que dejarlo al criterio de cada empleado que está en el mostrador de McDonalds).

En segundo término, Perrow sugiere que la importante preocupación por humanizar y descentralizar las burocracias – aunque reconoce que son convenientes – “solamente han servido para obscurecer la verdadera naturaleza de la burocracia de los teóricos organizacionales y nos ha desviado de su impacto sobre la sociedad.

El impacto sobre la sociedad en su conjunto es incalculablemente más importante que el impacto sobre los miembros de una organización, en especial”.
 
En este segundo libro (“Complex organizations” – ya citado – 1972) concluye destacando que, en su opinión “La burocracia es una organización superior a todas las otras distintas formas de organizarse que actualmente conocemos o que esperamos alcanzar en un futuro cercano; es casi imposible modificar esto por lo menos dentro de este siglo (XX)”.

Y para fundamentar su posición Perrow ingresa al terreno de la primera unidad de análisis: el individuo o participante organizacional. Charles asegura que no está de acuerdo en que los funcionarios de empresas burocráticas sean “funcionarios nerviosos, inseguros, mezquinos, principalmente ocupados de mantener el statu quo a cualquier precio, o que tengan como principal interés aumentar su poder e influencia personal”. Perrow asegura que tampoco encuentra que las organizaciones no-burocráticas puedan encarnar el espíritu democrático, la autonomía de las personas, las buenas relaciones humanas y que todo esto exista en un ambiente sin temor”. Por el contrario, el autor se inclina por asegurar que el arreglo organizacional que toma la forma de una burocracia “resulta de un intento exitoso por alcanzar lo que todas las organizaciones persiguen; disminuir el impacto de influencias externas sobre sus participantes organizacionales, promover un alto grado de especialización en las personas, y el expertise profesional, con el propósito de garantizar eficiencia y competencia y poder controlar en todo lo que sea posible las incertidumbres a que está sujeta la organización como resultado de la variabilidad en el medio ambiente”.

De allí que Perrow se sienta cómodo llamando a la teoría de la burocracia como si fuera una visión “instrumental” de las organizaciones.

Las organizaciones son instrumentos que adoptan formas y arreglos organizacionales conscientes, racionales, donde existen medios para alcanzar ciertos fines.

Y debido a ello la burocracia lleva implícitos los siguientes tres aspectos:
 
a. un importante grado de especialización;
 
b. la necesidad de contar con mecanismos que permitan percibir y controlar las influencias ejercidas por los distintos factores externos sobre los componentes internos de la organización;
 
c. la necesidad de tener que vincularse con un ambiente externo que es inestable.
 
Una innovación y contribución interesante en materia de “burocracia” fue introducida por Richard Hall (“The concept of bureaucracy: an empirical assessment”; American Journal of Sociology, julio 1962) quien seleccionó para ello seis dimensiones continuas:
 
1. una división del trabajo que está basada en la especialización funcional;
 
2. una jerarquía de autoridad claramente definida;
 
3. Un sistema normativo que incluya todos los derechos y deberes de quienes ocupan las posicones “clave” en la organización;
 
4. un sistema formal de procedimientos para el apropiado manejo de las situaciones de trabajo;
 
5. un relacionamiento de tipo impersonal en el desarrollo de las relaciones inter-personales;
 
6. un sistema de selección de personal y de promoción en la empresa, que está basado en la competencia técnica.

El establecimiento de objetivos es uno de los aspectos clave en las organizaciones y según Charles Perrow (“Organizational Analysis: a sociological view” – ya citado) la fijación de los mismos es intencional pero no necesariamente racional, ya que se da como fruto de la interacción entre la organización y sy contexto.

El contexto puede estar queriendo que se hagan otras cosas o puede estar tratando de disuadir respecto de alguna orientación en particular, que no siempre coincide con los objetivos organizacionales.

Según este autor existen cinco principales categorías de objetivos organizacionales. Ellos son:
 
a. Los objetivos que se relacionan con la sociedad en su conjunto como es el caso de la producción de bienes y / o servicios, el sostenimiento de los valores culturales y el mantenimiento del orden público.

Este tipo de objetivos se orienta a satisfacer las necesidades que tiene la sociedad.
 
b. Los objetivos de producción que están directamente relacionados con el público que entra en contacto directamente con la organización.

Es el caso del contacto por bienes de consumo, por la prestación de servicios a empresas, el delivery de educación.
 
c. Los objetivos de los sistemas que tiene que ver con la manera en que funciona la organización, independientemente de los bienes y servicios que la empresa produce, o de los objetivos organizacionales. Algunas empresas pueden priorizar el crecimiento, otras la estabilidad a corto plazo y otras pueden llegar a poner foco en los beneficios, ingresos o utilidades.
 
d. Los objetivos relacionados con los productos que tiene que ver con las características que tienen los productos y servicios fabricados y comercializados. Como ejemplo podemos destacar que algunas organizaciones pueden llegar a privilegiar la cantidad de productos y otros la calidad.
 
e. Los objetivos derivados que tienen como referencia a los distintos usos que la organización hace del poder como resultado de la búsqueda de sus objetivos, como es el caso de las metas políticas, la política de inversiones, los servicios que presta la organización en la comunidad. El uso de este tipo de poder tiene poco que ver con los objetivos mismos del producto o del sistema.

Una de las innovaciones de Charles Perrow tiene que ver con la identificación que hace respecto de dos distintos tipos de dimensiones basado en la “tecnología”; en qué medida la búsqueda es rutinizada, y en qué medida los estímulos son variables. Esto origina una tipología de organizacional particular – no conocida anteriormente – donde se presentan cuatro tipos posibles de organización: artesanal; no-rutinaria; rutinaria; de ingeniería. Perrow sugiere que el modelo de Max Weber es parcialmente correcto puesto que considera a dos de estos tipos, pero falla en que no considera otros dos tipos de organización.
 
Los agentes de cambio y consultores en Desarrollo Organizacional al encontrarse frente a empresas, entidades y organizaciones, deben ser capaces de observar, identificar y catalogar al Cliente de forma que le permita hacer uso de este interesante trabajo de Perrow.
 
Charles Perrow es un sociólogo y parte desde un punto de vista muy diferente de la mayoría de expertos en comportamiento organizacional y desarrollo organizacional. Para Charles lo que cuenta son la “estructura, la tecnología, el contexto y los objetivos” y por ello es que dichos factores son los que el ha enfatizado en su libro: “Organizational Analysis": a sociological view”, Tavistock Publications, 1970.

Para fortalecer aún más su posición sobre comportamiento organizacional señala que a otras variables como “liderazgo, relaciones interpersonales, moral y productividad” se les ha dado menor importancia.
 
Es su parecer que si el foco de nuestro interés está puesto en las organizaciones, entonces el enfoque estructural que caracteriza a la sociología es superior al enfoque que prioriza el individuo o los procesos grupales.

Sugiere que los esfuerzos por cambiar la personalidad y actitud de los participantes organizacionales con el propósito de que se produzcan cambios comportamentales, no son algo que se pueda alcanzar “razonablemente” y más aún los esfuerzos por hacerlo ponen una carga extra en la empresa ya que dichos esfuerzos son realmente costosos.
 
En el primer capítulo de su libro (arriba mencionado) destaca que lo que algunas personas “verían” como problemas a nivel del miembro organizacional o de grupos organizacionales, en realidad (según Perrow) es un problema de estructura.

En el segundo capítulo de su libro atiende una pregunta que se han formulado casi todos los practitioners, académicos e investigadores en materia de organizaciones que tiene que ver con la posibilidad de identificar distintas tipologías organizacionales ya que sólo cuando el gerente identifica “otro tipo organizacional” está en condiciones de comprender la propia.

Y con relación a ésta importante pregunta Charles Perrow sugiere que el hecho de decir “que no hay una única mejor manera de organizar” no es suficiente y no nos lleva a ningún lado; más aún, ésta frase es parcialmente válida pues realmente existen diferencias sistemáticas entre organizaciones y también semejanzas sistemáticas entre las mismas que nos llevan a distintos grados de eficiencia para los distintos arreglos organizacionales.

 Y aquí es donde sugiere que en lugar de desarrollar principios de administración “Henry Fayol y autores más recientes como “Los 7 hábitos de...” es mejor dedicar nuestras energías a identificar patrones de variación – en los arreglos organizacionales – que luego nos sean de ayuda para predecir y explicar fenómenos organizacionales.
 
Para Charles Perrow la burocracia es un muy buen mecanismo que permite reducir el impacto de las influencias “de afuera de la organización”, y por otro lado como consecuencia de un alto grado de especialización interna basada en el expertise de los miembros organizacionales, permite controlar y reducir las incertidumbres respecto de los procesos y los productos / servicios de la empresa.

 Lo que ha sucedido en el contexto en los últimos 60 años ha tenido un fuerte impacto en las empresas y allí es donde la organización burocrática ha comenzado a tener problemas.

 Aparece el factor riesgo como inherente a toda empresa, y este factor riesgo con sus consiguientes incertidumbres y algunas variables fuera de control, hacen necesario operar de una manera distinta a lo que teníamos en la cabeza respecto de la organización burocrática.

De hecho la burocracia privilegia “rutinizar todo lo rutinizable” pero ni el más fuerte proponente de la organización burocrática va a ser tan tonto como para llegar a aceptar que dentro de la organización todas las unidades deben realizar sus tareas y actividades en forma rutinaria. En toda organización “alguien” tiene que estar pensando en un nuevo mercado, en un nuevo producto, en una nueva forma de comercializar el producto, y en como prestar un nuevo y mejor servicio; y, por supuesto, para ello hace falta contar con una unidad (que puede ser de Desarrollo e Investigación) donde tanto las personas como las tareas no son rutinarias.
 
Considerando esta nueva necesidad de tener en cuenta el variable riesgo que se ha venido acelerando con el tiempo especialmente en los países desarrollados (países que consumen aceleradamente los recursos naturales de los países menos desarrollados y por encima de lo que éstos pueden seguir generando) y su impacto en las organizaciones, éstas tienen que desarrollar en sus límites con el contexto distintos tipos de “unidades amortiguadoras” que necesariamente deben ser flexibles como grupos de trabajo y, dentro de estos grupos se hace necesario contar con personas altamente creativas e innovadoras.

 Entonces, según Charles Perrow no sólo es necesario que existan unidades, tareas, actividades y procesos tanto rutinarios como no-rutinarias sino que también es muy posible que las diferencias entre ellas tengan que ser cada vez de mayor magnitud.

Y luego pasa a expandirse más sobre éste concepto distinguiendo particularidades que no habían sido tenidas en cuenta anteriormente, identificando dos distintos tipos de dimensiones sobre la base de tecnologías o técnicas (siendo la tecnología una forma de transformar recursos materiales en productos y servicios). grado de rutinización de la “búsqueda” o “procedimientos de búsqueda no-analizables”. Por supuesto las maquinarias y equipos no son la tecnología de la empresa, sino que más bien son simples herramientas.

Aquí Perrow observa lo que sucede con un participante organizacional cuando recibe una orden o una señal, que generaliza bajo el nombre de estímulo.

Cuando a una persona le llega un estímulo inicia una búsqueda (que llama “comportamiento de búsqueda”) donde incluso “no apreciar el estímulo” es también un cierto tipo de respuesta.

Ahora bien el estímulo que la persona recibe puede ser “analizable” puesto que ya se ha presentado de alguna forma en el pasado y le resulta familiar o sino, en cambio, lo que el participante inicia es un proceso que Charles Perrow denomina “procedimientos de búsqueda no analizables” (que no se ha dado en el pasado).

 Esta variable tendría que ver con “el número de excepciones que confronta la persona”.
 
grado de “variabilidad del estímulo”.

 Al confrontar la tarea las personas pueden considerarla como que existe una gran variabilidad de problemas que nos llevan a una “búsqueda comportamental”.

A veces la variedad de los estímulos es muy grande y cada tarea puede ser vista como de una magnitud tal que exige una magnitud de búsqueda importante.

En otras oportunidades el estímulo no es muy variable o distinto en cuanto a su magnitud y el participante se confronta con una situación donde las situaciones le son familiares y otras son nuevas.

Y Perrow cita el caso de la industria automotriz donde cada año sale un nuevo modelo de auto con distintas partes pero la variabilidad de éstos nuevos estímulos le llegan a resultar familiar a las distintas personas.
 
De la combinación de éstas dos variables se presentan cuatro opciones posibles que son denominadas por Charles Perrow como:
 
artesanal
 
no-rutinarias
 
rutinarias
 
de ingeniería
 
El modelo organizacional burocrático contempla únicamente dos opciones posibles; las que hemos mencionado bajo b. y c. únicamente.

Bajo esta concepción Charles Perrow identifica dos tipos de arreglo organizacional adicionales al esquema de Max Weber. Y para mostrar las diferencias de estos distintos tipos organizacionales dentro de un área específico, elige el educacional. Ubica en el cuadrante

 c. (rutinarias) a las instituciones custodiales, y dentro del cuadrante

b. (no-rutinarias) a una agencia psiquiátrica de elite. Los dos tipos mixtos, donde el conocimiento en una dimensión muestra desconocimiento en la otra, son las que están bajo el cuadrante a. (artesanales) como es el caso de instituciones socializantes, mientras que en el cuadrante d. (de ingeniería) ubica a las escuelas con instrucción programada.
 
Es interesante destacar que esta visión particular de Charles Perrow cuestiona algunos mitos de la vida organizacional, como es el caso de la creatividad individual como algo generalizado.

Perrow destaca que no todas las personas prefieren tener actividades no rutinarias que se modifican continuamente, para las cuales no hay resultados ni feedback claro; ni siquiera la dirección general en las empresas prefiere operar en este tipo de situaciones.

Y por ello “el modelo burocrático puede llegar a ser incluso – para situaciones rutinarias -, no sólo el modelo más eficiente sino también el más humano.
 
Además de prestar atención a la estructura organizacional como resultado de la tecnología imperante, Perrow considera que el contexto también tiene singular importancia y no duda en hacer saber que “lo que aparece como competencia muchas veces no lo es” (en situaciones oligopólicas y en la cúspide de sus respectivas distintas empresas, los líderes tienen más cosas en común con su competidor que las que no lo son). Y además de la tecnología, contexto y estructura tiene en cuenta la variable “objetivos” organizacionales, para lo cual se sugiere que el lector acuda al trabajo de Drucker en relación con la dirección por objetivos (MBO).
 
Finalmente presta alguna consideración a la variable individual “al sugerir que la trascendencia del líder organizacional es alcanzada cuando éste toma en consideración aspectos tales como la misión organizacional, el carácter de la misma y su grado de respuesta de la organización burocrática autoritaria que aparece como algo inevitable dentro de una sociedad supuestamente democrática.”
 
En un trabajo no-publicado “Cornell Conference:

“A disent on technology, structure and environment”), Charles Perrow señala que “la noción de que las organizaciones deben actuar con flexibilidad frente a los cambios de un ambiente incierto es irreal, puesto que ni el ambiente es incierto, ni muchas organizaciones consiguen sobrevivir sin adoptar estándares burocráticos de funcionamiento y estructura” (Introducción a la teoría general de la administración”: Idalberto Chiavenato, McGraw Hill – 1995).
 
Charles sugiere que muchas organizaciones operan bastante eficientemente bajo el modelo burocrático como entidades estables, duraderas, con límites bien establecidos, donde los procesos y procedimientos están bien demarcados.

Y todo esto sucede incluso cuando muchos de los miembros organizacionales no están, o están en su casa.

Lo que sucede es que la organización sigue funcionando “como si los participantes organizacionales trajeran barro de la calle en sus zapatos y pueden entrar por las puertas de la empresa que están siempre abiertas”.

 Es por ello, que a diferencia de otros autores que privilegian la relación entre las personas, Charles Perrow pone particular énfasis en la tecnología y en el producto y de esa manera las organizaciones pueden ser visualizadas en “términos del trabajo y la tarea a ser realizada tomando como base el material que va a ser transformado, en lugar de verlas como resultado de la interacción de los miembros organizacionales o en función del contexto donde opera”.

 Y de allí nacen dos definiciones importantes: la que tiene que ver con la organización y la que se relaciona con la tecnología.
 
Para Perrow las organizaciones son “sistemas que utilizan energía (proporcionada por esquemas humanos y no humanos) en un esfuerzo estandarizado, dirigido a alterar la condición de los materiales básicos de una manera predeterminada”.

Mientras que la tecnología es definida como las “acciones que una persona realiza sobre un objeto, con o sin ayuda de herramientas u otros elementos y diseños mecánicos, con la finalidad de hacer algún cambio en el objeto mismo.

 El objeto o la materia prima puede llegar a ser un símbolo, un ser humano o un objeto inanimado”.
 
De la combinación de ambas definiciones surge que es la tecnología (la variable independiente) la que determina la estructura organizativa (variable dependiente).  Muchos consultores y líderes organizacionales se ven fascinados con nuevos y más modernos arreglos organizacionales, donde se hace referencia al empowerment, a la organización matricial, al trabajo en equipo, y al funcionamiento virtual de las empresas.

Sin embargo, resulta paradójico que a pesar de todas las críticas que se hace del modelo burocrático – el que ha sido duramente denostado – el mismo es un modelo más desarrollado que el arreglo prevaleciente que muchas veces se encuentra dentro de las culturas latino-americanas: la organización nepótica (Eric Gaynor Butterfield – The O. D. Institute World Congress; Colima, México – 1997).
 

[http://www.gestiopolis.com/estilos/cierre-lectura.htm]

Eric Gaynor Butterfield - informesarrobatheodinstitute.org 

Ph. D. (abd) - Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica (Board member de The Organization Development Institute- Worldwide)

[http://www.gestiopolis.com/estilos/fondo-contenidos.htm]

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