El empresario

Autor: Eric Gaynor Butterfield

HERRAMIENTAS PARA EMPRENDEDORES

02/2006

 

En esta media jornada que es continuación de las que iniciamos en el año 1997 y se han continuado hasta el presente, hemos de explorar como mucho de la confusión existente entre los atributos, competencias, conocimientos, destrezas, preferencias y necesidades del empresario – emprendedor no puede vincularse de manera única y unívoca con el “desarrollo de una carrera como empresario”, la que usualmente es descripta como el proceso de una empresa Pymes a una empresa de mayor envergadura con mayor número de personal.

Postulamos que los empresarios y emprendedores eligen un arreglo organizacional de su preferencia y por lo tanto el éxito de los mismos tiene que ver con como se desempeña dentro de ella y logra luego compatibilizar ciertas características individuales que lo lleven al éxito.

Las distintas tipologías organizacionales que hemos de tratar hoy son las que se detallan a continuación. Más adelante, en la siguiente Jornada, hemos de vincular estos distintos arreglos organizacionales con la tipología organizacional que tiene en cuenta el grado y nivel de generatividad de la entidad. Es posible que se puedan llegar a combinar.

- 1. Autónomos
- 2. Empresas Pymes con menos de 10 personas

Estas dos categorías, de “autónomos” y de “empresas Pymes con menos de 10 personas”, se gestan en sus inicios al ir en busca de una recompensa especial que Jean Louis Servan Schreiber (“El oficio del empresario”; Emecé – 1990) la define como “la recompensa de escapar a las normas demasiado estrictas de los salarios.” Y a la conjunción de escapar a esta norma, sumado al deseo de manejar sus propios tiempos y el auto-estima necesario para operar de manera autónoma en esta vida, surge la figura del autónomo a pesar de que reconoce “que en los primeros años sus ingresos son inferiores al sueldo que hubiera podido percibir como funcionario”. Está dispuesto a correr ese riesgo.
[http://www.gestiopolis.com/estilos/primer-scroll.htm]
Y el salto de “autónomo” a “empresa Pymes con menos de 10 personas” es aún un salto más dramático que el de asalariado al de “autónomo”; ahora tiene que estar dispuesto a ponerse sobre sus hombros el costo de “vivir” de las personas que trabajan con él y a sus familias. Y aprende muy rápidamente que aquellos con quienes ha iniciado su gestión no le han de ser útiles en todo el recorrido e incluso en el tiempo, muchas de las contribuciones de algunos de ellos no compensan los beneficios con que contribuyen a la organización. Para hacer las cosas peor, este empresario debe aprender rápidamente algo que no es tenido muy en cuenta en las Universidades y en los libros: “Cuando una persona es capaz y útil a su empresa es posible que esté pensando en irse con la idea a otro lado y también con los Clientes… y en el caso de que el asalariado no contribuye en relación con lo que consume en materia de recursos, no está pensando en irse.

 Ha de estar encantado con la función de “concurrir y asistir a la empresa” que es diferente de la función de producir (Eric Gaynor Butterfield: “Jornada de Empresarios”; 2003).

- 3. Empresas Pymes “nacionales” (donde se pega un salto en cuanto a tecnología y se tiene en cuenta el principio de economía de escala)

Además de la ambición derivada del Poder existe también la ambición de hacer dinero. Podemos decir que en los dos tipos correspondientes a la categoría arriba expuesta el dinero no es probablemente el principal motivador.

Pero si quiere pegar el salto incorporando tecnología – no solamente en los procesos administrativos y de ventas sino también en los procesos de producción y logística – y obtener los beneficios de la economía en escala, no le va a quedar más remedio que aprender de lo que sucede en el mundo “de las finanzas y de la economía”. Leer a Robert Kiyosaki (“Padre rico, Padre pobre”;

Time and Money network editions - 2000) es muy bueno, aunque quizás no sea totalmente suficiente.

Ahora ha decidido que su empresa salga de la incubadora y está dispuesto a volar más alto de lo que lo hacen los aviones a hélice. Y aquí los peligros que lo acechan son totalmente desconocidos para él, en la mayoría de los casos.

Así como por muchos años los aviones a hélice gobernaron los cielos, en sus primeras versiones hacia el modelo “jet” muchos aviones tuvieron accidentes fatales. La historia de los DC 7 hace cuenta de ellos.

La naturaleza del negocio es totalmente distinta y aquellos empresarios que no lo aprenden rápidamente, pueden comenzar a convivir con el fracaso. La historia está llena de ellos. El autónomo y la empresa con menos de 10 personas que realiza ciertas innovaciones en materia de tecnología y se orienta a considerar los aspectos de la economía de escala, va a aprender muy rápidamente que algunos que conocía como “aliados” pueden ser sus enemigos más temibles.

Posiblemente ya ha decidido cambiar la personería jurídica bajo la cual opera y ha creado una sociedad de derecho (SA, SRL, más comúnmente) en lugar de una sociedad de hecho a la cual estaba habituado.

Ante un volumen mayor de operaciones – ya que se orienta a la economía de escala y adopta innovaciones en materia de tecnología - los Bancos lo consideran más tentador y lo comienzan a obligar a pesar desde una posición financiera cuanto hasta esos momentos su visión, su misión y su forma de operar era mas bien desde una posición de servicio hacia sus Clientes.

De aquí en más, son los números que mandan y los Bancos se lo han de hacer saber.

Va a contar también con otro “socio” que es el Estado quien posiblemente envía mensajes que no siempre son correctos y pueden jugarle en contra al empresario.

Los políticos y economistas no han leído a John Maynard Keynes en su versión original pero siempre tienen cerca alguien que les resume lo que ellos pueden condensar en sus mentes, y uno de los principios de ambos oficios es el de “trabajar con las expectativas del futuro”.

Hay que mencionar que “estamos en crecimiento”, y las estadísticas son suficientemente estrechas como para “hacer interpretar” lo que no es la realidad. Se habla de que el producto bruto del país está en crecimiento y parecería obvio que la gente tendría más dinero para gastar; pero resulta que el dinero no está en poder de la gente sino en los Bancos y las entidades financieras, además del Gobierno, por supuesto.

Aquí el empresario con más de 10 personas se va a dar cuenta que va a estar mucho más visible a los ojos de los recaudadores impositivos, quienes no le han de perder pisada y cualquier movimiento o giro que quiera realizar, como cuando tenía menos de 10 empleados, no le ha de resultar tan fácil.

Alguno de sus clientes – que no quiere perder – pueden ser empresas grandes filiales de multinacionales, y el mundo corporativo lo que adora en sus proveedores – y en todo su entorno – es la previsibilidad.

Hablan del cambio pero no quieren el cambio y es por ello que este tipo de corporaciones se esfuerza en operar de manera monopólica u oligopólica. Todo lo que se dice en el mundo corporativo respecto de la libre competencia no tiene mucho que ver con lo que ellos hacen; en cambio el empresario Pymes con más de 10 va a aprender muy rápidamente como la libre competencia lo puede llevar finalmente a una guerra de precios entre varias Pymes donde solamente ha de sobrevivir si tiene el suficiente respaldo financiero, y con suerte. Las obligaciones fiscales y como lidiar con ellas, es algo a que no está acostumbrado; además no tiene un experto impositivo como pueden tener las grandes corporaciones que auditan sus firmas con las “Big five” auditoras que además cuentan con servicios especializados de impuestos. Y tampoco tiene la posibilidad de hacer suficiente lobby como para modificar ésta situación.

La casi completa desaparición de las distintas Cámaras por Industria y por tipo de empresa Comercial, habla a las claras que ya no tienen opción como interlocutores con los representantes del gobierno tanto a nivel nacional, provincial o municipal.

No solamente el fisco ha de tener su mirada en él. Ahora ha aprendido que con más de 10 personas su empresa cuenta con un delegado sindical que se ha de encargar de que el resto del personal tenga todo lo necesario como para que la empresa no pueda competir dentro de los mercados internacionales.

El empresario ha hecho inversiones en tecnología buscando volúmenes mayores para – en base a la economía de escala – poder acceder a mercados internacionales. Pero a los mercados internacionales se accede en gran medida en base al precio, particularmente cuando se trata de países menos desarrollados que no tienen una “historia comercial seria”.

Este empleado número 11 – con niveles de productividad que se acercan a cero – no puede tolerar producciones altas, puesto que de ese modo el resto del personal (a quien el supuestamente defiende y protege) se sentiría resentido. Por lo tanto ya los Gerentes y los Jefes a quienes el empresario les paga para alcanzar producciones competitivas, ya no mandan.

Los niveles de productividad son establecidos por el grupo de trabajo y el grupo de trabajo los establece en gran medida por lo que decide el empleado número 11.

¿Quien dijo que en la Argentina los directivos y ejecutivos gerencian?

En realidad la mayor parte de las veces lo que los ejecutivos y gerentes hacen es lo que ellos mismos denominan como “consensuar” que en un lenguaje claro significa hacer lo que los subordinados perciben que pueden hacer.

Y liderar una organización sin gerenciamiento es como creer que uno es capitán de un barco sin timón, o con timón pero con la brújula equivocada.

Pero hay algo más que el empresario Pymes debe saber ahora que se ha atrevido a crecer. Ya no solamente debe saber de economía y finanzas (para aplicar los principios de economía de escala y no colocarse en una posición de desventaja en sus interacciones con los Bancos y las Entidades Financieras), no solamente deber saber de Contabilidad puesto que su Contador le hace sugerencias donde anticipa pagos de impuestos que le carcome el capital de trabajo que requiere de operar, tiene también que aprender de impuestos puesto en muchos casos – y después de muchos años de trabajo duro – se da cuenta que realmente más que un empresario era un agente recaudador del ente impositivo.

Pero para mostrar la diferencia entre una empresa Pymes de menos de 10 y una de más de 10, debemos agregar que también va a tener que aprender todo lo que saben los abogados, y en particular los legistas especializados en juicios laborales.

En muchas legislaciones, como es el caso de la Argentina, no existe un límite preciso en cuanto a los riesgos de trabajo, y como las empresas de ART (entidades financieras) han establecido límites de responsabilidad, un solo juicio puede echar por tierra la empresa a la que le había dedicado toda su vida el empresario.

 Y también va a aprender que aunque ha creado una sociedad jurídica dentro de la cual ha sido contratado el personal, este ha de venir contra sus bienes personales, es decir, su auto y su casa.

Por lo tanto no solamente puede perder su empresa Pymes de más de 10 personas que el soñaba con hacer crecer, ha puesto a riesgo todos y cada uno de sus bienes, incluso su propio hogar.

Y por supuesto que no sea tan ingenuo como para creer que – si ocasionalmente “gana un juicio laboral” – no ha de tener costas.

Aunque parezca increíble, incluso habiendo ganado un juicio, debe pagarle a su letrado y también al letrado del litigante (sí, el que perdió el juicio).

Después de estas experiencias el empresario aprende rápidamente lo que significa retroceder y además aprende que debe realmente estar asociado con los que hasta estos momentos eran sus enemigos mortales.

La posibilidad de ser contratista del Estado aparece como una muy buena opción, y la otra consiste en hacer dentro de su país algo similar a lo que hacen las grandes corporaciones en sus filiales: instalarse como monopólicos u oligopólicos.

Y aquí ha de aprender a “trabajar con los que hacen las normas y regulaciones en el país”. Si a estas alturas uno le pregunta a este “nuevo empresario” que es un empresario posiblemente lo mire consternado por hacerle ese tipo de pregunta.

Hemos comenzado en esta sección de “empresarios con más de 10 personas” haciendo mención respecto de la importancia del dinero, de aquí en más, a diferencia de lo que sucede con los “autónomos” y las “empresas con menos de 10 personas”. Sin embargo, es bueno tener en cuenta la afirmación de Jean Louis Servan Schreiber (“El oficio del empresario”; Emecé – 1990): “Desde ahora nos arriesgaremos a hacer esta afirmación: raramente se elige ser empresario para hacer fortuna, pero si se quiere hacer fortuna es necesario ser su propio jefe”.

Es posible que esto haya sido cierto en algún momento o por lo menos parcialmente cierto.

Como estamos interesados particularmente con el desarrollo de empresario en las distintas culturas latinoamericanas vamos a tratar de ceñirnos a ellos, y las estadísticas no muestran que sean los empresarios y emprendedores pertenecientes a las tres categorías ya vistas quienes han hecho más dinero.

En los países latinoamericanos están a la cúspide los contratistas del Estado, los gobernantes, los financistas, algunos sindicalistas (lo que prueba la validez de la “ley de hierro” de Robert Michels: “Political Parties”; Dover Publications - 1959) quienes han desplazado a los empresarios y emprendedores en las tres categorías mencionadas.

- 4. Empresas Industriales y Comerciales (más que nacionales y con apalancamiento financiero)

Si el hecho de pasar a liderar una “empresa con menos de 10 personas” a una con “empresa con más de 10 personas” era todo un cambio, atacar más de lo que se conoce como territorio propio es toda una proeza.

Y esto no es algo que confrontan únicamente los empresarios y emprendedores post revolución industrial ya que los hombres de empresa lo han vivido desde hace muchos siglos.

Tal es el caso del emperador Romano Augustus quien consideró su intención de capturar otros mercados atreviéndose a ir “mas allá de sus propias fronteras”, a diferencia de la decisión política de otro emperador romano, en este caso Adriano, quien prefirió cerrar las fronteras de Roma.

 Estas dos políticas muestran distintas orientaciones y tanto los resultados alcanzados por ellas y sus consecuencias fueron dispares a pesar de que no se orientaban necesariamente hacia el poder ni la captura y control de un mercado sino más bien hacia la captura de las mujeres “sabinas”.

Algo tan obvio después de que se viven las consecuencias, resulta increíble de haber sido aceptado a priori, como es el caso de la globalización financiera, comercial y tecnológica donde – en sus mentes – cada país estaba convencido de que podía capturar mercados foráneos mientras que, en la realidad y en la mayor parte de los casos, no solamente no alcanzaron el éxito fuera de sus fronteras sino que éstas mismas fueron vulneradas por terceros.

De modo que posiblemente esta sea una de las mayores transformaciones que ha de vivir un empresario en su trayectoria hacia nuevos arreglos organizacionales más allá de los tres primeros que hemos revisado.

Si el empresario ha tenido que cambiar durante una de las tres opciones organizacionales, ahora ha de tener que aprender a transformarse. Robert Golembiewski (en “Practicing Organizational Development: A guide for consultants”; Ed. William Rothwell, Roland Sullivan & Gary McLean – Pfeiffer – 1995) hace referencia a distintos tipos de cambio y Eric Gaynor Butterfield se refiere a tres tipos de ellos, según sea la tasa de cambio, lo que da lugar al cambio tradicional al que estábamos acostumbrados hace más de 1000 años atrás y hasta mediados del siglo pasado, el cambio transicional desde mediados del siglo pasado hasta que comenzara la globalización financiera y finalmente el cambio transformacional como consecuencia de la implementación de la globalización financiera y comercial.

La mortalidad de las organizaciones no guarda similitud alguna con la mortalidad de las personas ya que alcanza hasta al 25 % en el primer año y al 35 % hasta antes de fin del segundo año. Por lo tanto el empresario y emprendedor se ha de tener que caracterizar por el hecho de que es capaz de crear y re-crear su organización.

Una de las frases que Eric Gaynor comparte con sus Clientes en programas de implementación de Warketing (“Taller de Warketing” – Quito, Ecuador – Año 2004) es la siguiente y sugerimos que sea recordada: “Uno debe ser capaz de destruir lo que uno mismo llegó a crear”.

Pues lo más común es que si no destruimos nosotros lo que hemos creado, lo ha de destruir otro y nosotros hemos de quedarnos en el camino.

Por lo tanto la magia de crear una empresa se sostiene con la magia de que ella perdure en el tiempo. Jean Louis Servan Schreiber (“El oficio del empresario”; Emecé – 1990) hace una interesante descripción al respecto: “En la misma forma que para crear necesitó de disposiciones especiales, puede describirse de entrada lo que garantizará la longevidad de ese nuevo y frágil organismo. Se necesitarán por supuesto colaboradores calificados, una financiación adecuada, una buena organización y una dosis bastante grande de suerte.

Lo que es más importante aún, y esto depende del empresario, tendrá que dar pruebas de una constante capacidad de cambio para mantener la vitalidad de la empresa, como una bicicleta se mantiene en equilibrio por efectos de su movimiento de avance.

Esta aptitud para anticipar las modificaciones de su entorno y luego adaptarse a ellas, genera fatiga y a veces dramas, pero es aún más necesaria que un capital sólido o un equipo ultramoderno.

Además de todos los conocimientos y prácticas de las Profesiones Universitarias a que hemos hecho mención anteriormente y a las que el empresario – emprendedor ha tenido que integrar dentro de sí mismo, ahora debe ser un experto en regulaciones que van más allá de sus fronteras naturales, con normas de producción para sus productos y servicios que lleguen a satisfacer los requerimientos de las ISO’s y le queda aún una tarea más: ser experto en otras culturas. Jamás pensó el empresario que tenía que agregar a sus conocimientos sobre las profesiones de Ingeniero, Arquitecto, Contador, Lic.

 En Administración, Abogado, experto impositivo y laboral, conocedor de los manejos sindicales una categoría adicional: la del antropólogo / etnólogo. Previamente sus conocimientos de otra cultura se limitaban al “diferente tipo de cambio de dos monedas”, y alguna visita a museos y shopping según fuera el interés del resto de los miembros de su familia; pero ahora tenía que lograr un grado importante de expertise respecto de otras culturas. Y sin ser pagado para ello, y restando el tiempo – escaso – del que dispone.

(Los funcionarios gubernamentales lo aprenden al igual que los directivos de las corporaciones multinacionales, pero éstos tienen una gran ventaja: son pagados para aprenderlo; el empresario lo debe hacer a su costo en términos tanto de dinero y de tiempo).

- 5. Empresas como Negocios Financieros

La transición y también el tránsito de empresarios y emprendedores dentro de las categorías 1, 2, y 3 es bastante “fluida” y de alguna manera también lineal, tanto para arriba como para abajo.

Hemos visto que la incursión de empresarios y emprendedores en la categoría 4: Empresas Industriales y Comerciales (más que nacionales y con apalancamiento financiero) representa un quiebre importante ya que se destacan algunos requerimientos que usualmente no se presentan en los tres primeros tipos de arreglo organizacional.

En estos momentos, y al incursionar en el quinto grupo donde las empresas pueden funcionar como negocios financieros, se da una aceleración aún mayor respecto de la importancia que juega el dinero. La mayor parte de las personas están convencidas de que el negocio de McDonald es el de “fast food” y no dudan en manifestarlo.

Sin embargo, el propio Presidente de dicha firma manifiesta que están fuertemente instalados en el negocio de “real estate” con sus implicancias financieras.

Si tuviéramos que elegir una frase que se vincule con el perfil del empresario – emprendedor para demostrar como a partir de la tercera categoría se privilegia cada vez más el dinero y el mismo juega un rol preponderante en los resultados y en el éxito de la entidad, podríamos adoptar la siguiente: “Son personas a quienes les da mucho gusto ganar dinero… con dinero”.

El esfuerzo personal, el trabajo artesanal, el disfrute del proceso parece acabarse en la medida que nos vemos de las tres primeras categorías hacia las siguientes. Como nos lo manifestara un empresario Pymes ligado a la producción de artículos de limpieza:

 “La gente del negocio financiero no puede disfrutar los procesos pues estos implican tiempo y esfuerzo. Ellos miden los resultados al minuto.

 Yo no podría decir que las acciones de mi empresa cambia día a día o incluso minuto a minuto. En CNN hablan de cómo los valores financieros cambian cada día pero no se escucha nada respecto de lo que las economías sub-desarrolladas tenemos. Están simplemente interesados en ganar intereses”.

- 6. Entidades Bancarias

Son muchos los que han comenzado con una simple “mesa de dinero” o con una pequeña “cooperativa de barrio” en una comunidad y que han terminado teniendo un Banco. También se ha dado el caso dentro de las distintas culturas latinoamericanas, de propietarios de importantes empresas como es el caso del petróleo que luego decidieron incursionar en el sector financiero como es el caso de Perez Companc en la Argentina.

Este es otro importante salto, y como dice Robert Kiyosaki (ya citado) el dinero es el factor de apalancamiento que el empresario debe aprender a usar; al final de cuentas ha sido el apalancamiento de la honda lo que le ha permitido a David derrotar a Goliat.

De todas maneras algunos empresarios latinoamericanos que han sido sumamente exitosos como propietarios de Bancos además de haber tenido éxitos importantes han tenido sus reveses.

En algunos países dentro de Latinoamérica el número de entidades financieras se ha visto disminuido notablemente, y así como las utilidades iniciales de estos banqueros parecieron surgir de la nada, así también algunos quedaron con poco o nada. Se han dado excepciones de banqueros que han hecho lo que muy pocos boxeadores hacen: retirarse a tiempo.

Esto fue totalmente necesario cuando se implementó la globalización financiera que obligó a los empresarios locales en Latinoamérica a retirarse de este tipo de empresa: los costos de conseguir dinero en los mercados locales era más del doble del costo que tenían – y aún tienen - los bancos filiales de multinacionales que consiguen dinero fuera del país.

- 7. Negocios Financieros

Esta es una categoría especial donde el empresario puede avanzar aún más en el uso del dinero como fuente generadora de más dinero.

Las tarjetas de crédito, las aseguradoras de riesgos de trabajo, los fondos de pensión, están en otro negocio distinto del que muchas personas creen que están.

¿Saben ustedes cuál es el país del planeta que tiene más nuevos millonarios por día? Pues es Estados Unidos de Norteamérica donde surgen 3.000 nuevos millonarios por día. Y ahora la siguiente pregunta: ¿Saben ustedes a que se dedican y en que negocio están? Fondos financieros.

El tratamiento aquí implica una multitud de nuevos aspectos, y el empresario ya deja de jugar con sus cartas locales y ha de aprender muy rápidamente que las reglas de juego las establecen otros a quienes el no tiene fácil acceso.

- 8. Grupo Financiero

Este tipo de empresario está prácticamente vedado a las personas pertenecientes a las distintas culturas latinoamericanas. Existen algunos Grupos Financieros que han hecho una fuerte irrupción en Latinoamérica como resultado de la globalización financiera, como es el caso del CitiGroup.

Ya no se trata solamente de participar en el concierto mundial, sino de lidiarse con los centros de poder en el mundo. Son pocos los que participan de este juego.

Una sugerencia después de haber realizado una rápida revisión de las distintas categorías.

No debemos confundir al que inicia una empresa de reparaciones, taller de pintura, y un negocio de refacciones domiciliarias, con aquellos que llegan a la cúpula de Empresas como Negocios Financieros, Entidades Bancarias, Negocios Financieros, de un Grupo Financiero o de una Empresa Contratista del Estado.

Todos ellos no son iguales. Y esto es algo que debe quedar muy en claro desde el principio.

Si usted está interesado en ser un Empresario lo primero que debe decidir tiene que ver con que “tipo de empresario” quiere llegar a ser lo que ha de estar ligado a un arreglo organizacional en particular.

Los caminos para todos ellos son distintos y, en este tratado no tenemos mucho interés en identificar que es lo que asiste – y por consiguiente deben hacer - a aquellos que quieren encaramarse como Empresarios de Negocios Financieros, de Entidades Bancarias, de Negocios Financieros, de un Grupo Financiero o de una Empresa Contratista del Estado (a éstos los denominamos asociados de negocios - ADN).

Este libro está principalmente dirigido a aquellos que no han heredado lo suficiente como para no tener que trabajar, y que están interesados en crear y generar trabajo creativo para otros; a ellos los llamamos empresarios generadores de trabajo creativo (EG).

Uno de los problemas más grandes que confronta la literatura de empresarios justamente tiene que ver con el hecho que se confunden estos distintos roles, perfiles, y orientaciones en uno solo.

 Y por ello es que no existe un perfil que caracteriza al empresario generador de trabajo creativo, que es el que realmente asiste en el desarrollo genuino de una comunidad.

Este esquema se asemeja a la concepción de Joseph Schumpeter cuando hace referencia al “empresario innovador” y que contrasta tan radicalmente con el “rol de los empresarios ADN” como motor de una economía que está presente en el pensamiento opuesto y que lidera John Maynard Keynes quien privilegia el papel del dinero, y el dinero como papel.

No existe un modelo de empresario para aquellos que desean iniciarse en el desarrollo de actividades independientes puesto que se confunden distintos roles y perfiles que, por sus mismas diferencias, requieren de distintas características, perfiles, orientaciones, preferencias, necesidades y vocaciones.

En Argentina

A partir de 1940 los empresarios comienzan a ser vistos como explotadores que se ocultan en la oscuridad, abusadores de los trabajadores, evasores de impuestos y que no cumplen con las regulaciones establecidas.

Que tal impacto tiene esta nueva concepción de mediados de dicha década al punto que de una posición de liderazgo en el mundo la Argentina se encuentra ahora junto a los países menos desarrollados (y además se siente orgulloso de su “ubicación”).

Al distinguir a estos de los “contratistas del Estado” podemos arribar a conclusiones dispares de las tradicionales. Por ejemplo ¿Acaso no son los Bancos y entidades financieros en alguna medida lacayos de las finanzas internacionales asociados con los gobiernos de turno?

Si no fuera así, como es posible que los Bancos no hayan devuelto el dinero que legítimamente habían depositado sus Clientes, el mismo que constaba en los extractos bancarios emitidos por el Banco, y que el gobierno (en realidad gobernantes puntuales) hayan aprobado esta gestión? No existe antecedente mundial de este hecho en el sector industrial y comercial donde masivamente con este inmenso número de Clientes, una entidad haya dejado de cumplir con sus obligaciones, permitido que siga operando, e incluso ha sido compensado por el Gobierno por este comportamiento!

Tipología de empresarios

El empresario innovador es aquél que “tiene una idea respecto de un producto o de un servicio y cree que nadie la tuvo antes que él” según Jean Louis Servan Schreiber (“El oficio del empresario”; Emecé – 1990).

 Nosotros sugerimos que en realidad es aquél “que tiene una idea respecto de un producto o de un servicio y cree que nadie la puede implementar mejor que él”, lo que representa alguna diferencia. Más adelante Jean Louis “realiza un giro en su concepción” al reconocer que el empresario innovador raramente es un inventor dando como ejemplo a Roland Moreno quien después de haber perfeccionado su tarjeta con memoria magnética se pasó casi diez años vegetando antes de cobrar verdaderas regalías. Incluso destaca que el innovador puede llegar a preferir que su idea haya sido experimentada en otra parte al no molestarle tener que imitar ya que se centra más en el éxito que en la originalidad. Finalmente destaca que “la innovación, por lo tanto, no reside forzosamente en un producto nuevo: puede manifestarse en un precio o una tarifa, una forma de actuar, un sector del público al que va dirigida.”

El empresario impaciente que “es aquél que identifica rápidamente las carencias o los defectos de una organización o de un sistema” (Jean Louis Servan Schreiber (“El oficio del empresario”; Emecé – 1990).

Para nosotros este perfil puede llegar a definirse como el “empresario heroico” que es aquél que acomete proyectos más allá de las posibilidades de éxito.

Se da también entre aquellos ejecutivos y profesionales que – consustanciados respecto de lo que escuchan y le dicen en las grandes corporaciones – se involucra en gerenciar proyectos hasta que finalmente se encuentra con que en uno de ellos que le es asignado, cerca de su etapa terminal dentro de la organización, se presentan tres características que lo conducen al fracaso del mismo: le recortan los recursos, le disminuyen los tiempos del proyecto, y le han manifestado objetivos que realmente no son claros.

 El lector interesado cuenta con un detalle puntual de este proceso en el libro “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional” publicado por The Organization Development Institute International bajo la autoría del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield.

 Este tipo de personas despiertas, inquietas, y que están convencidos de lo que muchas veces las organizaciones predican pero no hacen, muchas veces encuentran incluso “algo mejor” fuera de su organización como es el caso de Lee Iaccoca al dejar Ford Motor Company para instalarse como Presidente a nivel mundial de Chrysler Corporation. No todos los empresarios impacientes (o heroicos) corren esta misma suerte.

También se da el perfil del “empresario artesano” que es aquél “que ama los objetos, el trabajo bien hecho y que lamenta en ocasiones no poder seguir metiendo las manos en la lata de grasa para motores” (Jean Louis Servan Schreiber (“El oficio del empresario”; Emecé – 1990) y para ello cita a André Rousselet quein siendo dueño del canal de televisión Canal + “evoca con nostalgia la conveniencia de pesar los bulones en lugar de contarlos, cuando se quiere calcular el rendimiento óptimo de las existencias de sus garages.” Jean Louis – quien no tiene en cuenta las distintas tipologías organizacionales a las cuales pueden orientarse los empresarios – subestima el rol del empresario artesano, a pesar de que este es realmente un empresario generador; más aún, posiblemente sean los que se orientan en mayor medida que otros a generar trabajo creativo y genuino para otros. Declara (desafortunadamente): “Decir de un empresario que es un artesano no debe confundirse con un cumplido; por el contrario, indicaría más bien que le cuesta levantar vuelo.

Sin embargo, aquellos que supieron volverse importantes sin dejar de ser artesanos poseen un plus que no se enseña en ninguna escuela de negocios: la inteligencia del producto (que nosotros asociamos con un alto componente de la inteligencia práctica . “Jornada de Desarrollo de las 7 Inteligencias”, Buenos Aires – 2003).

Echemos una revisión al concepto de empresario limitado que tiene Jean Louis al hacer mención respecto del empresario artesano, y asociarlo con el hecho de que le cuesta levantar vuelo.

Si Jean Louis tuviera en cuenta nuevamente a las distintas tipologías organizacionales (basadas en variados arreglos organizacionales) a que hacemos mención, y realmente privilegiara al empresario generador de trabajo genuino (EG) se expondría a un perfil de empresario que debe operar “dentro de lo que hemos llamado aviones a hélice” (Eric Gaynor Butterfield: “Jornada de Empresarios”; 2003).

En dicha jornada se explicita como muchos empresarios vieron caer sus empresas por desear volar sin límites y atreverse a las alturas más altas.

 Eric Gaynor Butterfield hace referencia a un exitoso empresario artesanal líder en la comercialización de productos de software de firmas líderes en el mundo, que le exigían nuevas metas anuales de crecimiento sostenido sin freno, año tras año.

La presión hacia la satisfacción de dichos objetivos lo llevó a niveles realmente altos de ventas en el país... lo que hizo que finalmente la firma de software enviara a uno de sus empleados para “abrir el negocio” que había desarrollado previamente el empresario artesanal.

Lo que dejó al empresario artesanal fuera del negocio de comercialización que el mismo había desarrollado exitosamente.

Lo mismo le ha sucedido a un reconocido consultor en sistemas de auditoría y control que operando una licencia de software y habiendo conseguido instalarla exitosamente en el mercado se encontró con que desde la Casa Matriz en el extranjero decidieron no renovarle la representación, lo que le forzó a dejar de comercializar dicho producto que venía acompañado de un servicio.

La gravedad de estas situaciones no implica meramente que estos empresarios artesanales hayan tenido pérdidas en sus ventas sino que perdieron todo contacto y relación con sus clientes, puesto que les era imposible seguir prestando servicios a sus Clientes al carecer de las “nuevas versiones”.

En cambio, un representante a quien le hemos prestado servicios de asesoría en un negocio similar, prefirió posicionarse “en lo que reconocemos como zona de avión a hélice”.

 Este concepto se vincula con el hecho de que – a diferencia de los aviones jet – los aviones a hélice en zonas de cordillera y montaña elevadas, deben manejarse dentro de un nivel que, es más elevada que las mismas montañas pero mas baja que de muchas nubes.

 Existen otros ejemplos empresariales que muestran la importancia – para el empresario artesanal – de tener que dirigir su negocio hacia niveles de rendimiento no-máximos, si es que están interesados en su propia supervivencia.

Otro tipo es el “Empresario Hijo” que se relaciona con la pregunta de si es posible “ser empresario de nacimiento sin haber heredado la empresa familiar” según manifiesta Jean Louis Servan Schreiber (“El oficio del empresario”; Emecé – 1990).

Para este autor – y teniendo en cuenta que los biólogos no han logrado aún identificar un cromosoma empresarial – “se trataría mas bien de un efecto del medio, en una palabra, de mimetismo”.

 Nosotros realizamos una pequeña distinción, sugiriendo que no es simplemente mimetismo sino que opera lo que dentro de las ciencias del comportamiento conocemos bajo el nombre de “vicarious learning” y “modeling”.

Las personas, en este caso hijos – que están expuestos a las acciones diarias de empresarios y conocen dichas conductas, prácticas, creencias y visiones desde la misma vida interior de los empresarios (que son sus padres) tienen una real ventaja competitiva respecto de otros.

 El hecho de que algunos hijos no hagan uso de éstas ventajas que gozan respecto de otros, no debilita el hecho que modeling, coaching, mentoring, y vicarious learning sean medios efectivos de desarrollo del espíritu y prácticas empresariales (Eric Gaynor Butterfield: “Jornada: El Empresario – 2003).

Jean Louis Servan Schreiber (ya citado) hace referencia al “empresario listo” que según él es aquél “que en la escuela de la vida comprendió dos o tres cosas útiles sobre un oficio o sobre el mundo de los negocios.

 Y de repente descubre que tiene ganas de aplicar en su propio provecho lo que aprendió a hacer en casa de los demás o para los demás”. Cita como ejemplo “a aquellos ejecutivos de IBM que después de 5 o 7 años de formación establecen luego su propia compañía de servicios informáticos.” Si tenemos en cuenta que la creación de una tipología – como a la que hace referencia Jean Louis – debe caracterizarse por el hecho que los distintos tipos tienen diferencias entre sí, asumiríamos entonces que las demás categorías estarían compuestas por “no listos”; lo que cualquier profano puede llegar a observar.

Etapas de desarrollo de los Empresarios

Debemos tener en cuenta que dentro de esta sección hemos de distinguir lo que sucede con los empresarios y emprendedores a través de sus distintas etapas de desarrollo, haciendo la aclaración de que no hay etapas “superiores” como en el caso de Abraham Maslow (“A theory of human motivation”; Psychological review – 1943) cuando hace referencia a las necesidades “superiores” de las personas.

Aquí, a diferencia de la concepción de Maslow, las etapas nuevas no incluyen necesariamente las capacidades, atributos, preferencias, necesidades y orientaciones de las otras etapas de desarrollo.

No existen por lo tanto etapas superiores sino simplemente etapas de desarrollo distintas donde las fuerzas a favor que ha de necesitar y requerir el empresario y el emprendedor para ser exitosos en cada una de ellas difiere de la otra y lo mismo sucede con las fuerzas que se predisponen en contra.

Cuando el empresario – emprendedor ha elegido operar como “autónomo” o con una “empresa con menos de 10 personas” es común que su actividad se vea desplegada en su casa o en la casa contigua. Puede incluso ir un poco más allá pero es muy inusual que el negocio se desplace fuera del barrio donde vive el empresario – emprendedor con su familia.

Jean Louis Servan Schreiber (ya citado) hace una breve reseña que vale la pena reproducir: “Maurice es el dueño de la Boulonnerie Savoyarde (una fábrica de pernos). Como vive en la casa contigua a la fábrica es él quien abre los talleres a las siete de la mañana.

Después distribuye el programa de producción y lo discute con sus capataces. Varias veces por día sus obreros lo ven caminar por los pasillos; los conoce a todos por su nombre y los tutea, bromea un poco, sumerge las manos en los recipientes para sacar una pieza.

 En caso de avería acude inmediatamente y hace el diagnóstico de la misma; se la repara si no es grave o se llama al representante del fabricante alemán.

De vez en cuando los asalariados lo ven salir de traje y corbata; saben que probablemente visitará a su banquero en Annecy o dará un salto a París para negociar con el jefe de compras de PSA, el principal cliente de la fábrica”.

Jean Louis se pregunta que hay de común entre este empresario y Guy Dejouany en su calidad de Presidente de la empresa Generale des Eaux que es uno de los colosos de la industria y los servicios ya que cuenta con unos 120.000 empleados y 1.200 millones de beneficios netos en 1988, y responde que son ellos quienes finalmente deciden en última instancia y quienes asumen la responsabilidad respecto de los resultados de fin de año. Pero nosotros sugerimos que trazar un paralelo en estos aspectos, puede confundir al lector más avezado.

 Dentro de las culturas latinoamericanas son pocos los empresarios locales que pueden posicionarse como líderes corporativos a nivel mundial, y en el caso que lo intenten hacer deben comprender rápidamente que el cuarto arreglo organizacional (Empresas Industriales y Comerciales más allá de lo nacional y con apalancamiento financiero) requiere de competencias, atributos, preferencias, vocaciones y valores que se distinguen del arreglo organizacional donde el estaba operando que, en el caso mencionado corresponde al arreglo organizacional que se describe en el número tres (empresa Pymes con más de 10 personas). Y más aún, es posible también que Guy esté operando su organización bajo una forma organizacional de “Empresa como Negocio Financiero” (opción 5) con lo cual aparecen nuevas y mayores distinciones.

Aspectos individuales que hacen al Individuo-Empresario

“Un empresario actúa más de lo que reflexiona y reflexiona más de lo que escribe” (Jean Louis Servan Schreiber : “El oficio del empresario”; Emecé – 1990). Es posiblemente por ello que se sabe tan poco respecto de los empresarios y lo que distingue el éxito del fracaso empresarial.

Si los académicos e investigadores de ciencias del comportamiento los interrogaran dándoles además el tiempo necesario como por ejemplo hacen los periodistas – como afirma Jean Louis – “los empresarios tienen mucho que decir y les agrada hacerlo.”

Un empresario generador (EG) es “una energía”. “Por eso, a mi criterio, la voluntad que conduce a elegir esa función es lo más parecido a una impulsión, favorecida por la inconsciencia... Pero impulso tenaz, deseos irreprimibles de salir de la medianía, de vivir un destino singular."

Jean Louis destaca “que a criterio de la gran mayoría de los asalariados, el trabajo sigue siendo – en la mejor de las hipótesis – un mal necesario” y que por eso el papel del empresario incluye una medida de acción sobre los demás que lo convierte en un soldado de Dios, basado en que “el Eterno nos ha constreñido a ganarnos el pan con el sudor de la frente”.

De modo que el rol del empresario está fuertemente ligado a conseguir que muchos otros hagan cosas, que, por sí solos, no estarían dispuestos a hacer. Por eso es que concluye señalando que “Ser empresario significa también mandar a los demás hacer lo que no tienen ningún interés en hacer, o mandárselo hacer en una forma distinta de la que hubieran elegido.”

Un aspecto individual que hace al empresario y emprendedor distinguiéndolo del resto de las personas y particularmente de los asalariados es el placer de la libertad como lo señala Jean Louis: “Para afrontar las incertidumbres y los riesgos (y éstos existen) del oficio de empresario se precisa una energía más fundamental, más duradera y más original que la ambición de poder o el atractivo de las ganancias: el placer de la libertad”.

La inmensa mayoría de los tratados sobre “empresarios y emprendedores” no tienen en cuenta los distintos arreglos organizacionales dentro de los cuales ellos se desenvuelven y de allí que resulte prácticamente imposible llegar a definir un perfil exitoso de aquél que no lo es (Eric Gaynor Butterfield: “Jornada de Empresarios”; 2003). Lo que estamos sugiriendo – en base a nuestros trabajos de campo – es que los empresarios desarrollan distintos perfiles y orientaciones para ser exitosos según sea el arreglo organizacional que han elegido para desenvolverse, y dentro de él, la particular etapa de desarrollo.

La mayor parte de los teóricos, consultores e investigadores han preferido relacionar directamente a los empresarios con la etapa de desarrollo de la organización, prestando poca atención a la particular forma de diseñar la empresa y ponerla en funcionamiento.

Además, nuestros hallazgos muestran que el empresario y emprendedor dentro de cada tipo de arreglo organizacional debe mostrar algunas características puntuales que guardan relación con su éxito empresarial.

En algún momento se pensó que – teniendo en cuenta que existían distintos “niveles” de desarrollo organizacional – nos encontrábamos con características de tipo “acumulativas” como las que son tratadas en el marco conceptual del trabajo de Abraham Maslow (1943 – ya citado) donde las distintas necesidades siguen un orden de preferencia, pero sin dejar de tener en cuenta aquellas necesidades anteriores o primarias.

Nuestros trabajos exhiben más bien que éste no es necesariamente el caso sino que más bien nuestra propuesta guarda una mayor similitud con el trabajo de Erik Erikson (“Stages of Psychological develoment” – 1955) en las etapas de desarrollo de las personas, donde incluso existen orientaciones – o fuerzas – tanto a favor como en contra del crecimiento. De esto hemos de volver a hablar más adelante pero nos ha parecido importante hacerlo notar en estos momentos.

El empresario y emprendedor existe por cuanto hace algo que alguien “antes no se ha atrevido a hacer”. Por lo tanto es un natural creador. No existe empresario alguno que no haya sido creativo. Posiblemente cuando nos expandimos y salimos de las tres primeras categorías de empresarios (autónomos, y empresarios con menos de 10 personas y más de 10 personas) nos encontramos que la creatividad puede no estar totalmente en las manos del empresario.

Como las últimas tipologías son arreglos organizacionales diferenciales, es muy frecuente que los que están en la cúspide deleguen la creatividad. Los departamentos de investigación y desarrollo son una pequeña muestra de ello.

Ahora bien ¿Qué cosas hacen los empresarios que parecen ser comunes a todos ellos?

Nuestros hallazgos muestran que todos ellos tienen una definición clara de su Visión respecto de la empresa y que además dedican muchas de sus energías, recursos y tiempos a transmitir dicha visión a otros en lo que hemos de denominar el camino hacia la misión organizacional.

Si tuviéramos que distinguir entre una visión y una misión de manera sencilla y práctica diríamos que la visión tiene que ver con como lo percibimos al Cliente mientras que la misión tiene más que ver con lo que nuestro propio personal (recursos humanos) debe hacer por y para el Cliente (Eric Gaynor Butterfield: “Jornada de Empresarios”; año 2003).

Por lo tanto algo común a los empresarios tiene que ver con el hecho de que se pueda imaginar la existencia de algo que no existe y es capaz de darle vida como resultado de comunicarlo a otros que han de comprometer sus voluntades en el logro del objetivo empresarial.

Esta capacidad de imaginar algo que existe a partir de la nada o desde menos de la nada es común a los empresarios, incluso para aquellos que se encuentran en los arreglos organizacionales ubicados en los números 1 y 2.

No se trata simplemente de comprar algo barato para luego venderlo o de comprar regalado para venderlo barato; se trata de hacer algo desde la misma nada.

Ya veremos como aquellos empresarios que se ubican en los arreglos organizacionales a que se hace mención bajo las opciones

5 (Empresas como Negocios Financieros),

6 (Entidades Bancarias), 7 (Negocios Financieros), y 8 (Grupo Financiero) se distinguen porque ellos sí tienden a comprar lo existente para luego comercializarlo a un precio más caro.

 La creación empresarial no es su principal desafío sino más bien el hecho de obtener un rédito en dinero de la diferencia entre la compra de un negocio y las venta del mismo.

 En realidad hacen lo que los banqueros hacen muy bien desde hace muchos años obteniendo dinero extra sobre lo existente, lo que a veces es conocido como el “interés”.

Aquellos que se han vuelto expertos en las “artes de negociación” han aprendido ahora – en el siglo XXI – que lo que realmente implica el arte de negociar no tiene que ver necesariamente con las posiciones (o los valores): lo que cuenta es el interés.

Muchos empresarios Pymes con menos de 10 personas e incluso con más de 10 personas – es decir dentro de los arreglos organizacionales 2 y 3, han aprendido costosamente que haber privilegiado las posiciones por sobre los intereses en su empresa le ha resultado demasiado caro.

En cambio, los financistas que se han posicionado en un arreglo organizativo distinto donde se privilegia el interés, se encuentra redituando importantes y significativos beneficios como se exhiben en la película “Pretty woman” donde el personaje caracterizado por Richard Gere como financista vive fastuosamente en un hotel de cinco estrellas al ser preguntado por una prostituta amante suya respecto de “Que es lo que realmente haces para vivir (tan bien)” se encuentra perplejo ante el hecho de que muchas de sus acciones no se orientaban hacia la creación sino más bien hacia la destrucción de empresas lo que usualmente era acompañado de despidos masivos de personal.

Y como bien destaca Jean Louis Servan Schreiber (ya citado), la capacidad de imaginar debe venir acompañada de la capacidad de simplificar puesto que es la manera en que las estrategias del empresario puedan transformarse en tácticas y finalmente ser explicitadas por el personal a través de las prácticas y procedimientos diarios.

 El empresario exitoso, y esto es común para los arreglos organizacionales que van desde el número 1. y hasta el 8 inclusive, “debe ser capaz de rutinizar todo lo que es posible de ser rutinizado” (Eric Gaynor Butterfield: “Jornada de Empresarios” año 2003). Existe una creencia incorrecta que el empresario – emprendedor y su empresa son actos de creación permanentes, lo que no es cierto en absoluto.

 A veces se quiere asociar su rol con el de los artistas asumiendo que el actor – de teatro, por ejemplo – es un creador consuetudinario.

Lo mismo piensa el común de la gente respecto de los violinistas de una orquesta filarmónica.

Lo que estas personas quizás no han reparado es que el actor de teatro exitoso – es decir aquél que permanece por bastante tiempo en la cartelera – es aquél que repite diariamente su rol y reproduce los mismos diálogos a su perfección noche tras noche, y muchas veces más de una vez por día.

Lo mismo sucede con el experto violinista quien después de haber recibido un “standing ovation” de más de tres minutos de duración vuelve a su labor a las 8 de la mañana del día siguiente para su nuevo “rehearsal”.

Jean Louis lo señala de esta manera: “Como la empresa es el mundo de lo relativo, se impone la simplificación diaria para que se destaquen las prioridades, pues es imposible estar disponible para todos al mismo tiempo”.

 Karl Weick, en “Psicología social de las organizaciones” (1968) manifiesta la necesidad de que las empresas se orienten a tratar inequívocamente muchos de sus procesos y procedimientos, pues de no ser así seguramente los niveles de eficiencia han de ser menores.

 Y también lo hacemos tanto consciente como inconscientemente, todas las personas; todos simplificamos nuestras vidas y operamos – aunque muchas veces no lo deseamos ni tampoco lo llegamos a creer – de una manera automática.

 Antes de llegar al mediodía hemos realizado cientos de acciones y la inmensa mayoría de ellas han sido automáticas donde el proceso decisorio ha sido, en gran medida, salteado.

 Las personas no se ponen a meditar cuando se levantan si es que tienen que ducharse antes o después de vestirse; lo hacen automáticamente antes de ponerse la ropa. Pues lo mismo sucede dentro de la vida de las organizaciones, como así también dentro de la de los grupos y equipos de trabajo.

La ventaja que tienen las grandes organizaciones por encima del empresario – emprendedor es que los resultados negativos impulsan a los accionistas y también a los stake-holders involucrados a “incorporar a alguien que tiene la visión desde fuera”, es decir los consultores.

El empresario – emprendedor no tiene siempre estas señales a la vista.

Definición

Según Jean Louis Servan Schreiber (“El oficio del empresario”; Emecé – 1990) el
empresario “es el segundo oficio más antiguo del mundo – dirige un sistema humano con una finalidad productiva – define problemas, indica a los demás lo que tienen que hacer y están bien remunerados.

Muchos son los que aspiran a ello, solamente algunos se arriesgan a hacerlo y unos pocos logran destacarse”.

Francois Michelin: “Uno es empresario a partir del momento que no acepta ser empleado”.

Otra forma de definir al empresario (Jean Louis): “alguien que no tiene un jefe”.

El empresario se caracteriza por su espíritu de aventura donde la libertad juega un rol preponderante. Y mientras se aleje del beneficio que otorga exclusivamente como resultado de haber hecho uso del dinero, es decir la utilidad financiera por sí sola, el empresario es mas bien un corsario y no un pirata.

 Jean Louis lo señala de esta manera: “Todo auténtico empresario tiene algo de Jean Bart, que fue corsario pero no pirata. Al frente de su tripulación sin la cual nada puede hacer, es él quien elige el recorrido, señala el rumbo y prepara los golpes.

Amo después de Dios puede dar rienda suelta a su afán de libertad”.

Cómo surgen los Empresarios

Si el “Empresario” es una de las manifestaciones más concreta del éxito, de la libertad, del poder, y de la creación, entonces

¿A qué se debe que tan pocos de los que sueñan con serlo realmente lo intenten, y realmente tan pocos de los que lo intentan lo logran? Jean Louis (ya citado) destaca que con los empresarios “sucede lo mismo que con los actores o los escritores: son mucho más numerosos los que ambicionan serlo que los que en realidad poseen la competencia y sobre todo el temperamento requerido.”

Algunos piensan que lo que influye primariamente son los genes como es el caso de Bernard Tapie quien estaba convencido que se nace con los genes del éxito mientras que otros sugieren que es el medio el que los predispone.

Una pregunta que surge naturalmente es: ¿por qué tantas personas quieren abrazar la carrera política?

¿Por qué tantos trabajadores se esfuerzan en ser delegados y representantes sindicales?

 ¿Por qué tantas personas dedican tantas energías para llegar a ser “empleados” de los gobiernos nacionales, provinciales y municipales? ¿Por qué tantas personas dentro del mundo de los negocios se interesan en ser “contratistas del Estado”?

¿Por qué tantas personas desean ingresar a corporaciones multinacionales? Y finalmente, por qué son tan pocas las personas que eligen sostenerse por sí mismas y de éstas – algunas pocas – incluso se atreven a “crear trabajo para otros”, es decir, a ser empresarios?

Los datos estadísticos, los informes de los distintos entes nacionales e internacionales, y también los hechos y evidencias muestran que el desarrollo de empresarios es la principal causa del desarrollo de los países y comunidades.

 Y también se sabe, que el deterioro en número y en calidad de empresarios, ha de distinguir a esa comunidad y país por su faceta opuesta: el sub-desarrollo.

Como afirma Jean Louis (ya citado) “el club formado por la raza empresarial sigue siendo relativamente íntimo” al citar que en Francia existían solamente “725.000 personas que emplean por lo menos a otra contra 18 millones de asalariados”.

Muchas personas sin Diploma son capaces de iniciar una empresa de reparaciones, taller de pintura, negocio de refacciones domiciliarias, y muchas otras actividades a diferencia de muchos Diplomados cuyo apuro por recibir el Diploma es percibido “como la oportunidad de acceder a un primer buen empleo”.

Y un aspecto que debemos tener en cuenta que usualmente puede llegar a ser más fácil llegar a la cima que sostenerse allá arriba en el tiempo. No todos los empresarios de 25 años han de seguir siéndolo a los 65 años.

- El empresario generador (EG) - o empresario innovador en la versión de Joseph Schumpeter - desde sus inicios debe tener la ambición de querer llegar a serlo y para ello no titubea “en abrir un día un negocio con sus economías y con una hipoteca sobre su apartamento”.

El empresario surge de su mimetismo con la realidad y cuando no es solamente capaz de adaptarse a ella, entonces se dedica a formarla.

Es totalmente realista todo lo vinculado con el empresario y el emprendedor a tal punto que no existen prácticamente escuelas de empresarios.

Las concepciones que usualmente son materia de discusión en las mejores escuelas de negocios, pueden servir para los funcionarios gubernamentales y también para los directivos corporativos de multinacionales, pero el empresario – o el empresario por llegar a ser – no tardará en alejarse de ellas y ser conocido como un “drop out”.

Tal es el caso de Bill Gates, de Larry Ellison, de Michael Dell y de tantos otros que no podían siquiera permanecer tan solo para recibir el premio de un Diploma.

El empresario para comenzar a hacer algo para dar forma a lo que “no existe” debe saber aceptar todas las oposiciones del caso desde el mismo inicio de una de sus ideas y debe también tener que aceptar que más de un incrédulo (a), muchas veces en la forma de su propia esposa, le diga después de haber alcanzado el éxito: “Yo te dije que era un buen proyecto”.

Convivir con estas dos manifestaciones contrarias en dos momentos distintos del proyecto “de empresa” es algo con lo que el empresario y el emprendedor pueden llegar a convivir sin sobresaltarse.

Jean Louis destaca que “el empresario que acaba de lanzar su propia empresa se siente tan emocionado como una madre apretando contra su cuerpo a su bebé recién nacido. La criatura se mueve, grita, ¿pero subsistirá?

 Aunque crea haber previsto todo de antemano, preparado las etapas, organizado la financiación, cuidado la producción, uno siempre se asombra al comprobar que, en último término, ¡marcha!

Cambio

Hemos dejado este aspecto para el final pero no por ello es el de menor importancia. Por el contrario.

Estamos tratando de cerrar el círculo entre nuestras primeras apreciaciones y algunas tentativas conclusiones como consecuencia de múltiples experiencias, trabajos de campo y hechos observables.

Ya hemos dicho que uno de los problemas naturales hasta el momento para identificar que es lo que distingue al empresario – emprendedor exitoso de aquellos que no lo son, ha sido el tema que más se ha instalado en la literatura independientemente de la fuente de origen, sea ésta un consultor, un académico o profesor, un investigador, o un practitioner.

La influencia de la psicología – y particularmente de la psicología industrial incipiente – parece haber tenido mucho que ver con esto.

Para nosotros no se ha encontrado una teoría del empresario – emprendedor pues la materia es sumamente compleja y el modelo sencillo de identificar que cualidades, atributos, características, preferencias y orientaciones de una persona han de llevarlo o no a ser empresario, es demasiado sencillo y no ha dado resultado.

El “modelo lineal” adoptado donde se asume que el empresario – emprendedor crece en el tiempo como resultado de una variable en particular (como ser tamaño de la organización, cantidad de utilidades de la empresa, importancia de la entidad) no nos parece suficientemente válido y ese es el principal motivo por el cual no se identifican aquellos factores que se vinculan con el empresariado exitoso.

Este modelo lineal es el que se ha adoptado en el sistema educativo donde se asume como hipótesis que una mayor y mejor formación es aquella que está conformada por doctores por encima de masters o licenciados, y a su vez estos son mayores y mejores que los que han completado la secundaria como bachilleres o peritos comerciales, y finalmente estos últimos están por encima de los que finalizaron solamente sus estudios primarios.

Nosotros sugerimos que este camino o proceso no es válido en la búsqueda de las condiciones que nos llevan al empresariado, al desarrollo del emprendedor.

Más aún, bajo nuestra propuesta que “no es lineal” ni “acumulativa” – o incremental – cada empresario – emprendedor selecciona una tipología organizacional que es la que ha de prevalecer en la forma que el mismo ha definido operar.

Y el hecho de pasar de un arreglo organizacional a otro no significa que nos vemos de un estadio inferior a otro superior. No suponemos que el empresario Pymes que tiene una empresa con menos de 10 personas tiene como camino hacia su desarrollo contar con una empresa de más de 10 personas e incluso luego pasar a ser una empresa más allá de las fronteras nacionales dentro de las cuales originalmente comenzó sus actividades.

Más bien, por el contrario. Justamente esta visión lineal al proyectarse es muchas veces la misma causa del fracaso de muchos empresarios. Al tener esta visión lineal y perspectiva acumulativa se nos nublan las oportunidades de aprender respecto de los procesos que llevan al desarrollo del empresario – emprendedor.

Esta perspectiva que nace y se fortalece en los educadores y el proceso educativo asume que las personas tenemos una “carrera laboral” y de allí la idea de “desarrollo de carrera”.

Pero el empresariado y el emprendedor no tiene una “carrera” de este tipo; sus alzas y bajas son dramáticas y así como llega a las más altas cimas también tiene que convivir a veces dentro de los mayores abismos.

Bajo nuestra propuesta estamos en condiciones de identificar además un aspecto vital que se vincula con el empresario – emprendedor.

Como el camino no es lineal ni se da un proceso de tipo incremental o acumulativo, sabemos ahora que una variable clave está representada por los “quiebres”.

En estos quiebres que son principalmente consecuencia del arreglo organizacional que selecciona el empresario – emprendedor, está la clave de su éxito (o ulterior fracaso) en el tiempo.

Estos quiebres nos han de mostrar que no se trata de agregar algunas competencias, habilidades, preferencias u orientaciones particulares cuando el empresario – emprendedor intenta desplazarse de un tipo de arreglo organizacional hacia otro. Posiblemente uno de los trabajos más duros ha de tener que ver con – en lugar de aprender – “desaprender” muchas concepciones y prácticas que había incorporado dentro de sí mismo. Ya Kurt Lewin (1947) nos ha alertado que quizás es más beneficioso desalentar las fuerzas en contra del cambio que seguir empujando vanamente fuerzas a favor del cambio.
 

[http://www.gestiopolis.com/estilos/cierre-lectura.htm]

Eric Gaynor Butterfield - informesarrobatheodinstitute.org 

Ph. D. (abd) - Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica (Board member de The Organization Development Institute- Worldwide)

[http://www.gestiopolis.com/estilos/fondo-contenidos.htm]

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"Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas, entonces tanto tú como yo seguiremos teniendo una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tendremos dos ideas"
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