Construimos demasiados muros y no suficientes puentes”. —Isaac Newton
Se habla mucho del cambio y se ha constatado que hasta el cambio cambió.
¿Qué ha pasado en la década entre 1993 y 2003 para poner en perspectiva al eterno cambio?
En la década (1993-2003) pasada han habido eventos y cambios significativos:
1. El despegue económico de China e India, así como la depresión del Japón.
2. El advenimiento de la economía en red y el auge/la caída resultante.
3. Septiembre 11 del 2001 y la Guerra contra el Terrorismo.
4. La Guerra en los Balcanes.
5. El descubrimiento de la energía oscura.
6. El apuntalamiento de una sociedad siempre lista, siempre conectada y siempre disponible.
7. La creación del Euro.
8. El surgimiento del Movimiento Anti-Globalización.
9. El colapso de gigantes corporativos como Enron y Parmalat.
10. La aceleración de la productividad.
11. El advertir que el “Y2Y” no fue un problema.
12. El movimiento de la nanotecnología de la periferia hacia el centro de la ciencia y la tecnología.
13. El deceso de la industria musical como solíamos conocerla.
14. Entre otras situaciones.
Fuente: SCHWARTZ, Peter, autor de “Inevitable Surprises” (2003).
Algunas cifras y hechos insólitos
Favor notar, con detenimiento, la siguiente información:
“…el 60% de nuestros productos de hoy no existían hace seis meses. El 80% no existía hace un año. Y el 95% no existía hace dos años….”
Fuente: Meyer, Davis y Davis en “It’s Alive” (2003).
Tendencias poderosas actuales
A saber:
El cambio de una economía nacional a una global.
El cambio de ‘poder de la mano de obra’ al ‘poder de la tecnología’.
El cambio de mercado definidos por compañías a mercados ahora determinados por consumidores.
El cambio de una ‘economía industrial’ a ‘una economía del conocimiento’.
La transformación de la relación empleador/empleado.
Nuevas relaciones y estructuras de gobiernos respecto de vendedores y proveedores.
¿Cómo la sobre-comunicación ha cambiado todo el juego de la comunicación y la influencia sobre la gente?
La sobre-comunicación ha cambiado todo el Juego de la comunicación y la influencia sobre La gente. Lo que era una sobre-carga en la década de los 70 se tornó en una mega-carga al comienzo del Siglo 21. Aquí hay algunas estadísticas para contextualizar el problema:
De 1970 al 2000, se ha generado más información que en los 5.000 años previos.
El total del conocimiento imprimible—al año 2000—se duplica cada cuatro o cinco años.
Una edición semanal del The New York Times —al año 2000— contiene más información que la que el promedio de las personas tuvo la posibilidad de encontrar en Inglaterra durante el siglo diecisiete.
Al año 2000, más de 4.000 libros son publicados a nivel mundial cada día.
Al año 2000, el promedio de los trabajadores de “cuello blanco” usa 70 kilogramos de papel para fotocopiar―el doble de le década anterior. –
Fuente: TROUT, Jack autor de Differentiate or Die (2000).
Sin retóricas, ¿cómo se pueden manejar las relaciones con los clientes estratégicamente?
Gerencie un portafolio de relaciones con los clientes en vez de un portafolio de productos o de patrimonio físico.
Alcance mayor rentabilidad sobre inversiones, mediante la concentración en valiosas relaciones con los clientes.
Encuentre nuevas oportunidades para crear Valor para sus clientes y “capture” para sí mismo una porción de este valor para sus accionistas.
Apalanque el conocimiento respecto de sus clientes para incrementar el valor de esas relaciones.
Vea a las tecnologías como un medio para darles a los clientes lo que quieren, cuando ellos lo quieren y en la forma en que ellos quieren.
Ante el ritmo del cambio actual, ¿cuáles son las más frecuentes mentiras usadas por gerentes y emprendedores cuando no están alcanzando sus metas y objetivos?
“Se debe a un problema de ejecución”.
“Es un problema de alineación de los recursos”.
“Tenemos que concentrarnos más”.
“Es por la responsabilidad de los reguladores”.
“Nuestra competencia se comporta irracionalmente”.
“Estamos en un periodo de transición”.
“Todos están perdiendo dinero”.
“Asia/Europa/América Latina se tornó agrió(a).
“Estamos invirtiendo hacia el largo plazo”.
“Nuestros inversores no comprenden nuestra estrategia”.
¿Qué es importante mantener siempre presente?
Siempre recuerde que las buenas compañías que hoy fracasan son organizaciones que, por un largo tiempo, rechazaron admitir la decadencia de sus estrategias.
¿Cuáles son los tres factores que determinan el potencial de creación de riqueza de cualquier concepto de negocio?
La extensión hasta la cual el concepto del negocio opera como un facilitador de beneficios al cliente.
La extensión hasta la cual el concepto del negocio es único.
La extensión hasta la cual el concepto del negocio activa los ‘amplificadores de rentabilidad’ con potencialidad para generar retornos de inversión por encima del promedio de la industria.
Preguntas útiles para quien pretenda ser emprendedor en estos tiempos actuales
¿Dónde y en cuáles formas está el cambio creando el potencial para nuevas reglas y para nuevos espacios?
¿Cuál es el potencial para la revolución inherente en las cosas que están cambiando ahora mismo o que ya han cambiado?
¿Cuáles son las discontinuidades que podríamos explotar?
¿Cuál aspecto de lo que está cambiando podemos llegar a entender mejor que cualquier otro en la industria?
¿Cuál es la dinámica profunda que hará que nuestro concepto de negocio sea tan importante ahora mismo?
¿Quien pone atención?
La mayoría de la gente en una industria son invidentes en la misma forma—todos ellos prestan atención a las mismas cosas y no ponen atención a las mismas cosas.
¿Qué es un translíder?
Los TransLíderes son expertos en el arbitraje del conocimiento, moviendo intuiciones discernidas entre quien es agudamente conocedor de las tendencias y/o desarrollos y quien es inconsciente de lo que acontece o está por acontecer, entre quien sabe y no sabe, entre la vanguardia y la retaguardia.
Acerca del futuro
El futuro va a ser inventado, con o sin usted. Pero si usted quiere construir lo nuevo, usted debe desmantelar su actual sistema de creencias y comenzar de cero.
Modelos mentales versus modelos de negocio
En la mayoría de las compañías es virtualmente imposible re-diseñar modelos de negocios sin antes desafiar los modelos mentales dominantes. Los modelos mentales expelen y refuerzan el modelo presente del negocio.
Un modelo de negocios es una “cosa”. Un modelo mental es un conjunto de creencias acerca de una “cosa”. El modelo mental refleja la “tendencia central” de creencias alrededor de las variables claves de los conceptos de negocio, como sigue:
¿Cuál es la misión de nuestro negocio?
¿Cuál es el alcance de nuestro producto/mercado?
¿Cuáles son las bases de diferenciación?
¿Cuáles competencias medulares son importantes?
¿Cuáles activos estratégicos requerimos tener en posesión?
¿Cuáles procesos centrales son críticos?
¿Cuál es la mejor forma de configurar nuestros recursos?
¿Cómo llegamos al mercado?
¿Cuál clase de informaciones necesitamos para atender a nuestros clientes?
¿Cómo tarifamos nuestros productos y servicios?
¿Cuál es el principal beneficio que obtenemos cuando “paquetizamos”
nuestros productos y/o servicios?
¿Cómo nos integramos con proveedores y aliados?
¿De cuáles amplificadores de rentabilidad nos podemos aprovechar?
¿Dónde buscar la creatividad?
Usted debe busca evidencia desconfirmatoria respecto de aquellas cosas que no son aptas en instancias donde las cosas no funcionan a cabalidad.
Sistemas de creencias versus el futuro
El problema con el futuro es que éste es diferente. Si usted no es capaz de pensar en forma diferente, el futuro siempre lo alcanzará como una sorpresa. La sorpresa será positiva o negativa dependiendo de si usted ha estadoponiendo atención y, por ende, preparándose debidamente. pregunta: ¿Qué necesita hacer? RESPUESTA: Cuestionar la validez actual de sus más antiguas creencias.
Citas elocuentes respecto del cambio
“Éste es un mundo peligroso y se convertirá en uno aún más peligroso…Nosotros no estaremos interesado en el caos pero el caos si está interesado en nosotros”.— Fuente: Robert Cooper autor de “The Breaking of Nations: Order and Chaos in the Twenty-first Century” (en inglés, “La Ruptura de las Naciones: Orden y Caos en el Siglo 21” ).
“Si a usted no le gusta el cambio, a usted le va a gustar, mucho menos, estar (permanentemente) desconcertado”. —General Eric Shinseki, Chief of Staff. U. S. Army
¿Cómo apalancar su organización con la web?
Como ejemplo:
1.- Reemplace su comunicación en papel con correos electrónicos.
2.- De a todo el mundo una dirección de correo electrónico.
3.- Haga que la gerencia alta esté disponible en línea para sus clientes e inversores.
4.- Construya una página Web para una mejor comunicación con sus clientes.
5.- Imprima la dirección de su página Web en todo, efectuando su mercadeo en línea.
6.- Use su página Web para comercio electrónico.
¿Cómo se deben ver las cosas?
La perspectiva (punto de vista desde el cual se considera o se analiza un asunto) equivale a 80 puntos de cociente intelectual. Ver las cosas de una manera fresca es más valioso que el mayor poder de la mente. Cada revolución en el arte (Impresionismo, Cubismo, Surrealismo y Postmodernismo) estuvo basada en una re-concepción de la realidad. No se trató de lienzos, pinturas o brochas que fueron cambiadas por mejores materiales e instrumentos, sino de cómo el artista (trans líder) percibió el mundo. Igualmente, todas las industrias usan la tecnología de la información. Sin embargo, de lo que se trata es de tener la habilidad de escaparse de lo ya conocido. La esencia de la estrategia es la variedad. Pero no hay variedad en la estrategia de los individuos sin que éstos tengan variedad en su forma de ver el mundo.
La agenda para la nueva innovación
Algunas ideas para lograr este fin:
Mejoramiento continuo e Innovación no linear
Innovación en productos y procesos e Innovación en el concepto de los negocios
Liberación de riqueza y Creación de Riqueza
Serendipity y Capacidad
Visionarios y Activistas
Científicos y Mercadeólogos y los Incansables del Valle del Silicio
Enfoque (¿cómo se debe enfocar?)
Algunos criterios:
Enfoque en el presente (operacional). Enfoque en el futuro (estratégico).
Enfoque en las certezas (operacional). Enfoque en las posibilidades (estratégico).
Enfoque en lo real (operacional). Enfoque en el “juego” (estratégico).
Naturaleza del conocimiento presente
Para poner en perspectiva:
Confirmación del conocimiento (operacional). Desarrollo del conocimiento (estratégico).
Lenguaje estático (operacional). Lenguaje dinámico (estratégico).
Enraizado en su industria (operacional). Concentrado en crear una industria (estratégico).
Asunciones implícitas (operacional). Asunciones explicitas (estratégico).
Reglas actuales de la conversación
Veamos:
Intercesión (operacional). Dialogo (estratégico).
Autoritario (operacional). Hipotético (estratégico).
En busca del “cierre” (operacional). Abriendo nuevas conversaciones (estratégico).
En necesidad de “especialistas” (operacional). En busca de “generalistas” (estratégico).
Procurando tomar una decisión (operacional). Manteniéndose en aprendizaje permanente (estratégico).
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