PREVENCIÓN Y REHABILITACIÓN DE EMPRESAS CON DIFICULTADES FINANCIERAS

Autor: Dr. Mauricio Lefcovich. 

Gestión Financiera

09-2005

Introducción

Son mayores los esfuerzos prestados al concurso, quiebra y liquidación de las empresas con problemas o dificultades financieras, que a la prevención y rehabilitación de las mismas.

Si bien desde el punto de vista legal se le da cierta posibilidad de superar la crisis mediante el concurso o el acuerdo preventivo extrajudicial, muy poco se ha investigado acerca de cómo llevar adelante dicha recuperación.

Como en el caso de una enfermedad lo primordial es un buen diagnóstico que llegando a la causa raíz de los inconvenientes permita superar no sólo la coyuntura sino reestructurar la empresa en su esencia.

Quienes tratan de solucionar el problema de la empresa recurriendo a medidas y acuerdo financieros no hacen más que atacar los síntomas y posponer la recurrencia de los problemas fundamentales.

Habría que preguntarse cuantas empresas que recurren al concurso logran salir fortalecidas de dicha situación, y cuantas son las que pueden continuar existiendo luego de pasados cinco años. Con total seguridad la situación a la que se enfrentan dichas empresas es aún más grave de las que existían ante su primer llamada a concurso.

La falta de una visión global del problema, donde se encaren los procesos internos de la empresa y su relación con el entorno, impide reencausar a la empresa dentro de un estado de armonía y equilibrio que le permita seguir generando valor.

Un examen de cada faceta de la organización es fundamental para descubrir la razón de sus problemas y de tal forma encontrar los remedios apropiados para su rehabilitación. Pero mucho más importante que lograr la rehabilitación es la prevención. Las actividades de planificación y las labores de diagnóstico y evaluación continua son fundamentales para evitar caer en una situación de desequilibrio financiero, y si se llega a tal situación descubrir ello con la suficiente premura, sabiendo reconocer además las causas principales a los efectos de evitar el progreso de la “enfermedad financiera”.

Los índices o indicadores económicos, financieros y patrimoniales de una empresa muestran tan sólo una situación y sus interrelaciones, pero no muestran las causas profundas que generan los inconvenientes. Sin llegar a dichas causas resulta imposible dar una solución a los desequilibrios.

Así como en un diamante tallado en función de la perspectiva que adoptemos será la imagen que percibamos, de igual modo nuestra percepción de los problemas e inconvenientes de una empresa dependerá del punto de vista que adoptemos para su análisis y comprensión, si bien todas éstas percepciones y estos puntos de vistas confluyen en un solo núcleo que es la empresa.

El ciclo de vida de las organizaciones

Las organizaciones tienen un ciclo de vida comprendido por una sucesión de fases. Así pues nacen, crecen, envejecen y mueren, respondiendo en cada una de estas fases a patrones de comportamiento predecibles. En cada una de estas fases, estos patrones se manifiestan en forma de dificultades, tensiones, luchas o problemas evolutivos de transición que el sistema tiene que superar. El sistema en muchas ocasiones no logra resolverlos dando lugar a desequilibrios que requieren de una intervención externa.

Las organizaciones al igual que los organismos vivos tienen sus ciclos de vida, sufriendo las luchas y dificultades propias de cada etapa del ciclo de vida organizacional.

Mientras en las primeras fases del ciclo de vida tenemos la existencia de una abundante energía y flexibilidad, a medida que transcurre dicho ciclo la organización pierde energía y flexibilidad, volviéndose mas burocrática, cautelosa, y anquilosada.

Así algunas organizaciones van sufriendo un endurecimiento en las arterias y rigidez en las articulaciones. En muchos casos las víctimas son todavía jóvenes cuando las ataca la enfermedad progresiva de la artritis organizacional. Gradualmente se van poniendo rígidas e inflexibles.

Pero mientras en los seres vivos dicho ciclo no puede impedirse, pudiendo sólo tratar de ampliar el período de tiempo de cada etapa, en las organizaciones es factible luchar contra la tendencia. Es por ello que es factible adoptar medidas para resistirse a las tendencias o bien reconociendo los síntomas adoptar las medidas pertinentes para revivir y fortalecer a la empresa.

El peligro de las primeras etapas es la falta de control, lo cual puede llevar a malgastar energías o recursos, o bien a acometer actividades de altísimo riesgo sin medir las consecuencias, siendo ello una de las razones del elevado número de empresas que fenecen en sus primeras etapas. Pero en las empresas con mayor antigüedad el exceso de controles y burocracia, el excesivo formalismo, el estar atrapados en los triunfos del pasado, suelen anquilosarlas, impidiendo el rápido reacomodamiento y adaptabilidad a las nuevas condiciones del mercado y del entorno.

Algunas empresas desarrollan rápidamente sus diferentes fases, mientras que otras lo hacen muy lentamente. En las primeras es factible evitar la aceleración de los procesos que la llevan a su rápida extinción, en tanto que en las segundas es posible dar lugar a los cambios culturales necesarios para prolongar sus etapas de fuerza y energía.

Cada fase tiene sus síntomas de enfermedades o conflictos propios del desarrollo organizacional, saber interpretar y adoptar las medidas adecuadas es lo que impedirá el resquebrajamiento y desequilibrio que terminará haciendo mella en las finanzas corporativas.

Falta de enfoque

En el decatlón un deportista recibe el premio por ser el más completo, pero si compitiese con los mejores de cada una de las actividades como carrera, salto o lanzamiento de jabalina perdería y por mucho. En las actividades empresariales no se otorga ningún premio por ser el más completo y incursionar en muchas actividades le hará perder en cada una de ellas frente a las mejores.

Como en el caso de un láser que al concentrar la energía permite cortar acero, de igual forma una empresa que concentra sus energías posee un mayor poder en el mercado. Muchas empresas al desenfocarse pierden dicho poder. La pregunta es por qué? Pues porque nadie lo es bueno en todo. Y aún siendo mejor en muchas actividades siempre es más rentable concentrarse en aquellas que generan un mayor rendimiento absoluto y relativo.

Así muchas empresas empiezan a sumar nuevos renglones e inclusive actividades internas. Ello va generando una acumulación de despilfarros de recursos, incrementa el desorden interno, pierden posicionamiento en el mercado, se vuelven confusas para sus clientes en cuanto a su oferta de valor.

Las empresas se desenfocan en la búsqueda del crecimiento, para lo cual suman constantemente nuevos mercados, nuevos productos, nuevos servicios, nuevas líneas, adquieren empresas. Si bien el crecimiento puede ser un objetivo admirable, la búsqueda del crecimiento por el crecimiento es un error estratégico grave. Es esa búsqueda del crecimiento la principal razón por la cual muchas empresas se desenfocan.

Llámese extensión de línea o diversificación o sinergia o cualquier otra reconocida filosofía de gestión, el afán por crecer ha hecho a las empresas desenfocarse. Esa es la razón por la cual una compañía como IBM puede tener 63.000 millones de dólares en ingresos y a pesar de ello perder 8.000 millones, o a General Motors tener ingresos por 133.000 millones de dólares y pérdidas por 23.000 millones.

No es sólo la búsqueda del crecimiento lo que genera el desenfoque en una organización. El propio desenfoque aparece como un fenómeno natural. Una empresa casi siempre comienza con un enfoque muy concentrado en un producto, servicio o mercado. Con el transcurso del tiempo, se va desenfocando ofreciendo demasiados productos y servicios para demasiados mercados y a excesivos niveles diferentes de precios. Perdiendo su sentido de dirección, no sabe hacia dónde va y por qué. El enunciado de su misión estratégica va perdiendo paulatinamente significado.

En empresas pequeñas el exceso de diversificación hace perder el control de la rotación de los diversos productos e impide al mismo tiempo concentrar la energía en aquellas actividades que generan mayor rentabilidad. El principio de 80/20 es claro al respecto. Un 80% de las actividades o productos son generadores del 20% de los beneficios, en tanto que el otro 20% de actividades, productos o servicios dan lugar al 80% de los beneficios. Es acá, en la pérdida de recursos y energías en los muchos triviales, en lugar de concentrar los esfuerzos en los pocos vitales, donde está la causa del desacople y desequilibrio financiero.

Reenfocar la empresa desprendiéndose de todas aquellas actividades, productos y procesos generadoras de bajos rendimientos o pérdidas es de fundamental importancia para cortar la sangría de recursos.

Gestión empresarial ineficiente e ineficaz

No lograr los objetivos trazados para la organización es grave, pero mucho más grave aún es no ser efectivo, pero hacerlo de manera eficiente. Cómo el traumatólogo que corto una pierna de manera más rápida y a un menor costo, pero cortando la pierna equivocada. Muchas empresas llevan encima esta forma tan especial y particular de hacer negocios, que es poner todo el esfuerzo y dedicación en ser lo más eficiente posible haciendo lo incorrecto.

Ahora bien, no sólo cuenta lograr los objetivos, sino que además estos deben ser logrados con el menor uso de recursos, o sea de manera eficiente. Lograr tal eficiencia implica en primer lugar evitar la generación de despilfarros o desperdicios, y en segundo lugar detectarlos y proceder a su sistemática eliminación.

Muchas empresas obtienen grandes beneficios en épocas de bonanza económica, pero no obtienen todos los beneficios que son factible lograr por displicencia y falta de controles. Cuando se acaba la época de bonanza esa misma conducta las lleva a importantes pérdidas, no contando con los recursos que podrían haber conservado de la época de altos beneficios.

De tal forma se puede apreciar que la ineficiencia impide la generación de mejores rendimientos en las buenas épocas, y genera mayores pérdidas en la malas. Una buena utilización de los recursos permitiría mayores utilidades en la etapa de bonanza que al ser ahorradas lograrían equilibrar los resultados de etapas menos fructíferas. Pero al mismo tiempo ser eficientes disminuye las pérdidas de una época magra e inclusive posibilita la generación de utilidades.

Es esa falta de capacidad para pensar en materia de mudas (desperdicios en japonés), para enfocarse en ellas previniéndolas, detectándolas y eliminándolas, lo que termina incrementando los pasivos, debilita el flujo de fondos y genera pérdidas a la organización.

Errores estratégicos y falta de adaptación a los cambios

El no reconocer las fortalezas y debilidades propias y de los competidores, el no captar y comprender en tiempo y forma las oportunidades y amenazas, la falta de sensibilidad para comprender los cambios en el mercado y en la economía hace perder equilibrio a las organizaciones.

Equilibrio y armonía tanto interna como con el entorno, que la misma debe poseer para evitar incurrir en tácticas y estrategias desafortunadas. No es lo mismo mirar que ver. Muchos miran el transcurrir de los hechos, pero pocos ven la razón de los mismos. Un empresario debe tener la capacidad de ver.

El no ver a tiempo el cambio de los ciclos lleva a las empresas a inversiones fuera de lugar tanto en tiempo como en su forma y objetivos. Ello provoca un desencuadre (deja de estar encuadrada) entre sus ingresos y compromisos financieros.

Querer subir a un ciclo que está terminando es otro grave error empresario, o bien considerar que si obtuvieron fuertes utilidades con determinados recursos lo conveniente es duplicar o triplicar los recursos destinados a la misma. Toda asignación de recursos debe guardar proporcionalidad y equilibrio tanto con el tamaño del mercado, como con la capacidad financiera de la empresa.

Todo esto tiene relación directa tanto con la falta de capacidad para la toma eficaz de decisiones, como para la óptima gestión del riesgo. No ser conciente de las restricciones, perder de vista las probabilidades, y no adoptar medidas de salvaguarda llevan inevitablemente al descontrol y desastre financiero.

Graves falencias de control interno

No se puede controlar sin contar al mismo tiempo con un buen sistema de información. Poseer información es fundamental tanto para controlar como para adoptar decisiones eficaces. Por ello una de las cuestiones cruciales es comenzar controlando la eficacia del sistema de información.

Firmar cheques creyendo disponer de recursos con los cuales realmente no se cuentan es algo bastante habitual. Muchos ven en los cheque sin fondo dolo, cuando en realidad hay más una actitud de dolo producto de no adoptar las medidas conducentes a poseer un sistema de información fiable.

En cuanto a los actos fraudulentos que llevan a una compañía a su desaparición, por un lado tenemos a la o las personas implicadas como estafadores, pero también tenemos las graves falencias del control interno que posibilitaron dicho fraude.

La falta de control interno no sólo deja espacio para el fraude, también lleva a adoptar decisiones incorrectas, faltar al cumplimiento de normas legales, no adoptar las medidas mínimas en cuanto a seguros, despilfarros de recursos y pérdida de clientes y consumidores.

Mejorar los controles es fundamental a la hora de querer estabilizar las finanzas. Es imposible continuar a flote mientras no se tapan los orificios por los cuales alegremente se pierden los recursos. Trabajar con mas ahínco no sirve de nada si parte de los ingresos se filtran producto de la falta de control interno.

Conducta irracional

En un continuo entre racionalidad e irracionalidad como extremos, no existen los empresarios totalmente racionales o irracionales. Más bien se ubican más cerca de un extremo que del otro. Ser conciente de que los demás adoptan actitudes irracionales es racional, oportuno y correcto, adoptar uno decisiones irracionales es inoportuno y suicida. Reconocer la emotividad que conduce las decisiones y actitudes de clientes, proveedores, empleados, y los miembros de la sociedad es necesario, de lo contrario se estaría actuando fuera de contexto, pero ello no debe llevar nunca al empresario a actuar bajo el impulso emotivo y meramente intuitivo (más allá de la importancia que tenga la intuición). Saber sacar partido de las emociones de los demás algo útil, además de tomar las medidas para evitar caer nosotros en dicha actitud.

Un empresario no puede comprar una máquina por una cuestión de estatus, debe comprarla luego de un profundo análisis acerca de los beneficios que la misma reportará para el futuro de la compañía, comparando metódicamente sus rendimientos con las ofrecidas por los demás oferentes.

Perseguir tamaño, volumen, estatus, presencia, es una inclinación muy habitual en los seres humanos en su búsqueda de poder y reconocimiento. La cuestión es tomar conciencia de esta inclinación para evitar incurrir en ella. Así antes de cada decisión el empresario o directivo debe preguntarse acerca de la razón de la misma, y si no está actuando bajo una inclinación emotiva e irracional.

La emoción lleva a los empresarios a costosas publicidades más allá de sus auténticos rendimientos, sólo por el hecho de mostrarse ante el gran público televisivo en búsqueda de reconocimiento. Otros contratan más personal del necesario sólo para mostrarse bondadosos o querer satisfacer a alguien. Muchos se inclinan por mayores edificios, más informática, todo más grande, moderno y de última generación, más allá de reales y auténticas y lógicas necesidades.

La utilización incontrolada e irracional de los recursos sólo pueden presagiar un fin ruinoso, algo que se ve tanto en pequeños como en grandes empresarios. No saber reconocer y controlar sus propios patrones de conducta lleva a los empresarios a profundos desequilibrios.

Cómo prevenir y corregir los problemas

Si se toman en consideración las causas raíces de los desequilibrios e inconvenientes financieros, podrá redactarse no sólo un listado de errores o falencias en las cuales no debe incurrirse, sino además una lista o cuestionario destinado a monitorear y evaluar periódicamente la empresa.

Entre las principales cuestiones que deben ser controladas y verificadas de manera continua y sistemática tenemos:

· El análisis de nuestros paradigmas y de los vigentes en la sociedad en un momento dado.
· Las necesidades del mercado, la falencias o puntos fuertes de nuestros competidores, verificando y analizando la situación de nuestra empresa frente a ellos.
· Monitorear de manera permanente los cambios tecnológicos, culturales, sociales, políticos, y económicos. Buscar en dichos cambios la existencia de amenazas y oportunidades para nuestra empresa.
· Mantener la organización dentro de proporciones manejables, buscando con ello la armonía entre los diversos sectores, actividades y procesos de la organización.
· Cuestionarse que hace cada empleado o sector. Porqué? Su real necesidad.

El valor que agregan para el consumidor final.

· Cuestionarse acerca de la necesidad o razón de ser de cada actividad y proceso. Analizar si se realiza de la manera más eficiente.
· Existe fluidez en la comunicación vertical y horizontal?
· Se mantienen abiertos los despachos para recibir al personal?
· Existen vías para recepcionar sugerencias, alertas o comentarios?
· Se interesa el directorio por contactarse con el personal? Visita regularmente sus lugares de trabajo?
· En caso de existir problemas van los Jefes a visitar el lugar real de trabajo?
· Existe una política y sistema de mejora continua? Se controlan los avances logrados?
· Cuántos niveles jerárquicos existen? Se pueden reducir?
· Hay sectores que no siendo estratégicos puedan ser tercerizados?
· Qué tan enfocada o desenfocada está la organización?
· Se verifica regularmente que las decisiones están en función de la misión, valores, objetivos y planes de la empresa?
· Existe un estado de planificación continuo?
· Las decisiones son en su mayoría de carácter intuitiva o lo son racionales, basadas en análisis de datos?
· Se llevan estadísticas de las operaciones internas y de los cambios externos?
· En que fase están los productos y servicios de la empresa en cuanto a su ciclo de vida?
· Cuántos productos o servicios nuevos lanza anualmente la empresa al mercado?
· Qué porcentaje de los ingresos corresponden a los productos y servicios lanzados en los últimos cinco años?
· Se lleva un control de los costos de calidad y mala calidad?
· Se tiene implementado un sistema para prevenir, detectar y eliminar desperdicios?
· Se efectúa de manera regular un relevamiento y evaluación del control interno?
· Qué tan eficaces son los sistemas de información?
· Existe una filosofía participativa? Se cumple realmente con ella?
· Cuál es el nivel de rotación de clientes y empleados?
· Cuál es el nivel de polivalencia de nuestros empleados?
· Qué tan flexible es nuestro sistema productivo?
· Qué está acaeciendo con los niveles de calidad, productividad, costos y tiempos de respuesta.
· Qué tan burocráticos son nuestros procesos administrativos?
· Qué parte del costo y/o presupuesto global son absorbidos por los costos de oficina?
· Cuán productivas son las actividades burocrático-administrativos?
· Qué tan cercanos o lejanos están en su comportamiento e interrelación diarios los empleados y directivos?
· Existe resistencia al cambio? Qué tan fuerte es ella?
· Existe contradicciones entre lo que la dirección pregona y sus posteriores actos?
· La política de premios y recompensas están en contradicción con los objetivos fijados?
· En el tiempo continúan los mismos problemas? Se han resuelto o no las causas raíces?
· Cuál es el ambiente de trabajo? Se monitorea regularmente la calidad del ambiente laboral?
· A parte de la auditoría financiera, se efectúan auditorías operativas, sociales, culturales y administrativas?

· Se promueve la creatividad y la innovación?
· La cultura de la empresa se adapta a la actual situación del entorno?
· Los planes estratégicos son adecuados? O deben ser cambiados?
· Nuestros razonamientos responden a criterios mecanicistas o sistémicos?
· Qué tan comprometidos están los empleados con la marcha de la empresa?
· Se informa regularmente de la marcha de la empresa a todo el personal?
· El personal participa de las ganancias de la empresa?
· Existen planes regulares de capacitación y entrenamiento para el personal?
· Cuál es el posicionamiento de la empresa y sus productos en el mercado?
· Existe una gestión de las marcas?
· En las reuniones de directorio se da un análisis reflexivo y de libre expresión?
· Qué tan esbelto (o magro) es nuestro proceso productivo?
· Con que eficiencia se administra el flujo de fondos?
· Existen presupuestos de tesorería?
· Se aplica siempre y en todo momento un análisis de coste-beneficios?
· Nuestra estrategia de marketing es adecuada o no?
· Qué tan competitivos somos en el mercado?
· Qué tan bueno es nuestro sistema de control interno?
· Qué tan elevada es la calidad de nuestros productos, servicios y procesos?
· Qué tan acertada son nuestras decisiones?
· Contamos con elementos para calcular las diversas probabilidades?
· Tomamos decisiones basadas en las probabilidades?
· Qué tan bien o mal gestionamos los distintos riesgos?
· Existe en la empresa una gestión del aprendizaje?
· Cómo evoluciona la cantidad de sugerencias de los empleados?
· Cuántos Círculos de Control de Calidad hay conformados en la empresa?
· Qué porcentaje del personal de la empresa participa de los Círculos de Control de Calidad?
· Se sabe realmente la razón de los cambios en los indicadores y ratios financieros, económicos y patrimoniales de la empresa?
· Cuál es el grado de centralización de la empresa?
· Los propietarios y directivos se atienen a los éxitos del pasado?
· En que grado pesa la inercia en las decisiones de la alta gerencia y directivos?
· Los mandos medios hacen al mejor funcionamiento de la empresa o resultan un escollo en las comunicaciones, informaciones y motivación del personal?
· El personal conoce los planes, objetivos, valores, y políticas de la empresa?
· Se mantiene a todo el personal al tanto de los resultados obtenidos?
· Existe un sistema ágil de información y alertas?
· Se analizan los desvíos entre lo planificado y lo obtenido?
· Se tienen implementados Control Estadístico de Procesos?
· Se adoptan decisiones basadas en un Control Estadístico de Procesos?
· Se analiza la causa o razón de la ida de empleados y clientes?
· La empresa está enfocada a la producción, a las ventas o al marketing?
· Conoce realmente los secretos actuales del negocio?
· Reconoce los puntos y aspectos claves del negocio, y cómo están evolucionando?
· Cuántos cambios trascendentes se han producido en los últimos años en la actividad, y cuáles se prevé tendrán lugar en los próximos años?
· Que tan compatibles son los objetivos sectoriales con los objetivos de la empresa como un todo?

Dedicando diariamente un tiempo a las anteriores cuestiones y preguntas, estaremos en condiciones de prevenir la comisión de errores, pero también de detectar los problemas y falencias a tiempo, encontrando en ellas la solución.

Saber formular las debidas preguntas y a su debido momento nos permiten encontrar las respuestas correctas. Preguntándonos acerca de si debemos hacerlo o no, y de que forma; para luego preguntarnos si lo que hicimos fue o no correcto; y finalmente si los resultados obtenidos han sido los previstos, es una manera eficiente de disciplinarse en la buena administración de la empresa y la eficiente utilización de sus recursos.

Conclusiones

Resulta esencial para la buena marcha financiera de la empresa que cada sector como tal y la empresa en su conjunto realicen de manera eficaz y eficiente las actividades necesarias para el buen funcionamiento de la misma.

La armonía y el equilibrio de las finanzas son un reflejo de la armonía y equilibrio en las actividades y procesos de la empresa. Una empresa productora de bienes de mala calidad generará una escasa demanda de sus productos, llevando ello a menores ingresos y altos niveles de desperdicios. Producir bienes con una buena calidad final, pero que no se obtiene a la primera genera ingentes gastos de reparaciones y desperdicios. Un producto de alto nivel sin un buen sistema de ventas o un sistema crediticio ineficaz será también generador de problemas de liquidez, lo cual traerá consigo posteriores inconvenientes en materia de solvencia.

No basta pues con obtener utilidades, es necesario además tener un grado de liquidez y solvencia adecuados a un normal funcionamiento.

No es en los índices o indicadores financieros donde encontraremos la respuesta a los males e inconvenientes, sino en la forma en que la empresa es gestionada.

Cuestionarse y reflexionar diariamente sobre la marcha de la empresa es la tarea fundamental y crucial de los directivos. Para eso es que se le paga, para que piensen, mediten y razones sobre la marcha pasada, presente y futura de la corporación.

Hoy los directivos no sólo deben tener capacidad reactiva y preventiva, sino además proactiva. En la medida en que puedan cambiar las reglas de juego, disminuirá su propensión a depender totalmente del marco externo. Ya no se trata de trabajar dentro de los límites, sino trabajar con ellos.

Cómo en el caso de un diabético, los problemas financieros son el resultado de una falta de control, disciplina y planificación. Así pues en la medida en que se incorporen y mejoren los sistema de información será factible un control más efectivo, de manera tal de adoptar los cambios oportunos y necesarios para reencauzar la marcha de la empresa. Pero para poder efectuar mejor el control es menester tener planes que nos indiquen donde queremos y debemos estar, para de tal forma efectuar de manera continua los ajustes. Cómo en el caso de los aviones saber donde queremos ir y donde estamos nos permite realizar los ajustes para lograr el objetivo. Se requiere disciplina tanto para la planificación, como para el control, pero por sobretodo para ejecutar las acciones de manera tal de aproximarse en lo máximo a los objetivos planeados.

Bibliografía
 
Rehabilitación financiera de empresas – Mauricio Lefcovich – www.degerencia.com - 2004
 
Kaizen. Detección, prevención y eliminación de desperdicios – Mauricio Lefcovich – www.gestipolis.com - 2004
 
Empresas tradicionales versus nuevas empresas competitivas – Mauricio Lefcovich – www.degerencia.com - 2004
 
Auditoría Interna. Un enfoque sistémico y de mejora continua – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com - 2003
 
Las pequeñas y las causas de sus fracasos – Mauricio Lefcovich – www.degerencia.com - 2004
 
Finanzas Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.winred.com - 2004
 

Dr. Mauricio Lefcovich.- mlefcovicharrobahotmail.com

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios. Especialista en Calidad, Productividad, Mejora Continua, Reducción de Costos y Satisfacción del Consumidor.