CONSIDERACIONES DE OUTSOURCING PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS ERP EN LAS PYMES

Autor: Lic. Rubén Candelaria Ovando

Pequeñas y medianas empresas, PyME

06 / 2004

Los sistemas de información de consultoría han sido vistos como una opción muy atractiva para varias administraciones, esto por la creencia de que los vendedores del mismo pueden lograr aspectos más relevantes económicos y potenciales ya que su único negocio es el procesamiento de información; así el cambio de implementar, operar y mantener la planeación de los recursos de la empresa (ERP) junto con las empresas que ofrecen este tipo de servicios han hecho de la consultoría de ERP una opción muy atractiva para muchas organizaciones. Pero cabe aclarar que este negocio es todavía muy novedoso y en nuestro País casi no es llevado a cabo; este artículo muestra principalmente las ventajas que puede tener este sistema sobre todo para las Pymes ya que son las empresas que cuentan con menos recursos económicos para la adquisición de estos, esto en términos del proveedor de servicios de aplicación (ASP) considerando aspectos de costos y de términos de contrato para garantizar una efectiva institucionalización de la relación.  

Introducción

Actualmente la globalización de los negocios está llevando a las empresas a considerar alternativas de solución que no son nuevas, sino que simplemente no han sido tomadas en cuenta para beneficio propio, estas decisiones están siendo fundamentadas en la demanda mundial de servicios de calidad global o de clase mundial como son llamados, todos los procesos deben ser generados con transparencia y con estándares específicos para acoplarse al mundo de negocios y así participar en un mercado de ganar-ganar.

Así también las Pequeñas y medianas empresas están teniendo que reconfigurar la forma en que operan en la actualidad debido a que tienen negociaciones con las Grandes empresas y las requerimientos de inversión o colaboración son cada vez más demandantes, es así como últimamente se ve la necesidad de incorporar servicios que en otros Países se han utilizado desde mucho tiempo atrás como son aquellos de la planeación de recursos de la Empresa (ERP) que ayudan al intercambio de información interna de la empresa para optimizar procesos de producción y mejorar la rentabilidad de la empresa.

Existen diferentes aplicaciones dedicadas a satisfacer dichas demandas, sin embargo el costo de muchas de ellas es demasiado elevado para empresas que tendrían que invertir miles de dólares en la adquisición de uno de ellos, es por esto que un nuevo mercado de consultorías para diferentes tipos de empresas está emergiendo para proporcionar estos servicios de manera externa y facilitar las operaciones de la misma en conjunto con un bajo costo de interrelación.

Estas empresas permiten contacto directo con el cliente y aseguran la operatividad de la organización a la que sirven ya que esta última puede dedicar todo su tiempo para las actividades clave que le permitan generar ingresos. Contar con estos servicios es una muy buena opción hoy en día para el ahorro de recursos empresariales, el mercado es muy pequeño aún, las necesidades son emergentes y el panorama es muy incierto, pero las posibilidades de éxito de este tipo de negocios debieran ser consideradas por las Pymes a las cuales beneficiaría de forma directa.
 
Metodología

Las fuentes bibliográficas revisadas para realizar esta investigación consistieron principalmente de la Biblioteca digital del Tec de Monterrey en sus diferentes Bases de Datos y también por medio de las páginas en línea visitadas donde abstrajo información de diferentes white papers cuyas direcciones se especifican en las referencias bibliográficas encontradas al final del presente documento.


CAPITULO I

Definición y actualidad de los sistemas ERP

Actualmente los sistemas de planeación de los recursos de la empresa (ERP) según Deepinder et al (2004), pueden ser vistos como soluciones de tecnologías de información que permitan integrar lo procesos de competencias de las empresas. Estos productos son modulares en estructura y fácilmente ofrecen capacidades para logísticas integradas, planeación financiera, ventas, procesos de órdenes, producción y planeación de los recursos materiales; las organizaciones pueden escoger implementar uno o algunos cuantos módulos al mismo tiempo con seguimientos de implementación de otros módulos planeados a futuro.
Un sistema para la planeación de los recursos de la empresa comprende todos los paquetes de software comercial que prometen la completa integración de toda la información que fluye a través de la compañía: financiera, contable, de recursos humanos, la cadena de proveedores y la información del cliente según T.J. Davenport (1998) mencionado en Harvard Business Review (2003).

Según Shang et al (2000), el interés por utilizar los sistemas ERP están determinados por el éxito, teniendo numerosos beneficios en su implementación de tipo operacional y estratégico. La evidencia de estudios con los que se cuenta en la actualidad indican que contar con un sistema ERP mejora la información en sí misma y la integración de operaciones de negocios, así como las organizaciones tienden a tener un alto desarrollo financiero con respecto al valor del mercado que aquellas que no han invertido en este tipo de sistemas. 

Es por todo lo anterior que según la Harvard Business Review (2003) comenta que existen ciertas ventajas que deben considerarse en el momento de tomar la decisión de adquirir un sistema ERP, las cuales son:
Entrada de la información al sistema solo una vez
Uso de fuerzas de “best practices”
Permite la customización
Está basado en una estructura confiable
Proporciona funcionalidad para interactuar con otros módulos
Proporciona las herramientas para consultas complejas.
Todos los puntos anteriores serán sustentables si la decisión es tomada con anticipación y determinación de la alta gerencia, ningún plan de implementación funcionará si no se ha llevado a cabo la tarea de seleccionar el mejor sistema ERP que convenga a las necesidades de la empresa. (Shang et al., 2000).
 
ERP y Pymes

Las compañías, incluso las más pequeñas necesitan desarrollar su propio concepto estratégico de ERP más allá de la selección de un proveedor, pronto el mercado de ERP’s estará dividido entre los vendedores líderes de ERP con arquitecturas avanzadas de soporte para requerimientos globales y los vendedores de Pymes que se concentran en compañías con necesidades de tipo single-site. Por esta razón los planeadores de Tecnologías de Información deben considerar al ERP como el core de su infraestructura y trabajar con los proveedores del mismo para construir una arquitectura de información que se permite interconectividad y servicios que incrementen las capacidades existentes.

Sin embargo esto puede resultar muy costoso para las grandes organizaciones, considerando precios de cientos de millones de dólares (Robey 2002) siendo para las pequeñas empresas una inversión de aproximadamente el 50% de sus ganancias anuales agregando que puede resultar en un proceso fallido; más aún la implantación puede llevar mucho tiempo haciendo que las operaciones de negocios existentes sean disrupting contractando los recursos con los que cuenta la empresa (Deepindir 2004).

De acuerdo con un reporte de la India, solamente del 8 al 10% de las casi 3 millones de Pymes está utilizando sistemas de Tecnologías de información según Rajalakshmi (2004), director del parque de tecnología de Software de la India, según el estudio solamente el 35% de una muestra de 4,000 Pymes (con menos de 500 empleados) se encuentran en preparación de implementar un sistema ERP. Los resultados también mostraron que las pequeñas empresas de algunos sectores como pieles, acero y químicos no han invertido en TI, pero usan portales de tipo Third Party para comprar y vender sus productos.

Las pequeñas y medianas empresas a nivel mundial son un mercado muy atractivo para los vendedores de aplicaciones de software empresarial según la empresa Datamonitor mencionada en Europemedia (2002). El mercado de Pymes presenta este atractivo debido a la saturación de mercados de software tipo top-end baja penetración de las aplicaciones empresariales en el mediano mercado.

Adopción de un ERP

Según Majed (2003), la adopción de un sistema ERP en una Organización requiere de grandes esfuerzos enfocándose mayormente en la tecnología y en los temas de negocios. Un aspecto crítico para el éxito de esta tarea es tener una preparación organizacional adecuada para adquirirlo. La siguiente lista desarrollada por Rao (2000) describe los factores principales que deben ser considerados para una implementación de ERP exitosa:
Planeación de los Recursos de la Infraestructura
Red de área local
Servidores
PC’s
Facilidades de entrenamiento
Planeación de Recursos Humanos
Educación del nuevo sistema ERP
Compromiso de capacitar a la gente adecuada
Compromiso de la alta Gerencia
Habilidad y proactividad de considerarse como un sitio greenfield
Manuales de sistemas bien elaborados
Decisión estratégica en la centralización versus implementación descentralizada.

Figura 1. Tendencia de desarrollo para la implementación de un sistema ERP, Willis (2003).
 
Gupta (2000) encuentra que la clave de una exitosa implementación de un sistema ERP está relacionada con el comité administrativo de seguridad gerencial, formando una fuerza cross-functional ligada a la administración del proyecto con las unidades de negocios, trayendo consigo una evaluación de los requerimientos de Hardware, haciendo énfasis en la introducción paso a paso más que en uno solo, empezando con una planeación temprana en entrenamiento y soporte a usuarios, optimizando la toma de decisiones para hacer la implementación eficiente y siento paciente en los tiempos que requiere dicha implementación.

Consideraciones de Outsourcing

La situación actual de las Pymes lleva a pensar en una propuesta más llegada a ellas, el Outsourcing; aunque muchas compañías implementan un sistema ERP outsorceando la instalación y la configuración del sistema por consultores expertos, algunas compañías están yendo un paso más allá empleando firmas consultoras o ASP para la continuidad, el mantenimiento y las actualizaciones del sistema ERP una vez instalado. El modelo de ASP consiste de un vendedor ERP o de una firma tecnológica experimentada que ofrecerá mantenimiento a las aplicaciones de la Organización y proporcionará acceso a esas aplicaciones por Internet o por medio de una rede interna.

La compañía ASP mantiene la aplicación, conduce regularmente los back-ups de los datos de los clientes, desarrolla aplicaciones de software y sus actualizaciones tan rápidamente surgen nuevas versiones de su producto y principalmente ofrece soporte help desk, todo por mensualidades fijas, para muchas compañías esta es una excelente manera de controlar los costos de sus operaciones bajos. (Buchout et al., 1999).

Las compañías más pequeñas son mayormente atraídas al modelo ASP por los sistemas ERP porque ellas no pueden hacer frente a los altos precios de un sistema ERP, sin embargo, ellas también no desean instalar un sistema pequeño que no tenga posibilidades de ser escalado con su anticipado pronóstico de crecimiento y necesite la instalación de un nuevo sistema con reconfiguración y los cambios empleados en la conversión de datos. El modelo ASP les permite además “pagar mientras crecen” y administrar sus costos de soporte de Tecnologías de Información con un contrato que asegura sus gastos en ERP no serán más que una cuota específica mensual. (Outsourcing Journal, 1999).

Ahora bien lo primero a considerar en cualquier decisión de elegir un outsourcing de ERP es el motivo y el propósito para realizar dicho contrato así como las oportunidades y riesgos que conlleva; las razones para realizar un acuerdo de este tipo pueden ser según Kweku-Muata (2003)

La búsqueda de operaciones más eficientes
Quitarse el aspecto de reclutar y retener personal caro para el mantenimiento de Tecnologías de Información de las cuales no sabrán completamente cómo administrarlas.

Administrar sus propios flujos de efectivo efectivamente por medio de un costo mensual predeterminado para sus gastos de TI
La empresa quiere contar con consultoría para sus procesos de TI para poder dedicar sus esfuerzos en las funciones principales de la empresa.

El siguiente asunto a examinar en cualquier decisión de outsorcear cualquier ERP es evaluar los motivos y las capacidades del ASP, así como de sus oportunidades, existen varias razones por las cuales un ASP es bueno para proveer servicios ERP de Outsourcing para una empresa en particular, las cuales entre otras son: (Clemons, 2000)

Apertura de nuevas líneas de negocios
La oportunidad de usar el “buen conocimiento” de la organización como referencia.
La oportunidad de ganar un market-share en una Industria confiable.
La compañía es débil financieramente y se encuentra con pocos procesos de negocios.
Considerando los aspectos anteriores según comenta Bryson y Ngwenyama (2000) que una vez que se ha tomado la decisión de consultoría para ERP se puede realizar un análisis de los aspectos fundamentales del mismo, este autor recomienda utilizar el siguiente seguimiento para obtener mejores resultados en cuanto a los contenidos financieros de la empresa:

El approach propuesto por Bryson y Ngwenyama (2000) tiene tres pasos principales:

Generar los valores de beneficios esperados, especificando los beneficios directos del ASP que son generados de manera automática para varias situaciones probables.
Análisis Trade-off, a través del uso de datos de la empresa el Outsourcer conduce este análisis para determinar el nivel de desarrollo o competencia más ventajoso que sea suficientemente atractivo para el vendedor.

Contrato de incentivos específico, el componente de garantía, de penalización y las reglas de pago del contrato deben ser automáticamente generadas basadas en la opción del cliente.

Paul (2000) propone un modelo de costos para que las pequeñas empresas puedan delimitar su decisión y conocer en qué pagos debe incurrir si decide emplear la consultoría, lo conceptos básicos del modelo de costos de transacción es que el total del costo del Outsourcing puede ser dividido como sigue:

El costo de el servicio de proceso de información, que puede ser estimado de el mercado

Costos de set-up y de contrato que incluye el costo de encontrar un vendedor, las tarifas de negociación y otros cargos incurridos en la institucionalización de la relación.

El costo de monitorear y coordinas las actividades del vendedor que incluye el trabajo y equipo.

Switching cost que es el costo de cambiar de ASP en situaciones de bajo desarrollo o falla.

Cuando previamente esto ha sido visto en términos “horizontales” (Bryson y Ngwenyama, 2000), se considera la situación cuando el contrato es a largo plazo, y la actitud del vendedor y las condiciones del contrato varían en diferentes periodos, esto puede deberse a muchos factores como las condiciones del mercado, la presencia de riesgos y sus correspondientes costos. De igual forma, el valor de un nivel de desarrollo dado al outsourcer y el costo del ASP puede variar en diferentes periodos.

 
Figura 1. Clasificación de un ERP, Majed Al-Mashari, 2003.
 
Conclusiones

Las consideraciones especificadas en la presente investigación nos proporcionan un panorama general de los aspectos a considerar para que cualquier empresa pueda tomar la decisión de consultoría para sus propósitos, se hace énfasis en las Pymes porque son las que presentan una situación financiera más delicada, pero también es adoptable para empresas grandes.

Se pretende que una empresa pueda tomar estos puntos, personalizarlos a sus necesidades, y evaluarlos de acuerdo a las metas que deseen lograr, es decir, visualizarlos en el mundo actual y determinar la factibilidad de implementarlo en su negocio, viendo los pros y contras a los que se puede enfrentar y llevando a cabo consideraciones razonables de tiempos y costos.

Es recomendable que se tome en cuanta la factibilidad y que si alguna empresa decide llevar a cabo la consultoría conozca primeramente el tipo de operaciones que realiza, qué tan demandantes son de la información y por último determinar por medio de un análisis el consultor a emplear ya que toda la información de su organización estará administrada por ellos y la transparencia y efectividad aunada con la vanguardia de Tecnologías de Información le puede brindar un marco de referencia válido que le permita realizar la mejor decisión.

No existe un ERP “indicado” o “bueno” simplemente existen ERP’s a los cuales se adaptan mis operaciones y por medio de los cuales optimizo procesos internos, sin embargo el dedicar tiempo a la implementación de estos será una ardua tarea de planeación y desarrollo que quizá la empresa no esté en posibilidades de sufragar, por lo cuál sería recomendable considerar la opción presentada en este documento, no como un reemplazo, sino como una forma de optimización de recursos y tiempos.


Referencias Bibliográficas
 
Bryson, N., Ngwenyama, O.; (2000), “Structuring Outsourcing contracts for mutual gain: an approach to analyzing performance incentive schemes”, Journal of the Association for Information Systems, vol. 1, Noviembre de 2000.

Buckhout, S., Frey, E., Nemec, J. Jr; (1999) “Making ERP succeed: turning fear into promise”, Strategy and Business Magazine; consultado el 7 de Junio de 2004 en: www.strategy-business.com/press/article/?art=14866&pg=0

Caruso, D.; (2003) “ERP as infrastructure?”; Enero, United States; Vol. 21, Iss. 1, pag. 28.
Clemons, E.K.; (2000) “The build/buy battle”; CIO Magazine, Web edition, consultado el 7 de Junio en: http://www.google.com.mx

Deepindir, B., Mooney, T., García J.; (2004)“An integrative framework for the assimilation of Enterprise Resource Planning Systems: phaces, antecedents, and outcomes”; Primavera de 2004; Vol. 44, Iss. 3; pg. 81, 10 pgs.

Extraído de Bussinessline; (2004)“SME’s lagging in IT, e-readiness”; Chennai, Mayo de 2004, pag. 1.

Extraído de Europemedia, (2002) “SME’s expected to increase expenditure on CRM, ERP Y SCM”; Amsterdam, 23 de Mayo de 2002, pg. 1

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Kweku-Muata, B., Sullivan, W.; (2003) “Designing effective incentive-oriented contracts for application service provider hosting of ERP systems”; Business Process Management Journal, vol. 9, numero 6, pp 705-721.

Majed Al-Mashari; (2003) “Enterprise Resource Planning (ERP) Systems: a research agenda”; College of Computer and Information Sciences, King Saud University; Riyadh, Saudi Arabia; volumen 103, número 1, pp 22-27.

Outsourcing Journal; (1999) “Finding the right fit, customer voice”; consultado el 7 de Junio de 2004 en:  www.outsourcing-journal.com/issues/oct1999/cust.html.

Paul, L.G.; (2000); “The ASP phenomenon”, Network World Fusion, consultado el día 7 de junio de 2004 en: www.nwfusion.com/research/2000/0207asp2.html (accessed 17 July, 2002).

Robey,; J.W. Ross; M. Boudreau.; (2002) "Learning to Implement Enterprise Systems: An Exploratory Study of the Dialectics of Change," Journal of Management Information Systems, 19:1, pp. 17-46.

Rutherford, E.; (2000); “ABCs of ASP”, CIO Magazine, consultado el dia 6 de Junio de 2004 en: www.cio.com/research/asp/edit/062600_abc.html.

Shang, S.; P. Seddon; (2000)"A Comprehensive Framework for Classifying the Benefits of ERP Systems." In Proceedings of the 2000 Americas Conference on Information Systems, Long Beach, CA.

Willis, H.; (2003); “Extending de Value of ERP”; Dallas, TX, USA; Industrial Management & Data Systems; Vol. 102, No. 1, pp. 35-38.
 

 

Lic. Rubén Candelaria Ovando

Estudiante de la Maestria en Administración de Tecnologías de Información en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

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