LA GENERACIÓN DE TALENTO: UNA CONVERSACIÓN CON GARY HAMEL

Autor: Carlos Herreros  Presidente de la Asociación Española de Coaching 

Mejores prácticas

10 / 2003

El pasado viernes, 29 de junio de 2001, tuve el privilegio de participar en una conversación ( video-conferencia) desde la London Business School con quien es seguramente el “guru” actual más respetado: Gary Hamel. Pretendo hacer un resumen de lo que dijo y relacionarlo con la “búsqueda del talento” que parece ser la penúltima moda en España y en el mundo. Mi conclusión es que si Gary Hamel tiene razón, de poco van a servir las aplicaciones informáticas y el software más sofisticado para generar el talento que necesitan las empresas.

Empezó Gary diciendo que estábamos en una era de “cambio rupturista”( disruptive change) en el que aunque Internet está ahora mismo pasando por una crisis no diferente de la que tuvieron muchas empresas hace 170 años con la construcción de los ferrocarriles o hace 100 con los automóviles.A principios del siglo 20 había en los Estados Unidos más de 100 fábricas de coches. A largo plazo, Internet va a destruir el “centro de beneficios” más importante de muchísimas empresas: la ignorancia de los consumidores.

El impacto más duradero de Internet va a ser el de deflactar, rebajar los precios, contínuamente; va a ser el triunfo del “poder del consumidor”; va a destruir muchas ventajas competitivas por su indiferenciación. Ante ello, no cabe “gestionar el conocimiento”sino “gestionar el conocimiento diferente”, desarrollar la revolución en las empresas.Puso el ejemplo de IBM; hace 15 o 20 años esta compañía representaba el 45% de la capitalización bursátil de las empresas de informática;hoy representa el 8%. Una empresa norteamericana que ha creado una red de cafeterias con el nombre de “Starbucks” ¡ tiene una capitalización bursátil que representa el 10% de la de Nestle!. En todas partes surgen competidores no convencionales ,inesperados, diferentes. Nos invitó a visitar una tienda de perfumería y cosmética en Carnaby Street de la que dijo :”Puede ser la enterradora de “The Body Shop”. Al dia siguiente fui a ver esa tienda y realmente es innovadora.Tiene jabones, perfumes, lociones que anuncia como “naturales” y “recién hechos”( por cierto, algunos de los jabones que vende al peso tenían el aspecto de las pastillas de nuestros viejos jabones “Lagarto” o “Chimbo” que hace años dejamos de usar).Todos los productos tienen un aspecto, un tacto de artesanales.

Para hacer una revolución en cada empresa, aconseja Gary que se mire más allá de lo que hace el sector, que se copie de otros aunque los productos sean muy diferentes. Dijo cómo hace unos años un directivo de la sección de alimentación de Marks&Spencer tenía un problema.Dada la estructura de costes de la empresa y de su departamento,no podía vender sandwiches al estilo británico( con margarina o mantequilla dado que el proceso de extenderlas sobre el pan de molde requería mucha mano de obra).Un dia fue invitado por la agencia de publicidad a visitar un taller de serigrafía donde imprimían artículos publicitarios para su Compañía. Observó cómo una máquina que tenía un bastidor de seda extendía diferentes colores sobre los artículos a imprimir.Pidió permiso para utilizar la máquina un fin de semana, cuando estuviera limpia e inactiva.Al sábado siguiente se desplazó al taller con varios panes de molde y con mantequilla. Vertió ésta sobre el bastidor , puso en la plancha el pan y puso la máquina a funcionar.Había logrado utilizar una máquina de imprenta para resolver el problema del departamento de alimentación.

Citó varios ejemplos de innovaciones posibles. Uno, el de las lavanderías públicas(muy extendidas en el Reino Unido y USA y poco aún, que yo sepa, en España):

-“Voy a una lavandería con mi ropa y todas las máquinas están ocupadas. Tengo que esperar o volver a casa e intentarlo de nuevo más tarde.¿Por qué no se puede instalar en las máquinas unos “chips” para reservar turno a través del móvil o de internet?

Otro, el de los hoteles:

-“Llego al Hilton con mi reserva hecha y tengo que rellenar un formulario,me interrogan.Sin embargo, con mi tarjeta de crédito voy a una máquina y saco 500 dólares.¿Por qué no puedo hacer lo mismo al registrarme en el hotel?”

No se trata de enfrentar la nueva y la vieja economía. Se trata de sustituir valores y prácticas convencionales por otras más creativas, más revolucionarias.En la vieja, los valores prevalentes eran la diligencia, la replicación( copia) ,jerarquía, la virtud, la eficiencia en la utilización de los insumos ( Taylorismo);la variedad es mala, hay que respetar la uniformidad; lo más importante es la experiencia; tenemos que ser fieles al pasado; lo grande es hermoso “cuando-dice Gary- está comprobado que no existe ninguna correlación entre tamaño y creación de valor”.

Citó los tres tipos de capital más convencionales: el financiero, el físico y el intelectual, añadiendo que el “conocimiento” se ha convertido en algo indiferenciado ,en un granel( la palabra inglesa es “commodity”).

Lo que se necesitan son multiplicadores, de los que indicó tres:

1.        Capital imaginativo, disconformidad, aprovechamiento de las discontinuidades, incorporar al cliente a la empresa, ser “contrariadores”( ya sé que no existe en castellano esta palabra; quizá valdría “ser de los que llevan la contraria”); se necesita empatía para entender lo que aún no está articulado( subrayado mio); y sobre todo buscar soluciones caminando hacia atrás desde la comprensión de las necesidades del cliente.

2.   Capital de emprendizaje, de iniciativas. Crear un mercado abierto para las ideas y para experimentar. Gary tiene su consultora “Strategos” en el centro del Silicon Valley. En esa zona opera la mayor concentración de empresas de capital riesgo del mundo.Lo normal- añade- es que reciban 1000 planes de negocio, que le presten atención a 100 y que decidan financiar 2 ó 3. Es como la procreación, dijo. En la fecundación es uno el espermatozoide que lo logra y 59.999.999 los que fracasan en el intento. Hacen falta los 60 millones para que uno procree.Con humor, dijo que lo que pasa es que las empresas actuales tienen pocos espermatozoides( “very low sperm count” en el original)

3. Capital relacional. Es necesario tejer una infinita red de relaciones para saber todo lo que está ocurriendo, lo que se está demandando y ,sobre todo, para que no ocurra como hasta ahora, que quienes dirigimos empresas estamos emocionalmente distantes de las personas a las que pretendemos servir.

“Tenemos el derecho y la obligación de soñar sueños nuevos”, acabó Gary
Y mi reflexión ante todo lo anterior consiste en preguntarme si es ésta la gestión del conocimiento que estamos promoviendo; o, más bien, estamos utilizando esquemas periclitados para abordar esta innovación rompedora, esta revolución que preconiza Hamel en su nuevo libro, y por lo tanto, fracasamos.

En la medida en que creamos que podemos diseñar procesos y procedimientos de gestión del conocimiento estandar, una talla única para todos, en lugar de crear valor específico para cada empresa y para cada momento,estaremos contribuyendo a su destrucción porque ya no podemos contar con la ignorancia de los clientes que ,hasta ahora, ha sido la mayor fuente de ingresos de las empresas.

Por eso, yo defiendo la idea de que los consultores no debemos ser quienes aportemos las soluciones, iguales para todos nuestros clientes, sino los facilitadores de los procesos internos para que sean los equipos directivos quienes diseñen sus propios aprendizajes y sus propios conocimientos.

Con este fin, mi Firma está diseñando una “Factoria de Innovación” de dos dias de duración en el que se experimentan formas de aprendizaje y de conocimiento nuevos. La innovación y creatividad abarcan y comprenden todos los escalones de la cadena de valor de la empresa, y la redefinición de unos nuevos “quién” ( quién es mi cliente), “qué” ( qué productos o servicios voy a ofrecerle), y “cómo” ( cómo voy a llegar al cliente).

 

 

Carlos Herreros de las Cuevas

Facilitador de procesos de cambio empresariales, ayudando a directivos en el diseño y ejecución de estrategias. Utilización del pensamiento sistémico en el análisis estratégico. Entrenador en procesos grupales y de liderazgo.

 

Formación académica: 1988.- Consultor de Organizaciones modelo Tavistock.Tavistock Clinic. Londres. 1996.- Master of Science in Management. London Business School ,Universidad de Londres Tesis de graduación “ Creative Intelligence, Intra-Firm Ethics and Strategy”. Calificación : Distinction, con la máxima nota, 100 puntos. 1961.- Profesor Mercantil. Escuela Central Superior de Comercio, Madrid. Becario de la Fundación Fulbright en el “Salzburg Seminar in American Studies” 1979 y 1987.- Fellow del Seminario.  

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