ESTRATEGIA Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA PRÁCTICA

Autor: Eduardo Navarro Socio Director de Improven Consultores 

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

07 / 2003  

La mayoría de las organizaciones están inquietas… los mercados y los competidores cambian, la competitividad es cada vez mayor, en algunos casos los resultados empeoran sin tener muy claro si es debido a problemas estructurales o coyunturales… Ante esta situación, las organizaciones están en un momento de búsqueda de soluciones. La estrategia y el uso del Cuadro de Mando Integral puede ayudarnos en estos momentos.

La mayoría de las organizaciones están inquietas… los mercados y los competidores cambian, la competitividad es cada vez mayor, en algunos casos los resultados empeoran sin tener muy claro si es debido a problemas estructurales o coyunturales… Ante esta situación, las organizaciones están en un momento de búsqueda de soluciones. La estrategia y el uso del Cuadro de Mando Integral puede ayudarnos en estos momentos.

Así, en nuestro trabajo de consultoría nos encontramos sectores o empresas que tradicionalmente vienen de tener grandes márgenes debido a la innovación de producto/negocio o a la falta de competidores y que actualmente nos dicen: "cada vez tenemos menos margen. Los competidores son más agresivos y tenemos que sacrificar el margen a menudo".

En esta situación es un momento importante para hacerse algunas preguntas:

¿Estamos perdiendo las ventajas sobre nuestros competidores y estamos actualmente embarcados en una guerra de precios?
¿El mercado nos ve como uno más, sin ninguna diferenciación sobre nuestros competidores?
¿El impacto de la globalización está siendo importante en nuestro sector?
¿Estamos perdiendo eficiencia operativa?
Si estamos en un sector productivo, ¿somos competitivos con los costes actuales?
¿Está en crisis el modelo de negocio?

Realmente lo que nos encontramos en la práctica es que a los directivos de las organizaciones habitualmente les cuesta identificar sus puntos fuertes y débiles porque muchas veces es difícil analizar la situación cuando se está inmerso en ella.
Es difícil llegar a la conclusión de que una empresa que ha obtenido grandes resultados durante 30 años tiene que cambiar de manera radical. Es muy difícil para los directivos y propietarios llegar a esa conclusión… Pero en muchas ocasiones nos encontramos ante el difícil dilema de "cambiar o morir".

Más allá de grandes teorías sobre la definición de la estrategia, pienso que lo primero que hemos de tener claro es qué es y para qué sirve la estrategia. La estrategia consiste en hacer un profundo análisis tanto de nuestra organización como del entorno para definir un plan de acción que nos lleve a mejorar nuestra posición sobre los competidores en el medio-largo plazo. La estrategia es elegir un camino.

En muchas ocasiones nos encontramos con organizaciones que definen estrategias "continuistas", es decir, suponer que los clientes y competidores no cambian y por tanto que la estrategia va a ser en la misma línea que la de los últimos 30 años. Hay una gran resistencia al cambio y esta solución no suele ser buena: lo que funcionaba hace 30 años no suele funcionar actualmente.
Es muy importante destacar que la estrategia no debe ser "proyectar" cifras a lo largo de x años sino que hemos de tener muy en cuenta que una estrategia que no nos lleva a tener ventajas competitivas es una estrategia inútil y nos llevará directamente a la competición por precios disminuyendo el margen de beneficio día tras día y acaba siendo un cáncer para la empresa.

El proceso típico de definición de la estrategia se representa a continuación:

A efectos prácticos, en el proceso anteriormente descrito de dirección estratégica encontramos cuatro potenciales puntos débiles:

1.- Habitualmente encontramos grandes problemas en los diagnósticos iniciales. En muchas ocasiones, los directivos son demasiado "optimistas" por lo que se suele tender a planes continuistas y no se ven necesarios planes de acción "radicales".
2.- Que la estrategia sea definida a nivel de alta dirección y no se comunique a toda la organización.
3.- Que la estrategia no se consiga ejecutar debido a que no exista claramente una relación entre el nivel estratégico, táctico y operativo.
4.- Que la estrategia sea "estática" y que no sea revisada con la agilidad que un entorno cambiante como el actual requiere.
Cada una de estas situaciones tiene una línea de solución distinta. En el primero de los casos, se debe promover una cultura en la organización abierta a la crítica constructiva y en la que todas las personas puedan aportar a la estrategia de la compañía y que sus visiones sean valoradas.
Para solucionar el segundo, tercer y cuarto problemas contamos con una herramienta llamada Cuadro de Mando Integral.

El Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su ejecución empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas. Los beneficios de la implantación del Cuadro de Mando Integral se pueden integrar en cuatro conceptos:

1.- Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo
2.- Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil.
3.- Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia.
4.- Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
Para conseguir estos beneficios, el Cuadro de Mando Integral usa un modelo basado en indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

Así, se define un cuadro de indicadores con objetivos en cada una de las perspectivas que sirven para ejecutar, comunicar y controlar la estrategia.
Además también se emplea el mapa estratégico que es un esquema de las relaciones causa-efecto de la estrategia a través de las cuatro perspectivas y que sirve para plasmar de una manera gráfica el despliegue de la estrategia para tener una visión más clara para la toma de decisiones.

Como conclusión, en un momento como el actual es un buen momento para una profunda revisión de la estrategia de la organización con una mirada crítica y emplear un cuadro de mando integral para conseguir ponerla en funcionamiento.

 

 

Eduardo Navarro

Socio Director de Improven Consultores

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