Cambio organizacional y sus consecuencias

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Dados los tiempos, creo que el siguiente texto puede ser muy útil sobre todo para algunos de aquellos/as que ocupan roles de dirección.

Linda Hoyle, a partir de su experiencia participando como consultora en un proceso de fuerte cambio estratégico en dos organizaciones, una relacionada con el servicio de salud pública y la otra un banco privado, propone un modelo que ayuda a liderar un proceso de cambio y manejar el esperable conflicto, comprendiendo  y anticipando las respuestas de los involucrados.

De aduladora a saboteadora: respuestas al cambio organizacional(1). Linda Hoyle.

Tanto en el Banco como en el Servicio de Sanidad, los trabajadores y del equipo de la alta dirección demostraron distintas respuestas al cambio que parecían ser una fuente de conflicto entre grupos de personas y entre los trabajadores y el equipo de dirección.

Las distintas respuestas pueden representarse en un continuo:

Cambio organizacional y sus consecuencias
Cambio organizacional y sus consecuencias

Respuesta aduladora. El término describe una respuesta al cambio que puede ser vista como un apoyo incondicional no acompañado de reflexión. El término capta cómo era percibido y expresado, por algunas personas, el comportamiento de otras dentro de la misma organización. Por ejemplo, como servilismo hacía la dirección; o también, referido a algunos directivos, que solo miraban por sus propios intereses.

Así, en uno de los casos, el comportamiento de la alta dirección podía describirse como aduladora respecto al cambio. En este caso, la alta dirección, responsable de llevar a cabo un cambio en la forma de gestionar la organización para adaptarse a las nuevas exigencias legales, estaba de acuerdo con los cambios propuestos. Sin embargo daba la impresión de que no deseaban escuchar ningún desafío o crítica que los trabajadores pudieran tener sobre los cambios. La alta dirección parecía resistirse a modificar su criterio sobre cómo debía materializarse el cambio y cómo llevarlo a cabo. Se mostraban decididos a impulsar este cambio sin considerar el impacto que pudiera tener en los trabajadores.

Respuesta positiva-comprometida. Este grupo de personas ofrecía un apoyo positivo hacia el cambio. Su actitud era participativa y pensaron con creatividad sobre cómo podían influir y ayudar a su implantación.

Respuesta negativa-comprometida. Son personas que por principio estaban en contra del cambio y ofrecían razones por las que se oponían a él.

Respuesta saboteadora. El término describe un tipo de comportamiento donde individuos o grupos intentan inconscientemente hacer que el cambio fracase. Por ejemplo, a través de intentos de terminar con grupos de discusión(2) o con una actitud pasiva no participativa.

La respuesta aduladora representa un apoyo extremo al cambio y la saboteadora una resistencia extrema, y, sin embargo son similares en que la fuente de resistencia parece ser que todas estas personas expresaban una ansiedad basada en el miedo por su supervivencia personal en la organización.

Los otros dos tipos, menos extremos, muestran un rango de respuestas que dependen del grado de apoyo al cambio y, en particular, si las personas apoyaban a título personal   el cambio propuesto.

La experiencia mostró que las personas tienen el potencial de “moverse” de una respuesta a otra. Por ejemplo, en los primeros estadios del proceso de cambio en el Banco, algunas personas mantenían una respuesta negativa-comprometida. Sin embargo, cuando la dirección general impidió que se expusieran sus preocupaciones desarrollaron un tipo de respuesta saboteadora. Por el contrario durante el proceso de cambio en el Servicio Sanitario aquellos con un tipo de respuesta negativa-comprometida no modificaron su respuesta hacia una tipo saboteadora porque se les dio la oportunidad de hacer públicas sus preocupaciones, incluso oposición, a los cambios propuestos.

De manera similar, aquellos con una respuesta tipo positiva-comprometida tenían el potencial de moverse hacia una posición extrema aduladora. Así, la actitud de la alta dirección en el Servicio Sanitario era positiva hacia los cambios y manifestaron su intención de iniciar el proceso con un tipo de liderazgo facilitador y “consultivo”. Sin embargo cuando se encontraron con una fuerte oposición de los empleados admitieron que se tornaron más autocráticos e intentaron imponer los cambios. Pareció que su respuesta evolucionó de una positiva-comprometida a una de tipo aduladora. La misma evolución tuvo el director de recursos humanos del Banco.

En ambos casos, la respuesta aduladora se vio retroalimentada en un patrón circular de comportamiento entre los empleados y los directivos: Por ejemplo a los empleados les parecía que los directivos estaban imponiendo el cambio (respuesta aduladora al cambio) con el fin egoísta de favorecer sus propias carreras profesionales, lo que aumentaba la rabia y hostilidad de los empleados hacia ellos. Al mostrar los empleados esa hostilidad, los directivos respondían evitando el contacto y la comunicación con los empleados. Lo que, a su vez, no solo reforzaba la impresión inicial de los empleados acerca de ese tipo de respuesta aduladora de la dirección sino que parecía mudar su actitud de una inicial negativa-comprometida a otra saboteadora.

También se comprobó como si a las personas involucradas en el cambio se les ofrecía la oportunidad de poder expresar sus preocupaciones, su potencial para mantener una actitud constructiva en lugar de catastrofista respecto al cambio era mucho mayor.

A la vista de lo encontrado cabe argüir que los altos directivos obtendrían un beneficio si  ofreciesen a los empleados una posibilidad de comunicarse, involucrarse y comprometerse con el cambio en forma de algún tipo de mecanismo que les permita expresar su respuesta al cambio, sea positiva o negativa, y reduzca las posibilidades de “moverse” hacia una respuesta aduladora o saboteadora.

Es importante recordar que todo adulto que se enfrenta a una situación generadora de ansiedad (y un cambio organizacional de suficiente enjundia potencialmente lo es) tiene la capacidad de pasar, siquiera temporalmente, de una posición constructiva a otra catastrofista.

Hubo evidencias en ambos casos de que algunas personas permanecieron en posiciones extremas incluso cuando se les dio la oportunidad de expresar sus preocupaciones. Esta gente parecía focalizar toda su preocupación en su supervivencia personal en la organización.

Todo lo expuesto parece mostrar que, frente al cambio,  existe una conexión entre la capacidad inherente de cada persona para cambiar, el grado de apoyo personal al cambio organizacional y la actitud resultante final. Esta idea llevó al desarrollo del siguiente modelo gráfico:

Cambio organizacional y sus consecuencias
Cambio organizacional y sus consecuencias

En conclusión, los hallazgos en los dos casos podrían utilizarse en un proceso de cambio organizacional de la siguiente manera:

  1. Utilizar el continuo de respuestas como un modelo cuando se piensa en cómo responderán las personas a un cambio.
  2. Ofrecer oportunidades para aquellos con una respuesta negativa -comprometida a expresar sus preocupaciones, permitiéndoles desplazarse hacia otra más reflexiva y constructiva que reduzca la tendencia hacía una respuesta saboteadora.
  3. Permitir a aquellos con una respuesta positiva-comprometida hacer una contribución valiosa al contenido e implantación del cambio y que reduzca la tendencia a radicalizarse.
  4. Ayudar a los agentes del cambio (directivos-empleados-consultores) a aceptar que hay personas con una capacidad limitada al cambio y que no se moverán de las posiciones extremas: aduladora – saboteadora.

Mostraremos ahora un ejemplo práctico de alguna de las conclusiones que recién expusimos.

Es natural y esperable que un cambio organizacional de enjundia genere un conflicto interno entre los empleados. El ejemplo que ilustrará el texto, aunque algo antiguo, ha sido escogido por la potencia evocadora del relato de su protagonista y porque ilustra estupendamente cómo un directivo puede, más allá de manejar el malestar creado por un proceso de cambio, aprovecharlo para promoverlo y liderarlo.

Bolman y Deal (2003)  relatan como en 1989, como respuesta a una pérdida de competitividad insostenible, en una reunión de la alta dirección, el entonces Director General de Kodak, Colby Chandler lanzó un ultimatum: necesitaban un cambio fundamental o la empresa estaba abocada a desaparecer.

La alta dirección, a partir de las decisiones estratégicas acordadas y el impulso inicial en el proceso de cambio, decidió que en su modulación e implantación participasen activamente todos los empleados.

La primera revisión estructural de Kodak en 100 años fue anunciada en una reunión para todos los empleados. El impacto se redujo asegurando que los cambios iniciales eran experimentales y que los cambios significativos se irian produciendo a lo largo de un periodo de seis meses.

Esto daba a los empleados la oportunidad de modelar la transformación para que se ajustase a los condiciones de trabajo locales. Las razones para el cambio fueron explicadas claramente y reforzadas por la dirección.

Entre otros cambios, varias divisiones surgieron resultado de una revisión estructural. Una de estas, la de Blanco y Negro, tenía como director a Jim Frangos.

Antes de que los cambios se implantaran, a lo largo de 1989, Jim Frangos planificó una serie de reuniones para escuchar las reacciones de los empleados a los cambios planeados. Estas son sus impresiones:

“La primera de las reuniones fue mucho peor de lo que esperaba. Aunque me había blindado para lo peor, la cantidad de ira y hostilidad que erupcionó como un volcán me pilló por sorpresa. Muchos sospechaban y se sentían completamente desconfiados frente a otro intento desesperado por parte de la dirección de salvar la empresa. Algunos estaban convencidos de ser los chivos expiatorios de la escasa capacidad de la alta dirección. De modo que durante el primer mes de reuniones me resigné a ser despellejado vivo mientras intentaba vender el proceso de cambio y las mejoras que traería”.

Mas tarde, en 1990, Frangos en contra de su círculo íntimo que le preguntaba si era masoquista, organizó una segunda ronda de lo que ahora fue oficialmente denominado Las Charlas Directas. Frangos sabía que aunque los cambios se estaban llevando a cabo, la ira de los empleados permanecía. En las 25 sesiones para los 1.500 empleados que condujo, encontró a las personas mucho menos preocupadas en desahogarse, más interesadas en saber cómo estaban yendo las cosas y en qué podrían hacer para ser parte de la solución a los problemas de la empresa.

Dos años después la división soprepasaba los objetivos económicos marcados, era la división más rentable de Kodak y fue premiada como uno de los mejores sitios para trabajar. (Bolman y Deal, 2003).

¿Qué es lo que hizo Frangos?

Percibió el malestar entre los empleados y lo reconoció como natural y comprensible. Entendió, aunque quizás no llegara a ser plenamente consciente de ello, que necesitaban un espacio (un lugar y un tiempo) donde expresar su angustia y enfado. Como figura de autoridad en la organización, les concedió permiso para “dejar su rutina diaria” y dedicar un tiempo a “vomitar” esa angustia.

Durante la primera ronda de reuniones, Frangos tuvo la habilidad de no intentar justificarse o defenderse racionalmente del ataque al que se vio sometido. Él, que para los empleados símbolizaba y personificaba a la “odiada dirección” atrajo todas las críticas y, lo que resultó esencial, asumiendo su papel directivo, las aceptó sin “huir”. Esto les proporcionó un modelo con el que enfrentarse a la incertidumbre en la que estaban inmersos la empresa y los mismos empleados: si se mantenían firmes, y no huían de sus responsabilidades (entre ellas el acometer el necesario cambio), la empresa y ellos mismos, podrían sobrevivir. Todo lo anterior le reforzó como líder frente a su equipo.

Lideró así una transformación que convirtió al grueso de los implicados en aliados del cambio y condujo a su organización a completar con éxito sus objetivos.

En bastantes ocasiones un directivo, en oposición a lo que Frangos hizo, tiende a ignorar la angustia entre su gente y supone que al negarla irá diluyéndose.

Me parece que, muy a menudo, esta negación no es intencionada, sino producto de no saber cómo manejar el malestar de la gente y el propio del directivo, ¡tanta ansiedad puede ser muy intimidante!. Confío en que este artículo contribuya a mostrar la existencia de opciones que, atendiendo al sentir de las personas, resultan mucho más eficaces para la organización y el trabajo encomendado al directivo/a.

Notas al pie

  1. Linda Hoyle (2004). From sycophant to saboteur-reponses to organizacional change, en Working Below The Surface. London. Ed. Karnac. Traducido, extractado y adaptado por Javier Fidalgo.
  2. Grupos formados para dar voz a los empleados y facilitar el proceso de cambio pretendido.
  3. La autora se refiere a las preferencias sociales, morales, éticas, etc. de cada persona. El resultado esperado promovido por el cambio puede estar alineado o en contra de estas preferencias personales.
  4. L.G.Bolman y T.E. Deal.  Reframing Organizations. Capítulo 18, pag.385 y ss. Ed. Jossey-Bass.( 2003). Traducido, extractado y adaptado por Javier Fidalgo Fernández.

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Fidalgo Fernández Javier. (2013, enero 15). Cambio organizacional y sus consecuencias. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/cambio-organizacional-consecuencias/
Fidalgo Fernández, Javier. "Cambio organizacional y sus consecuencias". GestioPolis. 15 enero 2013. Web. <http://www.gestiopolis.com/cambio-organizacional-consecuencias/>.
Fidalgo Fernández, Javier. "Cambio organizacional y sus consecuencias". GestioPolis. enero 15, 2013. Consultado el 3 de Septiembre de 2015. http://www.gestiopolis.com/cambio-organizacional-consecuencias/.
Fidalgo Fernández, Javier. Cambio organizacional y sus consecuencias [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/cambio-organizacional-consecuencias/> [Citado el 3 de Septiembre de 2015].
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