Análisis de Costos en entidades deportivas

ANÁLISIS DE COSTOS EN ENTIDADES
DEPORTIVAS
1. Introducción
Es frecuente escuchar o leer noticias acerca de las dificultades por las que atraviesan los
clubes deportivos, cualquiera sea el tamaño que tengan. Desde clubes profesionales hasta
pequeños clubes de barrio, muchas son las instituciones que han manifestado diversos
problemas económico-financieros.
En este trabajo intentamos una aproximación a esta realidad desde el análisis de costos,
aunque no pretendemos agotar las preguntas que se pueden responder, sino más bien
plantearlas a fin de hacerlas visibles, y responder sólo algunas de ellas, las básicas, que van
a servir para poder analizar con mayor profundidad las restantes.
Consideramos que en nuestro país hay una larga tradición en clubes deportivos. Entre
finales del siglo XIX y principios del siglo XX se produjo el nacimiento de muchas
instituciones deportivas; algunas al calor de la difusión de deportes que traían inmigrantes y
trabajadores extranjeros. Sin embargo, muchas conservan precarias estructuras
administrativas y se encuentran con graves dificultades a la hora de tomar decisiones, lo
que inexorablemente las lleva a encontrarse en problemas que, en no pocos casos se tornan
insalvables o, al menos, de difícil resolución.
Por último, y a modo ilustrativo, mencionamos que sólo en la ciudad de Buenos Aires, a la
fecha hay 277 clubes deportivos registrados por el gobierno de la Ciudad, según su página
web.
2. Propuesta de lineamientos para la toma de decisiones en clubes deportivos
2.1 La definición del producto ofrecido
Creemos que el primer paso para la determinación de un modelo de presentación de la
información para la toma de decisiones es la definición de los productos que la
organización bajo análisis ofrece. En el caso de los clubes deportivos, existe una
diferenciación importante entre el deporte recreativo y el deporte competitivo. El primero
está relacionado con la satisfacción de necesidades por parte de quienes lo practican: salud,
bienestar físico, placer, etc. Mientras que en el segundo sobresale el aspecto competitivo, es
decir, la necesidad de confrontar, sobre la base de reglas establecidas, con pares a fin de
establecer un ganador. Esta diferenciación debe estar representada debidamente en el
sistema de costos, y es lo que analizaremos a continuación.
2.2 Implicancias en el análisis de costos
2.2.1 El deporte recreativo
Cada institución ofrece un conjunto de actividades recreativas, que son financiadas en parte
con el pago de aranceles específicos y en parte a través de las cuotas sociales. Estas
actividades pueden ser: piscina, tenis, fútbol, gimnasio, pelota a paleta y otros deportes, y
puede tratarse del mero alquiler por un tiempo determinado de las instalaciones, o bien
puede tratarse de clases con profesores específicos. En cualquier caso, el producto serían
las horas de cada actividad, ya sea con profesor (clases) o no (alquiler de instalaciones).
Aquí aparece como variable de medición de costos el n° de horas destinadas a práctica de
cada deporte.
2.2.2 El deporte competitivo
El deporte competitivo tiene como características la necesidad de financiar la participación
en torneos. En el caso de los deportes por equipos, normalmente se trata de torneos que se
disputan a lo largo de una temporada (un año), pudiendo además existir otros torneos en los
que eventualmente se deba competir, generalmente de menor duración. El fútbol
profesional pertenece a este tipo de competencias, pero agrega la complejidad de la gestión
de un plantel profesional: Se debe contratar jugadores, comprar o vender derechos
federativos, administrar los gastos en remuneraciones del plantel, etc. Como contrapartida,
tiene mayores posibilidades de generar ingresos que el deporte amateur, ya sea por
contratos publicitarios, derechos de televisación de encuentros, venta de entradas, etc. El
deporte amateur tiene una menor complejidad, pero también tiene escasas fuentes de
ingresos, debiendo solventarse la participación en campeonatos de manera compartida entre
clubes y jugadores.
En lo que ambos coinciden es en que es necesario analizar de manera individual cada
deporte y, dentro de cada uno de ellos, se debe identificar cada torneo como “objeto de
costeo”, ya que antes del comienzo de la temporada se planifica la participación:
contratación de jugadores y cuerpo técnico, pago de derechos y aranceles de participación,
etc., por lo que podríamos considerar a cada torneo como una orden”, en la que se van a
acumular los ingresos y costos que se generen. Van a existir tantas “órdenes” como
categorías en los que el club deba o quiera participar. Un segundo nivel de análisis dentro
de los torneos, lo constituyen los “partidos”.
2.3 Propuesta de un nuevo modelo de información de costos
Con el presente trabajo solo pretendemos lograr, en una primera etapa, un ordenamiento
diferente de la información de costos e ingresos en los casos estudiados, con el propósito de
facilitar la toma de decisiones, la planificación y el control de la gestión en estas entidades
deportivas, pero además que sirva de base para desarrollar modelos similares en todo tipo
de clubes sociales y deportivos.
Para tal fin la propuesta de generación y exposición de la información de costos se
fundamenta en los siguientes parámetros:
Modelo de costos = costeo variable
Sistema de costos para deporte competitivo = por órdenes, donde la unidad de costeo son
los torneos y la variable de medición de costos son los partidos y las horas de utilización de
las instalaciones propias o contratadas por el club.
Sistema de costos para el deporte recreativo = por procesos, donde la variable de medición
de costos son las horas de utilización de las instalaciones propias o contratadas por el club.
Clasificación de costos por direccionalidad y variabilidad
Clasificación de ingresos por direccionalidad
El modelo general de cuadro de resultados a presentar quedaría armado, como ejemplo, de
la siguiente forma:
DEPORTE
COMPETITIVO
DEPORTE
RECREATIVO
Torneo
A
Torneo
B
Ingresos directos por torneo 1
Costos variables directos por torneo 2
Cont. marginal 1er.nivel 3
Costos fijos directos por torneo 4
Contribución marginal 2do.nivel 5 6
Contribución marginal conjunta
2do.nivel 7 = 5 + 6
Ingresos directos a la sección 8 9
Costos variables directos de la
sección 10
Contribución marginal 3er.nivel 11 =9 - 10
Costos fijos directos a la sección 12 13
Contribución marginal 4to.nivel 14 = (7+8)-12 15 = 11-13
Contribución marginal conjunta
4to.nivel 16 = 14 + 15
Ingresos directos al ente 17
Costos fijos generales 18
Resultado final 19 = (16 + 17) - 18
Entendemos que no sería mucho el esfuerzo inicial para adaptar e implementar los nuevos
parámetros indicados para desarrollar el nuevo modelo de exposición de costos e ingresos,
y de esta manera comenzar a generar información para facilitar la gestión racional de
entidades deportivas
Por ejemplo, con la nueva apertura informativa se podrían desarrollar análisis de costos
para:
Toma de decisiones: Analizando el comportamiento y nivel de costos para decidir, por
ejemplo, sobre servicios o actividades desarrollar (decisiones de producto), nivel de calidad
en las prestaciones (decisiones de calidad), nivel de actividad o cantidad de horas
disponibles para el desarrollo de las diversas disciplinas (decisiones de capacidad), cuando,
donde y como desarrollarlas (decisiones de proceso), etc.
Planificación de costos y gestión: Preparación de la información de costos necesaria
para la elaboración de los presupuestos económico y financiero del ente. Proyección de
costos e ingresos. Aplicación de herramientas de gestión como la planeación de resultados,
punto de equilibrio sectorial y general, punto de equilibrio financiero, mezcla óptima de
servicios a prestar ante escases de recursos.
Control de costos y gestión: Comparación de lo previsto con lo real, detectar y analizar
causas de desvíos. Aplicación de herramientas de gestión como el tablero de comando
Elaboración de estrategias de reducción de costos: Analizar la información de costos
para detectar oportunidades de mejora de la productividad y aprovechamiento de recursos
(instalaciones, recursos humanos, materiales, etc.). Aplicación de herramientas de gestión
como el target costing y el análisis de evitabilidad de costos
Determinación de precios: Fijar tarifas, aranceles y cuotas. Identificar y analizar costos y
rentabilidad por disciplina deportiva y su impacto en la rentabilidad general del ente, para
el proceso de fijación de aranceles y la definición de estrategias de atención a los usuarios.
3 Cuestiones a resolver
Decíamos al principio del trabajo que nuestra intención era plantear preguntas y sólo
resolver las básicas, de modo de establecer un punto de partida a partir del cual continuar
estudiando la problemática de los clubes deportivos. A continuación exponemos tres temas
que creemos son importantes para continuar este camino, y que merecerían cada uno por sí
solo un análisis específico.
La asignación de los ingresos
Existen ingresos generales del club que no pueden asignarse de manera directa a los objetos
finales (deporte competitivo y deporte recreativo) Por ejemplo, las cuotas sociales. Si bien
en general cada actividad tiene su propio financiamiento, y las cuotas están destinadas en
primer lugar a cubrir los costos de la administración, creemos que es un tema sobre el cual
se debe profundizar el análisis.
Valuación de deportistas profesionales y activación de costos de formación
También se trata de una cuestión que merece ser analizada en profundidad, dada su
complejidad, incluyendo tanto a los derechos de pases de futbolistas profesionales
adquiridos como los formados en el club. En este sentido, Bursesi y Carratalá (2203) han
realizado un interesante aporte.
Propuestas para la generación de ingresos
Creemos que sobre este aspecto también se pueden realizar aportes desde nuestra óptica
profesional. Pereyra y Faccone (2008), señalan que la mayoría de los clubes no tiene plan
de acción a largo plazo, y no se preguntan qué servicios ofrecen ni a quién. Mientras cada
vez más gente realiza actividades físicas y practica actividades deportivas como gimnasia
(en sus diferentes variantes), aerobismo y carreras pedestres, fútbol, paddle, tenis, etc., los
clubes de barrio tienen cada vez menos asociados. Quizá una parte de la explicación sea
que tienen menor capacidad de inversión que las grandes cadenas de gimnasios. De
cualquier forma, es un tema sobre el cual es necesario reflexionar.
4 Conclusiones
Cualquier organización, grande o pequeña, requiere de la información apropiada para la
toma de decisiones. Los clubes deportivos, muchas veces sin estructuras profesionales de
gestión, en general siguen rumbos que no han sido establecidos en base a un análisis o
planificación previos.
Si las instituciones que presentamos contaran con las herramientas de gestión mencionadas
en el presente trabajo, podrían comenzar a analizar alternativas para el ofrecimiento de
servicios que actualmente no brindan y eventualmente replantear los ya existentes, con el
fin de incrementar sus ingresos para afrontar con mayor facilidad sus obligaciones.
Planificar los resultados y establecer sistemas de control de gestión no son opciones sino
una necesidad. Los relativamente pocos casos de éxito en gestión deportiva precisamente se
apoyan en estas herramientas y lo hacen con recursos humanos idóneos. Por el contrario,
los que viven organizando el "día a día", decidiendo en base a la intuición o haciéndolo en
función de la opinión de los simpatizantes, quienes, lógicamente, sólo evalúan los
resultados deportivos no pueden aspirar a éxitos sostenibles en el tiempo y están expuestos
al surgimiento de "soluciones milagrosas" (dirigentes inescrupulosos, intermediarios ávidos
de realizar transacciones, tercerizaciones de servicios sin una evaluación técnica y
profesional, etc.).
Lic. Fabián Cid
Cr. Mariano da Silva Loureiro
Cr. Claudio Milanetti
Cr. Ricardo Warnecke Ariza
mundocostos@gmail.com
Bibliografía
BURSESI, Néstor y CARRATALÁ, Juan M. “Valoración de los activos intangibles en
entidades deportivas: Clubes de fútbol”, trabajo presentado VIII Congreso del Instituto
Internacional de Costos, Punta del Este, Uruguay, 2003.
PEREIRA, Fernando y FACCONE, Bruno. “Análisis de las alternativas de gestión en los
clubes deportivos y sociales, trabajo presentado en la Universidad del CEMA, 2008.
Es un resumen del trabajo presentado por los autores en el XXXVI Congreso
Argentino de Profesores Universitarios de Costos, celebrado en Santa Rosa, La Pampa
en 2013

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Warnecke Ricardo. (2015, noviembre 25). Análisis de Costos en entidades deportivas. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/analisis-de-costos-entidades-deportivas/
Warnecke, Ricardo. "Análisis de Costos en entidades deportivas". GestioPolis. 25 noviembre 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/analisis-de-costos-entidades-deportivas/>.
Warnecke, Ricardo. "Análisis de Costos en entidades deportivas". GestioPolis. noviembre 25, 2015. Consultado el 5 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/analisis-de-costos-entidades-deportivas/.
Warnecke, Ricardo. Análisis de Costos en entidades deportivas [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/analisis-de-costos-entidades-deportivas/> [Citado el 5 de Diciembre de 2016].
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