La gestión por procesos en las organizaciones. Propuesta de un método de diseño

Autor: María Isabel Suárez González

Estrategia y dirección estratégica

25-05-2010

El artículo propone un método de diseño, con una secuencia ordenada, que permita implantar la gestión por procesos en las entidades, el cual está fundamentado en las experiencias de consultorías obtenidas, por la autora, en diversas organizaciones tanto cubanas, como extranjeras. Considerando además algunas barreras que aún están presentes en determinadas organizaciones cubanas, las cuales deben ser superadas adecuadamente. Por lo que es necesario generalizar la incorporación del enfoque de proceso en la dirección y gestión de las organizaciones, especialmente las del país, lo cual le impregna posibilidades de avance, desarrollo y progreso. Aspectos que en el contexto contemporáneo se requieren con mayor énfasis para mejorar su competitividad.

Introducción

La complejidad y dinámica que caracterizó el entorno, especialmente en las últimas décadas del siglo pasado, ha continuado en los comienzos de este, incluso con mayor intensidad, por la presencia de la crisis global. Por lo que se han agudizado las contradicciones existentes y por consiguiente elevado los retos, a los cuales tienen que enfrentarse las organizaciones contemporáneas. Todo lo cual ha puesto de manifiesto con mayor énfasis la necesidad de hacer e incorporar transformaciones inmediatas en la forma de dirigir y gestionar las mismas. Situación que también está presente en el tejido empresarial cubano.

El actual escenario es evidente que exige una mayor capacidad de respuesta e inteligencia por parte de todas las entidades, con una dosis elevada de proactividad, agilidad, creatividad, innovación, competitividad y efectividad en su desempeño, pero acentuadas en una visión global de la empresa.

Un cambio, centrado en el reconocimiento pleno, de la importancia que tiene el cliente externo y muy especialmente el cliente interno, con la máxima de agregar valor.

En este marco es aconsejable considerar el baluarte necesario que constituye la gestión por procesos, para sentar las pautas de las prioridades organizacionales, como sistema interrelacionado, abierto y flexible. Así como también, buscar una concepción integradora y generadora de valor para el cliente, tanto externo como interno.

Por consiguiente debido a la importancia y actualidad que tiene este tema, el presente artículo tiene como propósito proponer un método de diseño, con una secuencia ordenada, que permita implantar la gestión por procesos en las organizaciones, el cual está fundamentado en las experiencias obtenidas, por la autora, a través de las diversas actividades de consultorías efectuadas en varias entidades tanto cubanas como extranjeras.

Desarrollo

Múltiples son las definiciones que se encuentran en los libros referentes a los procesos, palabra que proviene del latín processus, que significa avance y progreso, pero en esencia todas coinciden en el hecho, de que constituyen secuencias lógicas y ordenadas de actividades interrelacionadas que se transforman, las cuales partiendo de determinadas entradas, se logran diferentes salidas, orientadas a obtener resultados, que llevan implícito un valor añadido.

La incorporación del enfoque de proceso en la dirección y gestión de las organizaciones le impregna posibilidades de avance, desarrollo y progreso.

Aspectos que están fundamentados en las oportunidades que brinda de introducir una capacidad de mejoras continuas, un perfeccionamiento sistemático, que propicia un salto cualitativo superior, pero que al mismo tiempo impone el asumir nuevos retos, centrados en un cambio trascendental de la cultura organizacional, es decir, romper con viejos paradigmas que aún se encuentran instituidos.

De hecho, aún persisten ciertas barreras culturales para visualizar a las entidades como un sistema integrado de procesos, que resulta imprescindible para diseñar estrategias, instrumentar políticas, alcanzar nuevas metas u objetivos y promover una adaptación consecuente ante los cambios del entorno.

Barreras que a través de las actividades consultivas realizadas en las organizaciones, se han podido detectar, y que a continuación se exponen de forma sintetizada, destacando las más importantes.

1. Escasa visión sistémica de la empresa. Por lo que los procesos existentes tienen carácter asimétrico y reiterativo, los cuales no generan valor.

2. Prima una visión cortoplacista con énfasis en el cumplimiento del plan técnico - económico respecto al necesario pensamiento estratégico.

3. Escasa visión proactiva y excesiva operatividad en la solución de los problemas.

4. Existencia de un diseño estratégico no alineado totalmente con los procesos existentes.

5. Prima el criterio de eficiencia respecto al de eficacia y por tanto al de efectividad.

6. Predomina la tradicional estructura por funciones, con énfasis en lograr mejores resultados en determinadas áreas.

7. Cierta resistencia a la introducción de cambios o transformaciones que mejoran los procesos.

8. Prima el enfoque administrativo en relación con el de dirigir y gestionar la optimización de los recursos.

9. Predomina la dirección centralizada respecto a la participativa.

10. Prima el criterio de ejercer el control en la contabilidad respecto al necesario y pertinente autocontrol de todos los procesos de la entidad.

11. Ausencia de un sistema de comunicación e información adecuado y actualizado sistemáticamente.

12. Limitaciones en el enfoque de cliente interno, haciendo énfasis especialmente en el cliente externo.

13. Tendencia a confundir tareas y funciones del puesto de trabajo con actividades para diseñar los procesos.

14. Deficiencias en la claridad respecto a la secuencia ordenada de los procesos.

15. El criterio de control y medición se orienta fundamentalmente hacia los indicadores tradicionales vinculados a la eficiencia de los resultados, respecto a aquellos vinculados a la efectividad.

Aunque se debe destacar que existe un consenso bastante generalizado, por parte de las entidades, de la necesidad de introducir un cambio estructural para dirigir y gestionar las mismas. De hecho algunas organizaciones han tomado conciencia de la importancia de la gestión por procesos, pero en la práctica aún persiste la resistencia al cambio y tienden a comportarse conservadoramente.

Actualmente se comprende que el incorporar el enfoque de procesos es un requerimiento, puesto que es la clave para dirigir y gestionar la organización como una cadena de valor orientada a la satisfacción del cliente externo, con base en la calidad. Aunque aún se perciben algunas deficiencias referentes a potenciar con fuerza el concepto de cliente interno, lo cual es precisamente, lo más importante.

Sin embargo la gestión por procesos supone una alternativa integradora estructural para dirigir y gestionar las organizaciones, diferente a la tradicional existente, caracterizada por estructuras de dirección jerarquizadas con enfoque funcional, con su conocida inefectividad en los resultados y lentitud para reaccionar ante los cambios del entorno.

Por lo que en estos momentos lo que prevalece es el desafío de buscar una sinergia consecuente entre estructuras y procesos. Especialmente por la importancia que tiene el asumir un enfoque global para dirigir y gestionar las empresas, en contraposición con el tradicional muy centrado en los resultados de las diferentes áreas asistémicamente.

Precisamente en la gestión por procesos es donde se decide la eficiencia, eficacia, calidad, rendimiento, control, desempeño y competitividad. En síntesis constituye la clave para implementar los modelos de Gestión de Calidad, porque la excelencia empresarial está regida por el nivel de integridad y sistematicidad de sus procesos.

Por consiguiente, teniendo en cuenta la importancia y actualidad del tema para potenciar el desarrollo y progreso de las entidades, especialmente en el tejido empresarial cubano, se pretende mostrar modestamente un método de diseño para implantar la gestión por procesos, tal y como se expone a continuación.

Método que se propone como una alternativa; y que es resultado de la experiencia acumulada, a través de diversas actividades consultivas, en las que tuvo la oportunidad de participar la autora, en algunas entidades cubanas y extranjeras, el cual tiene como premisa enfatizar el carácter sistémico de las organizaciones, por lo que es dinámico, flexible y susceptible a introducir mejorar oportunas. Para lo cual se debe garantizar que sus cuatro etapas, con sus correspondientes fases, mantengan una estructura metodológica estrechamente interrelacionada; así como al mismo tiempo, preservar el orden y la calidad con que deben acometerse. Otorgándole una prioridad expresa a la comunicación e información, así como, a la capacitación, preparación y adiestramiento del personal de forma constante, para promover su involucración, amplia participación, responsabilidad y compromiso. Etapas que se presentan a través de la siguiente figura y que a continuación se explican cada una de ellas.

Gestión de procesos y sus etapas.

I. Identificar Trazado Estratégico

Se conoce que un aspecto importante para alcanzar el éxito de las organizaciones consiste precisamente, en garantizar que la gestión por procesos se encuentre alineada de forma pertinente con la implementación de su dirección estratégica, como requerimiento indispensable para obtener resultados en términos de valor agregado percibido por los clientes internos y externos, como condición de efectividad y competitividad.

Por ello en las entidades donde se trabajó se comenzó por actualizar o reformular la planificación estratégica, a fin de garantizar el marco de referencia adecuado para dirigir y gestionar las mismas. De hecho ellas constituyen sistemas abiertos, por lo que su interactuación con el entorno debe ser sistemática, máxime por las condiciones de dinamismo e incertidumbre que caracteriza el mundo contemporáneo.

Establecer claridad sobre la misión de las entidades, permitió identificar sus respectivos propósitos o razón fundamental, es decir; el por qué, para qué y para quien existen. Aspectos que conjuntamente con sus correspondientes visiones, que focalizan a donde pretenden llegar; así como con sus objetivos y estrategias; revelaron las actividades que eran imprescindibles considerar en sus gestiones, o al menos eliminar aquellas que no se justificaban. En consecuencia creó la base para poder transformar posteriormente sus objetivos y estrategias en una red de procesos, que se concretaran en los diferentes mapas de procesos, con sus oportunas clasificaciones, y como aspecto importante determinar cada uno de los procesos esenciales.

Procesos esenciales de las entidades que tenían que expresar sus cadenas de actividades sustanciales, con sus debidas interacciones y que caracterizaban sus misiones o propósitos; además de que clarificaron las posibilidades de realizar una clasificación más certera de sus diferentes redes de procesos, puesto que permitió visualizar rápidamente sus procesos claves, es decir, aquellos que tributaban directamente a la gestión efectiva de sus consecuentes razones de ser.

II. Diseño de Procesos

Como esta etapa es la que decide la forma en que posteriormente se va a implementar la gestión por procesos en las organizaciones. Se consideró incluir un conjunto de fases, las cuales deben acometerse de forma ordenada, tal y como se exponen a continuación.

• Identificación: En las diferentes entidades se distinguió cada proceso por separado, para poder nombrarlo, así como también, ejercer su clasificación, reconocer sus límites, es decir, sus entradas y salidas, su objetivo, el valor que aportaban para el cliente interno y/o externo, para lo cual se utilizó el conocido movimiento del plano de análisis.

Aspectos que permitieron, al menos en principio, fundamentar la existencia de los diferentes procesos, subproceso, supraproceso o proceso transdepatamental, según correspondiera; pero con la máxima de preservar su principio de unicidad. Lo que permitió elaborar el mapa de procesos correspondiente a cada una de las organizaciones, para contribuir con su carácter sistémico. Aunque se debe destacar que este aspecto, se reanalizó con mayor profundidad después que se acometieron las fases de descripción e incluso de interrelación de los procesos.

Vale plantear que la elaboración del mapa de proceso fue de gran utilidad para las entidades, puesto que de forma sintética expresa el núcleo de sus respectivas cadenas de actividades, donde se relaciona la red de procesos identificados en secuencias ordenadas, los cuales tributan a su proceso esencial, a fin de coadyuvar al cumplimiento de su misión y objetivos estratégicos. Procesos que se agruparon en correspondencia a su clasificación; la cual se definió en claves, estratégicos, operativos y de apoyo, en correspondencia con las prioridades de las organizaciones y su razón de ser en cuestión.

En esta fase de identificación también se consideró el tipo de actividad a la cual respondía cada uno de los procesos en las distintas entidades, es decir, si eran tangibles o intangibles.

Específicamente en los procesos de información que se identificaron en las diferentes organizaciones se tuvo en cuenta si se iban a automatizar, puesto que esta decisión condicionaba un tratamiento particular en las entradas y salidas. Donde incluso cuando las mismas se estructuraban en forma de tablas, se pudo constatar que las tablas de salida, se tuvieron que reanalizar después que se describía el proceso, es decir, en la siguiente fase, puesto que estas tablas debían recoger los diferentes indicadores, de medición, que se precisaron en la fase de descripción, aspecto que en ocasiones obligó incluso a reestructurar las tablas de entrada.

• Descripción: En esta fase se analizaron en forma detallada las operaciones o actividades específicas de cada uno de los procesos, en las diferentes entidades, preservando el principio de la secuencia ordenada, lo que permitió concretar sus alcances y además eliminar aquellas actividades que no eran necesarias y que por consiguiente lejos de agregar valor interferían en la efectividad de sus respectivas gestiones. De esta forma se incluyeron diferentes aspectos, pero primando en todo momento una visión de perfeccionamiento, por lo que se consideró un mínimo de fases e interfases.

Dentro de los aspectos que se incluyeron en la descripción de los procesos que se realizó en las diferentes entidades se destacan las siguientes.

• Nombre o Denominación: Del proceso, subproceso, supraproceso o proceso transdepatamental, según correspondiera. Aspecto que lógicamente se retomó de la fase de identificación, donde previamente se realizó este análisis. Aunque es conveniente señalar, que en la medida que se avanzó en los aspectos subsiguientes de la descripción, en ocasiones se tuvo que revisar esta definición con una visión de mejora.

• Objetivo y Valor que Genera: Se acometió con el fin de justificar o fundamentar la existencia de cada uno de los proceso en las gestiones de las entidades y por consiguiente, analizar también, si debía ser eliminado algún proceso o en su defecto fusionado.

• Suministradores: Se precisaron las entidades y/o áreas de cada una de las organizaciones, de donde procedían las entradas correspondientes a los diferentes procesos.

• Entradas: Se determinaron todos los tipos de recursos que constituían entradas, es decir, si eran equipos, materiales, materias primas, productos, finanzas, personas, actividades productivas, de servicios o dirección e incluso información. Además se tuvo en cuenta la necesidad de incorporar tablas de datos, cuando procediera, lo que requirió definir la estructura de las tablas, así como también la posibilidad de considerar instrumentos de conexión, es decir, equipos y plataformas informáticas, si se decidía la conveniencia de automatizar el sistema de información.

• Descripción de Actividades: Se incluyó la cadena de actividades que debía considerarse dentro de cada uno de los procesos en las diferentes entidades, preservando el principio de la necesaria secuencia ordenada y perfeccionamiento de las mismas, a fin de concretar el conjunto de transformaciones que les eran inherentes para sus respectivas gestiones.

• Indicadores: Se definieron a través de diferentes formulas de cálculo que incluían las variables adecuadas para medir la efectividad de los resultados de cada uno de los procesos en las distintas entidades, precisando su unidad de medida, su frecuencia, sus rangos de valores y la posibilidad de compararlos con otros indicadores, tanto del mismo proceso, como de otros en cuestión. Los cuales podían ser trasladados posteriormente a un Tablero Comando, como fuente de medición, autoevaluación y de toma de decisiones estratégicas y operativas.

• Puntos Críticos: Dentro del análisis de las actividades de cada uno de los procesos en las distintas entidades, se tuvo en cuenta la existencia de puntos críticos, los cuales podían estar representados por cuellos de botellas o puntos de holguras, para detectar posibles reservas ocultas que permitieran elevar la efectividad de sus respectivas gestiones.

• Salidas: Se incluyeron todas las necesarias, manteniendo la misma filosofía utilizada en las entradas. Al mismo tiempo en los sistemas de información, que requerían la presencia de tablas, se precisó su estructura, puesto que en ellas debían aparecer identificados los indicadores necesarios para realizar los análisis, mediciones y evaluaciones correspondientes relacionados con la gestión de cada una de las entidades y de esta forma poder ejercer su autocontrol.

• Clientes: Se identificaron específicamente los clientes a los cuales iban dirigidas las salidas o resultados de cada uno de los proceso. Se conoce que los procesos deben estar orientados a satisfacer las necesidades, expectativas y requerimientos de los clientes, tanto los externos como los internos, que de hecho estos últimos constituyen los más importantes, con el principio de agregar valor para los mismos. Por consiguiente este enfoque contribuyó a romper con las tradicionales barreras departamentales y a visualizar que todas las personas dentro de la organización deben ser tratadas y consideradas como clientes.

• Identificación del Responsable: Se asignaron responsables para cada uno de los procesos en las diferentes entidades, con la premisa de alcanzar una gestión integrada con visión global, y eliminar los consiguientes espacios en blanco generados por la tradicional estructura de dirección y gestión funcional dividida por departamentos.

Responsables que aseguraban la obtención de resultados con la calidad requerida, determinaban cuáles eran las prioridades que a su vez contribuían a cumplir las políticas y objetivos de las organizaciones e incorporaban elementos de evaluación, seguimiento y control pertinente. Aspecto que facilitaba la delegación de tareas, al determinar en el nivel adecuado la correcta asignación de autoridad en búsqueda de mejores resultados en el desempeño y competitividad de estas entidades.

Este aspecto destacó la importancia que tiene el promover métodos y estilos de dirección de carácter participativo, para potenciar la involucración y sentido de pertenencia de sus respectivos trabajadores. Por consiguiente, promovió el hacer crecer la disposición de compartir los valores como esencia de una cultura orientada al cambio en las distintas entidades.

• Requerimientos del Proceso: Teniendo en cuenta el principio de buscar la mayor efectividad en la gestión de cada uno de los procesos de las diferentes entidades, se incluyeron los requerimientos que debían estar presentes para garantizar sus niveles pertinente, tantos aquellos de carácter tangibles, como son condiciones de los equipo, tipo de tecnología, características técnicas de los materiales y la materia prima, estándares de calidad de los productos, etc; así como también para los intangibles, que se incluyeron; nivel de competencia de las personas involucradas, parámetros de calidad de los servicios, etc. Al mismo tiempo para los procesos de información se consideró el tipo de datos, la frecuencia de entrada y salida, la forma de estructurarlos, etc.

• Requerimientos del Cliente: En este aspecto se identificaron las expectativas que tenían los cliente, tantos internos como externos a las diferentes organizaciones, respecto a la salida de cada uno de los procesos, con el principio de agregar valor para los mismos, es decir, conocer las características que debían estar presentes en los resultados de los procesos.

• Requerimientos para la Aplicación Informática: Este aspecto se consideró en los procesos de información que se decidieron automatizar a través de una plataforma informática. Su importancia radicó en orientar al informático para realizar una adecuada arquitectura del software, que respondiera a los objetivos del proceso.

Por tanto a modo de ejemplo, en aquellos procesos de información que incluían tablas de entradas y salidas, se incorporaron elementos tales como; permitir la entrada de datos al sistema de períodos históricos anteriores, seleccionar fechas y períodos previamente determinados, incluir mensajes de error cuando los datos no se correspondían con los parámetros establecidos por las entidades, consolidar ítems por columnas y/o filas indistintamente, filtrar información por conceptos previamente definidos, crear visores para garantizar la compartimentación de la información, evitar posibilidad de modificación en la información emitida, conocer la persona, el área o entidad, fecha y hora que incluyó el dato o la información en la tabla, emitir alertas cuando los datos mostraran afectaciones en correspondencia con los niveles promedios, introducir la aplicación de gráficos, destacar el comportamiento de determinados indicadores, introducir campos de textos para reflejar los análisis correspondientes, etc.

• Mapeado: En esta fase se realizó la representación gráfica del diagrama de flujo de cada uno de los procesos. Su importancia consistió en proporcionar, la visualización de la secuencia en que debían desarrollarse las diferentes actividades u operaciones y su rendimiento, lo cual facilitó su comprensión, no solo para el diseño, sino también, para posteriormente la implementación; y al mismo tiempo ayudó al entrenamiento necesario de las personas en las diferentes entidades para realizar correctamente sus funciones. Asimismo, mostró la posibilidad de reanalizar de forma pertinente algunos aspectos de la etapa de descripción, con el propósito de contribuir a la mejora continua.

Para acometer el diagramado de los procesos en las entidades se utilizaron diferentes simbologías indistintamente, teniendo en cuenta las que más se ajustaban a los requerimientos de los procesos. De esta forma en ocasiones se utilizó OTIDA, así como también los tradicionales diagramas de flujos y los flujograma de símbolos informáticos, especialmente para aquellos procesos de información que requerían de un tratamiento automatizado.

Además se definieron correctamente las fases e interfases, el tipo de actividad que debía estar presente con su correspondiente simbología, secuencia y dirección, eliminando todas aquellas que no agregaban valor a la gestión de las entidades, así como también, se precisó el inicio y final, con el propósito de esclarecer el alcance correcto de cada uno de los procesos, con su correspondiente flexibilidad para facilitar su perfeccionamiento. De hecho en ocasiones obligó a reanalizar de forma pertinente algunos aspectos de la etapa de descripción, con el propósito de contribuir a la mejora continua.

• Documentación: Como cada uno de los procesos debe estar acompañado de su documentación correspondiente, la cual se expresa en una Ficha Técnica, que permite de forma sintética expresar los aspectos medulares reflejados en la fase de descripción, con el propósito de que contribuyan a alcanzar su adecuada implementación, medición, evaluación y autorregulación; se consideró necesario elaborar la misma, incluyendo los elementos que a continuación se exponen.

Denominación, clasificación, objetivo, alcance, valor que agregaba, responsable, entradas, salidas, suministradores, clientes, puntos críticos, indicadores de medición, interrelación con otros procesos o subprocesos, interfases, resumen de riesgos potenciales, posibilidades de mejoras en el futuro con sus propuestas de acciones.

• Interrelaciones: Esta fase fue la que permitió visualizar la gestión integrada de las diferentes entidades, la forma en que quedaban organizadas para realizar su gestión con efectividad y con un enfoque de Calidad Total, puesto que se consideraron todas las actividades de forma ordenada, con su correspondiente jerarquización e interconexiones. Es decir, se reanalizó y conformó con precisión la red de procesos, expresada en el mapa de procesos, que tributaba a los respectivos procesos esenciales de las diferentes organizaciones.

Por consiguiente para materializar la utilidad de esta fase, se realizó un análisis más profundo de cada uno de los procesos de las diferentes entidades, a fin de esclarecer cuáles de ellos debían conectarse entre sí, aspecto que a su vez se reflejó en la descripción, mapeado y en la ficha técnica. Además de que se concretaron sus niveles de jerarquización, en procesos claves, estratégicos, operativos y de apoyo; representados en sus respectivos mapas de procesos, para potenciar el rendimiento adecuado en la gestión integrada de cada una de las organizaciones.

III. Implementación

Esta etapa es la más compleja de todas, porque es donde se pone de manifiesto con mayor fuerza, la lógica resistencia al cambio por parte de todo el personal de las entidades, pero al mismo tiempo es la más importante, porque es donde realmente se decide la efectividad de la gestión por procesos.

Por consiguiente en esta etapa se hace necesario elaborar los manuales de procedimientos de cada uno de los procesos en las diferentes entidades, porque precisamente en los mismos, es donde se describe la forma, es decir, el cómo, cuando, donde y quién, conjuntamente con las competencias profesionales del personal, que se requieren, para ejecutar cada uno de los procesos. Además en los procesos de información que se automatizan, se debe de implementar la plataforma informática previamente diseñada, así como garantizar todo el equipamiento necesario.

Pero al mismo tiempo se debe destacar, que precisamente en esta etapa, es donde se impone con mayor énfasis el realizar una adecuada y sistemática capacitación, preparación y adiestramiento de todo el personal, para viabilizar la implementación integrada de la gestión por procesos, elevar su rendimiento y efectividad en su funcionamiento y crear las bases de su sostenibilidad. En síntesis promover el cambio en las diferentes organizaciones, su manejo eficaz y generar una capacidad interna de mejoras continuas.

IV. Retroalimentación

Es una condición indispensable para garantizar la mejora continua en la gestión de los procesos, lo que permite incorporar ajustes pertinentes en función de aprovechar oportunidades, tanto internas como externas para mejorar su efectividad, evidenciadas por la necesidad de incorporar la dinámica del entorno contemporáneo al desempeño adecuado de las organizaciones. Pero para que se logre sistematizar la retroalimentación en las entidades, es preciso que durante la etapa de implementación, se trabaje en función de sembrar la semilla que permita potenciar su propia capacidad de cambio y su manejo eficaz.

La gestión de esta mejora puede incluir diversas aristas, tales como el análisis en el desarrollo y resultados de los procesos, con el propósito de erradicar errores detectados y alcanzar mejores niveles de efectividad y satisfacción de los clientes (internos y externos), así como también, en su secuencia lógica de las actividades, frecuencia, costo, equipamiento, tecnologías, características de las materias primas y materiales, etc. Para lo cual las entidades deben introducir mecanismos o métodos de revisión, evaluación y medición sistemáticos, que pueden estar apoyados en el comportamiento de los indicadores preestablecidos. Aunque lo importante consiste en encontrar las causas que originan las desviaciones y desplegar acciones oportunas que puedan erradicarlas.

Capacitación, preparación y adiestramiento: La relevancia de estos aspectos impuso la necesidad de mantener su presencia en todas las etapas y fases del método propuesto, teniendo en cuenta los requerimientos y propósitos que marcan cada una de las mismas.

Por ello se mantuvo como una condición constante y sistemática en todas las etapas, como un motor impulsor, para desarrollar la involucración y amplia participación de todo el personal, como verdaderos protagonistas, a fin de elevar su motivación y al mismo tiempo generarle confianza en los beneficios y resultados que le pueden reportar la gestión por procesos; así como demostrarle las oportunidades que brinda para acometer un cambio en las entidades. Aunque es válido destacar que en la etapa de implementación, fue donde se realizó con mayor énfasis.

Comunicación e información: Aunque este aspecto se expone al final del método, no significa en ningún momento que no tenga una gran importancia.

Contrariamente se mantuvo de forma constante en todas las etapas del mismo, puesto que es imprescindible la interactuación sistemática con el personal de la entidad, ya que son ellos los que mejor conocen sus características, misión o razón de ser, objetivos y visión que se propone alcanzar. Además constituyen los protagonistas de todos los cambios, y en definitiva son los que deben aportar sus ideas e involucrarse en el trabajo, y al mismo tiempo, van a realizar la implementación en la gestión. De hecho una comunicación e información adecuada, contribuye a mejorar el clima laboral, y a mantener actualizado a todo el personal de las acciones que se están efectuando, con la máxima de incorporar su propia capacidad de cambio y su manejo constante.

En conclusión dada la propia concepción de la gestión por procesos, es oportuno destacar en síntesis, las potencialidades que posee para todas las organizaciones, ya que consolida su carácter sistémico, al mismo tiempo que le genera una capacidad constante de cambio, dada las oportunidades de perfeccionamiento sistemático que ofrece, las cuales constituyen una fuente inagotable de utilización de reservas, que se traducen en posibilidades reales de crear o agregar valor para el cliente interno y externo. Aspectos que se convierten en criterios de efectividad y competitividad, tan necesarios para todas las entidades, especialmente en el entorno contemporáneo y muy en particular para las existentes en Cuba.

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MsC. María Isabel Suárez González - misuarezarrobauh.cu

Profesora de la Universidad de La Habana. Consultora Gerencial.

Máster en Consultoría Gerencial y Profesora del Centro de Estudios de la Economía Cubana (CEEC), ostento la Categoría Principal de Profesora Auxiliar. Graduada de Licenciatura en Economía, con 30 años de experiencia en la docencia, donde he impartido diversas asignaturas, tanto en pregrado como en postgrado incluyendo maestría, en diferentes temáticas, tales como: precio, dirección, marketing, marketing estratégico, planificación comercial, sistema organizativo, metodología de la investigación, investigación de mercado, planificación comercial, gestión por procesos, diagnóstico estratégico, diseño de estructura, trabajo en equipos, manejo de conflicto, negociación, comunicación, cambio, diagnóstico y elaboración de expediente de perfeccionamiento empresarial y control interno por la Resolución 297. En cuba y en el extranjero. Tengo 22 años de experiencia en la consultoría, realizada en más de 30 Organizaciones Cubanas de la esfera de la producción, los servicios y el turismo y en algunas entidades en el extranjero.

Tengo diversas publicaciones en revistas nacionales, libros, autora principal de un libro de texto para estudiantes; en temas de marketing, precio, dirección, sistema organizativo, investigaciones de mercado, gestión por procesos, evaluación de riesgos, planificación comercial, calidad, liderazgo, diseño estratégico y control interno. He participado en múltiples eventos nacionales y extranjeros. He realizado funciones de tutora, oponente y tribunal de varios trabajos de curso, de investigación, práctica de producción, tesis de grado, diplomados y maestría.

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