En reiteradas ocasiones, un profesor de Administración de Empresas se enfrenta al dilema de la pobre aceptación de los directivos que cursan sus asignaturas, manifestada en vago asentimiento a los principales conceptos, métodos y herramientas que desde la “Academia” se proponen para ayudar y facilitar el trabajo en la gestión de las organizaciones.
Introducción
En reiteradas ocasiones, un profesor de Administración de Empresas se
enfrenta al dilema de la pobre aceptación de los directivos que cursan
sus asignaturas, manifestada en vago asentimiento a los principales
conceptos, métodos y herramientas que desde la “Academia” se proponen
para ayudar y facilitar el trabajo en la gestión de las organizaciones.
El planteamiento presentado generalmente gira sobre el argumento
siguiente: “pudiera ser verdad, pero no, aquí hay demasiadas cosas que
atender como para detenerse en estas asuntos demasiado científicas pero
muy poco prácticos.”
El presente artículo persigue arrojar luz, desde un punto de partida
práctico y basado en la observación profunda y detenida por un período
de tiempo superior a un año a los procesos gerenciales de una
organización, sobre el valor de tener en cuenta las recomendaciones
académicas: la gestión de las organizaciones puede potenciarse
grandemente.
Lo contrario también puede propiciar el éxito, pero... por
qué negar el valor del trabajo de otros que han observado las
organizaciones y sistematizado su funcionamiento.
Específicamente el caso analizado no es de los más felices en el ramo de
la Administración de Empresas. El título propuesto evidencia el
resultado de la historia: el tránsito de un negocio que prometía un
éxito rotundo a un fracaso total.
El Proceso de Desarrollo de Nuevos Negocios.
En las condiciones actuales la competencia empresarial es muy intensa,
las grandes compañías ya están fuertemente asentadas en la industria y
los mercados, por lo que el surgimiento de nuevos negocios consiste en
pequeñas empresas basadas en un emprendimiento novedoso debido al
descubrimiento de una necesidad insatisfecha en los clientes no atendida
por las grandes, o por la idea de un producto totalmente revolucionario.
Si dicho emprendimiento es aceptado en el mercado, puede esperarse un
fortalecimiento y crecimiento de la nueva empresa.
En su libro “La estructuración de las organizaciones” Henry Mintzberg
introduce el tema de la creación y tránsito de un emprendimiento hacia
una empresa de mayores proporciones, a través del sencillo pero muy
ilustrativo estudio de caso sobre la empresa “CERAMICO” de la señora
Raku; el cual sirvió de base para la elaboración del siguiente diagrama
en el que se ilustra este proceso.
Figura 1. Proceso de Desarrollo de Nuevos Negocios
Cuando se analiza la historia de una organización del tipo mencionado
puede percibirse que los principales problemas de gestión que acarrea la
misma son el resultado de no haber cambiado sus procesos gerenciales de
forma paralela al crecimiento experimentado.
La razón es sencilla pero no siempre visible para el emprendedor: cuando
una empresa surge y tiene éxito, ambos logros se deben,
indiscutiblemente a la presencia de un liderazgo personal efectivo que
ha permitido que la idea emprendedora se convierta en un objetivo
personal, el cual se persigue con gran fuerza y conduce al tránsito del
emprendimiento a la empresa.
Sin embargo, existe una gran diferencia entre una idea o negocio exitoso
y una empresa de éxito: un negocio exitoso se puede lograr de forma
rápida, pero su duración puede ser efímera; una empresa de éxito es
aquella que sabe mantenerse en el tiempo de forma creciente con una
visión clara del futuro y valores nucleares orientados a la satisfacción
de los clientes, para lo cual se requiere de personal preparado,
recursos disponibles a la medida de las necesidades, y procesos
adecuados que permitan la efectiva interrelación de todas las partes del
sistema.
El modelo presentado en la figura 1 muestra el ideal a seguir en el
tránsito de un negocio exitoso hacia una empresa de éxito, visto desde
el punto de vista de la gerencia. Lo contrario suele ocurrir cuando el
emprendedor no logra vencer la tensión que se genera entre el
crecimiento deseado y las necesidades de cambio en la gestión de la
organización.
El caso observado que sirve de base para la elaboración de este trabajo
siguió un proceso bastante diferente al ilustrado en la figura 1, el
cual, en apretada síntesis, narro a continuación y sin entrar en
detalles específicos de la organización.
Un emprendedor tuvo una acertada idea sobre el desarrollo de un producto
para un mercado determinado. La idea no era totalmente novedosa, sin
embargo, los competidores en ese momento eran muy débiles pues no podían
responder de manera efectiva a las necesidades de los clientes con los
productos actuales.
Basado en experiencias anteriores y un conocimiento profundo de la
actividad, el emprendedor desarrolló su idea de manera atractiva por lo
que no fue difícil obtener el apoyo legal y financiero que requería el
negocio para salir a competir en la industria por el mercado meta.
Inicialmente todas las actividades gerenciales eran ejecutadas por el
emprendedor: los números, los procesos, las conexiones con proveedores y
clientes, y lo más importante... la estrategia a seguir.
Como era de esperar, las buenas ideas materializadas tienen buena
aceptación en los clientes. Esta aceptación conllevó a un crecimiento de
magnitudes considerables, por lo que para poder responder al mismo se
hizo necesaria la incorporación de nuevas dosis de financiamiento y
personas que soportaran la magnitud de la actividad.
A partir de este momento se generaron las tensiones enunciadas
anteriormente: la incorporación de nuevas personas se llevó a cabo sin
un conocimiento por parte del emprendedor de las aptitudes y
competencias del nuevo personal; y por otra parte sin el conocimiento
por las nuevas personas de las metas y la estrategia de la organización,
así como sin una detallada claridad de las responsabilidades y
expectativas por parte de la gerencia.
En esencia el problema radicaba en que el emprendedor sabía lo que
quería, sin embargo, el resto de las personas no. Como casi todo
emprendedor, él odiaba los manuales de procedimientos, la planeación
estratégica, trazar políticas y ejercer liderazgo sobre otros. Cuando él
trabajaba solo esos problemas no existían: él era las partes y el todo
del sistema.
Muchos entraron y salieron de la organización, varios ocuparon “cargos”,
pero finalmente casi ninguno logró sintonizar con lo que el emprendedor
quería. Él no comprendía qué era lo que pasaba. Antes él lograba hacerlo
todo bien, ahora, que contaba con mayor cantidad de personas y recursos,
las cosas salían peor.
El momento para la reflexión estratégica estaba ausente de su quehacer
cotidiano, pues gran parte de su tiempo tenía que dedicarlo a subsanar
los errores cometidos por su equipo de trabajo. Los sistemas de control,
demasiado rudimentarios para el crecimiento logrado, no informaban
oportunamente de las desviaciones existentes con respecto a los planes,
también inexistentes: ¿paradójico?, pero cierto.
Todo lo anterior conllevó a la toma en cadena de una serie de decisiones
desacertadas, la pérdida de la credibilidad e imagen ante los clientes y
consecuentemente un deterioro de los resultados de las operaciones de la
empresa. Aún contando con la posibilidad de asesoría desde el punto de
vista académico, era tan poco el tiempo dedicado a la lectura o
simplemente escuchar para dejarse aconsejar, que el camino se tornó cada
vez más en una encrucijada sin salida. Resultado final: fracaso
empresarial y una historia de la cual aprender qué no se debe hacer.
Después de algún tiempo de reflexionar sobre lo ocurrido, he podido
extraer las siguientes experiencias prácticas, las cuales me gustaría
describir desde el punto de vista de la Ciencia Administrativa en lo
tocante a los siguientes aspectos: Propiedad y Gestión, Reflexión
Estratégica, Orientación Estratégica, Orientación al Cliente, Liderazgo
y Emprendimiento, Trabajo con Personas, Control, Toma de Decisiones y
finalmente Ayuda de Agentes Externos (investigadores y consultores).
Es necesario aclarar que a partir de aquí a usted le pudiera parecer muy
crudo o demasiado duras algunas de las recomendaciones que haré. Le
aseguro que he sido testigo ocular del fracaso empresarial por la no
aplicación de las mismas. En sus manos está tomarlas o dejarlas, la
elección es suya.
Propiedad y Gestión
1. Preferiblemente la propiedad y la gestión deben estar separadas.
No necesariamente los emprendedores tienen conocimientos de las Ciencias
Administrativas. Tampoco tienen por qué saber al respecto los dueños de
una empresa o los poseedores de un capital. Si partimos desde el punto
de vista de que la Administración es Ciencia, Arte y Profesión, entonces
podemos asegurar que existe personal especializado en esta profesión,
con conocimientos científicos y un saber hacer que puede lograr un mejor
desempeño en la gestión que alguien que no posea esta deseable
combinación.
Por otra parte, dirigir una organización en la cual el emprendedor o
dueño tiene muy fuertes afectos involucrados, puede, en ocasiones, cegar
su visión sistémica. Sin embargo, un profesional de la dirección, que
reúna las cualidades mencionadas está en condiciones de realizar
análisis más objetivos de las situaciones problémicas que se presentan
en la Administración.
Por tanto, la recomendación no es alejarse totalmente de la gestión,
sino delegarla en manos de personas más capacitadas y velar porque estas
la ejecuten de forma correcta.
Reflexión Estratégica
2. El pensamiento estratégico es importante, por favor, dedíquele unas
horas de su tiempo para que posea claridad en sus metas y estrategias.
Sea usted un emprendedor, el dueño de una empresa o un administrador
profesional, siempre estará ante la disyuntiva de lo estratégico versus
lo operativo. El directivo siempre encuentra gran tensión entre estos
dos importantes pero opuestos y a la vez complementarios planos de la
dirección.
Dado el dinamismo actual del mundo de los negocios, la tendencia es a
priorizar lo operativo sobre lo estratégico. Sin embargo, lo operativo
puede significar la venta de hoy, mientras que lo estratégico definirá
el futuro de su organización en los mercados meta que ha seleccionado.
Aunque parezca de poco valor, la simple actividad de involucrarse en un
proceso de reflexión estratégica, aunque no llegue a una declaración
formal, estructurada y escrita de la misma, puede potenciar capacidades
superiores para la toma de decisiones estratégicas en el directivo.
Por tanto, muy a pesar de lo apretado de su agenda y la necesidad de
involucrarse en la operatividad de sus negocios, aparte un tiempo para
la reflexión estratégica: le puede conducir al éxito empresarial.
3. Usted puede tener claridad en la estrategia de su organización, si
los demás no la tienen y usted no sabe conducirlos por ese camino, lo
más seguro es el fracaso.
Generalmente el tipo de estrategia prevaleciente en una nueva empresa,
lanzada al mercado por una idea emprendedora, se corresponde en gran
medida con la visión que tuvo el emprendedor a la hora de su concepción
del negocio, lo cual, desde una perspectiva teórica del asunto puede
enmarcarse dentro de la escuela Empresarial de la estrategia.
Con el transcurso del tiempo, en el cual se incorporan personas a la
nueva organización, lo más probable es que dichas visión y estrategia
aún esté entronizada en la mente del emprendedor. Absorto en la
operatividad del negocio, por lo cual ha sido imprescindible la
contratación de los que ahora lo acompañan, no tiene tiempo ni métodos
para compartir su visión de una forma clara e involucradora, mucho menos
para que el resto pueda visualizar cuál es el camino que puede
conducirlos, como empresa, al alcance del estado deseado.
Y esa es una crítica que se puede hacer a esta forma de estrategia: la
estrategia, en forma de visión, está encerrada en la cabeza de un único
individuo.
De tal forma, los nuevos trabajarán de manera rutinaria y a la espera de
recibir órdenes, sin desplegar la totalidad del potencial que puede
contribuir al logro de los objetivos organizacionales. Si hacen lo
contrario, pudieran estar contradiciendo la visión que existe en la
mente del emprendedor.
En pocas palabras, el emprendedor sabe a dónde se dirige: el resto no,
sólo le sigue. El emprendedor puede estar siguiendo un camino: el resto
una dirección un tanto alejada de dicho sendero.
Por tanto, sea comunicativo: haga de su visión la visión de su empresa;
permita a otros aportar a la misma, permita que ellos la hagan suya
también. De esta manera, el alcance del estado deseado estará
garantizado en un plazo de tiempo mucho menor.
Orientación al Cliente
4. Vender no es su mejor alternativa de negocios, sino detectar y
satisfacer plenamente las necesidades de sus clientes.
Una idea emprendedora está siempre basada en el descubrimiento de una
nueva forma de satisfacer una necesidad no satisfecha en el mercado.
Esto propicia el éxito del negocio y la preferencia del consumidor, a lo
que consecuentemente sigue un incremento de las ventas, que a su vez
genera nuevos deseos de seguir vendiendo.
Sin embargo, la competencia, y especialmente los grandes, siempre están
a la expectativa de lo novedoso; y en las condiciones actuales, la
mayoría de las innovaciones son fácilmente reproducibles.
Si su enfoque primordialmente se centra en seguir vendiendo, incrementar
cada vez más sus ventas, seguir vendiendo… lo más probable es que pronto
sea desplazado del mercado por alguien más fuerte que usted, que con
mayores cantidades de recursos, logre superar y convertir en estándar
aquello que un día fue su producto novedoso o distintivo.
Por tanto, venda con todas sus fuerzas, pero dedique gran parte de sus
energías al estudio del mercado, sus preferencias, y a la innovación
continua en aras de descubrir mejores formas de satisfacer la totalidad
de sus necesidades, lo cual garantizará su perdurabilidad en el tiempo.
5. Los clientes valoran mucho los servicios adicionales que se les
prestan cuando se les vende un producto.
Generalmente los buenos productos triunfan en el mercado, pero cuando el
Ciclo de Vida del Producto entra en la fase de madurez, ya la
competencia ha penetrado el sector y los mercados, pues ningún producto
no es exclusivamente inimitable.
Por tanto, se hace imprescindible, para su mantención, la innovación
continua y la extensión del producto, lo cual en gran medida se puede
lograr añadiendo determinados servicios al cliente, los cuales pueden no
haber estado concebidos en la idea inicial, pero que pueden incrementar
el valor percibido por el cliente.
Un ejemplo que puede ilustrar este planteamiento está en el negocio de
la distribución y comercialización de bienes: este tipo de empresa puede
surgir por la detección de una oportunidad de conectar varias industrias
con un mercado que está siendo atendido de forma individual por cada
industria.
La distribución aporta valor para el cliente por sí misma, por permitir
la conexión entre productores y clientes, reduciendo el número de
intercambios y por tanto el costo de las transacciones.
Sin embargo, este no resulta ser un negocio complejo. Por tanto, para
manetenerse competitivo frente a sus mercados las empresas comerciales
pueden pensar en formas de agregar valor para el cliente, como pudiera
ser la inclusión en sus servicios de una ayuda para la confección de
pedidos mixtos en los cuales se hace muy engorroso la conjugación de las
diferentes restricciones a las que está sujeto el cliente: presupuesto,
necesidades específicas de los mercados a los que atiende, renovación de
la cartera de productos que se ofertan, precios, márgenes de
rentabilidad, etc.
Por tanto, estar orientado al cliente en este sector pudiera significar
la inclusión de un servicio de soporte al cliente en la determinación
del pedido óptimo que el mismo requiere.
6. Una "buena venta" hoy para su usted y no para su cliente puede
convertirse en un infierno mañana. Por tanto, sea cortés, no imponga su
criterio, deje que su cliente sea el que se embarque si no tiene
claridad en lo que quiere.
Generalmente, cuando una empresa surge, sus fundadores, empresarios o
emprendedores tienen tres grandes intereses: vender, vender y vender. Y
es lógico, sólo a través de niveles considerablemente importantes de
venta, la nueva empresa logrará su permanencia en el sector, su
crecimiento, el cumplimiento de sus compromisos financieros y los
retornos de rentabilidad que las partes involucradas esperan.
Sin embargo, los procesos de venta no deben realizarse de forma
desenfrenada y sin previa planificación. En muchas ocasiones, con la
finalidad de lograr los niveles de venta proyectados, se suelen cometer
errores como una calidad menor en los productos y servicios a lo
ofrecido al cliente; incumplimiento de los términos de entrega
contratados; incumplimiento de las cantidades pactadas; variaciones en
los precios por la necesidad de recurrir a otras fuentes de suministros
que pueden tener costos superiores a los previstos, y por ende elevar el
precio de los bienes finales; entre otras.
Dado el caso que alguno o varios de los anteriores problemas se
presenten en la organización en cuánto a la atención a sus clientes
actuales o nuevos clientes, ¿qué le garantiza a usted que el cliente
quedará satisfecho? ¿Qué le garantiza a usted que se repetirá la compra?
¿Qué le garantiza a usted que el cliente no se pasará a la competencia?
Preguntas imprevisibles, pero que si se responden de forma negativa,
todo lo que usted ha construido puede derrumbarse como un castillo de
naipes con un sencillo viento provocado por usted mismo.
Por tanto, garantice más que la venta propiamente dicha, la satisfacción
del cliente, en la cual, la entrega de mercancías es uno de los últimos
pasos.
7. Las relaciones cliente - vendedor son buenas, pero perduran siempre y
cuando existan intereses entre ambas partes. No se fíe demasiado, su
cliente no es su mejor amigo.
Aunque parezca demasiado duro el enunciado anterior tiene verdaderas
implicaciones en los negocios y particularmente para las nuevas
empresas. A continuación le explico.
En las condiciones actuales, el surgimiento de un nuevo negocio, idea,
emprendimiento o empresa, está dado por una red de relaciones que son
capaces de tejer los emprendedores. Piense en varias ideas: la obtención
de financiamiento: ¿quién está dispuesto a arriesgar su dinero en un
negocio para el cual no se conoce a ciencia cierta el éxito? En muchas
ocasiones los emprendedores acuden a conocidos del mundo de los
negocios, antiguos compañeros de la Universidad; personas todas, en fin,
con las cuales se ha establecido en otras ocasiones una red de
relaciones.
Lo mismo suele ocurrir con los clientes. ¿Quién se arriesga a comprar un
nuevo producto, el cual no se conoce si tendrá éxito en el mercado o no?
¿Qué garantiza la aceptación del mercado? Como todas las respuestas
incluyen grandes dosis de incertidumbre, la obtención de un cliente
generalmente cuesta trabajo, bastante trabajo, y los que se arriesgan
con la nueva idea son apreciados por la organización como “buenos
amigos”.
Sin embargo, tenga cuidado, no confunda amistad con relaciones cliente –
vendedor. Una buena relación cliente vendedor está basada en lo que
ambas partes pueden brindarse. Y siempre y cuando existan valores
percibidos por ambas partes, las negociaciones y las relaciones serán
buenas.
La amistad, por otra parte, es un concepto superior que implica que no
ambas partes tengan qué dar. Un amigo es una persona a la cual la otra
parte, en ocasiones no tendrá nada que dar, sin embargo estará dispuesta
a escucharlo, servirlo, prestarle atención sin recibir nada a cambio.
A ciencia cierta, ¿puede afirmar que las condiciones del párrafo
anterior serán aceptadas por su cliente?
Evidentemente la respuesta es NO. Por tanto, aunque los clientes
parezcan muy afables, interesados por usted y su organización, etc., no
se fíe, si usted no tiene nada de valor que ofrecerle, usted puede
perderlo, pues él no es su mejor amigo.
8. Relaciones favorables con proveedores propician relacione favorables
con los clientes.
La orientación al cliente no significa exclusivamente establecer buenas
relaciones con los clientes. Una organización puede tener las mejores
relaciones con los clientes, las cuales, si no son respaldadas por
relaciones adecuadas con los proveedores pueden ser destruidas.
Inadecuadas materias primas, inoportunas entregas de suministros,
precios elevados de los materiales, no pago a proveedores, inadecuada
gestión de información entre proveedores y organización pueden
entorpecer sus procesos empresariales y de gestión, que a la larga, no
le permitirán atender adecuadamente a sus clientes.
Por tanto, es necesario adoptar un enfoque proactivo en cuanto al
marketing de la organización y no sólo realizar el marketing hacia
delante, sino hacia atrás, es decir, con sus proveedores.
Liderazgo y Emprendimiento
9. Si bien es cierto que se espera de todo líder la posesión de la
capacidad de emprendimiento, el ser un buen emprendedor no es
necesariamente directamente proporcional a la capacidad de ser un buen
líder para trabajar con grupos.
Un emprendedor es aquella persona que tiene buenas ideas y que sabe
llevarlas a la práctica. Sin embargo, un líder, es la persona que tiene
la capacidad de arrastrar, ejercer influencia en los demás, para que
estos hagan lo que él quiere.
En el caso de las organizaciones empresariales, el líder es quien puede
conducir a otros hacia el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
Por tanto, si usted es un gran emprendedor pero no sabe dirigir, no se
preocupe: búsquese quien lo haga, apártese y permítalo hacer.
Trabajo con Personas
10. Los activos financieros no es lo más valiosos que posee su
organización: las personas lo son, por tanto, no regale lo mejor de
usted a la competencia.
Tanto la práctica de la gestión empresarial como el ámbito académico que
se encarga del estudio de esta ciencia, reconocen que en la actualidad
lo más valioso en una organización son las personas. Sin embargo,
cuántas veces, luego de recibir esa afirmación de un empresario, no se
observan en el mismo estilos de dirección totalmente contrarios.
Por consiguiente, no es tan importante estar conscientes del valor de
las personas en la organización, sino apreciarlos como tal. Usted no es
capaz de salir regalando los recursos financieros de su empresa a
cualquier “necesitado”. Sin embargo, en muchas ocasiones un estilo de
dirección que no tenga en cuenta que las personas son sencilla pero
profunda y complejamente eso: personas, puede alentar, aún de forma
inconsciente, a sus más valiosos recursos a pasarse a la competencia.
Y realmente es la única alternativa que tienen, pues es el único modo de
garantizar su existencia y reproducción como ser social.
Usted debe mirar a las personas como su mayor inversión: usted ha
invertido en ellos, usted los ha capacitado, usted les ha brindado
bienestar, un modo de desarrollo, etc. Algo a lo que usted ha dedicado
tiempo y energía no lo tira por la borda, sino que trata cada día de
valorizarlo más.
Por tanto, no regale lo que tanto trabajo le ha costado: sus personas.
11. La creación de relaciones afables entre empleado y director
potencian negocios útiles y duraderos.
El valor de las relaciones interpersonales para la gestión de una
organización es indispensable: las buenas relaciones entre subordinado y
jefe pueden convertirse en un elemento de motivación para sus empleados.
Empleados motivados significan personas más dispuestas a hacer más por
la organización, a trasmitir su buen ánimo hacia los clientes y
proveedores y a hacer más efectivos y duraderos los negocios.
Por tanto, asegúrese de establecer y mantener en la organización un
clima laboral de buenas relaciones interpersonales, no importa el
carácter de las personas, usted es el más interesado y el qué más sale
ganando.
12. Nunca contrate a nadie si no está seguro que es la persona adecuada
para la labor que necesita: tenga claridad de las competencias que
requiere para el buen desempeño en el puesto.
En su afán de hacer crecer la organización, los emprendedores suelen
contratar personas que no siempre son las más adecuadas para los
objetivos que se pretenden o los resultados que se espera alcanzar de
los mismos.
Cuando un negocio es pequeño o está en fase de crecimiento, los
emprendedores no cuentan con los conocimientos y las herramientas
disponibles para reclutar a las personas con las competencias
exactamente requeridas para el buen desempeño laboral.
Por tanto, es indispensable, al menos, conocer el grado en que están
presentes determinadas capacidades, habilidades, conocimientos
pretéritos, experiencias de la persona a la que desea contratar y aunque
usted desee que sea esa y no otra, si no es la adecuada, no se
arriesgue, recuerde que las personas son su mejor inversión, por tanto,
hay que conocer la “factibilidad” de su “inversión”.
13. Una persona en la organización que se supone sea un apoyo para usted
y no lo es, debe ser “puesta en libertad” lo antes posible.
Usted debe estar al tanto de las personas de su organización.
Generalmente usted espera apoyo, aceptación de la responsabilidad en la
delegación de tareas, soporte físico y psicológico para llevarlas a
cabo, etc. Sin embargo, puede que no todos estén en sintonía con sus
objetivos.
Por tanto, si usted detecta que, teniendo conocimiento de la visión,
estrategias y objetivos de la organización, alguien no está siendo el
apoyo esperado, lo mejor es buscar el medio o actividad para el cual se
puede desempeñar positivamente aportando su mayor valor. De lo
contrario, debe ser “puesta en libertad”.
He escuchado directivos pregonando que “todos servimos para algo” y esto
puede ser verdad, lo que no es seguro es que todos servimos para algo en
cualquier lugar. Cada cual debe estar donde le corresponde y se siente a
gusto, donde puede desempeñarse mejor y sus capacidades y cualidades
armonizan mejor con los objetivos de la organización.
Esto es fácil de comprender en la profesión de músico. Usted puede
poseer una banda de rock en la cual tiene reclutado al mejor baterista
del momento. Sin embargo, a este individuo no le gusta el rock, pues él
prefiere el jazz. ¿No sería lo mejor encontrar un baterista, quizás no
el mejor, pero sí bien apasionado con el rock, y dejar que esta estrella
brille más en el género de la música que prefiere?
Por tanto, si su caso se parece al anterior, facilite el proceso, no lo
entorpezca ni se entorpezca usted mismo.
Control
14. La confianza es buena, pero el control es mejor.
Usted, dueño de una buena idea, pero de algo que surge como pequeño,
para lo cual ha tenido que recurrir a terceros, no puede darse el lujo
de perder lo que ha logrado.
En muchas ocasiones, cuando los negocios son pequeños, como en el
esquema mostrado, el control lo puede llevar una sola persona y en su
propia cabeza: ¡el emprendedor suele ser una persona de capacidades
sorprendentes!
Sin embargo, cuando la empresa crece, se requiere algo más que una mente
prodigiosa para controlar el desenvolvimiento de la organización. Se
requiere tanto de una filosofía adecuada del control como de controles
efectivos.
15. Su contador puede ser su mano derecha, pero también, el hacha que lo
deje sin extremidades.
Una de las herramientas más antiguas de control es la contabilidad. Sin
embargo, en cuántas ocasiones no se escucha de fraudes detrás de los
cuales ha estado involucrado el contador de la organización, ese, su
mano derecha. Los intereses de un empresario no están seguros en manos
de una sola persona.
Por tanto, asegúrese de la aplicación del principio de que por encima de
alguien con autoridad debe haber otro con una autoridad superior, y por
encima de ese otro debe velar un tercero.
16. Querer controlarlo todo cuando no se ha controlado nada no es
efectivo.
Si bien el control es importante, en ocasiones se comete el error de
recurrir a extremos. Como se muestra en la figura 1, las diferentes
etapas por las que debe atravesar la pequeña empresa hasta consolidarse
y crecer, implican un proceso de cambio. A su vez, todo proceso de
cambio implica resistencia.
Específicamente sobre el control, la mayoría de los seres humanos se
resisten al control. Es raro encontrarse a alguien que, con total
disposición, acepte lo controlen en varias esferas de su vida,
incluyendo la laboral.
Por tanto, este proceso de cambio organizacional debe realizarse de
forma gradual, reconociendo la posibilidad de resistencia, y
visualizando las vías para aminorarla.
Toma de Decisiones
17. Cuando tome una decisión tenga claridad de que la misma tendrá
repercusiones futuras, en ocasiones inimaginables.
La toma de decisiones es una de las actividades fundamentales en la
gestión de una organización. Sin embargo, en ocasiones las decisiones se
toman sin seguir un modelo racional que contemple los compromisos que
genera una decisión. Este proceso debe realizarse con una clara visión
de la repercusión que la decisión actual puede tener en el futuro.
En ocasiones, un emprendedor, en su afán de crecer en su mercado y
convertirse en una empresa fuerte, toma decisiones sin poseer toda la
información y sin anticipar los resultados futuros de la misma. Una
decisión de negocios generalmente siempre implica compromisos futuros
con los clientes, con los proveedores, con las fuentes de
financiamiento; compromisos que hay que asumir con seriedad y cumplir en
el momento pactado.
Por tanto, a la hora de tomar decisiones, sea más reflexivo, visualice
las repercusiones futuras e infórmese adecuadamente.
18. Si la información es el insumo más valioso para la gestión y la toma
de decisiones, cree mecanismos que le permitan estar informado acerca de
la propia información y de lo que se hace con ella en la organización,
no sea que un buen día alguien le saque una carta inesperada debajo de
la manga.
La información es un recurso que debe ser compartido por todos en la
organización, de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo. La alta
dirección, sin embargo, puede reservarse no compartir hacia abajo cierto
tipo de información. Lo que no puede ocurrir es lo contrario.
Por tanto, diseñe mecanismos y sistemas de información que le permitan
estar informado acerca de la información que poseen sus subordinados.
Este es un recurso valioso que todos saben puede determinar el éxito o
el fracaso en el mundo de los negocios.
Un empleado de su empresa no debe nunca poseer información que usted no
conozca, y si es relevante a la toma de decisiones, debe ser compartida.
Sin embargo, a la fuerza no se obtiene la información, deben crearse los
mecanismos para que sea compartida.
Ayuda de Agentes Externos
19. Cuando tenga problemas de gestión en su organización, no cambie a su
equipo de dirección por personas no conocedoras de los procesos y las
personas.
En la medida que la organización ha ido creciendo, puede que usted haya
ido incorporando cargos directivos a través del reclutamiento externo o
la promoción interna. No obstante, usted se da cuenta que no se están
alcanzando de manera efectiva los objetivos de la organización.
Cuando esto tiene lugar, en muchas ocasiones la tentación sugiere
cambiar al equipo de dirección, y en otras tantas, la forma en la que se
planea hacer es trayendo directivos de “mayor experiencia” de otras
organizaciones.
Sin embargo, este puede ser un grave error. Un líder efectivo en una
organización X no tiene por qué serlo en una organización Y. De hecho,
existen grandes posibilidades que su personal se resista, de forma
natural, al cambio implementado: este nuevo directivo no conoce ni forma
parte de la cultura de su organización, y si no conoce de los procesos
fundamentales de su negocio, puede ser evaluado por el resto de
inexperto o desconocedor.
Esto puede implicar que parte de su personal efectivo rechace la nueva
dirección, y por ende, los niveles de desempeño desciendan; además de
generar no pocos conflicto entre directivo y subordinado.
Por tanto, evalúe la posibilidad de dar solución a sus problemas de
gestión, en la medida de lo posible, con su actual aparato directivo y
valiéndose de otras herramientas como pueden ser la capacitación o la
consultoría, lo cual es tratado en el punto siguiente.
20. Nunca tema a la presencia de investigadores o consultores externos:
su misión es ayudar, no destruir.
Generalmente en los países donde no existe una cultura general sólida
sobre el valor de los investigadores y consultores organizacionales,
este trabajo puede ser visto como innecesario.
Sin embargo, tanto investigadores como consultores externos, pueden
realizar propuestas sólidamente fundamentadas que aporten mejorías a la
organización. La razón estriba en el hecho que una visión externa, más
racional y menos emotiva, puede propiciar la detección de los problemas
reales de gestión y, dado el conocimiento y experiencia de estos
profesionales, las soluciones propuestas pueden efectivamente dar en el
blanco del problema.
Hasta aquí la exposición de algunos problemas que pueden tener lugar en
el tránsito de una organización pequeña hacia un negocio más grande, así
como las recomendaciones para su erradicación. Mi intención ha sido
ponerlos en su mano para su evaluación.
Recuerde algo, el estudio y conocimiento de las Ciencias Administrativas
puede ayudarle mucho en el alcance de las metas que usted, como
emprendedor, se propone: es quizás el complemento que le puede conducir
al éxito.
