Planeamiento estratégico de la Universidad Nacional Agraria La Molina

El presente trabajo obedece a la urgencia que tiene nuestra Universidad de tener una direccionalidad de su futuro crecimiento y desarrollo. Teniendo en cuenta sus fortalezas y debilidades en el orden interno, como también sus  oportunidades y amenazas en el orden externo.

Es imprescindible que hoy se tomen las decisiones que guiarán el mañana, no nos podemos mantener en estado latente sin planear nuestro futuro. Es preciso que la luz que no guíe se enmarque en decisiones sabias y coherentes; lo que beneficiará a las futuras generaciones de nuestra sociedad.

¡Que el fin sea la universidad para la universidad!

I.       Introducción

La planeación estratégica es el proceso mediante el cual, los directores o gerentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo, para que propuesto en la visión estratégica se haga realidad. De hecho los conceptos de planeamiento y estrategia están íntimamente ligados, pues tanto uno como el otro designan una secuencia de acciones en el tiempo, de tal manera que se pueda alcanzar uno o varios objetivos.

Cabe señalar que el escenario actual y el contexto mundial se han tornado exigentes en recursos de conocimientos e información y sobre todo, de un manejo y procesamiento adecuados del enorme caudal de datos de diferentes procedencias y modalidades. En consecuencia todos los factores en el escenario actual, son totalmente distintos a aquellos de hace sólo algunas décadas. La evolución, es decir la velocidad del cambio científico y tecnológico, la informatización de las comunicaciones y la globalización de la economía son procesos crecientes de transformación que implican cambios económicos, sociales y culturales, que la universidad debe internalizar e integrarlo en la medida de sus posibilidades en su quehacer institucional.

Toda universidad que aspire a ejercer un liderazgo en la educación superior, debe orientar su accionar a lograr niveles de excelencia y responder a los retos que enfrenta en los nuevos escenarios. Para ello, deberá asumir entre otros, elementos de la gestión y administración moderna, la cual requiere procesos de auto evaluación permanente y mejoramiento continuo, orientados a fortalecer sus valores, ventajas comparativas y corregir sus defectos.

En una institución como la nuestra, existen varios niveles de planeación estratégica, y ésta depende de la complejidad organizacional. El hecho que la Universidad tenga diferentes roles como son: el aspecto académico, la investigación, proyección social y la generación de ingresos directamente recaudados, vía la producción de bienes y servicios, a través de los Centros de Producción; hace que se trate como si la universidad fuera una corporación con sendos fines y objetivos; lo que define en todo caso, su complejidad.

En tal sentido el presente trabajo obedecerá a intentar formular la Estrategia de Planeamiento Global de la UNALM, como primer paso para luego estar en condiciones de desarrollar el Planeamiento Estratégico de los demás órganos que la integran.

1.1    Antecedentes

Se ha intentado en sendas oportunidades proponer directrices estratégicas sin que se intente desarrollar de manera coherente y sistemática un Planeamiento Estratégico, lo cual significa tener un plan de las acciones más trascendentales a largo plazo, tomando en consideración sus debilidades y fortalezas, en el ámbito interno y sus amenazas y oportunidades en el ámbito externo, actuales y futuras. Uno de los factores que ha impedido llegar a este objetivo, ha sido sin duda, la confusión que existe entre Planeamiento Estratégico Institucional (PEI) y Planeamiento Operativo Institucional (POI). Mientras el PEI trata de señalar las directrices y acciones más relevantes o estructurales; el POI   trata sobre la forma o manera en que una organización lleva a cabo su estrategia. Lamentablemente, muchas empresas e instituciones confunden las dos cosas. Lo mismo sucede en el caso de las decisiones estratégicas y operativas. Por ejemplo, muchos responsables de la dirección de una empresa confunden entre una decisión estratégica con una decisión operativa; la dirección de una empresa puede fácilmente aplicar un tratamiento de tipo operativo, cuando debe aplicarse un tratamiento estratégico; como ocurre por ejemplo al decidir desarrollar un proyecto que signifique una ampliación de cobertura en el mercado y en la práctica no se le dé la debida importancia al proyecto y se cumple con su financiamiento en la medida de sus posibilidades operativas. Es decir, no se debe confundir una decisión estratégica con una decisión operativa. Ya que en este caso, por haberlo considerado sólo operativa, no tendrá la importancia presupuestal requerida, como tampoco la importancia en su evaluación. Y la alta dirección es responsable de hallar el financiamiento respectivo para su ejecución. El peligro es obvio; generalmente una decisión operativa no somete la organización a los grandes riesgos y compromisos a que la somete una decisión estratégica. Pues, cuando se toma una decisión que es realmente estratégica, los riesgos y por consiguiente sus costos son altos.

Es imperativo que la universidad formule su Planeamiento Estratégico, para tener una direccionalidad explícita y se sepa hacia dónde nos dirigimos, con qué recursos contamos, qué recursos nos faltan, qué oportunidades tenemos y qué peligros tendremos.

Se sabe que permanentemente las universidades nacionales y extranjeras están de alguna manera ofreciendo sus diversos servicios educativos vía INTERNET, aunque en muchos casos sin tener una Planeación Estratégica, sino sólo por el empuje  e inercia de sus educadores. En el caso de la UNALM, no está sistematizado, tampoco organizado. Es en tal sentido, una necesidad prioritaria que nos organicemos, bajo una misma brújula. Y es la Alta Dirección, quien debe señalar el norte.

Como ya se ha mencionado, la estrategia identifica las orientaciones principales que una institución o empresa proyecta seguir. Dos de éstas son la determinación de los productos o servicios que van a ofrecer, y la identificación del mercado objetivo. Una vez que la institución haya resuelto qué va a ofrecer y a quién, entonces entra a tallar la función “operaciones” y determina los mejores recursos para la producción y métodos de producir y vender los productos al mercado de destino.

El propósito principal de la estrategia es la satisfacción plena de sus necesidades y expectativas de nuestros clientes, teniendo en cuenta que los clientes son sujetos cambiantes, muy bien informados sobre “quién satisface mejor en el mercado”. Y por gravedad obtener una ventaja competitiva respecto a nuestros competidores, para lo cual nuestra institución  tiene que justipreciar todos los aspectos de su ambiente y elegir el camino que le otorguen la mayor ventaja posible sobre sus competidores. Recordando además que la esencia de la estrategia es la diferenciación; es decir evaluar las mejores alternativas que nos permita obtener ventajas comparativas y competitivas sobre la competencia, y no ser seguidores de sus estrategias.

Para cumplir el propósito y lograr lo esencial de la estrategia, la institución debe plantearse y contestar estas dos interrogantes fundamentales:

• ¿Qué cambios grandes van a ocurrir en nuestro sector educativo universitario, durante los próximos 20 años?
• ¿Qué rol puede y debe desempeñar nuestra institución en el ámbito educativo universitario del país?

La respuesta al primer interrogante es de orientación externa y se expresa en términos de oportunidades y amenazas, que se le presentarán a la institución durante el periodo de 20 años. Colectivamente, estas oportunidades y amenazas describen el ambiente en que la institución tiene que competir. La respuesta al segundo interrogante es principalmente de orientación interna y se expresan en términos de las fortalezas y debilidades de la institución. Estas dos categorías conjuntamente resumen la capacidad de la institución, para competir en el ambiente particular en que actúa.

1.2     Objetivo

Formular el Planeamiento Estratégico de la Universidad Nacional Agraria La Molina, con la finalidad de poseer un instrumento de gestión y dirección estratégica para los próximos 20 años.

1.3     Justificación

El Perú es un país privilegiado, más ese privilegio no es suficiente para que sea un país desarrollado ni medianamente desarrollado. Todo obedece a una serie de factores históricos, sociales, políticos, tecnológicos y cognoscitivos. Pero el de mayor relevancia es el aspecto político, hasta se puede decir: “Así como es la política en un país, así es su desarrollo”; y de ello depende para que un país se desarrolle o se sumerja en un proceso de estancamiento y de crisis estructural permanente. Pero nuestros políticos parecen no entender eso, que siendo el factor más importante, no norman con responsabilidad, tampoco conocen lo suficiente la problemática para proponer soluciones adecuadas a los problemas.

Las universidades no están ajenas al acontecer político. Adicionalmente a la turbulencia política externa, al interior también existen contradicciones de tipo normativo establecidas en su reglamento que no permiten un desarrollo coherente y sostenido.

En tal sentido, el Planeamiento Estratégico se hace imprescindible como un instrumento, para poder, de alguna manera tener un soporte que nos permita salir del marasmo y la falta de orientación. Prácticamente viene a ser el sendero de luz que va a orientar las acciones y el desarrollo de los próximos 20 años.

El Planeamiento Estratégico, tiene que ver con las directivas generales  de la institución: su propósito o su misión, los clientes principales a quienes se desea servir, los productos o servicios a que debe dedicarse, su principal área geográfica, sus mercados primarios. Mientras no se haya contestado la pregunta ¿a dónde vamos y sobre qué camino seguir?.No se puede determinar los objetivos, o sea responder a la pregunta ¿para qué?. Sería una locura que nuestra institución tratara de determinar qué es lo que va a hacer en términos de objetivos específicos, cuando no ha formulado previamente su Planeamiento Estratégico; es decir, establecer con claridad ¿hacia dónde se dirige?. Y ¿sobre qué lineamientos estructurales se va a caminar?. No se trata pues, sólo de mencionar deseos futuros, sino de, ¿cómo garantizar que esos deseos futuros o visiones se cristalicen?. No debemos olvidar además, que el Planeamiento Estratégico trasciende los periodos de sendas administraciones, por lo que muchas de sus directrices deberán de ser plasmadas en normas explícitas; lo que significa una adecuación de las normas establecidas a los requerimientos y necesidades para lograr cumplir con las metas del Planeamiento Estratégico.

II. Caracterización y problemática de la UNALM

En principio debemos de ser totalmente descarnados y objetivos en realizar la caracterización de La Universidad Nacional Agraria La Molina, puesto que, de eso dependerá la calidad y cantidad de las directrices que deberán ser planteadas en el Planeamiento Estratégico. Para un mejor análisis y caracterización, dividiremos en los siguientes aspectos: Aspecto Académico, Aspecto administrativo, Aspecto de Investigación y Proyección Social, y por último aspecto de Producción de Bienes y Servicios.

2.1   Aspecto Académico

• La UNALM cuenta con ocho (08) Facultades y veintiuno (21) Departamentos Académicos  y una Escuela de Post Grado y Doctorado con veintitrés (23) especialidades. El número de alumnos al año 2,002 fue de aproximadamente 5,200. El número de profesores nombrados y contratado al mismo año asciende a 292 y 182 respectivamente, haciendo un total de 474 docentes, de los cuales sólo el 15.20% poseen grado académico de Doctorado, el 35.97% poseen grado académico de Magíster; y el resto, o sea el 48.83% no posee ningún grado académico.
• El indicador Alumn./Prof.  en promedio es de 11.55, siendo la más baja en la Facultad de Ciencias que llega a 6.70 y en la Facultad de Ingeniería Agrícola que posee un indicador de 9.00. Y la más alta corresponde a la Facultad de Industrias Alimentarias que posee un indicador de 18.63.
• Se cuenta con 80 aulas para el dictado de clases, todas ellas equipadas con un equipo mínimo de retroproyector con su respectivo ecram, mayormente con pizarras de mantenimiento cero (de acero), equipos de cómputo con cañón de multimedia.
• Para el apoyo administrativo de la parte académica, que depende del Vicerrectorado Académico se cuenta con las Oficinas de: Estudio, Bienestar y Asuntos Estudiantiles.
• Se carece de un sistema de control y supervisión de la calidad y cumplimiento de los programas de los cursos.
• Existe resistencia al control de parte de los docentes, erróneamente bajo el principio de la autonomía de cátedra.
• Se carece de objetivos comunes que apunten a desarrollar acciones de mejoramiento continuo.
• El bajo nivel remunerativo a los docentes, releva a un segundo o tercer plano de prioridad su accionar en ser protagonistas del desarrollo y apoyar en la consecución de los fines y objetivos de la UNALM.
• Carencia institucionalizada de una política de incentivos a la creatividad y al esfuerzo personal, en beneficio del desarrollo, crecimiento y mejoramiento de la calidad educativa.
• Existencia de una capacidad subutilizada de aulas, en horas posteriores a las 4.00 P.M.

2.2 Aspecto Administrativo

• Se tiene una cantidad total de 475 empleados, de los cuales 334 son nombrados y 141 contratados en planilla. Aunque adicionalmente se tiene 331 contratados como servicio no personales. Del total de nombrados, sólo el 4.49% son profesionales, el 10.80% son bachilleres,   20.45% técnicos  y 54.26 % auxiliares.
• Las jefaturas administrativas de Divisiones son ocupadas por administrativos de carrera, sin requisito de al menos ostentar el grado de Bachiller, sino sólo experiencia y capacitación en disciplinas afines.
• Se cuenta con las Oficinas Administrativas de: Planificación y Presupuesto, Economía, Personal, y  Servicios Generales.
• Los Jefes de Oficina son designados por el Consejo Universitario por tres años. Y su remoción es cumpliendo los tres años, su renovación no está condicionada a una evaluación explícita, sino a la voluntad de los miembros del Consejo Universitario, lo que puede prestarse a decisiones de tipo personal.
• No se cuenta con un Plan Director de Desarrollo y Crecimiento de la Infraestructura Física de la Ciudad Universitaria.
• No se cuenta con el financiamiento suficiente para el mantenimiento de la infraestructura, instalaciones y jardines.
• Se tiene actualizado el Control de Bienes de la UNALM, a base del Código de Barras y asignado los bienes a los usuarios bajo responsabilidad de su cuidado y mantenimiento. La actualización es permanente y recae esta responsabilidad en el Departamento de control de Bienes de la División de Abastecimiento.
• Se tiene sistematizado la información contable, de abastecimiento (compras, control de bienes y almacén) y tesorería.
• Se cuenta con la página Web de la Universidad, dentro del cual también están las páginas Web de la Oficina Administrativa de Economía, Oficina de Estudios y Biblioteca Agrícola Nacional. La potencialidad es inconmensurable por estar presente en INTERNET.
• Se tiene contrato con el Banco de Crédito del Perú (BCP) para el pago a los docentes y trabajadores, directamente a sus respectivas cuentas de ahorro; así como para la cobranza de tasas de Bienestar Estudiantil a los alumnos, vía el servicio de Credipago del BCP en el ámbito nacional.
• Se tiene instalado el Sistema Telecrédito Infoexpress (módulo de consultas) del BCP en la Oficina Administrativa de Economía y la Escuela de Post Grado, con la finalidad de visualizar en tiempo real e histórico el movimiento específico de los ingresos y gastos mensuales y acumulados.
• Se carece de una administración por objetivos y resultados, que permita el mejoramiento continuo, a base de la evaluación permanente y la retroalimentación.
• Los requisitos para ocupar cargos de jefaturas de división, de departamento o similares, no son exigentes en cuanto a la presencia de profesionales.
• No se tiene un plan de capacitación del personal administrativo.
• No se cuenta con unidades operativas de línea en la Facultades de las Oficinas de Investigación y de Proyección Social, a pesar de ser funciones muy importantes para el cumplimiento del rol y fines de la UNALM.
• No se cuenta con un Manual de Organización y Funciones (MOF),  Cuadro de Asignación de Personal (CAP), ni Manual de Procedimientos Administrativos, de las unidades operativas, actualizado y aprobado por Resolución Rectoral.
• No se administra por objetivos y resultados, por lo mismo que se carece de evaluación y seguimiento de metas y tareas.

2.3 Aspecto de Investigación y Proyección Social

• Escaso financiamiento del estado para las actividades de investigación en las universidades, como consecuencia de la no priorización efectiva de esta actividad en la política de gobierno, que se traduzca en un incremento significativo de asignación presupuestal para estos fines.
• La pregunta que cabe hacerse es ¿por qué se continúa desvalorizando o no se es consciente de la importancia de la actividad de la investigación?. Una de las respuestas podría ser que, no se está valorando en su justiprecio correspondiente debido a que las investigaciones básicas en la UNALM, también la realizan los bachilleres para optar el título profesional, cuando ellos deben realizar a lo sumo “Investigaciones Aplicadas” para resolver problemas puntuales de las empresas o productoras de bienes y servicios. Otra de las respuestas es que ninguna empresa está en condiciones de confiar para realizar una investigación sabiendo que no se guardará las reservas de la información correspondiente durante un tiempo pactado o convenido. En tal sentido es importante diferenciar las modalidades de investigación dependiendo de las fuentes de financiamiento y el nivel o rigor técnico que se requiere y el tipo de problemas que se quiere resolver con la investigación. Empero debe exigirse un presupuesto establecido al Gobierno Central para investigaciones básicas, bien sustentadas y priorizadas por el Sector correspondiente.
• Se carece de una unidad ejecutiva sistematizada e institucionalizada, para fortalecer y desarrollar el nexo que debe existir entre la Universidad y las Empresas privadas y públicas; además se encargue de ofrecer y buscar temas de investigación financiadas por las empresas, para lo cual deberá desarrollar toda una estrategia como cualquier unidad de servicio tratando de identificar problemas por resolver en el ámbito de los demandantes y demostrarles las ventajas que obtendrían con las investigaciones.
• Existe una desarticulación entre las oficinas de Proyección Social e Investigación con la Facultades, al no existir una unidad de línea y ejecutiva de estas dos actividades en el ámbito de ellas.
• Se cuenta con laboratorios que requieren urgentemente ser renovados en su equipamiento, aunque algunos de ellos tienen equipos de última generación.

2.4 Aspecto de Producción de Bienes y Servicios

• Se carece de una administración por objetivos y resultados, que permita conocer los comportamientos de producción y ventas de manera sistematizada,  a la vez permita realizar las acciones de control y supervisión de la calidad y cumplimiento de los planes de producción.
• Se tiene superficies disponibles en las tres regiones naturales del país, para la explotación agrícola, ganadera, forestal y agroindustrial.
• En el caso de los institutos regionales, existe una desarticulación administrativa entre las decisiones que se deben toman en el campo de manera oportuna y adecuada, con las decisiones de la administración de la Coordinación, debido a que los Administradores de los Institutos dependen jerárquicamente de los Coordinadores quienes por múltiples razones no tienen presencia física permanente en tiempo y oportunidad requeridos, ocasionándose  pérdidas irrecuperables.
• Se carece de estándares de producción y de ventas, que permitan conocer el comportamiento y cumplimiento de las metas previstas.
• Se tiene mucha capacidad subutilizada en todos los centros de producción, se estima que hay una eficiencia operativa entre 25% y 30%, cuando debería estar entre 60% y 70% de eficiencia.
• No se tiene una estrategia operativa integral que conlleve a optimizar el uso de los factores de producción, como también disminuir los costos de operación.

III.   Definición de valores

En todo planteamiento de ¿cómo transformar la realidad actual, a una visión del futuro?. Es imprescindible tener una base de valores que nos sirva de apoyo en los principios morales y de comportamiento. Los principales valores sobre la que descansa nuestra estrategia es:

• Promover permanentemente la realización y autorrealización de sus docentes y trabajadores.
• Brindar a cada empleado iguales oportunidades.
• Otorgarse el uno al otro un trato respetuoso y con un afán de servicio.
• Comunicarnos con los demás de manera sincera y honesta, sin chismes.
• Promover, Incentivar y apoyar la creatividad y la innovación.
• Proteger con esmero nuestro medio ambiente, en especial los jardines y áreas verdes e ir mejorándolo continuamente.
• Brindar a nuestros clientes calidad y servicio, que satisfagan sus requerimientos y expectativas.
• Otorgar a cada quién según su trabajo y creatividad, y de cada quién según su capacidad.
• Contribuir en la calidad y buena imagen de nuestro entorno, en todos los lugares donde laboremos.
• Ser honrados y honestos en nuestras acciones y expresiones.
• Aplicar y desarrollar permanentemente la empatía.
• Búsqueda permanente de la calidad de nuestras acciones.
• Promover y practicar la solidaridad, la lealtad y la justicia
• Promover la libertad de pensamiento y de credo.

IV. Misión

La Universidad Nacional Agraria La Molina es una Universidad Pública orientada por una parte a la formación integral de sus educandos, con la finalidad de generar profesionales humanistas y con conocimientos en ciencias y tecnologías, capaces de resolver problemas complejos y cumplir retos en la investigación, en el mundo empresarial y en el desarrollo de tecnología, acordes a los avances que exige la modernidad, de manera permanente. Y por otra parte al apoyo social mediante la transferencia de tecnología y generación de bienes y servicios, competitivos y de alta calidad. Contribuyendo de manera decidida al desarrollo científico y tecnológico y mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad.

V.       Visión

Transformar en los próximos 20 años a la Universidad Nacional Agraria La Molina, en una de las universidades acreditadas y de prestigio internacional de América Latina, cuyos egresados estén en condiciones de competir con las mejores universidades norteamericanas, latinoamericanas y europeas, y se realicen las investigaciones básicas y aplicadas financiadas por entidades públicas y privadas. Paralelamente los bienes y servicios que generen sean de una calidad y excelencia exportable, capaz de competir con los productos de exportación en los mercados de destino.

VI. Arquitectura de la estrategia

La Alta Dirección en su calidad de Gerente General – Estratega es a la vez arquitecto y constructor de la estrategia de la empresa. Tiene que concebirla, diseñarla y construirla, con la participación de todos las autoridades y profesionales comprometidos e interesados en el cambio.

Para poder plasmar nuestra visión, es necesario convertirnos en arquitectos y constructores de la estrategia de la institución.

La Alta Dirección en su calidad de Gerente Estratega, apoyado en el cuerpo técnico deben ser quienes identifiquen y delimiten las ventajas comparativas, para transformarlas en ventajas competitivas potenciales de la institución, sobre la cual reposará toda la estrategia. En tal sentido, como contribución inicial, debemos identificar o señalar esas posibles ventajas comparativas, y describirlas, para conocer mejor sus características de fortalezas y debilidades; de manera de ir transformándola en competitiva potencial. En calidad de propuesta preliminar, podemos identificar las siguientes ventajas comparativas:

6.1.   Ubicación Geográfica

El Perú posee una ubicación Geopolítica excepcional, por encontrarse en la parte central y occidental de América del Sur, con ventajas comparativas para la exportación y tener accesibilidad de bajo costo relativo para el transporte a cualquier parte del mundo, vía el Canal de Panamá y el río Amazonas por el norte y oriente respectivamente, sin mencionar que nos encontramos prácticamente al “frente” del Japón y China por el Océano Pacífico.

Complementariamente nuestra ciudad Capital se encuentra ubicado en la parte central de la Costa peruana, que también se puede considerar, una zona estratégica de ventajas comparativas excepcionales.

La Universidad Nacional Agraria está ubicada en la Ciudad Capital, por lo tanto también le corresponde la ventaja comparativa de nivel Macro. Adicionalmente se encuentra en un lugar con mayores ventajas a nivel Micro, por hallarse en el Distrito de La Molina, un lugar apacible, agradable, de poca densidad poblacional, existencia de jardines y exuberantes áreas verdes. Y cuya arquitectura espacial o planeamiento urbano, tampoco permite un incremento sustancial de su densidad a largo plazo. En cuanto a vías de comunicación, se puede decir que cumplen con los requerimientos mínimos para satisfacer las demandas de mediano y largo plazo, aunque está en proyecto la construcción de un túnel entre La Molina y Surco, lo que en el futuro mejorará el ingreso y salida de vehículos de la zona.

6.2. Tamaño y Distribución Espacial

La Universidad Nacional Agraria La Molina cuenta con una extensión total aproximada de 656.50 Has. de superficie. Distribuidas en las tres regiones naturales del país. De los cuales, el 23.67% están destinadas para la producción agrícola, 74.65 % para la producción pecuaria, el 0.10% para la producción agroindustrial y el 1.58 % destinadas al servicio educativo universitario, de investigación y otros servicios. Es una de las pocas universidades del país que tiene presencia física de nivel nacional. Además está en condiciones de proveerse de mayor cantidad de tierras,  basándose en convenios y contratos. Empero la falta de personal calificado,  responsable y competente que conduzca a base de una administración moderna, hace que sus potencialidades no se traduzcan en mayores beneficios.

6.3.   Comunicación con Entidades Empresariales Públicas y Privadas

Nuestra institución posee permanente comunicación con entidades públicas y privadas, tanto nacionales como extranjeras. Empero, nuestra falta de coordinación y fuerza de gestión no ha capitalizado aún esta ventaja comparativa en provecho de la ejecución de acciones y proyectos que favorezcan a las partes involucradas, mediante convenios y contratos. Existen una diversidad de formas y maneras de cooperación entre nuestra institución y las entidades privadas y públicas, que pueden ser capitalizadas para desarrollar acciones y proyectos, que conlleven a resolver problemas y satisfacer necesidades apremiantes en beneficio de la comunidad, y reforzar la competitividad de sus beneficiarios.

6.4.    Comunicación con Entidades Científicas y Educativas Nacionales e internacionales

Desde sus inicios como Escuela de Agricultura, y en la actualidad como Universidad Nacional Agraria La Molina, nuestra institución viene entablando comunicación con entidades científicas de todo el mundo y está en condiciones de desarrollar o emprender acciones conjuntas, inclusive de tipo estratégico y que demandan compromisos de muchas responsabilidades y de alto riesgo.

6.5.   Presencia destacada en Internet

La UNALM posee su página Web, que día a día se va enriqueciendo con la participación de las diversas unidades operativas y que posibilita una gran apertura internacional en todos los campos. De allí, la necesidad también de plasmar las líneas de acción estratégicas de la producción de bienes y servicios, de manera que se ofrezcan productos de calidad y competitivos. No se trata de competir en productos de consumo masivo, sino en aquellos que se requiere alto nivel de proceso tecnológico o sea de excelente calidad y cuya demanda se prevea sea significativa a mediano plazo. Claro está que a lo señalado debe agregarse un alto contenido de mercadotecnia y creatividad, sin contar con los aspectos de gestión y control que son imprescindibles para obtener resultados favorables.

6.6.   Docentes de Nivel Nacional e Internacional

La Universidad Nacional Agraria cuenta con aproximadamente  72 Doctores y 140 Magíster’s en diferentes especialidades afines al sector agrario. De los  cuales, el 40% han sido obtenidos en EEUU y el 60% en Europa y América Latina. Estos han participado en diferentes proyectos nacionales e internacionales lo que le asigna un potencial significativo que debe capitalizarse. Además se sabe que una gran parte de docentes, han participado directa o indirectamente en puestos de responsabilidad política y técnica, lo que le asigna un determinado rol protagónico en los destinos del país.

6.7.   Infraestructura Física y de Equipamiento

La  UNALM, cuenta con una infraestructura física que se puede considerar una de las mejores del país, por la existencia de laboratorios, equipos e instalaciones, que en ciertos casos son de última generación. Aunque, ciertos laboratorios deben ser renovados a la brevedad posible, para ofrecer un servicio de educación competitiva en América Latina.

6.8.   La Biblioteca Agrícola Nacional

La UNALM cuenta con una de las mejores Bibliotecas del país en el campo agrícola, y es reconocida como la Biblioteca Agrícola Nacional. Equipado con los adelantos tecnológicos del momento y lidera en América Latina y El Caribe la Red Informática de Bibliotecas. Posee las bases suficientes para otorgar un apoyo de mediano y largo plazo, con interconexión a la base de datos de otras bibliotecas, a los diferentes demandantes especializados, nacionales y extranjeros. Se proyecta a ofrecer un servicio competitivo y  autofinanciada a mediano plazo, a base de la venta de su acerbo documentario y bibliográfico clasificado y especializado.

6.9.   Ascendencia sobre Productores y Proveedores

Nuestra institución es reconocida como la Universidad que provee al país de los mejores profesionales del sector agrario. Y esto ha sido obtenido gracias al esfuerzo e identificación con la educación de varias generaciones de docentes; cuya calidad y prestigio fue validado con la experiencia y los resultados de innumerables trabajos en el ámbito empresarial, educacional, laboral y de investigación. Razón por el cual muchos lideres nacionales políticos y empresarios provenientes de nuestra Alma Mater, han sido protagonistas importantes en la historia de nuestro país. Por ello, podemos afirmar con cierto nivel de seguridad, que la UNALM posee una ascendencia técnica sobre los productores y proveedores del Sector Agrario, lo que le exige mantenerse actualizado en los avances tecnológicos, para transmitirlo en su oportunidad al campo.

6.10.     Reconocimiento de parte del Gobierno y de Entidades Internacionales de la Calidad Educacional

Es importante el reconocimiento implícito o explícito respecto de la calidad educacional de una institución como la nuestra. El hecho que las empresas e instituciones públicas y privadas mantengan en su seno laboral egresados de la UNALM y adicionalmente ocupen puestos claves de su propio desarrollo, es una confirmación implícita de su calidad. Y es eso lo que nuestra institución debe velar y mantener.

VII. Análisis FDOA

En esta parte es necesario identificar las oportunidades y amenazas en el ámbito externo; así como las fortalezas y debilidades en el ámbito interno. Para lo cual utilizamos el análisis FDOA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas). Con tal finalidad, es necesario segmentar en 5 aspectos operativos de acuerdo a la misión actual que desarrolla la UNALM. Estos pueden ser: Académico, Investigación, Administrativo, y Producción de Bienes y Servicios.

7.1     Aspecto Académico

El análisis FDOA del Aspecto Académico, se muestra en el Cuadro Nº 01

7.2     Aspecto de Investigación y Proyección Social

El análisis FDOA del Aspecto de Investigación y Proyección Social, se muestra en el Cuadro Nº 02

7.3     Aspecto Administrativo

El análisis FDOA del Aspecto Administrativo, se muestra en el Cuadro Nº 03

7.4 Aspecto de Producción de Bienes y Servicios

El análisis FDOA del Aspecto de Producción de Bienes y Servicios, se muestra en el Cuadro Nº 04

Cuadro Nº 01

Análisis FDOA del aspecto académico

Cuadro Nº 02

Análisis FDOA del aspecto de investigación y proyección social

Cuadro Nº 03

Análisis FDOA del aspecto administrativo

Cuadro Nº 04

Análisis FDOA del aspecto de producción de bienes y servicios

VIII. Decisiones estratégicas

Es preciso señalar que cuando se habla del Planeamiento Estratégico, no se trata del futuro, se trata de hoy, y lo que es más importante, se trata de las decisiones de hoy, pero proyectadas al futuro. Puesto que la planeación no apunta a las decisiones futuras, sino a la proyección futura de las decisiones de hoy. Les corresponde a la Alta Dirección asumir las decisiones planteadas en el Planeamiento Estratégico y desarrollar a través de las delegaciones de autoridad correspondientes los planes estratégicos en el ámbito de cada unidad operativa. Y sobre esa base elaborar los planes operativos anuales que corresponda. Debe entenderse que las decisiones plasmadas en el Planeamiento Estratégico son acciones que deben cumplirse en un periodo dado. Y corresponde a las unidades operativas elaborar los planes operativos anuales, de manera que garanticen el avance y cumplimiento  de tales directivas y decisiones, a los cuales les correspondería el 100% de avance físico.

Existen ciertas decisiones estratégicas que no demandan ejecuciones físicas, sino acciones mediatas, que deben ser consideradas por la Alta Dirección, sobre la base de decisiones de consenso, a través de los mecanismos normales y de acuerdo al reglamento de la UNALM.

IX. Matriz del análisis estratégico

Para poder visualizar de manera sistematizada las opciones estratégicas que se pueden dar y así analizar las alternativas de desarrollo, se ha formulado la matriz  descriptiva, de acuerdo a las potencialidades y ventajas comparativas en las condiciones actuales y las que se lograría en los escenarios futuros Se ha usado la matriz descriptiva, en el cual se muestra los nueve vectores de desarrollo de la institución: en el eje de horizontal los productos, servicios y tecnologías, actuales, conexas y nuevas; y en el eje vertical  los clientes actuales, conexas y nuevas.

9.1 Vector Afianzamiento:

En las condiciones actuales de desarrollo, de debe fortalecer los mecanismos administrativos y de gestión, que permitan a corto plazo un cambio de actitud positiva, basado en la comunicación veraz y toma de decisiones oportunas y adecuadas. Es imprescindible un proceso de sinceramiento de costos, que permita medir de manera real y objetiva las operaciones de las unidades operativas, sin excepción alguna. Sólo así, estaremos en condiciones de saber los resultados reales de sus operaciones. Uno de los casos es que se utilice los ingresos generados por el alquiler de inmuebles en gastos operativos, cuando debe revertir en su mantenimiento o ampliación de sus instalaciones. Otro caso es que existan unidades operativas que no “pagan” por el uso de los bienes inmuebles que usan, como son los Institutos Regionales, Centro Pre Universitario, Centro de Ventas, Calidad Total y algunos otros laboratorios. Se trata que toda unidad de operación asuma sus costos y beneficios reales, de manera que nadie subsidie a otro. Y no ocurra que, en ciertos casos se beneficien más por el subsidio que por sus propios resultados.

9.2 Vector Ampliación o Desarrollo de Mercados:

A mediano plazo nuestra Universidad, debe proyectarse a ampliar su área de influencia, sobre la base de la calidad administrativa y excelencia académica. Para ello, será imprescindible desarrollar un programa agresivo de capacitación docente y administrativo en sus respectivos niveles. La carta de presentación será la excelente preparación de nuestros egresados, cuyos tránsitos por las aulas han sido provechosos y muy exigentes, por la metodología y estrategia aplicada en simbiosis con las empresas, en entornos turbulentos y muy complejos. Existen varios frentes o sub vectores que deben señalarse como son el Desarrollo de Mercado en el aspecto académico, con la generación de la educación virtual y a distancia, que prácticamente no tiene fronteras y la ampliación del mercado para la educación de Pre Grado, Post Grado y Doctorado, para el ámbito nacional y Latinoamericano, compitiendo con las mejores universidades de América y Europa. En tal sentido, es consecuencia de la necesidad de ampliar nuestra capacidad de operación en condiciones de competitividad, incluyendo el mercado educativo de mando medio, sin desmejorar en absoluto las demás acciones; si no todo lo contrario, ampliar y diversificar con metas precisas y controles adecuados para su cumplimiento.

9.3 Vector Integración Horizontal:

La Universidad Nacional Agraria La Molina requiere con urgencia una integración horizontal que implica el conocimiento, identificación y tener objetivos comunes en el ámbito interno. Esto significa entablar una mayor comunicación entre las diversas unidades operativas. Que cada unidad operativa, tenga conocimiento de los objetivos, acciones y actividades del resto, de manera que se puedan fortalecer sobre la base de intercambios de experiencias, críticas y autocríticas. El hecho que las unidades operativas se sientan aisladas y “colgadas” de una administración vertical, sin mayor comunicación que la que se tiene para cumplir las acciones funcionales, hace que la eficiencia operativa global sea deficiente e ineficaz.

9.4  Vector Innovación Tecnológica:

En todo proceso de mejoramiento, es imprescindible una innovación tecnológica. Esta innovación tecnológica debe efectuarse partiendo de la optimización  en el uso de la capacidad tecnológica instalada, pasando por la determinación de la misión, visión y análisis FDOA de la unidad operativa, como también de la evaluación técnica económica de las alternativas tecnológicas, llegando a determinar el tipo y nivel tecnológico requerido. Debe entenderse que toda innovación tecnológica va acompañado necesariamente por la capacitación del personal y asistencia técnica de parte de los proveedores.

La selección de la tecnología que implica selección de máquinas, equipos, procesos de producción, paquetes informáticos, comunicaciones, módulos de laboratorios, materiales innovados, etc.; deben ser adecuadamente seleccionados. De manera que no se generen a futuro capacidades subutilizadas y sobre costos, en desmedro de la institución.

Aunque dentro del planeamiento estratégico no se señalan las innovaciones tecnológicas en sí, se pueden dar algunos alcances sobre sus características generales que deben contener; para así, cumplir con los aspectos necesarios que coadyuven al cumplimiento de la visión planteada.

9.5  Vector Diversificación de Productos y Servicios:

Como se muestra en la Fig. Nº 01 la diversificación se encuentra como estrategia, en toda acción o pensamiento de desarrollo; es decir, debemos capitalizar y desarrollar las potencialidades internas y externas; y llevarlas a niveles competitivos. Es así que, se pueden plantear diversas alternativas de diversificación de productos en cuanto a bienes y servicios, como es la educación a distancia, enseñanza virtual, institutos tecnológicos, etc. Es preciso tener en cuenta que cada paso o diversificación que se efectúe, debemos de buscar permanentemente la calidad y excelencia, de manera que será muy importante la selección del personal adecuado para emprender cada sub vector de acción o actividad. Tener en cuenta y mucho cuidado de no estar generando diversificación sin tener la fortaleza y seguridad de alcanzar la calidad y excelencia.

9.6  Vector Expansión de Mercado:

La UNALM de un tiempo a esta parte, sólo se ha limitado a satisfacer la demanda exclusivamente nacional y de ésta sólo un bajísimo porcentaje. Se debe tener en cuenta que el mercado educativo prácticamente no tiene fronteras, incluso el idioma dentro de unos años no será limitante para delimitar el mercado, ya que el idioma inglés se proyecta como idioma universal. Actualmente sendas universidades vienen ofreciendo sus servicios educativos incluyendo las de pre- grado vía INTERNET. Indica que la globalización de la educación universitaria, está en pleno proceso de desarrollo. Por otro lado, la aparición de nuevas universidades en el ámbito nacional e internacional, hace que la oferta se amplíe y la calidad de la educación se vea directa o indirectamente mermada. En tal sentido, es imprescindible pensar que al mejorar la calidad de la enseñanza y entrar a competir con las mejores universidades del entorno internacional, la captación de la demanda sea también en el ámbito internacional, especialmente latinoamericano.

9.7  Vector Diversificación Conglomeral:

Corresponde al fortalecimiento y desarrollo diversificado de los bienes y servicios, conformando grupos de productos diferentes (conglomerado), pero que pueden tener afinidad, dependencia o complementariedad ya sea dentro de nuestra institución o en el mercado. Tal es el caso del Centro de Producción Calidad Total, que en el proceso de crecimiento y desarrollo, tenga que conformar una estrategia de operación conjunta con un Instituto de Investigación de nuestra institución, a través de un Programa de Investigación en el desarrollo de tecnología. Esto requiere un fortalecimiento de ambas unidades y promete una expansión de sus servicios a mediano y largo plazo.

9.8  Expansión Congenérica:

Es el fortalecimiento y expansión a mediano plazo de la producción de bienes (centros de producción) y servicios (educación e investigación). Esta se logra con el financiamiento requerido y los Planes de Desarrollo formulados, para su ejecución. Demás está decir que la expansión proyectada no se cumplirá, en caso no se tenga los contactos externos, refiriéndonos con esto a los convenios con instituciones líderes del entorno nacional e internacional, sobre las cuales se sostenga el desarrollo de mediano y largo plazo.

9.9  Expansión Conglomeral:

En el proceso de diversificación y fortalecimiento, las diversas unidades operativas, a base de la dinámica de su propio desarrollo conformarán conglomerados de alianzas internas con objetivos comunes o compartidos, y éstos a su vez se expandirán para ampliar su cobertura en el mercado. Es el destino a largo plazo del proceso de desarrollo que se plantea en el presente Plan Estratégico.

Expansión Conglomeral

X. Propuesta de planeación estratégica de la UNALM

El Planeamiento Estratégico que se propone, se ha dividido también en cuatro aspectos anteriormente señalados: Académico, Administrativo, Investigación y Proyección Social, y Producción de Bienes y Servicios.

10.1 Aspecto académico

• Institucionalizar un Comité de Supervisión Central, dependiente del Consejo Universitario, y Comités en cada Facultad, con la finalidad supervisar la calidad educativa y cumplimiento de los programas de los cursos, a partir del II Semestre del año 2006, cuyas evaluaciones e informes serán sobre la base de objetivos y resultados.
• Todo el servicio de enseñanza de la UNALM, deberá estar acreditado para fines del año 2010.
• Crear e institucionalizar cuatro Institutos Tecnológicos Educativos, para los años 2008, 2009 y 2010 en: Tecnología Agroindustrial, Tecnología Agropecuaria, Tecnología en Ingeniería Rural, y Administración y Gestión de Fincas, respectivamente. Haciendo uso inclusive de los Institutos Regionales de Costa Sierra y Selva.
• Establecer antes del 2008 Alianzas Estratégicas con las mejores universidades de EE.UU., España y Brasil. Con la finalidad de mejorar la calidad de la enseñanza, a base del intercambio de profesores y otras acciones conjuntas y recíprocas.
• Para finales del año 2015 todos los docentes de la Universidad deben haber obtenido por lo menos una Maestría y el 70% deben ostentar el grado de Ph. D.
• Crear e Institucionalizar en cada Facultad los cursos a distancia vía INTERNET, siguiendo las pautas de la educación virtual antes del fin del año 2007.
• Eliminar la obtención del Título Profesional vía examen de titulación, a partir del año 2007.
• La Escuela de Post Grado a partir del año 2007, debe ser autónoma, académica, económica y administrativamente. La participación Docente debe ser por concurso interno en una primera fase, de no encontrar las calidades y experiencia requerida, debe llamarse a concurso público o por invitación a docentes renombrados de amplia experiencia.
• Que la Oficina Rectoral de Gestión Internacional se encargue de capitalizar sistemáticamente las becas para los docentes, especialmente las que conlleven a obtener grados académicos avanzados y en coordinación con las Facultades efectuar las programaciones de capacitación docente en el exterior.
• Que el 30% de los contenidos curriculares en todas las especialidades contengan materias referidas a economía, administración, gestión y evaluación de proyectos, el 60% con contenido de la especialidad y 10% de ciencias humanas, valores y ética.
• Se institucionalice a partir del año 2007, un reglamento de incentivos económicos a la creatividad, eficiencia y rendimiento, con fuente de ingresos Directamente Recaudados.
• A partir del año 2007 las Facultades tendrán una autonomía, respetando los porcentajes de contenidos antes señalados, de modificar y adecuar sus Planes Curriculares.
• Conseguir que antes del año 2008, se tenga convenios con un mínimo de tres empresas lideres en la producción de productos de exportación y con tecnología de punta, para que sus profesionales de grados académicos avanzados dicten clases de Maestría y Doctorado en las mismas empresas agrícolas, agroindustriales o de exportación.
• Antes del año 2010, se genere especialidades de nivel Post Grado que no se está cubriendo tales como: Administración Hotelera Rural, Acuicultura de Producción, Medicina Veterinaria, Gerencia y Gestión del Conocimiento.

10.2 Aspecto administrativo

• El Año 2006, debe conformarse el Comité de Asesoramiento y seguimiento para la implementación del Plan Estratégico.
• El año 2006 debe conformarse la Comisión Ejecutiva de Financiamiento de los Planes Estratégicos y Operativos, que se encargará de la búsqueda de financiamiento ante los organismos financieros nacionales o internacionales.
• A partir del año 2006, las designaciones y renovaciones o cambios de Jefaturas Administrativas, Académicas y Centros de Producción, se efectuarán a base de los resultados explícitos de gestión obtenidos cada año y la transparencia con que se haya manejado la administración. Y a propuesta directa del Vicerrectorado Administrativo o Vicerrectorado Académico, según corresponda.
• A partir del año 2006 las Jefaturas de Divisiones de las áreas administrativas, deberán de ser ocupadas por personal profesional, egresado de universidades y por concurso.
• Se formule antes del año 2008 el Plan Director de Desarrollo Físico de la UNALM, incluidas las correspondientes a los Institutos Regionales de Desarrollo.
• A partir del año 2007, la Administración  y Gestión en todos los aspectos y niveles de la UNALM, deberán adecuarse y seguir la estrategia de Administración por Objetivos y Resultados. Plasmados en cinco términos de referencia: Fijación de Objetivos, Metas, Dirección en la realización de las Metas y Objetivos, Control y Seguimiento de Resultados.
• Para el año 2010 todo el personal administrativo habrá cumplido con una cantidad mínima de 200 horas de capacitación en temas de sus correspondientes especialidades y 50 horas en relaciones humanas.

10.3 Aspecto de investigación y proyección social

• Las investigaciones desarrolladas por la UNALM son de dos tipos: Las Investigaciones Básicas o Estratégicas, que son financiadas por el Estado o la propia Universidad en caso de ser priorizada. Y las Investigaciones Aplicadas, financiadas por las empresas privadas o públicas, organismos no gubernamentales, comunidades campesinas, gobiernos locales o regionales; destinadas a resolver problemas puntuales y de impacto de corto plazo. Las entidades que financian las Investigaciones Aplicadas, tienen el derecho de solicitar se guarde los resultados de la investigación o privar la libre disposición de los trabajos de investigación en la Biblioteca Agrícola Nacional por un periodo reglamentario de tres años.
• A partir del año 2007, Institucionalizar un encuentro anual entre Universidad – Empresa, de tres días, en el cual se exponga y se discuta las acciones conjuntas desarrolladas, nuevas tecnologías absorbidas por las empresas, teorías modernas de desarrollo empresarial, evaluación de las normas e incentivos a la inversión e investigación promulgadas por parte del Gobierno Central de turno.
• A partir del año 2007, Institucionalizar una salida anual de Docentes por diferentes rutas del país, por un periodo de 20 a 30 días, con la finalidad de “sembrar y cosechar” proyectos o acciones de apoyo y realizar contactos con los productores, gobiernos locales y comunidades campesinas, entre Enero a Marzo o Julio, Agosto de cada año y que sea promocionado en todo el país.
• Crear para fines del año 2005 las oficinas Ejecutivas de Coordinación de Investigación y Proyección Social en cada Facultad, que apoyen de manera decidida y ejecutiva al desarrollo de las acciones de Investigación y Proyección Social, como también en la captación de la demanda de estos servicios y colocación de alumnos en las empresas, para cumplir con sus prácticas vacacionales.
• Antes del año 2007, deben haber sido creadas cinco (05) Institutos de Investigación, con autonomía económica, administrativa y operativa. De los cuales dependerán los Programas de Investigación, que poseen carácter perentorio, dependiendo de su financiamiento. Estos Institutos son:

1. Instituto de Investigación y de Desarrollo en Ciencias Sociales y Economía Rural;
2. Instituto de Investigación y de Desarrollo en Ciencias y Biotecnología;
3. Instituto de Investigación y de Desarrollo en Ingeniería, Tecnología Intermedia y Medio Ambiente;
4. Instituto de Investigación y de Desarrollo en Ciencias de la Transformación, Conservación de Alimentos y Post-Cosecha;
5. Instituto de Investigación y de Desarrollo en Ciencias Agropecuarias, Piscícolas y Forestales.

• Para finales del año 2010, debe estar institucionalizado y conformado el Centro Nacional de Extensión y Proyección Social de la UNALM, con financiamiento de organismos internacionales, entidades privadas y públicas, con autonomía operativa, económica y administrativa.
• Para finales del año 2010, debe haberse adquirido, instalado y puesto en marcha; una estación de Radio de Onda Corta y Onda Larga y una estación de Televisión de alcance Nacional e Internacional. Para la ejecución de programas educativos, proyección social y otros; con auspicio de empresas privadas y del estado. Será una fuente adicional de ingresos directamente recaudados.
• Para el año 2015, deben tenerse por lo menos 10 convenios o contratos de Join Venture con empresas líderes del mercado de exportaciones, para la realización de investigaciones en desarrollo de tecnología y diversificación de productos.

10.4 Aspecto de producción de bienes y servicios

• Para antes del año 2008, se formule el Proyecto del Centro de Convenciones de la UNALM a desarrollarse en los terrenos donde se ubica la Fundación para el Desarrollo Agrario y la Academia Pre-Universitaria. Y para finales del año 2010 debe haberse construido en su totalidad. Para su financiamiento, se recurrirá a entidades privadas en Join Venture o vía financiamiento por endeudamiento.
• La administración y gestión de los centros de producción, a partir del año 2007, deberá cumplir con los requisitos de una Administración por Objetivos y Resultados.
• Para el año 2007, se licite un Proyecto de Desarrollo Comercial en el Terreno del Jr. Moquegua Nº 810.-830 de una extensión de 3,317.22.
• Para el año 2007, debe tenerse el Plan de Inversiones de Renovación de Edificaciones, Equipos e Instalaciones de la Planta de Leche, Planta de Alimentos, INDDA, Centro Experimental de Zootecnia.
• Para el año 2008, se licite un Proyecto de Desarrollo Comercial en el Terreno de las Viñas.
• Para finales del año 2007, debe haberse creado e instalado la Empresa de Comercialización de la UNALM, que centralizará la comercialización de los principales productos, como también proporcionará la información respecto a los tipos de productos que requiere el mercado.
• Para el año 2007, se construya el Centro Pre-Universitario de la UNALM, que funcionará en tres turnos, para 1200 alumnos por turno, en los terrenos recientemente transferidos, en el Jr. Tarma Nº 141-161, con una superficie de 950.64M2.
• Para fines del año 2010 los principales Centros de Producción como la Planta de Leche, Planta de Alimentos, Centro Experimental de Zootecnia y el INDDA deberán de estar acreditadas, en sus respectivos procesos de producción.
• Para el año 2010 debe tenerse el Plan de Inversiones y de Renovación de Equipos e Instalaciones todos los Centros de Producción, sin excepción alguna.

XI. Recomendaciones

• El presente documento se haga de conocimiento en todas las instancias académicas, administrativas y demás unidades operativas.
• Se lleve a cabo un taller de discusión y sea aprobado a través de un acuerdo del Consejo Universitario y finalmente de la Asamblea Universitaria.

Bibliografía

1. Dale D. Mc Copnkey. Administración por Resultados. Grupo Editorial norma.
2. George A. Steiner. Planeación Estratégica. Editorial CECSA.
3. Jean-Paul Sallenave. Gerencia y Planeación Estratégica. Grupo Editorial norma.
4. Joaquin Rodriguez Valencia. Planeación Estratégica para la pequeña y mediana empresa. Editorial Ecafsa
5. Leonard D. Godstein, Timithy M. Nolan, William Pfeiffer. Planeación Estratégica Aplicada. Editorial Mc Graw Hill.