Planificación estratégica reflexiones de un consultor para un gerente

Autor: José Ricardo Ibarra Gallardo 

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

06-2005

Con este trabajo el autor, un experto innovador en Management y Planificación Estratégica, analiza y explora el estado actual del arte y la disciplina de la Planificación Estratégica, como un aspecto esencial de la conducción de empresas y organizaciones. Los planteamientos realizados en el trabajo, están basados fundamentalmente en la práctica de formulación, diseño y aplicación de planes estratégicos para todo tipo de empresas y negocios por parte del autor y por lo tanto, constituyen una rica fuente de reflexiones para gerentes, ejecutivos y miembros de gobiernos corporativos. El autor es Ingeniero Comercial formado en la Universidad de Chile, y posee un MBA de ESADE, especializándose en programas de Post- grado en universidades europeas y americanas.

Ha ejercido docencia en la universidad de Chile, Católica de Chile, Católica de Córdoba Argentina, ESADE Barcelona, y ha sido profesor invitado de otras universidades latinoamericanas. Actualmente ejerce consultoría, dictación de seminarios gerenciales y docencia universitaria.

Alicia: ¿Podría decirme, por favor, qué camino debería elegir para irme de aquí?

Gato Cheshire: Eso depende de dónde quiera ir.

Alicia: No me preocupa mucho dónde.

Gato Cheshire: Entonces, no interesa qué camino elija.

Extraído de: Alicia en el país de las maravillas “Alice’s Adventures in Worderland” Mac Millan and Co. Londres 1865

Es una publicación mensual editado por The Buenos Aires Herald Argentina, Edición Internacional Chile.

Este artículo se publicó en junio 2004 y se edita con autorización de su autor y de Managemente Herald Chile.

Introducción

Escribo estas reflexiones sobre Planificación Estratégica, a sugerencias de un Gerente de una mediana, pero importante compañía Chilena que realiza negocios en las áreas química y de alimentación.

“Hemos participado en muchos seminarios sobre Planificación Estratégica con mi equipo de ejecutivos (formado por dieciséis profesionales), hemos realizado durante los últimos seis años un esfuerzo significativo para desarrollar planes estratégicos y siempre nos han fracasado. Por esto tus orientaciones, sugerencias y lecciones que nos has entregado para el desarrollo de nuestro último Plan Estratégico de la compañía para el período 2003 – 2005 han sido de mucho valor, no las habíamos escuchado como tú las planteas y ahora hemos comprendido que confundimos lo esencial con lo secundario en el desarrollo del proceso estratégico y no actuamos de acuerdo con él.Por esto, te pido que escribas lo que nos planteaste en nuestras primeras reuniones de tu consultoría sobre nuestro Plan Estratégico, para que las compartas con otros ejecutivos”.

Esto es lo que mi amigo y cliente me dijo al terminar recientemente mi asesoría y este es el propósito principal de este trabajo: compartir algunas meditaciones, basadas en mi experiencia tanto como consultor de empresas, relator de seminarios gerenciales sobre el tema y como profesor universitario de las cátedras de Políticas de Negocios y Planificación Estratégicas de las más importantes universidades y escuelas de negocios en Chile, y otros países.

De todas formas, los planteamientos que haré a continuación están siempre sujetos a mejoras y por lo tanto, los temas analizados no pueden darse por definitivos sino que están en constante evolución, característica esencial de todas las ciencias empresariales y de negocios.

1. Planificación Estratégica: El estado actual del arte

Para reflexionar sobre Planificación Estratégica es necesario comprender qué entendemos por dicho concepto. De partida debo reconocer aquí que existen tantas definiciones de estrategia como expertos y gurúes dedicados a ella.

Hoy debemos entender la Planificación Estratégica mucho más allá que un conjunto de conceptos y definiciones, y principalmente superar la trampa clásica de preocuparnos en exceso del “cómo” para centrarnos en el “por qué” y “para qué”.

Planificación Estratégica hoy es:
“Crear un sistema flexible e integrado de objetivos y de sus correspondientes alternativas para lograrlos, (estrategias) que concreten y especifiquen la misión y la visión definida para la empresa y sus negocios.

Por lo tanto lo más importante en un Plan Estratégico es la definición nítida y clara de los objetivos que permitan guiar la acción de la empresa.

Aquí surge la primera gran paradoja: a pesar de que el concepto pone énfasis la estrategia - entendida ésta como la alternativa o camino para llegar al objetivo, esto no es lo más importante.

La clarificación de objetivos en la mente del equipo gerencial facilita enormemente la elección de estrategias y no al revés.

La fijación de objetivos requiere también de un análisis del entorno donde la empresa opera, y de un examen interno de sí misma para ajustar su capacidad total al logro de los objetivos.

La Planificación Estratégica significa también saber con cierta probabilidad, donde estaremos en el futuro, en función de las decisiones que deben adoptarse hoy.

Hoy tenemos una posición como empresa, derivada de las decisiones que se adoptaron hacia 2, 5 o más años atrás.

De la misma manera, la posición que se desea obtener en los próximos 2, 3, 5 ... años, depende de las decisiones que adoptemos hoy: Para eso es el Plan Estratégico.

La Planificación Estratégica también es un proceso:

· De la estructura de las decisiones estratégicas para lograr objetivos en un entorno dado.
· De la empresa como un todo, no de sus partes ni de sus funciones.
· Del potencial de utilidades, y no solo de los resultados del pasado o reciente.
· Del futuro de la empresa con todas sus interrelaciones con el entorno y por lo tanto, de su sobrevivencia, autocontinuidad y sustentabilidad.
· De la búsqueda da de la esencia del negocio (Core Business) y por lo tanto, de la mejor combinación de recursos y alternativas para lograr los objetivos.
· De la empresa vista a través de sus “negocios” o cartera y no a través de sus funciones de apoyo.

Todo lo anterior requiere de una metodología, de una disciplina pero lo importante es crear una doctrina, una mentalidad estratégica que nos permita definir y concretar objetivos viables, innovadores y motivantes.

Recordemos e insistamos que la estrategia es el camino, es el cómo se puede llegar a un objetivo, por lo tanto, si el objetivo está definido y clarificado “químicamente puro”, es más fácil seleccionar el mejor camino para llegar a él.

Por eso es extraño que los principales libros y manuales sobre planes estratégicos enfatizan en el procedimiento y no en el qué es lo que se quiere lograr.

A la larga esto produce confusión, porque centrarse en la estrategia es centrarse en el medio y no en el fin, y por más que los planes se desarrollen de acuerdo con tales o cuáles procedimientos o tales metodologías, o se sigan las “doce etapas” sistemáticamente, los planes fracasan.

El éxito del plan estratégico no reside en la “calidad” del procedimiento o método seguido para confeccionarlo, sino en la capacidad del equipo gerencial, mediante un sistema de pensamiento y de acción, para llevar a término el plan logrando sus objetivos o resultados determinados con anticipación.

La capacidad de actuar en los términos que el Plan Estratégico plantea, es más importante que su diseño.

Por esto, según informaba hacia 20 años atrás la revista Fortune, sobre el tema, menos del 10% de los planes estratégicos elaborados disciplinadamente, tenían éxito.

Pero lo peor, en 1999 la misma Fortune informaba que el problema aún subsistía.

Me temo por mi propia experiencia que el problema aún existe casi iniciando el 2004 o los avances son muy, pero muy lentos.

La mayoría fracasa, pero el problema no es un plan defectuoso o mal elaborado, sino su escasa o nula aplicación en términos de acción ejecutiva: se observa una incapacidad gerencial para llevar a cabo planes establecidos.

Por lo tanto, el problema de la escasa o nula aplicación de los planes es un problema de Management.

2. Objetivos: Equilibrio, concentración y tiempo gerencial

Los objetivos pueden ser definidos como “los resultados a priori de una acción o actividad”, es decir, antes de realizar una acción, tomar decisiones o asignar recursos, se anticipa el resultado que esta acción, o estas decisiones y sus recursos, tendrán sobre la marcha de la empresa.

Por tanto, todo objetivo en términos empresariales pueden ser medidos anticipadamente en cuatro dimensiones o características:

· Cantidad: es decir, cuánto es lo que lograremos al término de la acción o actividad (puede ser expresado en términos de volúmenes de ventas; cuota de mercado; porcentaje de rentabilidad; número de cantidades producidas; un informe determinado; etc.)
· Tiempo: Cuál es el tiempo límite para lograr la cantidad deseada con la acción o actividad (fecha en que se medirá el resultado de la acción de una actividad: el 30 de junio del año 200X; el 31 de diciembre, etc).
· Calidad: Cuál es el grado de perfección de la cantidad a lograr en el tiempo límite estipulado (por ejemplo: no se puede lograr el objetivo de aumentar el volumen de ventas, logrando clientes que no paguen, o exagerando los descuentos).
· Costo: Cuánto cuesta lograr la cantidad planteada en el período fijado con la calidad requerida. Es decir, es la dimensión económica del objetivo, y obviamente el costo de lograrlo no puede ser superior al costo de lo logrado.

Estas cuatro dimensiones que permiten medir un objetivo están presentes en los tres niveles principales de la empresa:

· Objetivos corporativos o de la empresa como un todo.
· Objetivos nivel unidades de negocios o funciones de apoyo y:
· Objetivos personales, propios de cada ejecutivo o jefe responsable.

Pero la “praxis” enseña que los objetivos tienen que ser reducidos o pocos objetivos, porque es la única manera de lograrlos.

Las empresas exitosas funcionan con máximo de cuatro objetivos anuales y la mayoría con dos.

¿Porqué es importante trabajar con pocos objetivos?

Por una razón elemental: La concentración de la empresa, de sus gerentes, de su capacidad total y de sus recursos focalizados en pocos objetivos, producen resultados superiores a cualquier otra alternativa.

La concentración en los objetivos de toda la organización, de su capacidad mental, del tiempo disponible de los gerentes y de sus recursos provocan resultados sorprendentes y es garantía de productividad, rentabilidad, éxito en definitiva.

La concentración de toda la empresa y su personal provoca una fuerza superior que multiplica los esfuerzos individuales. Esta potenciación se conoce con el nombre de sinergia empresarial.

Al revés, el camino más corto para la improductividad, es la desconcentración y dispersión de las empresas y de sus ejecutivos y personal en muchos objetivos de distintos alcances y sin priorización. Esto crea ejecutivos ansiosos, activistas, pero sumamente incompetentes.

Hay que aprender entonces a concentrarse y a priorizar constantemente los objetivos de acuerdo con la evolución de los negocios, pero tomando en consideración el Plan Estratégico como “una carta de navegación fundamental en la actividad diaria de la empresa”.

El Plan Estratégico, planteado de esta manera, equivale a las partituras de un eximio director de orquesta, que obviamente todos los músicos conocen y ejecutan sus instrumentos de acuerdo con él, bajo la batuta del Director, en los tiempos precisos: resultado una melodía hermosa y fascinante.

La priorización y la concentración permiten el equilibrio necesario en la empresa, de tal forma que se rompe con la clásica y estrecha visión de la “teoría del objetivo único”: las empresas están para producir sólo utilidades económicas y máxima rentabilidad.

La rentabilidad y las utilidades constituyen la mejor prueba del éxito del equipo gerencial, pero no son en sí misma un solo objetivo.

Para lograrla, se requiere también tener éxito con el mercado y los clientes; con la excelencia operacional y los procesos internos del negocio; tener éxito con la movilización y motivación de las personas; con el descubrimiento de nuevos productos y servicios y nuevos negocios, en fin se requiere dar una dimensión distinta de la empresa en este siglo XXI, que es crear valor tanto para los accionistas, para los clientes, para el personal interno y para la comunidad toda.

Por esto los objetivos deben equilibrarse unos con otros y evitar empresas descompensadas.

Este gran desafío requiere priorización de objetivos y concentración de la capacidad mental y del tiempo de los gerentes y del gobierno corporativo dedicados al Plan Estratégico.

3. Objetivos de oportunidad

Sin embargo, a pesar de que el equipo gerencial debe estar concentrado en las acciones que permitan el cumplimiento de los objetivos del Plan Estratégicos, éstos deben estar preparados también para aprovechar oportunidades que surjan en el entorno – fuera de la empresa – y que aunque no estén contemplados inicialmente en el Plan Estratégico elaborado, los ejecutivos deben estar preparados para plantear y desarrollar con rapidez “Objetivos de oportunidad”.

Un objetivo de oportunidad es el aprovechamiento eventual de una situación concreta y específica que puede presentarse inesperadamente, pero que puede mejorar o cambiar sustancialmente el negocio, el posicionamiento estratégico de la empresa, del producto y/o servicio y descolocar a los competidores, creándoles una sorpresa estratégica. Todos los supuestos que sustentan el Plan Estratégico y los planes de negocios pueden cambiar bruscamente. Esto crea objetivos de oportunidad que deben aprovecharse.

Todo ejecutivo tiene que estar preparado mentalmente y disponer de una flexibilidad, no solo para auscultar estas oportunidades, sino para cambiar bruscamente el plan diseñado y aprovechar el logro un objetivo de oportunidad o trabajar paralelamente con ambas situaciones: Tomar decisiones que conlleven a los objetivos Plan Estratégicos y simultáneamente tomar decisiones para aprovechar los objetivos de oportunidad.

Esto significa ejecutivos flexibles y mentalmente adaptables. No se puede fijar objetivos por extrapolación del pasado ni expresión de deseos.

4. Management

La Planificación Estratégica es parte de Management, no es algo separado ni desvinculado como muchos ejecutivos creen.

Decíamos anteriormente que el éxito del plan consiste en la aplicación de las estrategias y operaciones para cumplir con los objetivos del plan.

Desde este punto de vista, Management es esencial para el éxito no sólo del plan estratégico, sino de la empresa como un todo.

Management es definir la misión y los objetivos fundamentales de la empresa.

Management es también movilizar y organizar todas las energías humanas, a las personas y su conocimiento, para el cumplimiento de la misión y de los objetivos definidos.

Definir la misión de la empresa es el aspecto entrepreneurial (emprendedora) y gestionar, motivar y organizar las energías humanas es la parte relacionada con el liderazgo.

La aplicación de tecnologías gerenciales en cada área de la empresa (finanzas, costos, contabilidad, producción y operaciones, marketing y ventas, recursos humanos, etc) es también otra tarea importante de Management.

Por tanto, la Planificación Estratégica establece el aspecto esencial del Management (misión de objetivos), y el conjunto de actuaciones que la empresa debe poner en marcha a través de sus ejecutivos para lograrla, es Management puro.

La puesta en acción de estas acciones es lo que permite el logro exitoso del plan.

Por lo tanto, Management integra a las personas al proyecto común de la empresa expresado en su Plan Estratégico.

En consecuencias, establece un compromiso de éstas con los objetivos esenciales y la misión, que requiere comunicación intensa entre todos los miembros y se construye sobre la responsabilidad individual de cada integrante al aporte del cumplimiento del plan.

Esto conlleva a que Management requiere imperativamente sistemas de evaluación, control y medición de los aportes o desempeño.

Entender entonces la vinculación biunívoca e indisoluble entre Planificación Estratégica como parte integradora del Management es esencial para el éxito del plan.

5. Teoría del negocio

Un aspecto fundamental derivado del proceso de pensamiento estratégico es la focalización de la empresa en sus negocios como aspecto fundamental de qué hacer.

El “qué hacer” está llegando a hacer un desafío cada vez más importante que enfrentan las gerencias porque este “qué hacer” se confunde habitualmente con el “cómo hacer”.

El “qué hacer – los objetivos, los negocios” está cambiando constantemente dado que cambian drásticamente las condiciones del mundo y de los mercados y principalmente cambios y metamorfosis en los clientes y en las personas.

Estos cambios provocan crisis empresariales y no porque las cosas se estén haciendo de manera deficiente, ni siquiera que se estén gestionando las cosas indebidas, sino que normalmente se realizan las cosas correctas -“cómo hacer” - pero hacia el “qué hacer” incorrecto y esto provoca improductividad.

Lo que en realidad está ocurriendo es que los supuestos que conciernen al “qué hacer – los objetivos, los negocios” – están cambiando también drásticamente.

Estos supuestos se refieren a los mercados, a la identificación de clientes y competidores, a los valores personales y a sus conductas.

Conciernen también a la tecnología y a sus dinámicas, a las fortalezas, debilidades y carencias de una empresa.

Conciernen a la forma en que la empresa crea valor para sus clientes, para sus accionistas, para su personal y la comunidad.

Conciernen en definitiva a los cambios en la teoría de los negocios de una empresa.

Toda empresa tiene una teoría del negocio que explica su éxito, pero éstas al cambiar, dejan en jaque a la empresa y al “cómo hacer”.

Toda teoría del negocio debe buscar la esencia del negocio (Core Business) y la relación de éstas con la misión y los objetivos y las competencias esenciales que han de manejarse para coincidir con la realidad.

El pensamiento estratégico propio del plan estratégico requiere ensamblar estas tres variables y sus supuestos sobre los que se fundamenta: Core Business, Misión y Objetivos y Competencias esenciales.

Esta relación entre estos tres variables y sus supuestos, se expresa en un “modelo de negocios” para cada empresa.

El propósito fundamental del pensamiento estratégico expresado en el plan, es que toda la organización debe conocer y comprender la “teoría del negocio” de la empresa y el “modelo de negocios” para que pueda ser practicada por todos sus miembros.

Esto requiere de una cultura estratégica, de una doctrina en definitiva de un sistema de pensamiento que debe ser puesto a prueba permanentemente y por lo tanto, requiere también de una disciplina mental, pues la teoría del negocio no está grabada en “roca de granito”: es una hipótesis y como tal debe ser puesta a prueba permanentemente por el accionar de ejecutivos y el personal.

El plan estratégico tiene entonces el rol de estructurar esta teoría del negocio, como al mismo tiempo la capacidad de cambiar los supuestos implícitos y en definitiva chequear o cambiar el “modelo de negocios” de la empresa.

El modelo de negocios se concreta en un Plan de Negocios que no es otra cosa que un Plan Estratégico o nivel de cada “Unidad de Negocio” (SBU) y por tanto está alineado con el Plan Estratégico Corporativo.

El 80% del éxito de una empresa depende de la definición correcta de la teoría y del modelo de negocios que la empresa debe practicar.

6. Innovación, cambios y oportunidades

Como todos los mercados y los clientes están cambiando, cambian entonces sus necesidades y las formas de resolverlas.

Los productos y servicios que la empresa ofrece dentro de su propia teoría y modelo del negocio, tiene que estar acorde con estos cambios de necesidades, de lo contrario se fracasa.

Pero ajustar permanentemente la cartera de productos y servicios de la empresa a las nuevas necesidades del cliente, es propio de la innovación, entendida esta como un proceso sistemático de transformar ideas en negocios y/ o productos servicios como satisfactores para el cliente y al mismo tiempo para la empresa.

En otras palabras productos y servicios rentables.

La elaboración del plan estratégico requiere entonces personas que tengan conocimiento del negocio, requiere del talento para desarrollar nuevas ideas de esas personas y requiere motivación, entusiasmo y ganas de aportar a la empresa.

Elaborar planes estratégicos es un tema duro. Pero, implementar el plan, llevarlo a la práctica enfrentando y conviviendo con los problemas del diario vivir, es aún más duro.

La innovación es bienvenida por el proceso de Planificación Estratégica porque es esencial para revitalizar planes, programas, procesos operacionales y productivos, motivar al personal y sus ejecutivos y colocar al cliente en el centro de las decisiones.

Por eso todo plan estratégico debe fijarse constantemente objetivos de innovación y mejora continua, mirando hacia el futuro en las nuevas necesidades de los mercados, análisis de cambios en las tendencias y desarrollar estrategias innovadoras que permitan ajustarse a esas nuevas realidades.

Los cambios en los valores y en las características económicas de los mercados y de las industrias, constituyen una fuente riquísima de innovación y de oportunidades, que permiten crear utilidades para el cliente y la empresa, modificando el valor económico de los productos o mercados, o adaptando a la realidad económica o social de los clientes, los productos o servicios actuales.

Pero la innovación siempre está relacionada con proporcionar al cliente y al mercado – a través de su cartera de productos o servicios – lo que para este tiene valor.

Cualquier producto o servicio que deja de tener valor para un determinado grupo de clientes o mercados es el inicio del fracaso de una empresa o negocio y por lo tanto significa que los supuestos de la teoría y del modelo de negocios han cambiado.

La planificación estratégica se preocupa constantemente de revisar las propuestas de valor y los cambios de estas propuestas para ajustarlas a las oportunidades del mercado, que muchas veces están frente a nosotros en nuestras narices, pero que no las vemos por la perturbadora burocracia interna o por aferrarnos mentalmente a una teoría o modelo de negocios en obsolescencia.

7. Personas, alianza estratégica y proyecto común empresa.

Decíamos anteriormente que la capacidad de llevar a la práctica el plan, es más importante que la calidad de su método, porque requiere de personas a lo largo y ancho de toda organización que estén tomando decisiones que conduzcan a los objetivos: requiere movilización de todas las energías humanas, requiere pasión, requiere liderazgo.

Para esto es indispensable que se produzca una “alianza” entre el personal y gobierno corporativo – directorio, gerentes, ejecutivos – con un propósito superior que es el bien de la propia empresa.

Esta “alianza estratégica” entre el personal y el gobierno corporativo debe expresarse en un proyecto común empresa materializado y explicitado en el plan estratégico.

Esta “alianza estratégica” entonces es un acuerdo político, valórico de mediano y largo plazo, que integra los distintos objetivos legítimos del personal y del gobierno corporativo, pero en función de un interés superior que es construir el futuro compartido de la propia empresa.

Esta futuro “superior compartido” es el propio sentido del plan estratégico y por lo tanto la expresión de esta alianza, de este proyecto común empresa es el propio plan.

El proyecto común empresa expresado en el plan estratégico es un acuerdo dinámico con relación a la misión y a los objetivos corporativos de la empresa.

Es en definitiva el “qué hacer”, la razón de ser de la empresa hacia dónde se dirigen todas las energías del personal practicada sinergéticamente para crear valor superior al logrado, se apoya en esta alianza estratégica, y sin ésta no hay proyecto común empresa y por lo tanto, los planes estratégicos se ven disminuidos y erosionados.

Todo plan estratégico debe ser constituido a partir del proyecto común empresa y estar alineados con los objetivos corporativos y la misión a cumplir, que será transformada en realidad a través de acciones y esfuerzos realizados diariamente, por todo el personal.

De esta forma el capital humano e intelectual de la empresa y la inteligencia común, son de interés propios de los planes estratégicos de las empresas de este siglo.

La planificación estratégica requiere de un conjunto de actuaciones que la empresa debe poner en práctica, como ya se ha expresado, para lograr objetivos a lo menos superiores a la situación actual.

Estas actuaciones o planes de acción, estarán basadas en desarrollar e identificar las posibilidades de incrementar los negocios con los clientes actuales, con introducirse a nuevos mercados, innovar con nuevos productos y servicios para crear valor, desarrollar proveedores que colaboren con la empresa en hacerla más productiva y/o establecer alianzas estratégicas que le permitan ser más competitivas.

8. Control de Gestión

Como se ha expresado ya el 90% de los planes fracasan por falta de aplicación lo que expresado de otra manera significa escasez o nulo control de gestión.

El control de gestión se ha transformado en un aspecto vital para orientar los esfuerzos disciplinados para optimizar el logro de los objetivos del plan estratégico.El control de gestión implica centrarse en las líneas ejecutivas que son los responsables de las puestas en práctica de las acciones que conllevan al logro de los objetivos.

Para esto entonces hay que fijar algunas señales que nos guíen y nos den indicios anticipadamente si vamos en la senda correcta.

Estas señales se denominan indicadores de gestión que permiten comprobar si los resultados reales están conduciéndonos a los objetivos del plan.

Control de gestión también significa tomar las decisiones correctivas cuando los indicadores nos indican que estamos desviados del plan.

Significa también tomar todas las acciones correctivas necesarias.

De esta manera el control de gestión se transforma en un sistema integrado al plan estratégico y forma parte de él, de la misma manera que el plan estratégico está integrado al Management.

El sistema de control de gestión integrado revisa y evalúa el desempeño del gobierno corporativo de los ejecutivos y del personal el cumplimiento de los objetivos corporativos, funcionales de unidades de negocios operacionales en cuanto al aporte que estos hacen al cumplimiento.

El sistema de indicadores nos permite establecer las señales o alarmas que permitan actuar sobre la marcha y con tiempo suficiente para revertir desviaciones de tal forma de detectar problemas y necesidades cuando sea necesario y no “después de” cuando prácticamente no hay nada que hacer.

El sistema integrado de control de gestión es la retroalimentación indisoluble al plan estratégico y actúa más bien para ayudarlos a lograr los objetivos, más que un sistema coercitivo que es el enfoque tradicional del control.

En los últimos años se ha desarrollado un sistema que permite y facilita el proceso de control de gestión que se ha expresado aquí.

Este sistema se denomina The Balanced Scorecard y ha sido desarrollado por los profesores Robert S. Kaplan & David P. Norton de la Universidad de Harvard y su mayor valor es integrar armónicamente el plan estratégico y el sistema de control de gestión para que de una manera rápida y global el gobierno corporativo pueda analizar la marcha de la empresa y sus negocios, a través de un conjunto reducido de cuatro áreas estratégicas expresada en objetivos y a su vez transformada en indicadores.

Las áreas estratégicas, donde deben fijarse objetivos, son cuatro:

· Área estratégica financiera
· Área estratégica clientes.
· Área estratégica procesos internos del negocio
· Área estratégica de innovación , mejoramiento continuo y crecimiento cualitativo.

Los objetivos de cada una de estas áreas se transforman en indicadores o señales y estos se revisan a través de un tablero de control de gestión en cada uno de los niveles de la empresa.

El sistema The Balanced Scorecard y los tableros de control de gestión se apoyan en la tecnología informática actual, por lo que pueden ser visualizados día a día en línea a través de pantallas computacionales al que están accesados todos los gerentes, ejecutivos y líneas de mando responsables, dando una gran agilidad a la gestión y una medición objetiva del aporte de cada ejecutivo al logro de los objetivos del plan estratégico.

9. Síntesis y Conclusiones

Planificación Estratégica

La Planificación Estratégica es esencialmente la creación de un sistema dúctil e integral de objetivos, así como el planteamiento de las alternativas que permitan a la empresa y sus ejecutivos lograrlos.

La consecución de los objetivos planteados, permite a la empresa cumplir con su misión y la visión de ésta y sus negocios.

Un Plan Estratégico sin objetivos o con objetivos difusos, es un conjunto de papeles mojados que no sirven para actuar, aunque las estrategias estén muy bien definidas o los procedimientos a lo que se ciñó la confección del Plan, sean rigurosos.

Tampoco es adecuado que un plan contenga demasiados objetivos corporativos (los expertos recomiendan no más de cuatro al año) porque un excesivo número de objetivos implica dispersión de esfuerzos humanos y recursos que conllevan a la improductividad de la empresa.

La concentración en un número reducido de objetivos específicos, conocidos ampliamente a lo largo y ancho de la empresa y nítidamente establecidos, aumenta la probabilidad de éxito del plan y del desempeño de su equipo gerencial y del gobierno corporativo.

La Planificación Estratégica es parte esencial del Management, no es algo distinto ni separado.

Management es la definición de la misión y objetivos corporativos fundamentales y permite al equipo gerencial la movilización de todas las energías humanas, conocimientos, actitudes y competencias para la consecución de tales objetivos y de la misión.

Management también es toma de decisiones y acción que moviliza todos los recursos de la empresa: capitales, dinero, equipos, tecnologías y sistemas al servicio de los objetivos.

Los únicos que toman decisiones y asignan recursos en la empresa son el gobierno corporativo y los ejecutivos. Por tanto, son los que practican Management.

Y deben ser medidos y evaluados por los impactos de sus decisiones en los resultados actuales y futuros.

La Planificación Estratégica se concentra también en los objetivos de los negocios y cada empresa tiene y debe revisar permanentemente una teoría propia de su negocio.

Definir y clarificar los elementos esenciales del negocio (Core Business), y el modelo a practicar, es fundamental también para el éxito del Plan Estratégico y los planes de negocios derivados.

La Planificación Estratégica también debe incluir la innovación, los cambios y aprovechar las oportunidades, principalmente enfocadas en las nuevas necesidades de los clientes y en los servicios adicionales o cruzados que mejoran el negocio.

10. Implementación: La quinta columna

Como se ha planteado procedentemente el punto más débil de todo plan estratégico, lo constituye la implementación y el control.

Y ambos elementos dependen de las personas miembros de la empresa o de la organización: Estas constituyen “La quinta columna” en referencia al general republicano que defendía a Madrid en la Guerra Civil Española.

Cuando las tropas contrarias avanzaban sobre Madrid para conquistarla, este general republicano preguntó a sus oficiales, parafraseando sus palabras: “¿Cuántas columnas enemigas nos atacan?” Y la respuesta fue: “Cuatro columnas, mi general”. A lo que él respondió: “No me preocupan las cuatro columnas”. Me preocupa la quinta columna, es decir, si nuestros oficiales y soldados seguirán el plan de defensa que hemos diseñado.”

Esta es la misma situación que debe enfrentar un Gerente en la Empresa, ya que
la Planificación Estratégica integra al personal a un proyecto común empresa y desarrollar una alianza estratégica con ellos es otro aspecto que debe considerarse en el proceso que se está analizando.

Sin embargo, existe un inmenso vacío o “gap” entre la misión y los objetivos desarrollados en la alta gerencia con respecto a lo que está haciendo la gente en la base de la pirámide organizacional.

La planificación estratégica enfocada como se plantea en este trabajo, permite cerrar esta brecha y aunque muchas empresas consultoras como el Boston Consulting Group, o académicos como Michael Porter o Igor Ansoff, formalizaron y desarrollaron la teoría estratégica para los ejecutivos de nivel superior, nunca se logró que las actividades cotidianas del personal estuvieran en línea con esos grandes planteamientos estratégicos globales.

Por eso, el desarrollo del sistema de control de Gestión denominado The Balanced Scorecard permite tender un puente y alinear los grandes objetivos y estrategias globales (el “qué hacer”) con el (“cómo hacerlo”) que es el trabajo diario que realiza el personal operativo en las escalas inferiores de la estructura.

En consecuencia, para poder vincular el plan estratégico, las tareas diarias y el proyecto común – empresas se requiere delegar poder y responsabilidades en los niveles más bajos. Este proceso se conoce como “Empowerment”.

Si además se comparte información y se desarrollan “objetivos personales” alineados con los objetivos del plan estratégicos en todos los niveles organizacionales de la empresa, se genera una gran fuerza impulsora que permite que los objetivos se cumplan con mayor precisión y mejore el desempeño total, creando valor a través de las decisiones , de la coordinación y la comunicación más allá del control y la evaluación clásica.

En resumen mientras más elementos intangibles se incluyan en el plan estratégico, ( aunque no todo pueda escribirse sobre papel) la posibilidad de optimizar los objetivos es mayor.

En consecuencia, las decisiones basadas en el plan estratégico para cumplir objetivos, deben crear valor a la empresa a través de su capital intelectual - o intangible – que es el único camino para hacer productivo el capital físico o financiero.

Este es el mayor desafío que el Management y la Planificación Estratégica deberán enfrentar en un futuro próximo.

© Management Herald, Chile – Argentina.
Publicado con autorización exclusiva para los seminarios dictados por el prof. José Ricardo Ibarra Gallardo.
 

José Ricardo Ibarra Gallardo managementheraldarrobamanagementherald.com  Ingeniero Comercial, Universidad de Chile. MBA ESADE Estudios de Post-grado en la Universidad Católica de Lovaina, Bélgica; International Management, Suiza; Anglian Management Center, Inglaterra; Mc Gil University; y en los programas de Management de Peter F. Drucker. Miembro de American Management Association New York y de APD, Asociación para el Progreso de la Dirección, Madrid. Ha escrito seis libros de alta consulta y más de 50 artículos y papers sobre su especialidad. Presidente de Management Herald Chile. (Revista para la alta gerencia) Presidente y director de la Universidad de Management, (UNIMANAGEMENT)

Otros artículos que te van a interesar