LAS EMPRESAS TRATAN DE LOGRAR UN MAYOR GRADO DE LIQUIDEZ Y DESCUBREN NUEVAS ALTERNATIVAS PARA RECORTAR LOS GASTOS EXCESIVOS

Autor: Jorge A. Macazaga

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06-2005

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El control de las erogaciones generales y la formación de miniempresas son efectivos

En algunas columnas anteriores mencionábamos que, para las empresas argentinas, la reina de los objetivos hoy en día es la liquidez. La disminución de los stocks de todo tipo y la adopción de proyectos con inmediatos períodos de repago ayudaban a ese objetivo.

Hoy analizaremos otro de los elementos que ayudan a la liquidez de cualquier empresa industrial o de servicios, que es mantener los gastos generales (overheads ), en los niveles óptimos posibles para la supervivencia.

El control de los overheads es normalmente un tema difícil de abordar en una empresa, ya que los departamentos indirectos (comercialización, compras,etc.) no tienen la transparencia física que tiene un proceso industrial donde es fácil determinar cuánto se produce, en cuánto tiempo y a qué ritmo y la calificación de lo producido en un ambiente estandarizado.

Aunque algunas herramientas producen un cierto grado de control sobre los overheads como los presupuestos departamentales, el control de la "calidad" del gasto y la búsqueda constante de la mayor productividad no siempre se cumplen con la gestión presupuestaria.

Tampoco sirve dar la orden a los gerentes departamentales de bajar un 10% su presupuesto porque se terminaría cortando lo que no se debe.

Algunas herramientas como el costeo basado en actividades nos permiten identificar la incidencia de cada sector indirecto en el producto, por ejemplo, cuánto incide el costo de la administración de ventas en un producto.

Esa precisión nos hará ver incoherencias como el excesivo gasto administrativo para un producto en comparación con otro. Probablemente, porque se trata de un producto de "flotilla", pero no de la "nave insignia" de la firma.

Pero se necesita de otro paso consecutivo mas ambicioso para lograr que, por ejemplo, ese departamento de administración de ventas sea eficiente, ya que probablemente no tenga ningún sentido sacar de cartera el producto en cuestión: la clave es hacerlo en forma eficiente.

El control de los overheads se complica también por otras razones que tienen que ver con la especificidad de la función. Por ejemplo el gasto en repuestos en áreas de mantenimiento, que es un ítem de difícil control en cuanto al tipo de gasto ya que la decisión queda en manos de especialistas.

Estas y otras razones indican que el control de los overheads no reside tanto en los sistemas de control, sino en generar los mecanismos para que las propias personas se "autocontrolen" y para que trabajen pensando a nivel empresa y no a nivel "departamental".

Parece una tarea imposible lograr esto en una empresa con departamentos indirectos, sin embargo, existe una forma de transformar a la empresa en forma cultural y estructural.

Miniempresas

El exitoso camino seguido por algunas empresas argentinas del rubro industrial y de servicios consiste en reestructurar toda la compañía, deshaciendo los "silos funcionales" (departamentos ), y reemplazándolos por "miniempresas".

Cada una de esas miniempresas contiene aquellos elementos indispensables para la relación con el cliente desde la atención de los pedidos hasta la entrega. O desde el contacto con el cliente hasta la entrega del servicio, como en una compañía de seguros o un banco.

Dentro de cada miniempresa quedan integrados en el proceso una gran parte de los antiguos sectores indirectos como el de comercialización en donde antiguos empleados trabajan para un gerente de proceso y clientes pre definidos.

Esta transformación ha producido en las empresas argentinas resultados cuantificados en productividad y servicio al cliente.

También permite que los overheads se autocontrolen dentro de cada "miniempresa" con un gerente de proceso que tiene ingresos y gastos cuantificados bajo su control. La visión de empresa se torna mucho mas clara para todas las personas que responden como "una sola cara" con el cliente.

La asignación del gasto es mucho mas clara porque es mucho mas visible el impacto en la facturación y el servicio de cada "miniempresa".

La transformación descripta no es una teoría. Funciona en varias empresas argentinas innovadoras. Es un cambio profundo y el verdadero cambio es estructural, y marca el futuro.

Por Jorge Macazaga
Para LA NACION

El autor es director de la consultora de estrategia Clever Output.
 

Por: Jorge A. Macazaga Director CLEVER OUTPUT® Strategic Consulting * www.cleveroutput.com.ar  consultingarrobacleveroutput.com.ar