Uso efectivo del capital intelectual en las empresas

El saber es un componente importante del conocimiento, pero quedarse con el saber y nada más, no alcanza, hace falta un paso más importante aún, y ese paso posterior es el que más trasciende, el que más se hace notar al hablar del conocimiento.

Saber cómo aplicar lo que uno sabe en la acción es lo más difícil, quizás por este motivo muchas organizaciones no pueden capitalizar en el mercado los conocimientos que poseen los empleados. En la mayor parte de las organizaciones el “asunto” del aprendizaje se lo toma muy en serio, capacitación constante, aprendizaje continuo, aulas virtuales, e-learnning, etc y como si esto fuera poco cuando sale algún tema de management nuevo enseguida lo compran. BASTA DE GASTAR PLATA POR FAVOOOOOOOOOR !!!!!!!.

Seguramente el lector no entiende mucho, lo más probable es que su pensamiento sea a este idiota que le pasa?, por un lado escribe un libro sobre la importancia de los conocimientos y ahora dice lo contrario. Puede ser cierto que sea un idiota, aun no le he demostrado lo contrario, no obstante déjeme aclarar este punto.

Una cosa es el SABER QUE y otra cosa es el SABER COMO, con esto quiero decir que el capital intelectual no está compuesto por el hecho que la empresa tenga bastos conocimientos teóricos sobre un tema especifico (saber qué), sino que está relacionado a la aplicación práctica en el mercado de esos conocimientos (saber cómo).

Antes de tocar de lleno el ámbito de las empresas permítame dar un ejemplo con lo que sucede en los estudiantes universitarios, cuando se gradúan después de cuatro o cinco años de incorporar conocimientos teóricos, creen que son pocos, así que se meten a hacer un posgrado, luego de que pasan más de dos años estudiando, al terminar se dan cuenta que aun no son suficientes y se embarcan en un máster donde invierten otros años más, luego se deciden especializar y se embarcan en un doctorado, pero como no suficiente la especialización, se recontraespecializan en un Phd, hasta que dicen POR FIN TERMINE !!!! Ahora me pongo a trabajar….. ¿por dónde empiezo?, ¿cómo lo hago?.

Coincido en que no puede haber un saber como si no hay un saber que, es decir no se puede poner en acción aquello que no sabemos o conocemos, pero seamos concretos y digamos que la mayor parte del “saber como” aplicar el conocimiento teórico es culpa en un 50% de la persona, por no ser proactiva y enfrentarse a los posibles fracasos frutos de la carencia de experiencia, y, el otro 50% es responsabilidad de la organización, tutor, institución o cualquier otro agente proveedor de conocimientos por no acompasar al sujeto del dicho al hecho.

Con que las organizaciones dejen de gastar tanta plata en la adquisición de conocimientos me refiero a que pongan el conocimiento en acción, o dicho en otras palabras, que no sea mucho ruido y pocas nueces, es decir que pasen del saber que al saber cómo.

Para dar este salto hace falta salir de la teoría y pasar al debate, algunas de los puntos detallados a continuación pueden resultar útiles para aquellas organizaciones dispuestas a poner acción, no solo a las palabras, sino a los hechos.

  •  Dar libertad a los teóricos del conocimiento para que puedan demostrar en pequeños grupos la puesta en acción de los conocimientos teóricos. En Xerox, se invita a los clientes para observarlos como utilizan los productos permitiendo al equipo obtener importantes conocimientos relacionados al saber cómo mejorar la practicidad de la utilización. En Xerox saben que el cliente tiene la razón.
  •  Crear lugares informales para bajar a tierra el “saber qué”. Considero que es cierto eso de que el hombre es un ser social por naturaleza, de manera que la sociabilización del conocimiento se potencia cuando hay lugares específicos dentro o fuera de la empresa donde las personas se juntan y deliran acerca de una idea, en apariencia, alocada. “Este es un espacio donde nos juntamos a charlar informalmente, hoy a la mañana nos juntamos a delirar sobre un proyecto que tenemos que presentar a un cliente” me decía una consultora de Microsoft mientras hacíamos un recorrido por la empresa. (AHHHH !!!, no sé qué paso con el proyecto éste, pero que se paso de la teoría a la práctica estoy seguro).
  •  Sea un apóstol del debate. Si el capital intelectual de la compañía aumenta en proporción directa a la aplicación práctica del conocimiento, dé lugar a debatir nuevas ideas en lugar de censurarlas por miedo al fracaso o al rechazo. La historia nos muestra como numerosas personas han tenido que superar estos obstáculos, cuando Charles Darwin publico sus ideas sobre la evolución de las especies, se encontró con que sus colegas en las ciencias le mostraban más oposición que las autoridades religiosas. Sus teorías desafiaban demasiadas mociones muy arraigadas. Jonás Salk tropezó con la misma piedra con sus radicales innovaciones en inmunología, y algo similar le paso a Max Planck cuando revoluciono las ciencias físicas. Quizás en su empresa haya un Darwin, un Salk, o un Planck, no digo que le firme un cheque en blanco a los empleados, lo que le estoy diciendo con este párrafo es que brinde el espacio para que las personas pueden expresar el aspecto práctico de su teoría, en síntesis, con esto de ser apóstol del debate se trata que los directivos de las empresas pasen de una actitud combativa a una actitud compasiva.
  •  Centrarse en el concepto más que en los detalles. Los excesiva concentración en los detalles separa mucho mas la teoría de la práctica, depende de la situación organizacional y el conocimiento teórico que se exponga, pero cuando empezamos a usar el reloj no sabíamos lo que había detrás del vidrio (la maquina), aun hoy muchos no sabemos cómo está compuesta, pero sin embargo compramos un reloj porque compramos el concepto, saber la hora. Cuando las empresas se ponen a desarmar el reloj, y no es necesario hacerlo, lo que hacen es poner palos en la rueda a la puesta en práctica de ese conocimiento teórico. Los mercados son hiperveloces y el que no corre vuela, sea de los que vuelan y concéntrese en los conceptos al presentar o comprar un conocimiento teórico de manera que quede lugar para practica y error, practica y error, practica y error, practica y error, practica y error, practica y éxito.
  •  Experimentar. No se debe tener miedo al fracaso, el fracaso en una nueva experimentación por poner en práctica la teoría puede ser el mejor maestro. Imagínese por un momento dos extremos; en un extremo, a 200 metros de altura, se encuentra el saber qué. En el otro extremo separado por 50 metros de distancia se encuentra el saber cómo. Estos dos extremos pueden estar desconectados eternamente si no trazamos un puente para pasar de un punto a otro. Para cruzar de un extremo a otro se deben correr riesgos, ya que no podemos cometer errores a 200 metros de altura porque serian fatales. El puente para cruzar de A a B esta dado por la experimentación.

La experimentación es un nexo que se une el saber que con el saber cómo. Por supuesto que es normal que existan miedos, miedo al rechazo, miedo al fracaso, pero debemos tener en cuenta que es necesario cruzar ese puente para no quedarnos en la teoría o en las ideas. Lo invito a que nuevamente vuelva al situarse en el ejercicio anterior. Si existiera una red de contención que soporte su caída desde más de 200 metros de altura, ¿el miedo a cruzar por el puente de la experimentación seria menor?.

La experimentación tiene más iniciativa cuando en la cultura de la empresa existen redes de contención que aceptan los fracasos en la experimentación como un obstáculo menos al éxito. En la empresa Corning, por ejemplo, se efectúan continuamente experimentos con diferentes materias primas y con nuevas formulas para aumentar el rendimiento y la calidad de los cristales. Una empresa de aceros especiales llamada Allegheny Ludlum experimenta periódicamente con nuevas tecnologías y métodos de enrollado con el objeto de aumentar la productividad y reducir costos.

La red de contención creada por la cultura de la organización hace sentir al capital humano más seguro en cruzar por el puente de la experimentación, pero aun no debemos olvidarnos que la iniciativa en pasar del saber que al saber cómo (o del extremo A al B) está motivado por los beneficios que se obtendrán de la experimentación. Se debe demostrar a la gente que los beneficios de la acción superan a los de quedarse en la inacción. En Allegheny Ludlum los beneficios en la acción de experimentar trajeron como resultado una mejora del 5 al 7% en el historial de mejoras que tiene la compañía.

Además de estos puntos, ideas, o como quiera llamarlos, para aumentar el capital intelectual las organizaciones o personas deben tener presentes que todo lo que se puede ver es lo que cuenta, así como el amor se demuestra en las acciones para con el ser amado, el conocimiento se evidencia en la práctica y no en la teoría. Así que ponga el SABER QUE en acción y disfrute, porque el conocimiento es algo que no se gasta con el uso, por el contrario, aumenta el valor.

El incremento en el valor del capital intelectual en las compañías está dado como dijimos antes por la puesta en acción de los conocimientos. También es cierto que en una empresa el “saber como” surge como consecuencia de una improvisación, una espontaneidad, una casualidad, una intuición, o simplemente como algo inexplicable y sin lógica aparente.

Lo anterior corresponde al conocimiento desestructurado que se puede encontrar en un nivel tácito e implícito. Con lo violines Stradivarius, por ejemplo, sucede que los violinistas lo muestran como el mejor, dicen que produce un sonido muy superior, pero ninguno puede especificar con precisión como fueron fabricados, ya que la labor de fabricación la llevaban a cabo habilidosos artesanos. Esto sucede en muchas otras compañías que al dejar el capital intelectual en ese nivel implícito y desestructurado, se libra al azar la posibilidad de mejora, tanto en los resultados como en la productividad.

El sostenimiento del capital intelectual se logra sabiendo por qué, el “saber por qué”, permite conocer el proceso de creación de conocimiento hasta en los más mínimos detalles. Explicitando los procesos implícitos y tácitos se logra tener un control detallado y pormenorizado de los factores que intervienen en el sostenimiento del valor intelectual evitando que el conocimiento no se esté utilizando, se evapore o quede librado al azar, en el mejor de los casos.

Fundamentalmente, el saber por qué nos da un mapa para meternos en los detalles del proceso obteniendo un control de la relación mente – mano – resultado. El saber por qué no se centra en controlar la mente, ni mucho menos en atar las manos, sino que hace hincapié en el resultado que se produce en esta cadena. Es decir, saber por qué se llego a ese resultado.

Meterse dentro de este proceso nos permite evaluar y medir que conocimientos se deben incorporar o cuales se deben desechar para incrementar los resultados o para trasladarlo y clonarlo a otro lugar del la compañía. Esta es la forma en que las empresas sostienen el valor del capital intelectual.

Cuando Cristóbal Colon descubrió América se baso en la intuición ya que no había una demostración explicita de su teoría, el sostenía que la tierra era redonda, y el imaginario social de ese entonces sostenía en algunos casos que lo hoy conocido como planeta tierra era plana y estaba apoyada sobre dos elefantes, uno en cada extremo. Cuando Colon demostró con resultados su intuición, abrió paso al saber por qué, y no solo le permitió repetir el viaje, sino que abrió paso a muchos otros personajes de la historia a seguir demostrando el por qué la tierra era redonda.

Las patentes o los registros de invención son justamente la explicitación del conocimiento implícito y se logran adentrándose en el saber por qué. La demostración y la explicitación de los procesos es la puerta que abre al aprendizaje y por ende al sostenimiento del capital intelectual.

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Belly Pablo L.. (2003, junio 11). Uso efectivo del capital intelectual en las empresas. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/uso-efectivo-capital-intelectual-empresas/
Belly, Pablo L.. "Uso efectivo del capital intelectual en las empresas". GestioPolis. 11 junio 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/uso-efectivo-capital-intelectual-empresas/>.
Belly, Pablo L.. "Uso efectivo del capital intelectual en las empresas". GestioPolis. junio 11, 2003. Consultado el 20 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/uso-efectivo-capital-intelectual-empresas/.
Belly, Pablo L.. Uso efectivo del capital intelectual en las empresas [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/uso-efectivo-capital-intelectual-empresas/> [Citado el 20 de Septiembre de 2018].
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