Teorías de motivación y su aplicación en empresas Uruguayas

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MOTIVACIÓN EN LAS EMPRESAS URUGUAYAS
Introducción:
He elegido este tema en primer lugar porque me resulta apasionante. Creo que desde el punto de
vista humano, la motivación en el trabajo es fundamental, dado que el trabajo es un estructurador
de la vida del hombre. Convive a diario con él, por lo tanto debería ser lo más placentero,
gratificante e interesante posible, fuente de desafíos y proveedor de excusas para el crecimiento.
Desde el punto de vista de la organización, la motivación es parte de la responsabilidad social de la
misma. A su vez, le es conveniente adoptar sistemas de motivación porque como explicaré más
adelante, termina dando como resultado una mayor productividad, y es además, valor agregado a
los ojos del personal
Para encarar el tema de una manera interesante y útil, me he planteado ciertas preguntas que me
surgen naturalmente al relacionar la motivación con las empresas:
1) ¿Qué es la motivación?
2) ¿En qué se basan las teorías de la motivación?
3) ¿Con qué finalidades es utilizada en las empresas?
4) ¿En qué circunstancias son empleadas las técnicas motivacionales?
5) ¿Qué métodos son empleados para motivar?
6) ¿Uruguay se ha adherido a estas políticas de motivación? ¿Qué
empresas lo han hecho y con qué resultados?
1. ¿Qué es la motivación?
Antes de definir qué es la motivación, aclararé que no es la motivación
La motivación no es una cualidad existente en solo unos pocos afortunados.
No es una característica constante de ciertos individuos, sino que varía en todas las
personas en determinadas circunstancias (no debemos caer en los vicios perceptivos como la
estereotipia)
Las empresas no deben caer en estas creencias al seleccionar personal, dado que debería
ser responsabilidad de las mismas el idear sistemas de motivación.
Citaré varias definiciones que he extraído de varios autores sobre qué es la motivación
Voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales,
condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer una necesidad individual
(Robbins)
Factores que provocan, canalizan y sustentan un comportamiento individual
(James Stoner – Edward Freeman)
Se refiere a un comportamiento orientado hacia un objetivo, que se caracteriza por un
proceso que consiste en seleccionar y dirigir determinadas acciones para alcanzar el objetivo
deseado. En esta definición se destacan algunos elementos que caracterizan el fenómeno de la
motivación:
1. Una necesidad interior percibida como una tensión.
2. Una fuerza interior que se activa con esa tensión y que dirige el comportamiento hacia un
objetivo particular
3. El objetivo o fin, el elemento que se percibe como capaz de dar satisfacción, eliminando la
tensión.
(Ivette Almendras – Mario Vila)
La motivación es lo que impulsa al individuo a realizar acciones y corresponde en su origen
a una necesidad. Motivo es todo lo que inicia, sustenta y dirige una actividad, teniendo como
finalidad el restablecimiento y la manutención del equilibrio entre la necesidad y su satisfacción.
(Manual de operaciones de Universal Mix de Servicios)
La motivación no puede dejar de ser definida sin desmembrar sus componentes y explicar cada uno
de ellos.
2. ¿En qué se basan las teorías acerca de la motivación?
Notamos que se reitera en las tres definiciones la palabra NECESIDAD. Es conveniente entonces
explicar la importancia de la necesidad en el proceso de la motivación, dado que las teorías de la
motivación se basan en las de las necesidades.
Definiciones de Necesidad:
Según la teoría económica es “El deseo de disponer de un medio para prevenir o eliminar
sensaciones penosas o para provocar, conservar o acrecentar sensaciones agradables. Es la
sensación de que se carece de algo (comida, seguridad, un auto deportivo, un viaje a Europa.) (...)
provocando una pérdida del equilibrio psico-físico. (...)
Toda necesidad se conforma por los elementos siguientes:
1. Una sensación desagradable
2. El establecimiento de una relación entre la necesidad y los bienes (materiales o
inmateriales) considerados aptos para satisfacerla
3. La voluntad de adquirir ese medio. (...)
4.
Las necesidades son estímulos que incitan a la acción: el individuo consciente de la necesidad que
experimenta, conoce el medio apto para satisfacerla, y se dispone a obtenerla siempre y cuando el
costo o sacrificio que le implica su obtención no sea mayor al placer que le proporciona”.
En el elemento 2 es clara la intervención del elemento subjetivo. (volveré sobre este punto
más adelante)
También se han definido las necesidades en términos de motivación como “Algún estado
interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos” (Robbins.) La existencia de la
necesidad genera una tensión que impulsará al individuo a satisfacerla y lograr este resultado
atractivo, para reducir la tensión y retornar al equilibrio psico-físico.
Por lo tanto, el elemento subjetivo del equilibrio psico-físico puede ser explicado mediante el
principio fisiológico conocido con el nombre de
homeostasis
: tendencia del organismo a mantener
un estado interno de constante armonía. La homeostasis posee significación como principio de la
motivación psicológica, pues desempeña un papel compensador, para mantener la armonía entre
los incentivos ambientales, los impulsos internos y la conducta. Las necesidades son vacíos
personales (que deben ser llenados) conocidos o desconocidos por el individuo que lo mueve a
buscar su satisfacción.
Los empresarios deben darse cuenta que ellos mismos y los empleados poseen estos vacíos, ya que
el empresario que conoce las necesidades de la organización es capaz de encaminar los esfuerzos
de todos para lograr satisfacerlas al máximo.
Como corolario, las teorías acerca de la motivación se basan en las teorías acerca de las
necesidades. Pero, ¿cuáles son éstas teorías?
Teorías de las necesidades
1. Enfoque hedonista de Taylor
2. Enfoque de las relaciones humanas de Elthon Mayo
3. Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
4. Teoría de los dos factores de Herzberg
5. Teoría de las necesidades motivadoras de McClelland
6. Teoría “Y” de McGregor
7. Teoría del refuerzo de Skinner
8. Teoría de la Valencia – Expectativa de Vroom
9. Teoría ERG
10. Teoría del establecimiento de metas
1. Enfoque hedonista de Taylor
Taylor concibe al hombre como un
homo-economicus.
Su comportamiento en la empresa está
determinado por causas económicas y su rendimiento se ajusta estrictamente a su remuneración.
Para Taylor entonces, la motivación básica es el salario. Según esta teoría, aplicando una política
salarial adecuada, la empresa aumentará la productividad y rendir al máximo.
Se refiere al uso de recompensas y castigos para obtener la respuesta deseada. Podemos explicar
esta teoría con la antigua historia de que “para que un burro camine, se le debe poner una
zanahoria enfrente o pegarle con una vara”.
Esta teoría es aún hoy el único patrón seguido por empresas. No es totalmente inválida, el
elemento económico es muy importante, pero no se debe dejar de lado el elemento humano que
puede ser en ciertas circunstancias el de mayor importancia.
2. Enfoque de las relaciones humanas de Elthon Mayo
La corriente de Mayo comienza por negar la teoría de Taylor basada en el principio del placer.
Mayo demostró la importancia de la organización informal, el predominio de los grupos y sus
normas internas, así como su influencia en la conducta de sus miembros.
Para Mayo, el individuo en las empresas no debe ser tratado como un homo-economicus, sino
como un ser social, que necesita más que satisfacer sus necesidades fisiológicas, satisfacer sus
necesidades sociales. Esta función debería estar en la empresa como elemento motivador,
favoreciendo la formación de grupos en los que el empleado se sienta acogido, integrado y
aceptado.
3. Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
Es la teoría más difundida, y consiste en un ordenamiento de necesidades de forma jerárquica, de
manera que el individuo asciende en ellas en orden estricto (dominación definida.)
5: Necesidades de Autorrealización
4: Necesidades de Autoestima
3: Necesidades Afectivas o sociales
2: Necesidades de Seguridad
1: Necesidades Fisiológicas
La teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow ha sido tan aceptada como criticada. Entre
sus aportes encontramos que ha dado una dirección para las investigaciones posteriores, es clara
en términos didácticos y ha ayudado a comprender al individuo y sus procesos de satisfacción de
necesidades. También ayuda a las empresas a comprender la manera en que ciertas necesidades
dominan respecto de las otras en determinado momento.
Por otro lado, las críticas que ha recibido son fundamentalmente que la teoría se adapta a la
realidad solamente en los dos primeros niveles, las necesidades de orden inferior; el orden
jerárquico de las necesidades de orden superior tiende a cambiar de persona a persona. En mi caso
personal, discrepo con que las necesidades afectivas o sociales estén por debajo de las de
autoestima.
Las diferencias individuales con respecto a la jerarquía generan muchas excepciones y diferencias,
sobre todo de cultura a cultura. Y las necesidades debieran verse en el individuo como un todo
interactivo, ya que el individuo mismo es una unidad bio-psico-social.
4. Teoría de los dos factores de Herzberg
Este autor realizó investigaciones en una muestra de 200 empleados de los más variados estratos
sociales en los períodos en los cuales se habían sentido más felices y menos felices. Demostró que
los factores que llevaban a los momentos felices eran los relacionados con el contenido intrínseco
del trabajo (logros, ascensos, etc.), mientras que los que provocaban infelicidad eran los
relacionados con el entorno del trabajo (salarios, condiciones ambientales, supervisores)
Si hasta este momento se creía que los factores que provocaban satisfacción y los que no lo hacían
se encontraban en extremos opuestos, Herzberg lo refutó con probando la existencia de factores
HIGIÉNICOS y factores MOTIVANTES.
Factores Higiénicos (o factores de mantenimiento): son aquellos factores cuya ausencia produce
insatisfacción, pero su presencia no es motivadora, simplemente provoca un estado de no-
insatisfacción. Los factores de mantenimiento se relacionan primordialmente con el ámbito laboral,
porque se ocupan del ambiente exterior del mismo. Corresponde al salario, seguridad, política de la
organización, relaciones con la empresa, los compañeros, supervisores y subordinados.
La satisfacción de los factores higiénicos no es duradera, pasado un período vuelve a aparecer la
insatisfacción, el empleado se “inmuniza”: la satisfacción que provoca un aumento va con el tiempo
disminuyendo en la medida que el consumo aumenta, terminando en insatisfacción.
Factores motivantes: Su presencia provoca a la vez satisfacción y motivación, pero su ausencia
no provoca insatisfacción, sino desmotivación.
Así, los empresarios anteriores a esta teoría, creían que mejorando las condiciones higiénicas de
trabajo generarían motivación. No lograban los resultados deseados porque ignoraban la existencia
de los elementos motivantes. Posteriormente, se logró cambiar de óptica orientando los esfuerzos
hacia la optimización de los recursos humanos utilizando estrategias motivacionales adecuadas.
Los factores motivantes corresponden al ascenso, reconocimiento, la posición, los logros,
responsabilidades, posibilidad de crecimiento, el trabajo en sí, etc.
Según Herzberg, el trabajo debe ser “enriquecido” para lograr la satisfacción del trabajador, es
decir, proporcionar oportunidades para el desarrollo psicológico de los trabajadores. El fundamento
de esta teoría consiste en lograr que la organización optimice al máximo sus recursos, empleando
al personal en aquello en que logre el mayor rendimiento posible y donde explote todos sus
conocimientos. Esta tarea no es para una sola ocasión, sino que debe ser una política en constante
desarrollo, en la que se introduzcan cambios que eleven el nivel de desafío siempre que esté al
alcance de los ejecutantes.
Etapas de enriquecimiento del trabajo:
PRINCIPIO MOTIVADORES
INTERVINIENTES
1. Eliminar algunos controles, manteniendo la obligación de
rendir cuenta de la puesta en marcha
Responsabilidad
Logro personal
2. Aumentar la responsabilidad Responsabilidad
Reconocimiento
3. Dar una unidad completa de trabajo
Responsabilidad
Logro personal
Reconocimiento
4. Otorgar más autoridad Reconocimiento
5. Permitir que la información llegue al trabajador, no solo al
supervisor
Responsabilidad
Logro personal
Reconocimiento
6. Introducir tareas creativas y desafiantes que permitan
asumir responsabilidad, tener más autoridad y poder de
decisión
Desarrollo
7. Asignar tareas específicas a individuos, para que se
conviertan en expertos
Responsabilidad
Desarrollo
Progreso
Fuente: “Curso de Relaciones Humanas y Supervisión” edición Ivette Almendras Mario Vila
Editorial Técnica 1991.
Los beneficios que el enriquecimiento del trabajo son:
Menos ausentismo
Menos quejas
Reducción del tiempo ocioso
Mayor satisfacción en el empleo
Mejor desempeño del trabajador (cantidad y calidad)
Mejor rotación
“Si tiene a alguien en un trabajo, utilícelo. Si no puede utilizarlo, deshágase de él, ya sea mediante
la automatización o seleccionando a alguien con menos habilidad. Si usted no puede utilizarlo, o no
puede deshacerse de él, tendrá un problema de motivación”. Herzberg
Una gran limitante que esta teoría tiene es que algunos trabajadores no desean trabajos
enriquecidos, porque no son capaces de asumir responsabilidades, desempeñarse en tareas
complejas o desafiantes, capacitarse, arriesgarse, desempeñar tareas creativas y nuevas, crear,
tener iniciativas, tener autoridad, tomar decisiones, o temen equivocarse.
Las críticas que ha recibido Herzberg:
Es muy absolutista, dado que no admite variables situacionales ni la opinión general
de la persona (por ejemplo, que la persona se sienta mal en su trabajo por un momento sin dejar
de pensar que su trabajo es bueno.)
La gente imputa a la organización la culpa de no sentirse bien, pero atribuye los
méritos a sí mismo cuando se siente bien.
Además, aporta cómo la gente puede sentirse más satisfecha, pero no como puede
ser más productiva.
5. Teoría de las necesidades de McClelland
McClelland desarrolló una teoría acerca de la motivación humana identificando tres necesidades
básicas:
1. Afiliación La persona buscará sentirse querida, integrarse en grupos y sentirse
parte de ellos.
2. Poder
Desde este enfoque, la persona intentará tener la potestad de influir en
el entorno, dominar el ambiente y controlar a los demás. Buscará
posiciones de liderazgo.
3. Logro
La persona deseará profundamente alcanzar metas personales y
lograr desafíos, y temerá en igual medida el fracaso.
Ejemplo: los hombres de negocios y los “buscavidas”
Para su estudio descarta las necesidades básicas. A diferencia de Maslow, el hombre va fluctuando
entre estas necesidades, en lugar de ir escalando cada peldaño según logra satisfacer sus
necesidades.
6. Teoría “X” e “Y” de McGregor
Como punto de partida, McGregor adopta la teoría jerárquica de Maslow para, de forma
comparativa pero utilizando cuatro categorías fundamentales:
1. Necesidades fisiológicas y de seguridad
2. Necesidades sociales
3. Necesidades del “Yo”
4. Necesidades de autorrealización
Para este autor, la teoría “X” solo satisface las necesidades fisiológicas y de seguridad de los
individuos, y en menor medida, las necesidades sociales.
Por otro lado, dice que para satisfacer las necesidades restantes se necesita otra teoría llamada
teoría “Y” que integra los elementos motivacionales que inciden en el comportamiento humano.
Teoría “X” – el hombre es: Teoría “Y” – el hombre es:
Indolente y perezoso: le desagrada el
trabajo. Para que lo haga hay que castigarlo y
obligarlo.
Escasamente ambicioso: tiene reducida su
capacidad de asumir responsabilidades, es
necesario dirigirlo. El hombre de los años 30
trabaja para tener 3 comidas diarias, techo y
dinero para “vicios y cerveza”. Para lograrlo,
busca confundirse en el montón, evita líos y se
preocupa por sus propios asuntos.
Individualista: se preocupa por mismo y
presenta despreocupación por las necesidades
de la organización. “Primero yo... y después yo”
Resistente al cambio: “Estoy en mi rutina
y ahí me quedo”
Crédulo y fácil presa del demagogo.
Activo por naturaleza: trabajar es para el
hombre algo tan natural como jugar o
descansar. No es necesario amenazar al
individuo para que trabaje, haciéndolo estará
satisfecho.
Independiente: le gusta decidir. Se controlará
y dirigirá a sí mismo para lograr sus objetivos.
Responsable: Tiene un potencial adecuado y
aceptará y buscará responsabilidades
Creativo, imaginativo e ingenioso: y puede
aplicar con eficiencia estos atributos al trabajo
El mensaje de McGregor es claro: “La administración debe asumir la responsabilidad de desarrollar
las condiciones de empleo de su gente, con el fin de que ésta pueda explotar sus propias
necesidades de autorrealización. Se trata de una esperanza ambiciosa y optimista
El propio autor reconoce las limitaciones que la teoría “Y” plantea cuando se intenta transformarla
en realidad. Reconocía que se necesitaría cierto tiempo para que las mentalidades de los mandos
medios, operativos y directivos se adaptaran, antes de la Teoría “Y sea aceptada como política
motivacional
7. Teoría del refuerzo de Skinner
Skinner fue un psicólogo conductista que aumentó la actividad investigadora en: el papel de las
interacciones que preceden el comportamiento (atención percepción), cambios en los
comportamientos: adquisición de habilidades, interacciones que siguen al comportamiento, como
los efectos de los incentivos y de los castigos. Desarrolló la teoría del “refuerzo positivo” o
“modificación de la conducta, basada en el sistema: estímulo – respuesta – reforzamiento.
Sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante factores de refuerzo positivo, como lo
son:
Remuneraciones diferenciales
Mejoras en las comunicaciones
Participación en la toma de decisiones
Mejoras en el clima laboral
Apreciación de la labor.
Si luego de una respuesta a un estímulo se recibe un reforzamiento positivo, la respuesta en el
futuro será positiva, y viceversa. Estos factores de refuerzo positivo deben estimular las conductas
positivas y desestimular las indeseables.
Subraya la eliminación de obstáculos en el desempeño, planificación y organización cuidadosas y un
control mediante retroalimentación.
8. Teoría de la Valencia – expectativa de Vroom
Según este autor, la motivación es un producto entre dos variables:
VALENCIA X EXPECTATIVA = FUERZA
VALENCIA: es la anticipación de los resultados de una acción.
EXPECTATIVA: es la probabilidad de que ocurra el resultado deseado.
FUERZA: representa la intensidad de la motivación de la persona
Por ejemplo: un individuo planifica un proyecto de venta que de llevarlo a la práctica tendría un
resultado determinado (valencia.) Luego analiza la factibilidad del proyecto, para saber si es o no
posible (expectativa.) En la escala del 1 al 10 se le asigna a la valencia determinado valor: 10, y a
la expectativa 0. el resultado es 0, por lo cual la motivación también, no existe motivación.
9. Teoría ERG
La teoría ERG de Clayton Aldefer, al igual que McClelland, se basó en la Teoría de la jerarquía de
las necesidades de Maslow para explicar las necesidades humanas desde un punto de vista más
empírico. Pero difiere de esta teoría en dos aspectos
1) Aldefer separó las necesidades hacia abajo en solo tres
categorías: necesidades de existencia (
existence
), necesidades de relación (
relatedness
), y
necesidades de crecimiento (
growth
). Las necesidades de existencia se podría definir como las de
orden inferior de Maslow más algunos beneficios adicionales en el trabajo. Las necesidades de
relación consiste en las necesidades de relaciones interpersonales. Las necesidades de crecimiento
son las necesidades para la creatividad personal o influencia productiva. Pero la persona puede
experimentar más de una necesidad al mismo tiempo. (Se ha dicho por algunos investigadores que
lo propios trabajadores clasifican sus necesidades como lo hace Aldefer.)
2) Aldefer sostiene que si no se logra la satisfacción de una
necesidad, se retornará a las necesidades más básicas, aunque ya es satisfecha. En contraste,
Maslow opina que una vez satisfecha un tipo de necesidad, ésta pierde la capacidad de motivar, y
que el estado de una persona en determinado escalón de la pirámide es absoluto. En cambio la
teoría ERG admite que el individuo ascienda y descienda en la jerarquía dependiendo de la
situación en que se encuentre, y que incluso padezca más de una necesidad simultáneamente.
Esta teoría se adapta más a la realidad que Maslow, dadas las fluctuaciones que hay de persona a
persona.
10. Teoría del establecimiento de metas
Básicamente, la teoría del establecimiento de metas asevera que cuanto más específica y difícil de
lograr es una meta planteada, mayor es el esfuerzo que el individuo deposita.
La motivación que el individuo experimentará depende en gran medida de quién establece la meta.
Esto es un factor cuya influencia varía de un individuo a otro; si la persona es más bien
independiente, probablemente se sienta más motivado a realizar una tarea auto asignada que si es
impuesta por un factor externo, como por un supervisor. Hay cierto tipo de gente que prefiere que
su jefe le plantee arbitrariamente una meta.
El establecimiento de metas, además, funciona mejor si la persona mientras desempeña la tarea
recibe retroalimentación que le indique si va por buen camino. Se ha comprobado que la
retroalimentación interna (la que el propio individuo advierte) es más motivante que la externa. (En
este aspecto opino por mi experiencia que es verdad. Muchas veces se me dice que voy bien, pero
noto que no estoy en mi máximo potencial.)
El nivel de compromiso de la persona, si la persona está convencida en alcanzar la meta y que no
cesará hasta lograrla es fundamental para la teoría del establecimiento de metas, se basa en esta
presunción.
Hay ciertos tipos de persona que la recibir una retroalimentación negativa o que la tarea es más
difícil de lo que pensaban, redoblan esfuerzos. Esto depende de la autoeficacia: la confianza que un
individuo tiene en mismo en que logrará desempeñar la tarea. Así, personas con baja
autoeficacia bajarán sus esfuerzos si reciben un feedback negativo o si notan que les cuesta lograr
vencer el desafío.
La cultura del país es un factor que ejerce una gran influencia en las personas. Si en general los
valores de una cultura son ambiciosos, el establecimiento de metas funcionará. En Uruguay, para
que funcione el establecimiento de metas, la empresa debería realizar un gran esfuerzo en
incrementar el compromiso y la autoeficacia de los empleados, pues siendo francos, los uruguayos
somos un poco orgullosos y medio “flojos”, sobre todo en los empleados de sueldo fijo, si la meta
es económica. (Más adelante mostraré el ejemplo se Sagrín Uruguay, en la que se aplica esta
teoría.)
Esta teoría en términos generales y en determinadas circunstancias funciona, puede lograr un
mayor desempeño.
3. ¿Con qué finalidades es utilizada en las empresas?
Las metas que las empresas se proponen utilizando la motivación desembocan (directa o
indirectamente) en lograr una mayor productividad y aprovechamiento de los recursos
humanos y económicos y de tiempo.
Afortunadamente, siempre se logra algo más, en términos humanos. Se utiliza la motivación o bien
para lograr un mejor y más sano ambiente de trabajo, que consiga que los empleados y mandos
medios estén más satisfechos y conformes en su empleo y que les sea más interesante, o bien para
directamente producir más, y que los empleados encuentren un “valor agregado” en su trabajo. No
hay que olvidar que el personal es otra forma de clientela.
Las consecuencias que yo intuyo que la motivación en una empresa puede traer son en definitiva:
mayor productividad (en sentido económico y humano) empleados más contentos, grupos más
unidos, más ganas y aspiraciones a ascender de cargo, distensión en el entorno, aparición de
actitudes creativas, por ende nuevas ideas, nuevos puntos de vista, más apertura al cambio (muy
importante en estos tiempos tan dinámicos).
Al haber esta apertura al cambio y nuevas propuestas creativas, se está logrando de nuevo, una
mayor productividad y aprovechamiento de los recursos. Si el personal es más productivo, entonces
la empresa produce más, gana más dinero, y optimiza su capital en todas sus formas.
Las políticas motivadoras deberían, por supuesto realizarse en forma permanente, para que el
dinamismo que provoca la novedad constante induzca a las personas a acompañar este ritmo, y
como consecuencia que no se estanquen.
4. ¿En qué circunstancias son empleadas las técnicas motivacionales?
Para responder esta pregunta se debe expresar antes que la apertura a entrar en un
sistema de motivación depende de cada individuo. No todas las personas desean
ser motivadas; hay gente que prefiere un tipo de trabajo estable, de salario y
duración fijas, y que no le exija tomar decisiones importantes en vez de un
trabajo en el que se le pida participar en la toma de decisiones, o en el que pueda
aportar ideas, o que su salario dependa de su esfuerzo de cada mes.
Presumiremos que la mayoría de la gente está dispuesta a hacerlo. En este caso me atrevo
a decir que siempre se deberían utilizar técnicas de motivación en las empresas, más aún si esto
logrará mayor productividad. Pero aún se justifica más si el grupo de trabajo está pasando por una
etapa de estancamiento y rutina desfavorables.
Además, como ya se ha dicho, las técnicas motivadoras incentivan la apertura al cambio;
encontrándose una empresa en período de estancamiento, la gente estará muy resistente al
cambio. Esto baja la competitividad de la empresa, porque puede no estar explotando sus recursos,
aumentando. Por lo tanto, sus costos. Si la empresa tiene costos altos, no puede competir en
cuanto a precios. Será aplastada por la competencia.
Concluyo que las empresas deberían adoptar técnicas de motivación en su mayoría,
dependiendo del tipo de producto o servicio que vendan. Para comenzar, deberían definir si van a
hacerlo o no, qué tipo de gente deberían contratar , qué método van a utilizar. Luego de un
tiempo, es necesario verificar los resultados, para detectar fallas y mejorar o cambiar el método.
5. ¿Qué métodos son empleados para motivar?
Los métodos utilizados para motivar en las empresas son variados, pero tienen en común que
buscan que el empleado se comprometa más con su trabajo, que experimente el hecho de que su
productividad beneficiará a la empresa, beneficiándolo a él, en términos de reconocimiento o de
utilidades económicas.
Programas de satisfacción del empleado
En estos programas se busca que el empleado vuelque sus conocimientos en la empresa, y que
incremente su nivel de compromiso con la superación de la organización, es decir que se sienta
involucrado
con su trabajo. De esa manera sentirá más propia la empresa, estará más motivado y
satisfecho, al sentirse escuchado y ser más productivo.
a. Gerencia participativa
Es un sistema por el cual los subordinados participan en la toma de decisiones junto a los mandos
medios en forma ligada. A medida que las organizaciones crecen, y van contratando más
empleados, necesitan tomar más decisiones y estar más al tanto de lo que ocurre en el día a día.
Además, permite que gracias a la contribución de todos se tomen mejores decisiones. Como todas
las personas en una organización se ven afectadas por su condición de sistema de partes
interdependientes, el rumbo a tomar también debería ser también decidido en forma conjunta. El
método de la gerencia participativa incentiva el trabajo grupal
Y como agregado, el empleado se ve más satisfecho porque su trabajo se vuelve más interesante y
gratificante.
Para que este método funcione se deben dar algunas condicionantes: las decisiones que los
empleados tomen deben estar relacionadas con sus propios objetivos, la organización debe invertir
tiempo suficiente, los empleados deben tener ciertas cualidades habilidad para la comunicación,
conocimiento profundo y experiencia, inteligencia , la gerencia toda y aún la organización debe
apoyar y creer en las decisiones tomadas de esta manera
La gerencia participativa responde a las necesidades de poder, de realización, y de crecimiento, y
proporciona factores motivantes.
b. Participación representativa
La participación representativa es un método por el cual los empleados bajo la forma de grupos de
empleados electos por todos participan en la toma de decisiones.
Este método busca que los intereses de los subordinados, la gerencia y los accionistas lleguen a un
acuerdo lo más beneficioso posible para todos o casi todos, y que el poder se redistribuya.
Los grupos electos por todos lo empleados pueden adoptar dos formas: consejo de trabajo o
junta de representantes donde los primeros son agrupaciones de empleados que deben ser
consultadas por la gerencia en todo lo concerniente a los empleados, y los segundos
representantes de los empleados que participan en nombre de todos en las juntas de directores de
la compañía.
Se ha dicho sobre este sistema que no es muy efectivo en la medida de que los empleados
representantes están muy supeditados a la gerencia, y que pocas veces los empleados simbolizados
se sienten representados por ellos.
Este sistema satisface las necesidades de poder, pero más que nada de aquellos representantes, no
del resto de los subordinados, que experimentan probablemente factores de higiene.
c. Plan de propiedad de acciones para el empleado
El plan de propiedad de acciones para el empleado (PPAE) es el sistema mediante el cual las
empresas dan en lugar de un salario fijo a sus empleados, acciones de la compañía. Los empleados
no pueden tomar posesión física ni enajenar sus acciones mientras trabajen para la compañía.
Para que funcione se debería mantener al empleado al tanto de los números de la empresa y que
experimente psicológicamente la propiedad pudiendo ejercer influencia en esos números.
Este sistema ha mejorado la productividad de las empresas, reducido las quejas y las faltas, e
incrementado la satisfacción del empleado. La desventaja de este sistema por parte del empleado
es el grado de riesgo que le reporta, y no tiene la seguridad que un salario fijo da en cuanto a
futuro (poder planificar inversiones a futuro sabiendo exactamente cuánto percibirá.)
PPAE satisface las necesidades de poder, logro, seguridad, crecimiento (cuando las acciones están
pasando por un buen momento)
d. Círculos de calidad
Consiste en la formación de grupos de personas (aproximadamente de diez integrantes) que
trabajan en forma conjunta para analizar problemas, buscar alternativas y recomendar soluciones,
relacionados a la calidad.
Tienen lugar en la gerencia, y comparten la responsabilidad de idear soluciones, pero la decisión
final generalmente no está en sus manos.
Para que funcionen la organización deberá encargarse de que el individuo se capacite para trabajar
en grupo y adquiera ciertas habilidades: medición y análisis de problemas, comunicación,
conocimiento de estrategias de calidad, etc.
Los resultados que ha reportado este método han sido relativamente buenos del punto de vista de
la empresa y en cuanto a la mejora de la productividad, pero no tanto en la satisfacción del
individuo.
Las necesidades que se ven satisfechas con este método son: necesidades sociales, de poder
Administración por objetivos (APO)
Es un programa que abarca metas específicas que se establecen en forma conjunta, por un período
específico de tiempo, con retroalimentación del desempeño en el camino hacia la meta. Es
importante destacar el carácter de específicas, porque deben ser perfectamente medibles por
ejemplo:
reducir los costos en un 7% de aquí a fin de año” “vender un 15% más en el próximo
semestre”
.
La idea de este programa es que la gente se motive con metas claras, con cierto grado de
dificultad, pero alcanzables y cuantificables, y que la presión por el control se reduzca: o se logra la
meta o no.
Los objetivos se establecen desde los más globales a los más particulares, o viceversa, pasando por
cada empleado, su departamento, la división y su conjunto.
Para que funcione se debe establecer en primer lugar, el compromiso de todos de seguir este
camino y además la gerencia se debe comprometer a recompensar las buenas ideas.
Las necesidades que este método es compatible con la teoría del establecimiento de metas, brinda
factores de higiene y motivantes, y satisface las necesidades de autorrealización, logro,
crecimiento.
Programas de paga variable
Consiste en que el empleado gane un sueldo base, y que sume a su sueldo base incrementos de
acuerdo a su productividad, ya no de acuerdo a su antigüedad o a su horario.
El haber ganado una buena suma de dinero el año pasado, no garantiza que este año se gane lo
mismo, por lo tanto el individuo tendrá que trabajar con ahínco constantemente. Para la empresa
este sistema es muy efectivo, pues si se vende menos, los costos acompañan la baja. El empleado
comparte los riesgos y los logros al igual que su patrón.
Ha demostrado luego de años de utilización ser muy efectivo, pues incrementan la motivación y la
productividad, aunque se repite la desventaja de la PPAE, la de la incertidumbre del empleado al no
poder predecir lo que ganará en el futuro para proyectar gastos altos.
a. Paga por pieza
Se trata de que el empleado gane una suma fija por cada unidad de producción terminada o
vendida.
Al empleado puede provocarle motivación, porque sabe que en el momento en que está
produciendo o vendiendo algo, está guardándose en su bolsillo la cantidad fija.
Las formas que pueden adquirir son o bien sueldo base más comisión por unidad producida, o
trabajo por hora más comisión por unidad producida, o bien únicamente solo la comisión.
Compensa las necesidades fisiológicas, de seguridad e higiene en el sueldo básico, de logro,
crecimiento y autoestima en la paga por pieza, y trabaja de acuerdo a la teoría del establecimiento
de metas y de la expectativa – valencia de Vroom.
b. Reparto de utilidades
Es un programa por el cual en la organización se distribuye una compensación en base a una
fórmula diseñada en base a la productividad de la empresa. La paga se puede realizar en efectivo o
en forma de acciones
El reparto de utilidades está de acuerdo a la teoría del establecimiento de metas
c. Participación en las ganancias
El determinante de la paga a cobrar depende de la productividad del grupo de trabajo: la mejora
de un período a otro de acuerdo a una fórmula prefijada determina qué cantidad será distribuida.
La participación en las ganancias está de acuerdo a la teoría del establecimiento de metas, y
satisface las necesidades de relación, de crecimiento, de poder y de logro
Programas de reconocimiento del empleado
Hay investigaciones que demostraron que las personas se sienten en gran medida motivadas por el
reconocimiento, a veces muchísimo más que por el factor económico (sobre todo en los cargos
altos, donde el salario es elevado)
Dadas las condiciones del mercado el día de hoy, donde la competencia en términos de precio y
calidad son cada vez más exigentes, premiar el desempeño superior de un empleado no tiene por
qué implicar dinero, podría no costar nada y motivar conductas similares en el futuro.
Son programas en los que la empresa premia al trabajo individual y al grupal. Aquellas actitudes
extraordinarias o que representen un ejemplo a seguir, como lograr que en un mes no se presente
ningún cliente insatisfecho, o haber optimizado los recursos bajando los costos, o premios por
presentismo sostenido, o la finalización de un proyecto u objetivo antes del tiempo establecido, o
por cero error en la producción por determinado período.
El reconocimiento puede consistir en una felicitación personal o a un grupo de un supervisor o
mando alto a un subordinado o en público (dependiendo de la necesidad de aprobación de la o las
personas) o en forma de dinero, entradas a un concierto, remeras, tiempo libre, un correo
electrónico, una nota en la cartelera de avisos.
La teoría del reforzamiento de Skinner y del establecimiento de metas se ven reflejadas en este
método, y también gratifica las necesidades de logro, autorrealización, estima, necesidades
sociales, y de crecimiento.
Planes de pago por habilidades
Las empresas que adoptan este programa no solamente contratan personal por sus títulos y
aptitudes y los colocan en puestos acordes, sino que también pagan los salarios de su personal de
acuerdo a las habilidades que desarrollen y el número de tareas que puedan hacer.
Las ventajas que este sistema aporta a la empresa son básicamente:
Logran que sus empleados sean expertos en diferentes áreas pudiendo tener
menos gente realizando más tareas
Aumenta la flexibilidad
Facilita la comunicación entre empleados por mejor comprensión del trabajo de los
demás
Disminuye la actitud defensiva de la “jurisdicción” del cargo, por lo tanto el
trabajador coopera más
La gente ambiciosa encuentra oportunidades de continuar creciendo
Por mejor formación se desempeña mejor.
Desde el punto de vista del empleado:
Psicológicamente, el empleado puede percibir al pago por habilidades un criterio
“más justo” de salario
Brinda motivos para seguir capacitándose (mayor salario);
En caso de egreso de la empresa, la preparación y la flexibilidad son mayores,
pudiendo abarcar mayor cantidad y calidad de nuevas propuestas.
Las desventajas que los pagos por habilidades acarrea son:
Las habilidades adquiridas pueden carecer de aprovechamiento inmediato, o estar
obsoletas.
El empleado puede tener un tope de habilidades a lograr, y al completarlas estar
percibiendo un salario mayor al de las habilidades realmente aprovechables.
Al llegar al salario máximo posible, el empleado puede experimentar cierto
estancamiento en su salario y en la adquisición constante de nuevas habilidades.
La medida de desempeño no está contemplada por el sistema, solo la capacidad de
realizar determinadas tareas
Las habilidades pueden ser muy subjetivas y/o poco cuantificables
Las necesidades que este método satisface son: necesidad de logro, de crecimiento y
autorrealización; implica factores de higiene y motivantes; es coherente con la teoría del
establecimiento de metas y con la teoría del reforzamiento de Skinner.
Prestaciones flexibles
Es una manera de contemplar las necesidades de cada empleado: el empleado decide de acuerdo a
sus necesidades dentro de un menú de opciones de prestaciones tales como: seguro odontológico,
ocular o médico, variedad de planes de ahorro e inversión, seguros de vida, vacaciones adicionales,
programa de ahorro para estudios universitarios, etc. El propio empleado arma su paquete acorde a
sus necesidades. Cada prestación tiene un valor que se va descontando del sueldo.
Los programas fijos no se adaptan a la generalidad, porque hoy en día ya no hay tales
generalidades, y éstos parten de la presunción de determinada familia tipo con determinados tipos
de necesidades.
Como el empleado puede sentirse cómodo eligiendo, escuchado, puede sentirse motivado a
trabajar en esa organización.
Las prestaciones flexibles concuerdan con la teoría de Herzberg de la motivación-higiene: brinda
factores de higiene. Satisface las necesidades de seguridad y existencia. Tal vez no sea un sistema
motivante de por sí; si satisface las necesidades más básicas del empleado y agrega valor a la
organización a los ojos del empleado. Tal vez debería acompañar uno de los método mencionados
más arriba.
6. ¿Uruguay se ha adherido a estas políticas de motivación? ¿Qué empresas lo han
hecho y con qué resultados?
Hay empresas medianas y grandes que se han adherido a algunos sistemas de motivación,
dependiendo del tipo de producto o servicio ofrecido, obteniendo resultados de buenos a muy
buenos.
He recabado algunos ejemplos interesantes de empresas uruguayas que trabajan con diversos
sistemas de motivación: estas empresas son Sagrín, Vinos Irurtia, McDonald’s Uruguay.
Sagrín:
La empresa uruguaya algodonera Sagrín utiliza un excelente método de motivación. En primer
lugar, por ser una empresa familiar, el personal tiene claro que hay ciertos cargos que a los que no
llegarán, porque son los cargos reservados para la familia.
El personal de planta tiene un representante en el directorio con voz y pero no voto. (Este
representante no tiene carácter sindical, Sagrín no tiene sindicato: no lo necesita)
A principio de determinado período, el directorio se reúne para que el representante, que
previamente ha tenido una reunión con el personal, establezca cuál será la producción hasta
determinado momento. Si al final de dicho período se logra producir más de la cantidad fijada, el
100% de la ganancia que resulte del excedente se reparte entre los empleados.
Dado que el personal ganará más en la medida que produzca más, trabaja más y motivado,
sintiendo la empresa como suya, “con la camiseta puesta”. Este método también incentiva el
trabajo en equipo, todos se ayudan y trabajan hacia la misma dirección.
En los días de paro, quien decide si se trabaja o no, es el directorio. Pero a pesar de convenirle
abrir, por una cuestión de imagen, a veces deciden cerrar, de lo contrario la imagen del personal de
Sagrín podría quedar mal con el personal de las otras fábricas. (Por supuesto que la mayoría del
personal no tendría problema en asistir a trabajar)
El resultado que han obtenido es que, si bien la carrera de ascensos está restringida por los cargos
familiares, los empleados tienen participación en las ganancias y se sienten importantes para el
equipo de trabajo y para la empresa, han reducido el ausentismo, y hay una gran integración entre
el personal y el directorio. Pero lo más importante es que todos persiguen los mismos objetivos, la
energía colectiva está dirigida hacia el mismo fin.
Vinos Irurtia
La planta embotelladora de Carmelo de Vinos Irurtia tenía un problema que resolvió con un sistema
de motivación. La maquinaria que utiliza para embotellar es muy cara y escasa, se debe importar
del extranjero y su mantenimiento implica altos costos.
El problema que Irurtia tenía era el mantenimiento integral de esta maquinaria y además, la
limpieza de la planta.
La solución que encontraron ante este problema fue utilizar un sistema de motivación por incentivo
económico. Como para cada máquina se emplea un empleado, se pide al empleado que conserve
su máquina en las mejores condiciones de limpieza y funcionamiento posible. Tienen un supervisor
que lleva un control diario del estado del área de cada empleado. A fin de mes se comparan los
resultados entre todas las máquinas, y se premia al empleado que haya hecho un mejor cuidado de
la que le corresponde.
Se intenta administrar los incentivos en el tiempo, dado que la competencia es muy alta y todos
trabajan duro para lograr su premio, y de lo contrario podrían desmotivarse.
Los resultados son brillantes: las máquinas están impecables, el personal se esfuerza por obtener el
plus en su salario a fin de mes, y el directorio se ve un poco más aliviado de la incertidumbre que le
provoca el invertir en maquinaria costosa.
Personalmente le encuentro una falla, y es que fomenta quizá la competencia entre los restantes
empleados, y esto puede ser causante de rivalidades importantes. Para evitar esto, Irurtia debería
ocuparse de fomentar la unión grupal, premiando actitudes positivas grupales.
Mc Donald’s Uruguay
McDonald’s trabaja incentivando el trabajo individual y en equipo, y el compañerismo.
Solo toman jóvenes estudiantes (únicamente) no mayores de 24 años. Trabajan de acuerdo a su
tiempo, considerando su condición de estudiante; el horario puede ser de 4, 6 u 8 horas diarias.
Cuando el empleado comienza, tiene el cargo de “crew” (los de camisa blanca a rayas rojas) y se
encargan de la cocina, atención al público y la limpieza. La rotación de tareas es muy periódica,
generalmente en una semana el empleado haya realizado todas las tareas de su cargo. Se trata
que no haga la misma tarea todo el día.
Para ascender se debe realizar una prueba, para lo cual la empresa les proporciona manuales que
deben estudiar.
Luego de un año, si salvan la prueba, ascienden al cargo de entrenador, y su trabajo consiste en
integrar y supervisar a los empleados nuevos, y en verificar que los productos cumplan con los
estándares.
Cada cuatro meses se hacen las “crew meeting” donde se evalúa el trabajo del período y se
incentivan las actitudes positivas.
De manera semestral se realiza una reunión general donde se festejan los cumpleaños, se anuncian
los ascensos y se ponen metas grupales para el período siguiente.
Por cada pequeño logro del empleado, se les regala “pins” que van colocándose en la ropa.
Anualmente se realizan campeonatos de fútbol entre las diferentes sucursales.
Se incentiva el trabajo en equipo, para que el empleado se sienta integrado al sistema.
Bibliografía
Datos del Texto:
Autor Título del Texto Ciudad Editorial Año
ALMENDRAS, Ivette
VILA, Mario
Curso de relaciones
humanas y
supervisión
(2a edición)
Montevideo Editorial Técnica 1991
STONER, James
FREEMAN, Edward Administración Edo. de México Prentice Hall 1994
ROBBINS,
Stephen
Comportamiento
Organizacional (8va.
Edición)
Edo. de México Pearson 1999
PÉREZ CALVO,
José
Economía Descriptiva
I
(Tomo I)
Montevideo - -
APORTADO POR: TAMARA CABRERA

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Cabrera Tamara. (2001, septiembre 29). Teorías de motivación y su aplicación en empresas Uruguayas. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/teorias-de-motivacion-y-su-aplicacion-en-empresas-uruguayas/
Cabrera, Tamara. "Teorías de motivación y su aplicación en empresas Uruguayas". GestioPolis. 29 septiembre 2001. Web. <https://www.gestiopolis.com/teorias-de-motivacion-y-su-aplicacion-en-empresas-uruguayas/>.
Cabrera, Tamara. "Teorías de motivación y su aplicación en empresas Uruguayas". GestioPolis. septiembre 29, 2001. Consultado el 17 de Julio de 2018. https://www.gestiopolis.com/teorias-de-motivacion-y-su-aplicacion-en-empresas-uruguayas/.
Cabrera, Tamara. Teorías de motivación y su aplicación en empresas Uruguayas [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/teorias-de-motivacion-y-su-aplicacion-en-empresas-uruguayas/> [Citado el 17 de Julio de 2018].
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