La complejidad de los negocios lleva a las empresas a plantearse nuevas estructuras en Supply Chain, lo que se denomina Supply Chain Management (SCM). Se plantea la necesidad de intercambio de información e integración de las diferentes partes de la SC.
El SCM aboga por la sincronización de las etapas de compra, producción, almacén y distribución.
Esto supone una ventaja competitiva para las que lo asumen. Las empresas buscan una solución integral a sus problemas mediante SCM, apoyándose en las Tecnologías de la Información.
La integración en la SC puede proporcionar un crecimiento en los beneficios a través de un incremento en la calidad del producto, disponibilidad del mismo y un mejorado servicio al consumidor.
La importancia de las Tecnologías de la Información (TI) para gestionar sistemas de información que cubran las diferentes necesidades a lo largo de la SC resultan fundamentales a la hora de estudiar las diferentes tendencias habidas hoy en día. El mayor problema se encuentra en los diferentes estándares nacionales que deben ser armonizados.
También se observa que la SCM lleva en los últimos tiempos unos requerimientos del E-Commerce que hacen plantearse nuevas estrategias a las empresas logísticas. Para competir en E-Commerce, las empresas tienen que estandarizar sus procesos de negocio. Permitir a cada filial conducir su negocio de acuerdo con las normas locales de cultura empresarial resulta altamente costoso e ineficiente.
Tradicionalmente la integración de la SC implicaba el intercambio de información y materiales entre las diferentes funciones de una compañía. Hoy, con las nuevas tecnologías, aparecen nuevos vínculos entre las empresas y se puede hablar de integración como el intercambio de información entre los socios en una SC.
En vez de tomar decisiones por separado, las decisiones se tomarán conjuntamente entre ellos. La clave para conseguir la integración yace en el modo en el que las inversiones en TI son implantadas. La óptima implantación es aquella en la que se introduce la nueva tecnología al mismo tiempo que la compañía elabora su estrategia en la SC, revisando su capacidad organizativa e implantando el cambio.
Es decir, una implantación concurrente de la nueva mentalidad y de las TI que harán posible llevar las nuevas ideas a la práctica, o lo que es lo mismo, una implantación paralela de soluciones TI y soluciones de negocio. Esto requiere una gran coordinación y colaboración por parte de todos los miembros de la organización. Es inútil instalar unas aplicaciones revolucionarias en la gestión de la SC si los interesados desconocen cómo usarlas óptimamente.
De todos los frentes que he analizado se potencia esta relación de la cadena de suministro con las tecnologías de información, como vía para establecer ventajas competitivas fundamentales en el desarrollo del negocio.
Se palpa en la mayoría de los estudios el concepto de que las organizaciones más exitosas han construido una cultura colaborativa interna, alejándose de viejas estructuras centralizadas.
Las compañías necesitan revisar sus capacidades e identificar las diferencias que existen entre estas capacidades actuales y las capacidades que necesitan poseer. Éstas son fundamentalmente cuatro:
- Alineación de las estrategias propias de la SC con la completa estrategia del negocio.
- Competencia tecnológica.
- Habilidad para alejarse de las operaciones en sitios funcionales.
- Adoptar una orientación real de proceso y capacidad de cambio combinada con habilidad para institucionalizar el cambio.
Las empresas, al adoptar una estrategia de integración de la cadena de suministro.
Una estrategia de integración de la SC debe combinar ocho principios fundamentales:
- Segmentar a los clientes en base a las necesidades de servicio.
De este modo, las compañías pueden controlar el coste de los niveles de servicio y prever los beneficios de cada grupo de clientes (gran importancia de las TI).
- Planificar de acuerdo a las señales de demanda del mercado.
- Diseñar y Diferenciar teniendo siempre presente al cliente. Ya no resulta ventajoso ofrecer productos y servicios estándar, sino flexibilidad en el diseño de productos y procesos que permita la diferenciación en función de las demandas del mercado.
- Producción conectada con el cliente.
- Provisión estratégica. Tradicionalmente se buscaban los suministros de coste más bajo en la búsqueda de economías de escala. Hoy se buscan respuestas rápidas y una mayor calidad.
- Adaptar la red logística al consumidor.
Las redes logísticas deben adaptarse a las necesidades del servicio beneficiando a los segmentos de clientes. Esto crea redes a muchos niveles, ofreciendo servicios a segmentos específicos.
- Estrategia Tecnológica para toda la SC.
Los sistemas tradicionales eran independientes para cada una de las funciones, sin relación entre ellas.
- Medidas de actuación coordinadas para toda la SC.
El Outsourcing de servicios a lo largo de la SC toma un carácter fundamental; ante la internacionalización, las empresas realizan alianzas para la distribución de sus productos. En principio, afirman estar preparadas para asumir la alianza con Third-Party Logistics (3PL), pero se quejan de que no existen empresas logísticas fuertes que satisfagan sus necesidades de globalización ofreciendo una amplia gama de servicios más allá de las fronteras nacionales. El desarrollo generalizado de las 3PLs pasa por la definición de las necesidades y expectativas de sus potenciales clientes, para lo cual es importante estrechar las relaciones, hablar y trabajar con ellos, con la perspectiva de crear valor añadido y altos estándares de calidad en un servicio muy diferenciado. Por todo lo anterior mi proyecto fin de carrera se basa en el 3PL, ya que hoy por hoy, los contratos con proveedores logísticos están en su mayor parte limitados a las actividades de transporte y almacenaje, pero la necesidad de integración de la SC obliga a estos proveedores a cambiar las estructuras de su negocio, y desde este punto de vista el Third Party Logistics resulta una pieza fundamental.
Sin embargo, en todas las corrientes de investigación se hacer notar que la adopción de una estrategia de subcontratación origina una serie de consecuencias.
Entre ellas, se plantea como imperativo estratégico la exigencia del control de calidad de los servicios proporcionados por los nuevos socios.
Los ensamblajes o componentes que añaden al producto afectan a su coste, calidad y utilidad, y lo mismo se puede decir de las actividades de adicción de valor a través del diseño, transformación y otros procesos de ingeniería.
De poco sirve que una organización procure crear productos con valor añadido y altos estándares de calidad, si sus proveedores o distribuidores no están actuando en el mismo sentido. La imagen del producto que llega al consumidor final será desvirtuada por la falta de control en cualquier etapa del proceso. En conclusión, este hecho vuelve a subrayar la necesidad de coordinación a todos los niveles entre los participantes en la SC.
Los proveedores deben trabajar con los compradores para determinar aquellas partes del proceso que pueden ser ejecutadas de modo más eficiente y eficaz dada su capacidad de producción.
Los compradores deben preocuparse por controlar continuamente la calidad que sus suministradores les están ofreciendo, extendiendo certificaciones, ofreciendo recompensas, estableciendo objetivos de mejora agresivos, ayudando a desarrollar sus capacidades e involucrándolos en el proceso de producción.
Aunque todavía no se ha generalizado esta práctica, algunas compañías punteras están firmando contratos de outsourcing con un solo proveedor, lo que se denomina “Sole Sourcing”.
Los ahorros en costes y tiempo son notables, junto con otras ventajas como un mayor control sobre el proceso de outsourcing y la posibilidad de concentrar todas las energías de la organización en sus competencias genéricas. En un proceso de outsoucing en el que la empresa sale al mercado a buscar a un proveedor competitivo suele realizarse un RFP (Request for Proposal), con un gasto ingente en recursos tanto humanos como monetarios, y una pérdida de un tiempo precioso para dedicarlo a la actividad propia. Cuando una empresa adopta una estrategia de Sole Sourcing se prepara una RFI o Request for Information, que simplifica los trámites con un considerable ahorro y la ventaja de que el proceso se puede realizar de forma confidencial.
La RFI permite a las compañías comparar proveedores en base a tecnología, capacidades, procesos y referencias, hasta encontrar el candidato ideal. Con este proveedor único la relación se vuelve más estrecha y profunda, con una visión de futuro común para ambos socios.
La integración de la SC introduce el concepto de outsourcing estratégico, y con él aparece una nueva figura dentro de la organización: el Chief Resources Officer (CRO), cuyo trabajo consiste en gestionar el outsourcing.
La adopción de una estrategia de outsourcing representa una asombrosa cantidad de servicios, contratos, relaciones y riesgos y beneficios globales que necesitan ser activamente gestionados por un individuo o grupo que posea habilidades de liderazgo. El CRO se configura como el punto de conexión entre toda la estrategia, implantación y gestión de las relaciones con los socios subcontratados. Por la naturaleza de su función, es preciso que el CRO posea una serie de capacidades tales como: experiencia en gestionar negocios diferentes; experiencia en gestionar costes, proyectos, negociaciones contractuales; conciencia política y cultural; imaginación, y saber adaptarse a los cambios con comodidad. El CRO se convierte en la clave del éxito de una relación de outsourcing, ya que la controlará y coordinará durante todo el tiempo que ésta dure. Al CRO se le adjudica asimismo otro papel: encontrar nuevos socios y acuerdos en aquellos mercados en los que su compañía quiere entrar.
Se generaliza el almacenamiento en la cadena de producción/distribución: por un lado, postponement strategies originan el retraso de la producción, ensamblaje o diseño de los productos hasta que se recibe el pedido del cliente. Para la ejecución eficiente de estos procesos será necesario tener una perspectiva global de la SC.
Creo que en el estudio de esta estrategia podría haber un campo de investigación, en el sentido de que pudiera mejorarse todo el proceso si se estudia una nueva estrategia que pueda reducir más aún este tiempo.
La Gestión de la Cadena de Suministro también hace que el sistema JIT se generalice y se adecuan estrategias para que funcione. Una de ellas, el establecimiento de Consolidation Centers en manos de terceros que combinan el transporte de mercancías de diferentes fabricantes. El continuo movimiento de las mercancías disminuye los costes de inventario y almacén.
Una parte fundamental del nuevo SCM la constituye el llamado CMR o Customer Relationships Management. El objetivo es la interacción total con el cliente a todos los niveles. La información proporcionada por el CMR servirá para conocer mejor sus necesidades y poder crear productos y servicios adecuados para satisfacerlas. El cliente se integra así en la SC, y como una pieza fundamental de la misma. La SC adquiere una estructura bidireccional y no solamente unidireccional: el flujo de información debe circular en sentido ascendente a lo largo de la SC.
Para conseguir la sincronización e integración de la SC abogada por el SCM existe un importante aliado: las soluciones ERP (Enterprise Resources Planning) que permiten que las diferentes divisiones de una empresa, y esta empresa con sus proveedores y distribuidores, puedan compartir información.
El papel de una ERP es gestionar datos transaccionales y mantener ficheros donde figuren estos datos.
El principal problema que presentan estas aplicaciones es que su enfoque es claramente interno: se centran en la operativa interna de una organización. Esto resulta insuficiente a la hora de buscar herramientas que faciliten la integración con todos los socios de la SC.
Los factores de éxito de una moderna solución ERP son: implicación y apoyo de la dirección, a través de la motivación y la formación de los usuarios finales; identificación de las necesidades específicas de la compañía para que el sistema pueda satisfacerlas; tiempos de implantación mínimos, y adaptación continua. Un buen sistema ERP necesita disponer de conexiones con sistemas de ejecución de la producción, sistemas de SCM y de planificación avanzada, gestión de datos de producto y sistemas de configuración de ventas, sistemas de búsqueda avanzada y sistemas de CRM. Empresas como SAP suministran los paquetes informáticos con cierto éxito. Esta compañía está consiguiendo contratos en exclusiva con importantes compañías multinacionales. Uno de los servicios que ofrece es “mySAP.com”, una aplicación ERP a través de un portal de Internet.
Cada usuario tiene una página de inicio adaptada a la función que desempeña, y únicamente debe seguir los pasos que ésta le va indicando, de acuerdo con lo que han definido como “best practice” o mejor práctica.
Aparece cada vez con mayor fuerza toda una nueva terminología ligada al E-Commerce: B2B, o business-to-business, para denominar al negocio realizado de compañía a compañía; y B2C, o business-to-consumer, significando la operación que se realiza con el consumidor final.
Los requerimientos de ambos negocios son muy diferentes. El B2C está en un nivel de implantación superior al B2B. Este último tiene un importante papel que desempeñar en la integración de la SC. Existen iniciativas de portales de comercio B2B entre varias empresas con el objetivo de mejorar sus transacciones comerciales. Los servicios que prestan estos portales pueden ir desde la oferta de productos, adquisiciones, ventas, gestión de pedidos on-line, colaboración, servicios financieros, etc. `Transora.com´ es un ejemplo de estos portales, y ha sido creado por cincuenta grandes compañías de alimentación, bebidas y bienes de consumo.
Lo anteriormente dicho no es sino un ejemplo más de la importancia que están adquiriendo las TI en la gestión de la cadena de suministro y de las sinergias existentes entre el SCM y el E-Commerce.
También debo mencionar el nuevo concepto que empieza a surgir en los entornos de negocio actuales: Fourth Party Logistics o 4PL.
Las compañías y los proveedores crean un nuevo tipo de relación o alianza. El 4PL es un integrador de la SC: aconseja, diseña, construye y ejecuta soluciones globales, combinando su propia experiencia con la de los proveedores de servicios complementarios. El 4PL representa la evolución del SCM, combinando las capacidades de los 3PLs, de los proveedores de servicios tecnológicos y de los gestores de procesos de negocio para crear soluciones válidas para toda la organización.
El concepto de 4PL difiere del tradicional de subcontratación en dos sentidos: por un lado, ofrece una solución global; por otro lado, ofrece un valor mensurable y sostenido gracias a su habilidad para influir en la completa SC. Tradicionalmente, los 3PLs se han centrado en temas operativos como implantación y ejecución, mientras que los gestores y consultores lo han hecho en el fin estratégico de las soluciones de la SC.
Pero el 4PL puede ofrecer soluciones globales coordinando los cuatro niveles del trabajo en la SC:
- Invención: sincronización de la planificación y ejecución de las soluciones a través de la SC, permitiendo la colaboración entre sus participantes.
- Transformación: concentración en funciones específicas como ventas, planificación de operaciones y gestión de la distribución.
- Implantación: realineación de todo el proceso de negocio, integración de la tecnología y traspaso de operaciones al 4PL.
- Ejecución: el 4PL emprende sus tareas operativas para las múltiples funciones y procesos de la SC.
Con todo ello, el 4PL aproxima la organización a la integración, consiguiendo los beneficios que ésta conlleva, como el valor para el accionista a través de un crecimiento en los beneficios, reducción de costes operativos, menor capital circulante y reducción de activo fijo.
¿Quiénes son los 4PLs? Un gran número de empresas consultoras afirman que no se pueden encuadrar en la categoría de fletadores ni de 3PLs, ya que ni unos ni otros son capaces de realizar el trabajo de SCM por sí mismos. Sólo los consultores, actuando como 4PLs, tienen la experiencia necesaria para gestionar recursos, tecnología y procesos.
Los 3PLs no pueden conseguir las deseadas eficiencias y ahorros en la SC porque carecen de la combinación óptima de tecnología, capacidades de almacén y servicios de transporte, y el 4PL se encuentra en la mejor posición para integrar diferentes servicios logísticos.
Estas afirmaciones despiertan la polémica entre las empresas logísticas. Si bien es cierto que los consultores han venido desarrollando tareas que les acercan a lo que significa el concepto 4PL, los 3PLs afirman que deben ser las partes las que seleccionen la tecnología y la implanten. El único papel que los consultores aún no han asumido es el de la gestión de los proveedores logísticos y de la operativa de la SC en sí misma. La pregunta es: ¿quién puede organizar mejor los 3PLs y la función de la SC: los consultores o los directivos de las organizaciones? Probablemente haya más de una respuesta a esta pregunta. En cualquier caso, la creación de nuevos modelos de 4PL podrían ser interesantes como línea de investigación, ya que hay poca investigación al respecto hoy en día.
