Tablero de control. No se puede dirigir lo que no se puede medir

Cuando usted conduce por la carretera, un rápido vistazo al tablero del automóvil le ofrece gran cantidad de información. En un instante, sabe a qué velocidad se desplaza, cuánto combustible le queda y si el motor recalienta o no.

El tablero le indica cuántos kilómetros lleva recorridos el vehículo, y, a menudo, cuántos ha recorrido en ese preciso viaje. Un rápido vistazo al tablero también le permite saber la hora, si las luces altas o bajas están encendidas y si la luz de giro está titilando.

Usted dispone de toda esta información mediante un simple vistazo al tablero. Los tableros de muchos autos modernos ofrecen incluso más información e indicadores útiles.

Uno de mis clientes, Tobías, es el CEO de una fábrica que funciona con un alto nivel de eficiencia. Tobías ha creado un tablero para su empresa.

Basta un rápido vistazo para que Tobías pueda ver las ventas totales del mes y el total anual acumulado.

También puede saber qué pedidos están atrasados, cuántas horas extras demandó el proceso de fabricación y las veces que hizo entregas puntuales.

Además, el tablero de comando le indica a Tobías las cifras de rentabilidad actualizadas, el porcentaje de capacidad productiva programado para los treinta días siguientes y una docena de indicadores clave de desempeño más.

Tobías puede manejar mejor su compañía con la ayuda de la información que obtiene de su tablero de control.

¿Qué es lo que usted busca cuando maneja su empresa? ¿Acaso maneja usted su compañía (o su auto) con los ojos cerrados? ¿Cuán fácil y rápidamente obtiene usted información crítica sobre sus indicadores de desempeño clave?

Otro de mis clientes, llamémoslo Germán, me comentaba cuán importantes eran para él los contratos de mantenimiento de largo plazo que vendía, en contraposición a los proyectos puntuales.

Tiene mucho sentido. Los contratos de largo plazo proporcionan estabilidad y un flujo de caja predecible. Le ayudan a estrechar vínculos con sus clientes. También le permiten solicitar préstamos más fácilmente.
Por ahora, todo bien.

Cuando le pregunté cuántos de estos contratos de mantenimiento de largo plazo tenía en ese momento, no me supo responder. ¡No lo sabía! Dijo que estaba demasiado ocupado para hacer el seguimiento de la cantidad de tales contratos.

Hey, un momento, por favor! Si estos contratos son tan importantes para la estrategia de crecimiento de Germán, ¿cómo es posible que no conozca su estado?

Lo cierto es que la mayoría de los propietarios y los CEO saben qué es importante para sus empresas, pero no pueden medir esas cosas (o simplemente no lo hacen).

Todos conocemos el viejo adagio: “No puedes dirigir lo que no puedes medir.”

He aquí mi sugerencia:

1. Identifique los cinco a diez medidores e indicadores de desempeño clave más importantes y esenciales para su negocio.

2. Defina un sistema activo para medir y realizar el seguimiento de estos indicadores. Esto podría consistir en unos simples informes impresos de apenas un par de páginas, o bien, en una sofisticada pantalla interactiva, basada en la web con datos en tiempo real.

Lo importante es que usted obtenga esta información a diario. Sólo debería mostrar los indicadores de desempeño clave (con la posibilidad de consultar los detalles en otro lugar). Lo ideal sería que los datos estuvieran codificados mediante colores para mostrar qué indicadores están en la “zona roja” (necesitan atención inmediata), cuáles en la amarilla (precaución) y cuáles en la “zona verde” (OK y dentro de lo presupuestado).

Utilice su tablero de control a diario para determinar qué áreas de su operación debieran preocuparle y cuáles son candidatas a una planificación estratégica de largo plazo. Busque indicadores que sugieran una posible delegación de proyectos de mejoras. Evalúe las tendencias.

Es muy posible que obtenga precisamente lo que está buscando: mejoras en dichas áreas.

Con su tablero de control, usted conducirá sus negocios con absoluta confianza y seguridad.

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Consulting Group Sixtina. (2005, junio 17). Tablero de control. No se puede dirigir lo que no se puede medir. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/tablero-control-no-puede-dirigir-medir/
Consulting Group, Sixtina. "Tablero de control. No se puede dirigir lo que no se puede medir". GestioPolis. 17 junio 2005. Web. <https://www.gestiopolis.com/tablero-control-no-puede-dirigir-medir/>.
Consulting Group, Sixtina. "Tablero de control. No se puede dirigir lo que no se puede medir". GestioPolis. junio 17, 2005. Consultado el 19 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/tablero-control-no-puede-dirigir-medir/.
Consulting Group, Sixtina. Tablero de control. No se puede dirigir lo que no se puede medir [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/tablero-control-no-puede-dirigir-medir/> [Citado el 19 de Noviembre de 2018].
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