Sistemas de inteligencia tecnológica para los negocios

Propuesta de un modelo de gestión de un sistema de
inteligencia tecnológica para ser aplicado por entidades
con enfoque en el desarrollo de proyectos, negocios y
comercialización
RESUMEN.
En un mundo de rápidos cambios tecnológicos, el volumen de información tecnológica es
cada vez mayor y tiene una vigencia cada vez menor, lo cual impone a las organizaciones
empresariales, cualquiera sea su actividad, valorizar cada día más la información, el
conocimiento y la inteligencia como recursos estratégicos y fuentes de ventajas
competitivas que favorecen el análisis de alternativas y la toma de decisiones por la alta
gerencia. De este modo, y dadas las características específicas de la industria de la
construcción y la comercialización de sus productos y servicios en Cuba, especialmente
de aquellas entidades que dedican sus esfuerzos principales a satisfacer la creciente
demanda de los clientes en esta rama, y que se han planteado como objetivos básicos
elevar la calidad, disminuir los costos y los plazos de entrega, les resulta imprescindible
diseñar estrategias encaminadas a lograr un rápido progreso tecnológico; en
consecuencia, deben realizar una mayor focalización hacia las actividades de Inteligencia
Tecnológica. En correspondencia con lo planteado, se propone un Modelo de Gestión de
un Sistema de Inteligencia Tecnológica que pudiera ser aplicado en la Gestión Comercial
y de Negocios, de cualquier entidad dedicada a esta actividad y que aspire a la Excelencia
Empresarial, lo cual le permitirá disponer de un sistema ordenado, lógico y coherente
para optimizar la información y anticiparse a los movimientos y cambios del entorno que
puedan afectarla, disponer de un proceso analítico para transformar datos desagregados
de los competidores, la industria y el mercado hacia conocimientos aplicables a nivel
estratégico, garantizar la oportunidad de la información, precisando las ventajas de su
implantación, los productos asociados y los principales obstáculos para su aplicación, con
el objetivo fundamental de mejorar su gestión empresarial y lograr impacto positivo en la
calidad, los costos y el plazo de entrega de sus productos.
Autores:
Prof. Dr. Ing. Arturo Luis Romero1
Lic. Sandor Luis Miranda2
Mayo de 2007
1 Ingeniero Civil. Ingeniero Hidráulico. Doctor en Cienciascnicas. Profesor Titular. Investigador Titular.
Master en Cálculo Estructural de Obras de Ingeniería. Diplomado en Dirección de Empresas, Marketing y
Negociaciones. Master en Dirección Integrada de Proyectos. Diplomado en Estrategias de Negocios y
Comunicación. Diplomado en Gestión de Riesgos, Gestión de la Calidad y Ambiental.
2 Licenciado en Contabilidad y Finanzas. Especialista Comercial. Departamento de Gestión Tecnológica.
Instituto de Ciencia Animal. La Habana. Cuba.
1. INTRODUCCION.
La competencia cada vez más intensa, la necesidad de disminuir los plazos de
ejecución de los Proyectos o negocios, los costos y el incremento de la calidad de los
productos asociados a éstos, son una consecuencia del rápido progreso tecnológico que
caracteriza los tiempos actuales. En consecuencia, las empresas se han vistos obligadas
a realizar grandes esfuerzos encaminados hacia la obtención de ventajas
competitivas; estos esfuerzos, han sufrido una notable transformación notándose la
necesidad de poder tomar ventajas de la información referente a las actividades
científicas y tecnológicas propias del entorno, así como identificar con rigurosa
precisión y antelación la que debe ser utilizada en cada Proyecto, contrato y momento
particular.
En este sentido, Gerybadze (1994) y Rothwell (1992) plantean que en la formulación e
implementación de estrategias es esencial profundizar en el proceso de intercambio
de información. Sin dudas resulta importante comprender que para competir en las
actuales condiciones, los sistemas de información del entorno tecnológico fiables y
oportunos adquieren una dimensión clave para garantizar respuestas proactivas a
los cambios que se generan a corto y mediano plazo con su lógico impacto en la
organización y sus Proyectos. Es importante evitar el estilo reactivo que caracteriza a
muchos de nuestros empresarios.
Las Organizaciones que desean asegurar o mejorar su posición competitiva, deben
comenzar por la concepción, definición y ejecución más eficiente y efectiva de sus
Proyectos-entiéndase como tal, toda actividad que tenga un inicio, un final y requiera
determinados recursos para ser realizado en un tiempo determinado y con una calidad
especificada o acordada-; en consecuencia, deben valorizar cada día más la
información, el conocimiento y la inteligencia como recursos estratégicos y fuentes
de ventajas competitivas. Esto obliga a los líderes empresariales o de Equipos de
Proyectos a saber diferenciar los conceptos claves de: datos e información de
conocimiento e inteligencia. Es importante comprender que la inteligencia favorece el
análisis de alternativas, a partir de datos e informaciones para que la gerencia pase a
tomar decisiones. Por esto, frente a los fenómenos globales de hipercompetitividad e
hiperinformación las Organizaciones necesitan monitorear estratégicamente todos los
aspectos relevantes que surjan en su ambiente de negocios, comercial o cualesquiera
otros y procesarlos e interpretarlos adecuadamente y finalmente ponerlo a disposición de
quienes necesiten de su conocimiento.
De este modo, es incuestionable que en la ejecución de los Proyectos o negocios para
lograr verdaderas ventajas competitivas la tecnología va siendo cada vez más un factor
relevante, lo cual implica que se realice una mayor focalización en las actividades de
Inteligencia Tecnológica (IT) o Inteligencia Competitiva como también se le denomina
(Rodríguez y Escorsa, 1998).
La Inteligencia Tecnológica se ha definido como un proceso analítico que transforma
datos desagregados de los competidores, industria y mercado, hacia conocimientos
aplicables a nivel estratégico, relacionados con las capacidades, intenciones,
desempeño y posición de los competidores” (Bernhardt, 1994). O sea, se evidencia la
importancia de identificar cuidadosamente las necesidades de información, seleccionar
las fuentes más adecuadas, analizar rigurosamente los resultados y, sobre todo,
transformarlos en un producto útil a nivel estratégico.
Es importante destacar que a pesar de que algunas actividades de inteligencia se han
desarrollado desde hace varios años, es a partir de los 80’s que en economías industriales
avanzadas tales como Estados Unidos, Japón, Alemania, algunas empresas líderes
deciden incorporar dentro de sus estructuras corporativas a unidades formales dedicadas
expresamente a la Inteligencia Tecnológica. Sin embargo, se ha alcanzado una difusión
extensa considerándose que esta importante actividad “está aún en pañales”, lo cual se
explica básicamente por la confusión que existe en identificar la diferencia entre
información e inteligencia. Por demás las metodologías que se han diseñado y aplicado
en este sentido presentan una gran variabilidad, no habiéndose alcanzado una concepción
universal.
De este modo, se han planteado como objetivos de este trabajo:
Proponer un Modelo de Gestión del Sistema de Inteligencia Tecnológica que pueda
ser aplicado a la gestión comercial y de negocios de cualquier entidad para lograr
impacto positivo en su gestión integral, en la calidad, los costos y el plazo de
ejecución de sus Proyectos o contratos.
Precisar algunos de los principales productos a obtener con la aplicación del Modelo.
Enunciar algunas de las principales ventajas de su aplicación y los obstáculos a
vencer.
Sin dudas, dadas las circunstancias actuales resulta evidente que las
organizaciones que logren incorporar como parte de su trabajo esta
herramienta alcanzarán una importante ventaja competitiva en su entorno.
2. Objetivos de un Sistema de Inteligencia Tecnológica (SIT).
Algunos objetivos fundamentales que se derivan de un Sistema de Inteligencia
Tecnológica (Mc Carty et al, 1997), se muestran en la figura 1.
SISTEMA DE INTELIGENCIA
TECNOLOGICA
Figura 1. Objetivos de un Sistema de Inteligencia Tecnológica.
La utilidad de este producto ha sido interesantemente resumida por Porter (1995) de la
siguiente manera: “Dar la información oportuna a la persona adecuada, en el
momento preciso, para tomar la decisión acertada”. De este modo, la inteligencia debe
basarse principalmente en identificar las señales en el momento oportuno, a fin de brindar
a quienes deciden la posibilidad de tomar medidas proactivas, cuando todavía la
evolución de una tendencia futura no es más que una observación apenas perceptible. Allí
radica la importancia de convertir la información en inteligencia.
3. El aporte de un Sistema de Inteligencia Tecnológica.
En la actualidad, las organizaciones necesitan conocer qué es lo que sucede a su
alrededor pues no es un ente aislado, al contrario, resulta evidente que todo lo que
suceda a su alrededor, como consecuencia de las lógicas interacciones que se dan en su
entorno determinan en gran medida su posición competitiva. Entonces, es necesario
que dispongan de un sistema de análisis estratégico de la información que le permita
anticiparse a los movimientos que puedan afectarla, permitiéndole detectar
rápidamente las oportunidades de mejora a través de la adopción y el desarrollo de
nuevas tecnologías, alianzas estratégicas, expansión de mercado u otras formas. Esta
información generará innovación y desarrollo cuando es convertida en conocimiento a
través de su análisis y selección, lo cual permitirá la realización de una acción directa.
Intercambio de experiencias
e información dentro de la
Empresa
Apoyo a procesos de tomas
de decisiones
Estímulo para la creatividad
y el uso de mejores prácticas
Diseminación del
conocimiento tecnológico a
nivel de supervisión
Algunos de los principales productos derivados de un Sistema de Inteligencia
Tecnológica, se muestran en el cuadro 1.
Cuadro 1. Productos del sistema de Inteligencia Tecnológica, clientes claves y
frecuencia de elaboración.
Productos Despripción Clientes claves Frecuencia
Informe de
estrategia
tecnológica
Se prepara para cada agrupación y se
utiliza como insumo clave del proceso de
planificación tecnológica y determinación de
presupuesto de tecnología.
Coordinación de planificación de Casa
Matriz y sucursales
Anual (entrega al
comienzo del
segundo trimestre)
Resumen
Tecnológico
Incluye aspectos relevantes, eventos, asuntos
claves e implicaciones de cada agrupación.
Personal Técnico y de negocio de la Casa
Matriz y sucursales.
Según la
agrupación y las
circunstancias, una
o más veces al año.
Informe del ciclo
de planificación
Trata sobre el ambiente técnico y su
repercusión para la Corporación. Se utiliza en
la planificación corporativa.
Coordinación de Planificación Estratégica. Anual (entrega a
comienzos de año)
Cartelera
electrónica
Contiene diversos documentos de IT, patentes,
información sobre eventos, etc. Es de libre
acceso para toda la Corporación.
Personal Técnico y de negocio de la
Corporación
Continua.
Dependerá del
interés de los
participantes.
Alerta
Tecnológica
Se prepara según requerimiento especifico
para tomar acción de manera tal de
aprovechar una oportunidad o enfrentar una
amenaza. Se distribuye por la red, o en papel
por correo intersucursal
Planificadores de negocio y gerentes de la
Corporación
Por solicitud o
iniciativa
individual.
Comunicaciones
profesionales
Comunicación interpersonal informal a través
del correo electrónico de la Corporación
Planificadores de negocio, gerentes y
personal de tecnología en toda la
Corporación
Continua.
Dependerá del
interés de los
participantes.
Artículos de IT Publicación técnica que recoge los resultados
de la investigación realizada.
Planificadores de negocio, gerentes y
personal de la Corporación
Continua.
En la Gestión Estratégica de la Inteligencia Tecnológica la información juega un papel
trascendental, por lo que se debe tener claro que obtener la información es una cosa;
mientras que obtener la información correcta, transformarla hacia un producto de
valor estratégico, distribuirlo a la gente por vías apropiadas y en el momento
oportuno y hacer que ésta sea correctamente utilizada, son cosas muy diferentes.
En la actualidad, a pesar de que resultan numerosas las organizaciones que aparentemente
siguen un ”proceso de inteligencia”, en realidad no hacen otra cosa que realizar
actividades aisladas de obtención de información, o sencillamente, contratan a
profesionales brillantes que trasmiten información la cual no llega a la máxima dirección;
en consecuencia, se cae en un compás de espera pasiva a que alguien tome una decisión.
Muchas de estas organizaciones basan su “labor de inteligencia” en lo que realmente es
una “exploración tradicional” del medio externo (Escorsa, 1995) consistente en las
conversaciones que sostienen los empresarios con sus clientes y proveedores, asistencia a
ferias, análisis de los productos de la competencia, revisión de revistas técnicas y otras
formas, que no llegan a constituirse en un sistema ordenado, lógico y coherente de
trabajo, que implica la realización de actividades lícitas con la finalidad de saber
optimizar la información; es decir, precisar los requisitos de la información a obtener, en
estricta correspondencia con los objetivos y características de la organización y de su
entorno, qué herramientas analíticas deben ser empleadas con la finalidad de obtener
resultados útiles para el diseño de la estrategia y la toma de decisiones, que permitan
ejecutar acciones para anticiparse a los cambios, con respuestas rápidas con vistas a
identificar oportunidades y, en consecuencia, mejorar la competitividad.
Visto así, resulta evidente que el alcance de un Sistema de Inteligencia es mayor al de un
monitoreo tradicional del entorno, pues si bien éste tiene comúnmente un carácter pasivo,
el primero comprende la auditoria de las necesidades de información, buscando una alta
conexión con el cliente, e incluso, con el usuario final, definiendo los medios más
apropiados a utilizar para obtener la información, determinar a qué y a quién, cómo,
dónde y cuándo recurrir, que tipo de análisis se debe realizar, en qué formato y en qué
tiempo se deben trasmitir los resultados ( sentido de urgencia y oportunidad), pero sobre
todo, determinar cómo incorporar los resultados del proceso de inteligencia a la
planeación estratégica de las actividades de la organización.
4. La estrategia, el plan tecnológico y los SIT.
Algunos de los procesos básicos para los cuales la inteligencia tecnológica representa un
valioso apoyo para la elaboración del plan tecnológico de una organización o la
elaboración y ejecución de un Proyecto son:
Proveer oportunos conocimientos acerca de desarrollos técnicos de movimientos
tecnológicos que pudieran provocar impactos, positivos o negativos, al éxito de la
organización o la concepción, definición y ejecución de sus Proyectos y negocios.
Identificar nuevos Proyectos, negocios o productos, así como la variación de los
procesos vinculados a éstos y las oportunidades de colaboración para el desarrollo
exitoso de los mismos.
Entender y precisar, en sentido general, las implicaciones de eventos técnicos,
congresos, seminarios, coloquios, y tendencia de su entorno competitivo para la toma
de decisiones estratégicas.
No confunda labor de inteligencia con exploración tradicional; la
primera, es un SISTEMA ordenado, lógico y coherente de trabajo que
permite optimizar la información
El importante papel de la inteligencia en la formulación e implementación de la
estrategia de una organización, en sentido general y, en particular, la que aplicará a los
diferentes Proyectos y negocios que ejecuta, se explicará en función de:
La descripción del entorno competitivo. Permite definir el entorno competitivo en
el cual está inmersa la organización. Este estudio, combinado con el realizado por el
departamento de mercadotecnia - ambos son diferentes en cuanto a su alcance -
permite definir un “modelo de respuesta competitivo”.
La predicción del entorno competitivo. Contribuye a predecir el comportamiento
que tendrá el mercado, una línea de negocio de la organización o una tecnología.
El cambio en los supuestos que afectan a la dirección estratégica de la
organización y el Proyecto o negocio. Permite comprobar si la percepción que
normalmente se ha tenido sobre un hecho continúa siendo válida (aspectos
económicos, políticos, sociales, tecnológicos, de mercado, de clientes y otros).
Identificar y contribuir a la compensación de debilidades. Permite determinar y
evaluar las propias debilidades y puntos vulnerables de la organización y sus
Proyectos o negocios. Se pretende evitar que las debilidades se conviertan en puntos
vulnerables factibles de ataques por parte de la competencia.
Emplear la inteligencia con la finalidad de implementar y ajustar la estrategia a
las condiciones cambiantes de su entorno competitivo. Permite validar la
efectividad de la estrategia aplicada en cada momento, detectar e iniciar los cambios
necesarios para compensar posibles ataques de la competencia.
Determinar oportunamente cuándo la estrategia ya no es sostenible. La estrategia
una vez implementada debe ser sometida a un monitoreo sistemático para evaluar su
efectividad. Al surgir cambios importantes en el entorno con su lógico impacto en la
organización, obliga a realizar modificaciones a la misma y detectar si es o no
sostenible.
5. Algunas ventajas derivadas de la aplicación de los SIT.
Ahora, sería oportuno presentar algunas de las ventajas, además de las referidas con
anterioridad, a través de ejemplos vinculados a la aplicación de los Sistemas de
Inteligencia Estratégica, reportados por Ashton y Stacey (1995) y Ashton, Kinzey y Gunn
(1991), por su elevado nivel de implementación en la Gerencia de Proyectos o negocios:
Identificar amenazas tecnológicas potenciales que puedan dañar la
participación en el mercado y el bienestar de la empresa o unidad de negocio,
a corto, mediano y largo plazo.
Identificar oportunidades para invertir en tecnología, incluyendo la
comercialización.
Incorporar nuevos avances tecnológicos en la ejecución de los Proyectos, los
negocios y los procesos vinculados a éstos, para elevar la calidad de los
productos.
Ayudar a determinar la estrategia para los programas internos de I+D.
Cancelar proyectos científicos y/o tecnológicos promisorios.
Identificar posibles organizaciones colaboradoras para el desarrollo de
actividades científicas y tecnológicas vinculadas a la organización y sus
Proyectos o negocios.
Proveer datos técnicos y servicios de información y desarrollar / mantener
una cultura tecnológica.
Identificar tendencias tecnológicas y de mercado.
6. El ciclo de la Inteligencia Tecnológica.
Ashton y Stacey (1995) y Ashton, Kinzey y Gunn (1991), desarrollaron una metodología
para realizar Inteligencia Tecnológica, obteniendo resultados positivos para la toma de
decisiones estratégicas en las empresas por ellos estudiadas.
Del mismo modo, Martinet y Marti (1995), diseñaron una metodología para implantar un
sistema de inteligencia en la organización; éste, aplicado en Francia, uno de los países
pioneros en monitoreo del entorno tecnológico, permitió obtener resultados altamente
satisfactorios.
El autor, después de revisar la literatura a su alcance en relación a estos temas, e
incorporar su propia experiencia durante varios años de investigación al respecto,
reconoce el extraordinario valor y aporte de las metodologías existentes y estima que las
principales actividades a realizar pueden ser agrupadas en cuatro grandes etapas, que
conforman un ciclo cerrado con sus correspondientes interfases. De este modo,
plantea el esquema que se muestra en la figura 1.
El conocimiento, selección y verificación de la fuente de información en correspondencia
con el tipo y profundidad que de ésta se requiera en un momento determinado, tiene una
extraordinaria importancia al gestionar un Sistema de Información Estratégica. Por tal
motivo, en el Cuadro 2, se refieren algunas de las principales fuentes que pueden ser
utilizadas exitosamente, siendo importante destacar que cada una de ellas tendrá una
importancia relativa en dependencia del objetivo específico que en cada caso se pretenda
alcanzar.
Figura 1. Ciclo de Inteligencia Tecnológica y principales actividades asociadas (Luis,
1998).
2
PLANEAR
Objetivos
Estratégicos
Estrategia
Competitiva
Identificar necesidades
claves del cliente Factores Claves de Exito
Participación y roles
fundamentales
Estado del Sistema de
Inteligencia
Inventario de fuentes de información
y su estado
Nuevas OportunidadesNegocios existentes
Auditar información
existente
Identificar posibles fuentes
de información
1
VERIFICAR
Tomar decisiones Aplicar los resultados de la
Inteligencia
Procesar e interpretar
Obtener la información
Difundir los productos de
la información
Seleccionar la más
adecuada y útil
Seleccionar fuentes de
información más
apropiadas
HACER
Evitar actuaciones aisladas Evitar repetición de
errores y equivocaciones
Aplicar acciones
correctivas y preventivas
Redefiniciones y adecuaciones
2
INICIO
Mejoramiento continuo
del sistema
ACTUAR
Medidas correctivas y preventivas
Detectar errores y
equivocaciones
Avances competitivos y
compensación de debilidades.
Impacto en la toma de
decisiones estratégicas
Monitorear Sistema
de Información Efectividad de la información y
fuentes
VERIFICAR
1
Cuadro 2. Algunas fuentes de información importantes.
7. Estructura del Sistema.
La definición y decisión de la estructura del sistema es un paso de extraordinaria
importancia en la Gestión Estratégica de los Sistemas de Inteligencia Tecnológica. Así, se
refieren, en general, dos tipos de estructuras: la centralizada y la descentralizada.
En la estructura centralizada la actividad de IT la realizará un organismo central que se
adaptaría y/o se crearía para tal efecto. Es común en empresas relacionadas con los
sectores de informática y telecomunicaciones pues los cambios tecnológicos son
bastantes acelerados y radicales; en consecuencia, deben ser seguidos muy de cerca por
razones elementales y objetivas de supervivencia.
En la estructura descentralizada, la responsabilidad de llevar a cabo la actividad de IT
sería compartida por empresas y unidades de negocios. Es característico de
organizaciones pertenecientes a sectores industriales, ya que los cambios tecnológicos
son relativamente lentos o paulatinos y la introducción de tecnología ocurre en un tiempo
razonable.
En opinión del autor, teniendo en cuenta las características del sector de la construcción y
de las entidades comerciales a éste asociadas parece más razonable adoptar estructuras
descentralizadas, aún cuando pudieran centralizarse determinadas actividades como la
informática u otras que en su momento así lo requieran por determinados planteamientos
estratégicos, interés o importancia de las mismas. Esto se fundamenta, además, si
tenemos en cuenta los factores relacionados con la madurez de la tecnología en este
ALGUNAS FUENTES DE INFORMACION
Internet e Intranet
Publicaciones periódicas.
Patentes
Eventos, Congresos, Seminarios.
Simposios, Forum, Ferias
Consultores-Criterios de Expertos
Suministradores
Competidores
Bases de Datos Nacionales e Internacionales
Estudios de Mercado
Universidades, Centros de Investigación y Desarrollo
Filiales en el Exterior
Convenios de Colaboración
Intercambio de opiniones con otros profesionales.
Asociaciones con otras organizaciones.
sector. Este esquema, especialmente en aquellas entidades que dispongan de diferentes
filiales o sucursales y una matriz, como es el caso de las corporaciones, empresas mixtas,
u otras asociaciones que respondan a este esquema, representan adicionalmente un ahorro
en inversiones al no requerir la creación de una estructura centralizada aparte.
En estos casos, resulta recomendable la designación de profesionales de los diferentes
áreas, divisiones o departamentos técnicos en estas filiales o sucursales, según el caso,
como enlaces técnicos responsables de coordinar y facilitar la actividad de inteligencia y
de interactuar con las organizaciones en materia tecnológica. Esta opción, permite
maximizar el intercambio del conocimiento técnico y comportamiento y análisis del
mercado, sus negocios y la marcha de la comercialización y las ventas en toda la
organización.
Cuatro aspectos claves a tener en cuenta por las organizaciones que pretendan establecer
un SIT son:
Determinación de clientes claves y decisiones afectadas por la tecnología.
Identificar los aspectos claves a ser investigados.
Desarrollar estrategias de investigación de los aspectos claves.
Ejecutar las estrategias e integrarlas en el proceso de toma de decisiones.
Otros elementos importantes que deben ser cuidadosamente analizados y aplicados con
carácter permanente son:
Necesidad de compartir la información.
Manejar la información de manera confidencial.
Debe tenerse presente que actualmente se considera a la información como un
elemento de competitividad para las empresas.
Es necesario saber “quién es quién” interna y externamente.
La comunicación con los diversos contactos que conforman la red de información de
la organización debe ser regular, con la finalidad de nutrir y actualizar la fuente de
información.
Se debe trazar una estrategia permanente de ampliación continua de la red de
información.
Para la extensión de la red de información se pueden utilizar los controles ya
existentes.
En un mundo de rápidos cambios tecnológicos, el volumen de información tecnológica es cada vez
mayor y tiene una vigencia cada vez menor. La difusión de la misma obliga a optimizar los
procesos asociados a su uso.
Establecer un sentido profundo de credibilidad mutua entre la organización, sus
clientes y contactos que conforman la red de información.
Verificar constante y permanentemente cualquier información suministrada por los
contactos.
Identificar y ubicar expertos a través de la utilización sistemática de la literatura.
8. Algunas consideraciones finales.
Resultará interesante enumerar las principales dificultades que han de superar las
empresas que pretendan vincular su actividad a la Gestión de los SIT, y que deben ser
evaluadas por las mismas para identificar las suyas propias. Estas, se agruparán en cuatro
niveles fundamentales:
1. Culturales.
Escasa cultura innovadora.
Reticencia al cambio.
Poca conciencia sobre la implantación de los cambios que se suscitan en el
entorno exterior de la empresa.
Percepción de infalibilidad frente a los eventos científicos y tecnológicos
externos.
El SIT convierte información dispersa o aislada en un insumo
inteligente para tomar decisiones.
FACTORES CLAVES DE ÉXITO DE UN S.I.T.
Participación de los clientes desde la fase inicial.
Estimulación y reconocimiento al trabajo de los enlaces técnicos.
Focalización a las necesidades y expectativas de los clientes.
Comunicación constante entre los integrantes del sistema.
Impacto visible en decisiones estratégicas y planes de acción.
Impacto visible en el mejoramiento continuo de la posición
Reconocimiento limitado del valor de la información estratégica, tendencia a los
extremos: sobreproducción de información o escasa utilización.
Insuficiente comunicación y colaboración entre áreas, así como con el entorno
exterior.
Desarrollo nulo o inadecuado de patrones de comunicación entre suministradores
y receptores de la información, para la detección de necesidades y posterior
retroalimentación.
Individualismo: oposición a lo que hacen otras áreas y dentro del propio Equipo
de Proyecto.
2. Organizacionales.
Alta jerarquización. Poca comunicación horizontal.
Burocracia.
Estructuras poco integradas.
Subordinación de funciones.
Escasa designación de responsabilidades en la obtención, análisis y protección de
la información científica y tecnológica.
Escasa infraestructura de soporte a las actividades de inteligencia.
Estructuras que dificultan la comunicación entre la empresa y su entorno exterior.
No disponer de un Sistema de Calidad
3. De gestión.
Ausencia de un sistema de concientización y capacitación en gestión estratégica.
Escasa orientación hacia la aplicación de métodos oportunos de detección de
amenazas y oportunidades en el entorno.
Ausencia de métodos para proteger la información.
Poca atención a la gestión estratégica de la tecnología e inteligencia tecnológica y
a la creación de un Sistema de Inteligencia Tecnológica.
Procedimientos que dificultan la integración del Proyecto, con la innovación y
desarrollo de tecnologías y el proceso de decisión estratégica.
No incorporar la gestión de la calidad como parte de la gestión estratégica de sus
Proyectos.
4. En recursos.
Escasa disponibilidad de recursos económicos para invertir en nuevas tecnologías
y en sistemas de gestión, capacitación del personal y su motivación, estimulación
y compensación.
Escasos activos de conocimientos, pocas capacidades para asimilar y transformar
nuevas tecnologías, producir innovaciones en productos, procesos y/o sistemas de
gestión estratégica.
Infraestructura débil para la generación de nuevas ideas, incentivar la creatividad
y generar innovaciones.
Poco valor a los recursos humanos, olvidando que la imagen de una organización
está dada por la imagen de sus recursos humanos.
En general, estas empresas deben garantizar que su personal clave mantenga contacto
continuo con fuentes externas de información, así tendrá mayores posibilidades para
conseguir éxito en entornos tecnológicos de alto dinamismo. Sin dudas, conforme mayor
sea el grado de comunicación entre la empresa y su entorno, más efectiva será la
empresa en generar, desarrollar, e implantar productos y procesos innovadores, y mayor
también será su competencia.
Los directivos de estas empresas no pueden obviar el principio de que obtener
información es una cosa; mientras que obtener la información correcta,
transformarla hacia un producto de valor estratégico y distribuirla a su personal en
una vía apropiada es otra.
Por esto, los directivos de estas empresas necesitan conocer que es lo que ocurre a su
alrededor pues no es un ente aislado, al contrario, las interacciones que se dan en su
entorno determinan en gran medida su posición competitiva.
De este modo, es necesario que dispongan de un sistema de análisis estratégico de la
información que le permita anticiparse a los movimientos que puedan afectar a su
bienestar y detectar oportunidades de mejora a través de la adopción / desarrollo de
nuevas tecnologías, alianzas estratégicas, expansión de mercado u otras formas.
Por último, estas empresas deben ser capaces de:
Identificar amenazas tecnológicas potenciales que puedan dañar su participación
en el mercado y su bienestar, a mediano y largo plazo.
Identificar oportunidades para invertir en tecnología y capacitación de su
personal.
Incorporar los avances de la Ciencia y la Técnica.
Profundizar, precisar y determinar su estrategia para los programas internos de
I+D.
Cancelar Proyectos no promisorios.
Identificar posibles organizaciones colaboradoras para el desarrollo de
actividades científicas y tecnológicas.
Proveer datos técnicos y servicios de información a su personal.
Desarrollar y mantener una cultura tecnológica, de la calidad y de innovación.
Identificar tendencias tecnológicas.
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Romero Arturo Luis. (2008, abril 24). Sistemas de inteligencia tecnológica para los negocios. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/sistemas-inteligencia-tecnologica-negocios/
Romero, Arturo Luis. "Sistemas de inteligencia tecnológica para los negocios". GestioPolis. 24 abril 2008. Web. <https://www.gestiopolis.com/sistemas-inteligencia-tecnologica-negocios/>.
Romero, Arturo Luis. "Sistemas de inteligencia tecnológica para los negocios". GestioPolis. abril 24, 2008. Consultado el 17 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/sistemas-inteligencia-tecnologica-negocios/.
Romero, Arturo Luis. Sistemas de inteligencia tecnológica para los negocios [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/sistemas-inteligencia-tecnologica-negocios/> [Citado el 17 de Noviembre de 2018].
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