Al conjunto de personas que se reúnen para alcanzar los mismos objetivos se le denomina organización, desde la época primitiva los integrantes de las organizaciones se han ordenado bajo estructuras rígidas con niveles jerárquicos, en donde sus integrantes se distribuían las tareas.
La organización tradicional se fundamentan en las teorías de Adam Smith desde el siglo XVIII con su teoría de la División del trabajo, y de la Escuela Taylorista con sus principios de administración científica a inicios del siglo actual, los cuales durante mucho tiempo han establecido los lineamientos para organizar y administrar a las personas y por ende a las empresas.
Dichos fundamentos radican en la división o fragmentación de las tareas para que las personas pudieran aprenderlas con rapidez y realizarlas con mayor sencillez y seguridad.
Aunque la división del trabajo surgió para organizar a los obreros que trabajaban en las fábricas, la teoría se extendió hacía todos los diferentes tipos de negocio.
En la época de la revolución industrial muchas de las tareas realizadas por personas fueron substituidas por máquinas y se inició la organización de fábricas que generaron nuevas formas de producir bienes en forma masiva, incrementando los niveles de producción, lo cual obligó a idear nuevas formas de organización y crear dentro de ellas la estructura adecuada para administrarla.
Bajo estos lineamientos, cada uno de los departamentos y/o puestos de trabajo es responsable de llevar a cabo parcialmente los objetivos de la organización, sin embargo en aquellas empresas en las que su estructura organizacional es bastante amplia y compleja la responsabilidad se diluye porque muchas veces es difícil llegar a determinar las fronteras de responsabilidad entre los involucrados.
La relación y dependencia que existe entre los departamentos y/o puestos de trabajo que ejecutan las actividades que integran los procesos crea especialización en personas pues mientras existan funciones específicas se contratará al personal en base al perfil para realizar esas funciones y se le capacitará solamente en aquellos aspectos que tengan relación con las funciones que realizará. Sin duda alguna esto fomenta la especialización del trabajo y la forma normal de organizarse.
Las organizaciones tradicionales se basan en la distribución y especialización de las funciones que internamente realizan, invirtiendo grandes cantidades de recursos en programas de capacitación y controles para cada una de ellas, con la finalidad de hacerlas más efectivas, pero inevitablemente la especialización de las personas en sus funciones crea dependencia de ellas para la empresa y sobretodo para el cliente.
La desventaja es que la organización llega a estar integrada por grupos de personas que trabajan en forma mecanizada que por las limitaciones de sus tareas, no se dedican a pensar, innovar y mejorar las actividades que realizan diariamente, ni a realizar ninguna otra actividad que no esté relacionada directamente con aquellas que le han sido asignadas, en la mayoría de los casos ni siquiera conocen la forma de realizar las actividades que preceden o siguen dentro del proceso al que forman parte, y lo más crítico es que no se conoce el porqué realizan las funciones, ni cual es el objetivo de cada una de ellas.
No se puede descartar que la repartición de las actividades y responsabilidades dentro de muchos puestos de trabajo (personas), complica aquello que puede ser sencillo y que en calidad y tiempo de respuesta puede llegar a ser mucho más eficiente si lo realizarán menos personas, obviamente capacitadas para realizar el proceso completo.
El viejo paradigma de realizar muchas tareas simples para lograr cumplir con un proceso complejo, hoy en día es substituido por pocas tareas complejas para lograr cumplir con un proceso simple.
La especialización en el trabajo debe ser completa en relación a las actividades del proceso en general, y no en actividades específicas que pudiesen en determinado momento obstaculizarlo, aún en aquellas actividades insignificantes que lo conforman.
El postulado de que las causas de los errores son intrínsecas al diseño y distribución de las tareas que se ejecutan para cumplir con los objetivos de los procesos, puede ser la mejor base para iniciar los cuestionamientos de cualquier organización.
Es por ello que destaca la importancia de la palabra PROCESO, como el elemento fundamental de la Reingeniería, y para la organización de las empresas.
Se define como proceso a la serie de actividades que establecidas en forma detallada de acuerdo a la secuencia cronológica en que se deben realizar, ayudan a cumplir con objetivos.
De acuerdo a su importancia y características, los procesos pueden dividirse en primarios, secundarios y contingentes.
Procesos primarios
Están integrados por las actividades generales que necesariamente se tienen que realizar para cumplir con un objetivo.
Ejemplo: Proceso para Inscripción semestral en la Universidad.
Procesos secundarios o sub-procesos.
Son sub-divisiones de los procesos primarios. Tienen objetivos específicos y complementarios, que ayudan a cumplir con el proceso primario al que pertenecen.
Ejemplo: Proceso para Asignación de cursos por semestre en la Universidad.
Todos los procesos secundarios, se convierten en procesos primarios cuando la cadena del proceso inicia en ellos.
Procesos contingentes.
Actividades que deben realizarse como consecuencia de un error, falla o problema que pudiese surgir dentro de algún proceso primario ó secundario.
Ejemplo: Proceso para Asignación de cursos por semestre en la Universidad, cuando no existe registro actualizado de cursos aprobados.
Al desarrollar y describir los procesos se debe dar respuesta a las siguientes interrogantes:
- Qué actividades lo conforman ?
- Cómo deben realizarse ?
- Quién (es) debe(n) realizarla(s) ?
Además es importante contemplar dentro de la descripción de procesos los siguientes aspectos:
Principio y fin: El proceso debe indicar claramente con que actividad se inicia y con que actividad finaliza. No deben redactarse procesos muy extensos y se sugiere subdividirlos en procesos secundarios.
Secuencia: Es importante que la descripción del proceso demuestre la sucesión lógica de las actividades que lo conforman, así como su relación con otros procesos.
Redacción clara y sencilla: El lenguaje a emplear en la redacción del proceso debe ser adecuado a los usuarios, para no fomentar dudas, confusiones o malas interpretaciones.
Las utilidades y beneficios de la descripción de los procesos es muy variada, pero entre ellas destacan la orientación y capacitación de los empleados ya que sirven de guía para realizar adecuadamente las actividades que los conforman, aclaran dudas y permiten minimizar riesgos.
Además ayudan en la función de control y fiscalización ya que se pueden utilizar como herramienta de apoyo para determinar si se están cumpliendo con las actividades necesarias para llevar a cabo los procesos y delimitar responsabilidades.
La importancia de los procesos para las empresas radica en que todos los productos y servicios que se ofrecen a los clientes, son el resultado de los procesos que internamente se utilizan. Por lo que las funciones y actividades que a diario se realizan forman parte de por lo menos uno de ellos.
Lo anterior indica que sin importar el puesto que se ocupe y las funciones que se tengan asignadas, sin excepción todo el personal forma parte de una Gran Cadena de Procesos, no se puede trabajar por separado, pues de la eficiencia y coordinación de cada uno dependerá la calidad de los procesos.
Las actividades que las personas realizan dependen de las actividades de sus compañeros y viceversa, por lo que solamente coordinados se logrará la excelencia en el servicio al cliente y con ello el crecimiento, desarrollo y fortalecimiento del la empresa.
La función de evaluación de los procesos, es responsabilidad de todos los que participan en ellos y la meta debe ser desarrollar procesos ágiles, innovadores, eficientes y competitivos que faciliten las actividades y sobretodo que busquen la satisfacción del cliente.
Dentro de las empresas existe un número incuantificable de procesos y sub-procesos, que se utilizan para cumplir con los objetivos de la organización y con ello ofrecer los productos y/o servicios a los clientes, por lo que se puede decir que toda empresa está conformada por cadenas de procesos y que no pueden existir procesos separados.
Muchos de esos procesos parecieran ser independientes, pero no es así, por lo que modificar uno en forma aislada es poco probable que produzca los resultados requeridos y puede tener efectos negativos sobre los demás.
El concepto de cadena de proceso indica que todos los procesos y sub-procesos que se desarrollan dentro de las organizaciones están íntimamente relacionados.
Indudablemente evaluar y cambiar todos los procesos que la organización utiliza internamente para ofrecer los productos y/o servicios a sus clientes, sería una labor de nunca acabar.
La clave para alcanzar los resultados deseados en corto plazo se encuentra en centrar los esfuerzos de la aplicación de la Reingeniería hacía la identificación de los procesos que agregan valor al negocio y el abandono de reglas anticuadas o exigencias internas.
Identificación y cambio de los principales procesos de valor para el negocio
Dentro de las empresas existe un número incuantificable de procesos y todos ellos tiene razón de ser, sin embargo no todos ellos agregan valor para el negocio.
Es necesario prestar atención a los procesos claves dentro de la organización, para cambiarlos drásticamente, con la finalidad de mejorar los productos y/o servicios que se ofrecen a los clientes. Es un cambio radical que significa partir de cero y olvidar la metodología que se han venido utilizando a través del tiempo.
Un resultado importante del análisis de los procesos es comprender la necesidad de ser rediseñado y el alcance de las mejoras. Todo procesos puede tener grandes posibilidades de mejora, pero si no va a rendir ganancias significativas a la empresa en su totalidad, es mejor utilizar el esfuerzo en algún otro proceso que si ofrezca este rendimiento.
Las empresas necesitan tener idea de la prioridad para la acción, especialmente cuando se requieren modificaciones en gran escala. No se puede modificar toda la empresa a la vez y aquellas áreas que tengan el mayor impacto deben emprenderse primero, tomando en consideración el riesgo asociado.
Identificar los procesos que generan valor para el negocio parece ser una tarea difícil, sin embargo no lo es, indudablemente los procesos que realmente agregan valor al negocio son aquellos de cuya eficiencia depende la satisfacción total del cliente y en los cuales se ve directamente involucrado.
Estos procesos son aquellos de los que el negocio depende directamente. La ejecución de sus actividades componentes puede considerarse imprescindible, normalmente son los procesos en los que se ha invertido más recursos.
Todas las actividades que integran los procesos debe evaluarse minuciosamente bajo el concepto de valor agregado, aquellas que promueven la satisfacción del cliente o promuevan beneficios para la organización deben ser evaluadas con la finalidad de mejorarlas, por el contrario aquellas que dentro del análisis se determine que no generan valor para el cliente ni para la empresa deben ser desechadas.
Las organizaciones deben enfocar claramente todos sus esfuerzos y recursos en aquellas actividades que ayuden a realizar eficientemente sus procesos, ya que el valor agregado de los productos y/o servicios que se ofrecen a los clientes es proporcional a lo que estén dispuestos a pagar por adquirirlos.
Definitivamente dentro de la clasificación algunas actividades que no generan valor agregado pueden justificarse por razones internas a la organización.
Los procesos identificados no necesariamente tienen que estar mal, es posible que estén funcionando bien pero podrían estar mejor si se les dedica atención y se invierte tiempo en su evaluación y diagnóstico.
Al diseñar cualquier proceso la organización debe asegurarse que las actividades que agregan valor se lleven a cabo con eficiencia, y que el proceso contenga un mínimo de actividades que no agregan valor.
Identificación y abandono de reglas anticuadas.
Dentro de las organizaciones, muchas actividades se ejecutan simplemente para satisfacer exigencias internas, en las cuales existe inversión de tiempo y recursos, pero que al eliminarlas o substituirlas por otras, no alteran los resultados finales del procesos de producción de productos o servicios.
Estas actividades solamente complican la ejecución de los procesos principales para el negocio y llegan a convertirse en reglas anticuadas basadas en la tradición y la costumbre de los encargados de ejecutarlas hasta el punto de convertirlas en algunos de los paradigmas internos de cualquier organización.
Normalmente este tipo de actividades surgen en los niveles superiores de la empresa, sin que los empresarios y/o administradores se den cuenta de que su aplicación obstaculiza innecesariamente los resultados finales de los procesos e inconscientemente llegan a justificarlas y considerarlas como imprescindibles para el adecuado funcionamiento de la organización.
Las reglas anticuadas más críticas son aquellas que afectan directamente a los clientes externos, sin embargo el mayor porcentaje de ellas obstaculiza la participación eficiente de los clientes internos dentro de la organización.
La Reingeniería busca reducir ó eliminar de los procesos todos aquellos aspectos y/o recursos que pueden ser innecesarios y cuya realización ó utilización hacen que sean más complejos, entre ellos destacan:
Pasos o actividades:
La eliminación de pasos o actividades dentro de los procesos, es el elemento relevante dentro de la labor de cambio, ya que el mismo no se podrá apreciar si los nuevos procesos a utilizar siguen siendo largos, complicados y engorrosos para el cliente.
La evaluación del tiempo efectivo que se necesita para adquirir un producto ó servicio, es un aspecto medular dentro del proceso de cambio, ya que es importante que el cliente espere solamente el tiempo justo y estrictamente necesario.
Controles:
La utilización adecuada de controles, es un aspecto que merece atención, con la finalidad de no afectar, ni aumentar los pasos dentro de los procesos.
Es diferente poner controles a los procesos, a elaborar procesos para los controles, que es lo que generalmente se hace.
El costo de los controles que se le agregan a los procesos, muchas veces es más alto que el beneficio que se obtiene con ellos.
Los controles deben ser acciones paralelas, que ayuden a minimizar riesgos dentro de los procesos que se utilizan para llevar a cabo las actividades; no deben ser parte de los procesos centrales.
Al ser acciones paralelas, se tiene la libertad de cambiarlos cuando se considere necesario, en base a los riesgos que se encuentren de moda en ese momento, sin necesidad de cambiar los procesos medulares de la organización, por lo que rediseñar los controles es importante para lograr eficiencia en los procesos en general y en cada una de las actividades que se realicen dentro de la organización.
Formularios y Papelería:
La utilización de formularios es útil para llevar el registro de las actividades que se realizan dentro de los procesos, los mismos facilitan la recolección de información de los datos relacionados con los clientes que demandan los productos y/o servicios, así como de todos aquellos datos relevantes que forman parte de los sistemas. Por lo que es necesario administrar adecuadamente estos recursos, con el afán de no tener diversidad de formas y no hacer complicada su utilización.
Espacios Físicos:
La adecuación de los espacios físicos y el mobiliario, a la secuencia de los flujos de trabajo, es un factor determinante para la reducción de tiempos y pasos innecesarios, así como para lograr la satisfacción del cliente y de los empleados.
