Reuniones de Trabajo. ¿Cómo concebirlas y hacerlas provechosas?

UNIVERSIDAD DE ORIENTE.
CENTRO UNIVERSITARIO MUNICIPAL MELLA.
TITULO. Las reuniones. ¿Cómo concebirlas y hacerlas provechosas?
Autores: Lic. Mercedes Santamarina Romero. Profesor asistente del CUM Mella.
Lic. Sergio Torrez Rodríguez. Profesor asistente del CUM Mella.
Introducción:
¿Cómo reunirse aprovechando el tiempo?
La reunión es un espacio para la preparación, la discusión, el análisis oportuno, la
toma de decisiones, la consulta y otras muchas acciones que aportan solidez a la
labor de direccn del cuadro. Ah, pero cuál tendencia es censurable: el
reunionismo.
Para abordar la temática de las reuniones una y otra vez se advertirán las
palabras claves: habilidades gerenciales o de dirección, reuniones, juntas, enfoque
participativo, dinámica de grupos, equipos, entre otras.
No importa dónde ni quiénes hagan los estudios, el resultado es siempre el
mismo: las reuniones ocupan el porcentaje máximo del tiempo que los directivos
dedican a su trabajo. Muchos las acusan de ser una verdadera pérdida de tiempo,
mientras otros aseguran que la solución no está en eliminarlas, sino en hacer que
cumplan su verdadera función, como fuente de inteligencia colectiva. En este
artículo presentamos un enfoque eminentemente participativo acerca de cómo
planear y efectuar las reuniones y aporta numerosas ideas para impedir que sean
“muchas, largas e inútiles”. Todo esto a partir de una idea central, “si puede evitar
celebrarla, no la célebre”.
De las reuniones: muchas, largas e inútiles.
Estos son los tres adjetivos fundamentales que se aplican con mayor frecuencia a
las reuniones. Según estudios realizados entre directivos, las reuniones ocupan
respectivamente el 28%, el 30% y el 26% de su tiempo total de trabajo lo que
representa en todos los casos, la actividad de mayor peso. Estudios más
recientes, no publicados aún muestran que los porcentajes son mucho mayores.
Estudios hechos en otros países revelan que las reuniones tienen también el
primer lugar en cuanto a carga de trabajo se refiere. Los dirigentes encuestados,
mencionados anteriormente, se quejan de que:
-Deben asistir a muchas reuniones.
-La mayoría de las reuniones son excesivamente largas.
-Se cita a más personas de las que hacen falta.
-En muchos casos no se obtienen los resultados deseados.
-Es frecuente que haya que volverse a ver para discutir lo mismo.
-Numerosas reuniones son simplemente informativas, las que pueden sustituirse
por comunicación por escrito o por la presencia de un empleado de menor
jerarquía.
Si tomamos en cuenta tanto el peso proporcional que tienen las reuniones en la
carga de trabajo de profesionales y directivos, así como el hecho de que una
cantidad importante de ellas se consideran innecesarias, largas e inútiles, la
conclusión más directa a sacar es que en esta actividad está el potencial más apto
a mejorar la organización personal de trabajo de un dirigente o profesional.
La solución no está en hacer una campaña de reducción de reuniones, pasarlas
para un horario fuera de trabajo o ponerles por plantilla una dirección máxima.
Todas esas reuniones actúan sobre el efecto y no sobre la causa. De modo que
hemos arribado a una conclusión. “el enemigo no es la reunión, sino el modo de
concebirla o de hacerla por el encargo de ello”.
Los estudios mencionados simplemente confirmaron lo que todos sabían o
sospechaban, pero sin lugar a dudas hacía falta argumentarlo de una forma
técnica. “Las reuniones son muchas debido a que se emplean para lo lo que son y
para lo que no son y se vuelven largas e inútiles debido a que no son manejadas
con la habilidad que se requiere”.
Por supuesto no se aprende espontáneamente a dirigir reuniones o por lo menos
no se aprende en un tiempo razonablemente prudencial, y mientras tanto el
destino de muchas entidades y personas, empezando por las que están presentes
en la reunión, pueden ser las afectadas por lo que se diga o se haga en ellas.
De las reuniones: pocas, cortas y eficientes.
Según un clásico de estos temas, Michael Doyle “las reuniones son una forma
intensiva de involucrar a otros en la solución de problemas y en la toma de
decisiones”. No es una definición universal pues hay reuniones cuyo objetivo no es
ese, pero sin lugar a dudas se puede aplicar a la mayoría de ellas. Lo más
importante a apreciar en esta definición es que en pocas palabras toca los puntos
que hacen de las reuniones un trabajo técnico con complejidades propias.
Involucrar a otros implica dominar las cnicas relacionadas con el manejo de los
grupos, las cuales tienen su propia complejidad y características. La solución de
problemas y la toma de soluciones requieren el dominio de cierta lógica del
proceso del pensamiento que al abordarlo en colectivo se hace más efectivo pero
al mismo tiempo más complejo…Por ello el proceso de involucrar a los demás en
el problema exige el dominio de ciertas técnicas que usted debe aprender.
Si además, todo esto hay que lograrlo de una forma intensiva tendremos al menos
una noción de que dirigir una reunión no es cuestión de tener buena suerte o
nacer con una inspiración determinada, sino una técnica que requiere ser
aprendida y dominada.
El hecho de que mundialmente las reuniones ocupen el primer lugar en la carga
total de trabajo de dirigentes y profesionales, no significa que necesariamente sea
una consecuencia de deficiencias organizativas o actitudes erróneas de los jefes,
puede haber otras razones.
Otra explicación para el papel relevante de las reuniones está en que el mundo
actual demanda un alto nivel de cooperación e interacción incluso para tareas que
algunos clasificarían como “del montón”, lo que implica que muchas reuniones
pudieran considerarse necesarias e incluso convenientes.
El truco estaría entonces en convertir eso de “muchas, largas e inútiles” en algo
así como “pocas, cortas, y eficientes”. Por otra parte, si lograra por lo menos
hacerlas eficientes no habría que preocuparse mucho por lo demás…
De ahí la importancia de distinguir unas reuniones de otras. Una forma de hacerlo
es clasificarlas según algún criterio. Si se quiere vincular el tipo de reunión con el
método a emplear, lo más práctico es partir del objetivo que se quiere alcanzar
con la reunión misma…
Tipos de reuniones.
Reuniones para informar.
Objetivo: enterar de algo a un grupo de personas.
Aplicaciones: dar a conocer una decisión tomada, responder a inquietudes
recibidas de varias fuentes cuya respuesta pudiera ser de interés común, dar
instrucciones para la realización de una tarea, combatir un rumor, informar nuevos
procedimientos…
Flujo y características: unidireccional del que informa hacia los que se informan.
Incluye generalmente aclaraciones de dudas y ampliaciones a petición del grupo.
No hay debate.
Condiciones de trabajo, cnicas y métodos a utilizar: muy simples, pues no se
busca un resultado de grupo. No hay límites para la cantidad de personas a reunir.
La distribución física de los participantes exige sólo que puedan oír y ver al
informante. Lo más importante a tener en cuenta es que la información sea
trasmitida con claridad y comprendida por los receptores. Pueden emplearse
medios audiovisuales si hay condiciones para ello y si se saben usar bien.
¿En qué casos emplearlas?: lo cuando no sea posible utilizar otro método más
sencillo de transmitir información o cuando sea muy importante asegurarse que los
receptores entienden. Si una circular, una carta, el correo electrónico, el mural o
los despachos logran el mismo resultado, es más económico y consume mucho en
menos tiempo.
Observaciones: Esta es una reunión sencilla que muchos tienden a complicar por
gusto incorporándole discusiones o debates sobre asuntos ya decididos.
Reuniones para informarse.
Objetivo: Obtener información o ideas de un grupo.
Aplicaciones: Muy amplias. Buscar criterios sobre un proyecto o una decisión no
aplicada aún, captar estado de ánimo o sentimientos de un grupo, obtener un
fondo amplio de ideas con respecto a un asunto, hallar factores a tomar en cuenta
para la solución de un problema.
Flujo y características: unidireccional, de los miembros del grupo hacia el que
preside, anima o facilita la reunión. Incluye una o varias acciones de éste para
estimular el aporte de informaciones e ideas. No hay debate.
Condiciones de trabajo, técnicas y métodos a utilizar: no debe ser mayor de 15 a
20 personas. Es preferible que la reunión la conduzca alguien que domine
técnicas de trabajo en grupo pues de esta forma se garantiza la mayor cantidad de
informaciones e ideas por parte de los participantes. Le son aplicables técnicas de
entrevistas en grupos, de dinámicas de grupos y de creatividad. No incluye
evaluación o seleccn se soluciones a nivel de grupo.
¿En qué casos emplearlas?: Cuando la obtención de la información deseada no
puede lograrse mediante métodos más sencillos como puede ser una encuesta o
una indagación a nivel de despacho con el subordinado. Es muy útil cuando hay
seguridad de que lo que diga un miembro del grupo puede estimular positivamente
a otros para ampliar la información o generar una nueva idea. No es útil cuando
determinados miembros del grupo o el propio jefe tiene un nivel de influencia tan
alto que anulan la iniciativa del resto.
Observaciones: esta categoría abarca reuniones que pueden diferenciarse
bastante en cuanto a ciertos matices e incluso en cuanto a las técnicas a utilizar.
Esta reunión puede verse también como fase de una mayor donde se hace un alto
para entrar en un proceso especializado y concentrado de obtención de
información.
Reuniones para debate público.
Objetivo: someter a discusión ante una masa relativamente grande de personas,
uno o varios asuntos para que se pronuncien con respecto a ellos y adoptar
acuerdos.
Aplicaciones: Todos aquellos casos donde prima un enfoque parlamentario tales
como congresos, asambleas, plenos, claustros, etc.
Flujo y características: Multidireccional pero con alto grado de formalismo. Se
efectúa bajo la conducción de alguien que ostenta la jerarquía superior del grupo.
Los asuntos se discuten bajo un enfoque rígido y generalmente lineal donde las
intervenciones orales individuales predominan sobre el trabajo en grupo. Los
acuerdos se toman por mayoría de votos o por decisión del jefe.
Condiciones de trabajo, cnicas y métodos a utilizar: no hay limitaciones en la
cantidad de participantes ni exigencias especiales en cuanto a disposición del
local. Reglas muy sencillas: el que preside otorga la palabra secuencialmente
previa solicitud, esa secuencia solo es interrumpida bajo condición es
excepcionales tales como una “cuestión de orden “o una “aclaración, no se
permiten diálogos o al menos se restringen bastante, se admite la crítica abierta o
velada, se mezclan la presentación de ideas con su evaluación, se estimula la
presentación de proposiciones de acuerdos los que son sometidos a votación o se
deciden por el que preside. Se levanta acta. Sus métodos tienen sus antecedentes
en los procedimientos parlamentarios del siglo pasado muchos de los cuales son
válidos n para este tipo de reunión.
¿En qué casos emplearlas? Sólo cuando el debate requiere una cifra de
participantes naturalmente alta como en los congresos y las asambleas, y donde
las reglas de trabajo son rígidas.
Reuniones para el desarrollo y preparación del personal
Objetivo: que el grupo perfeccione sus conocimientos y habilidades y desarrollo
nuevas formas de pensar y trabajar, empleando su propia capacidad individual y
colectiva de análisis y síntesis.
Aplicaciones: entrenamiento de dirigente y profesionales.
Flujo y características: multidireccional bajo la orientación de alguien que presenta
una tesis, un caso, exhibe un filme o simplemente coordina. Busca mejorar el
conocimiento común a partir del intercambio intensivo y dinámico de información
hasta logar que todos se identifiquen con nuevas ideas, tendencias o cnicas
propuestas o surgidas como producto de la interacción. No se toman acuerdos
pero se llega a conclusiones de consenso.
Condiciones de trabajo, técnicas y métodos a emplear: grupo no mayor de 15
personas. La disposición física debe facilitar la interacción entre todos y la
cercanía a cualquier medio visual que se emplee. Hace uso amplio y flexible de
métodos activos de enseñanza y cnicas de dimicas de grupos que hay que
combinar con adecuadas condiciones materiales y una retroalimentación
sistemática. Demanda un facilitador muy bien preparado y un registrador que
anote a la vista de todos la síntesis de lo que se dice y concluye (memoria del
grupo). Los participantes deben estar motivados para este tipo de reunión.
¿En qué casos emplearlas? En general para formación de adultos, pues nos gusta
volver a sentirnos escolares. Muy importante para el desarrollo de la capacidad de
análisis, la creatividad y la adquisición de conocimientos y habilidades por parte de
dirigentes y profesionales. Es una forma de aprender haciendo. Tiene una
importancia especial en la enseñanza de técnicas d dirección. No conviene
emplearlas cuando el jefe, algunos de los miembros o el profesor tienen o
practican una influencia tan alta que puede interrumpir el flujo natural de ideas y
criterios.
Reuniones para solucionar un problema
Objetivos: analizar un problema en grupo hasta encontrar de conjunto su solución.
Aplicaciones: establecimiento de políticas, instrumentación de decisiones,
aumentos de productividad, medidas a tomar frente a emergencias, elevación de
la calidad de los servicios, selección entre opciones y en general todos aquellos
asuntos que su complejidad, incertidumbre, posibles consecuencias, oposición o
limitaciones demandan un estudio a fondo en colectivo.
Flujo y características: Multidireccional intensivo bajo la conducción de un
facilitador con dominio de las técnicas de trabajo en grupo. Requiere identificar
bien el problema y el efecto que debe logarse para considerar como buena
determinada solución, descomponer el problema en todos sus elementos y
factores, hallar posibles soluciones, evaluarlas y escoger la más apropiada. Todos
estos pasos se deben corresponder con un trabajo intensivo de grupo donde el
consenso es el criterio para pasar de uno a otro.
Condiciones de trabajo, cnicas y métodos a utilizar: Demanda alto nivel en su
preparación y ejecución. La cantidad de participantes no debe exceder del 15 o
20. Colocarlos de manera que todos se vean entre si y puedan además leer sin
dificultad la zona de memoria de grupo donde se anota en grandes pliegos de
papel lo que se va diciendo o concluyendo. Es imprescindible el empleo de
técnicas de dinámica de grupos particularmente las que estimulan la creatividad y
las que facilitan el consenso, el uso de una metodología de solución de problemas
y cuanto instrumento asegure sacar el mayor partido de la inteligencia de grupo y
permita arribar a una solución que posea la mayor calidad posible y cuente con la
aceptación y conformidad de todos los participantes.
¿En qué casos emplearlas? En problemas donde el grupo tenga las condición es y
la motivación para trabajar de conjunto en su solución. En tal caso es una reunión
bien justificada.

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Torrez Rodríguez Sergio. (2017, octubre 30). Reuniones de Trabajo. ¿Cómo concebirlas y hacerlas provechosas?. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/reuniones-trabajo-concebirlas-hacerlas-provechosas/
Torrez Rodríguez, Sergio. "Reuniones de Trabajo. ¿Cómo concebirlas y hacerlas provechosas?". GestioPolis. 30 octubre 2017. Web. <https://www.gestiopolis.com/reuniones-trabajo-concebirlas-hacerlas-provechosas/>.
Torrez Rodríguez, Sergio. "Reuniones de Trabajo. ¿Cómo concebirlas y hacerlas provechosas?". GestioPolis. octubre 30, 2017. Consultado el 23 de Noviembre de 2017. https://www.gestiopolis.com/reuniones-trabajo-concebirlas-hacerlas-provechosas/.
Torrez Rodríguez, Sergio. Reuniones de Trabajo. ¿Cómo concebirlas y hacerlas provechosas? [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/reuniones-trabajo-concebirlas-hacerlas-provechosas/> [Citado el 23 de Noviembre de 2017].
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