Todos conocemos casos de directivos, mandos intermedios y, en general, empleados que no quieren cambiar. A veces, los motivos son evidentes. El subordinado puede tener miedo de cambiar de jefes.
También estos pueden estarlo de cambiar de puesto, no digamos de ascender, por mucho que el “honor y la gloria” aparentes sean enormemente atractivos. La necesidad de aprender habilidades nuevas, el estrés de pasar a formar parte de un equipo diferente, entre otras, son razones que justifican ese rechazo. En otros casos, la razón de la resistencia es mucho más confusa. Muchas personas tienen o pueden adquirir fácilmente un repertorio de habilidades, son lo suficientemente valiosas para cambiar con facilidad, están muy vinculadas a la organización, son auténticos cuando manifiestan su apoyo al cambio; sin embargo, inexplicablemente, no lo hacen.
¿Qué es lo que ocurre? Los psicólogos organizativos se enfrentan a esta dinámica cientos de veces. La reciente investigación de Robert Kegan y Lisa Laskow Lahey[1], les ha hecho concluir que la respuesta es muy sencilla. La resistencia al cambio no supone oposición ni siquiera inercia. Aunque están sinceramente comprometidas con el cambio, seguramente contra su deseo, estas personas aplican su energía productiva hacia vectores divergentes ocultos. El equilibrio dinámico resultante es una paralización de la voluntad y lo que se presenta como resistencia es, de hecho, una variedad de inmunidad personal al cambio.
Cuando se descubren los vectores divergentes de los subordinados, o de los colegas, el comportamiento aparentemente irracional e ineficaz, se nos presenta de repente como claramente sensato y razonable, desgraciada-mente justificando un objetivo divergente del que tanto la empresa como la persona desean y necesitan. Si el director de un proyecto le gestiona a trancas y barrancas, algún vector divergente le está impulsando a no concluirle con prontitud y eficacia, seguramente para evitar que le responsabilicen del proyecto siguiente- que en su fantasía será incapaz de ejecutar- si termina con éxito el actual. O conocemos a alguien que no colabora a pesar de que manifiesta su compromiso sincero y apasionado con el trabajo en equipo.
Abordar la resolución de los vectores divergentes puede parecer fácil pero no lo es porque cuestiona los cimientos psicológicos en los que nos asentamos los seres humanos. Exige que nos replanteemos las creencias que desde siempre hemos tenido como ciertas. Nos demanda que admitamos sentimientos, ante nosotros mismos y ante los demás (lo cual es siempre muy embarazoso), que normalmente nunca estaríamos dispuestos a admitir y mucho menos a mostrar.
En realidad, nos encontraremos con personas que abrumadas por esta perspectiva optarán por no cuestionar su inmunidad al cambio, y preferirán seguir mal viviendo con sus vectores divergentes.
Un buen “coach” pone en juego toda su sensibilidad y empatía para que el “coachee” pueda abordar una introspección sincera y honesta con la seguridad de que nunca esas revelaciones serán usadas en contra suya. El único objetivo es ayudarle a que sea más eficaz; no ayudará a su cliente si se limita a hacerle ver sus carencias en el trabajo o de su carácter.
Los vectores divergentes no solamente son perjudiciales para los directivos. También frustran a los empleados. Personas con intenciones absolutamente sinceras, sin desearlo, crean situaciones propias de Sísifo. Cuando descubren lo que les pasa- por qué empujan una roca monte arriba que siempre vuelve a caer al valle que de nuevo tienen que llevar hasta la cima-se sienten enormemente aliviados. Sin duda el descubrimiento de los vectores divergentes da lugar a la aparición de un conjunto de nuevas preguntas, pero, sobre todo, proporciona la esperanza de contestarlas.
Los autores citados proponen un proceso de tres etapas para descubrir los vectores divergentes. La superación de la inmunidad al cambio empieza por descubrirlos. Aunque generalmente están muy sumergidos, se puede intentar “ponerlos a flote”, mediante el planteamiento de varias preguntas- siempre que quienes las contestan estén absolutamente seguros de la confidencialidad y de que lo potencialmente embarazoso no será nunca utilizado en público.
Al iniciar su trabajo con un equipo, directivo o no, el coach puede intentar facilitar una dinámica en la que algunos voluntarios-mucho mejor si son excelentes en sus respectivas tareas- pueden hablar de algunos de sus vectores divergentes ante los demás.
La primera de las etapas, comienza planteando la siguiente pregunta:
“¿Qué es lo que le gustaría cambiar de su trabajo, de forma que pudiera ser más eficaz o más satisfactorio?»
Generalmente las respuestas a esta pregunta llegan envueltas en alguna queja- una forma de comunicación que la mayoría de los directivos evitan porque suelen tener un tono negativo, improductivo. Pero las quejas pueden ser extremadamente útiles, porque solamente nos quejamos de lo que nos importa o afecta y cuanto mayor es nuestro interés, más alta será la queja.
En la segunda etapa la pregunta esencial es
“¿Cuáles son los compromisos que implica su queja?”
Es normal que el preguntado responda que por su parte está dispuesto para abordar el compromiso de la tarea que viene dificultada por dicha queja. También es normal que en este momento pueda identificar en qué medida es él mismo responsable de la queja que únicamente afecta a los otros.
La tercera pregunta puede ser
“¿Qué es lo que está (o no está) haciendo que le impide cumplir con sus compromisos?”
Nuestros autores afirman que invariablemente las personas identifican en segundos lo que está socavando sus comportamientos
La siguiente cuestión
“¿Si puede imaginarse haciendo lo opuesto de ese comportamiento socavador, detecta en usted mismo algún tipo de incomodidad, miedo o un vago temor?
Cuando se planteó esta pregunta a un directivo se imaginó a sí mismo escuchando con calma y abiertamente una información negativa sobre un proyecto contestó:”Tengo miedo de enterarme de un problema que soy incapaz de solucionar, algo sobre lo que no puedo hacer nada”. Otro ejecutivo dijo que temía que si daba más discrecionalidad a sus subordinados, estos fueran incapaces de tomar las decisiones correctas.
El paso final consiste en transformar el temor pasivo en una proposición que refleje el compromiso decidido de evitar ciertos resultados no deseados.
“¿Al optar por ese comportamiento qué resultado preocupante está decidido a evitar?”.
La respuesta es justamente el vector divergente que subyace en el fondo de toda persona inmune al cambio. Por ejemplo, “Deseo que no se me informe de los problemas que creo no poder solventar”. Por lo tanto, el directivo intimidaba a sus subordinados para que no le dieran malas noticias sintiéndose así “protegido” del temor de no poder controlar el proyecto. El otro ejecutivo contestó: “Deseo estar seguro de que mi equipo no adopta decisiones que no me gustan”.
Sin duda, estas revelaciones son embarazosas porque los vectores divergentes son formas de auto-protección. ¿De qué quieren protegerse? De lo que en otro artículo llamaremos:”Los modelos mentales”
[1] Harvard Business Review, noviembre 2001