Reestructuración de una empresa del sector metal

La situación de partida

Una PYME del sector metal-mecánico de 145 personas se encuentra con unas pérdidas aproximadas al 10% sobre su facturación., sin una visión clara de futuro y con una organización totalmente desmotivada.

A continuación se exponen una serie de puntos que detallan en mayor medida la problemática:

  • Altos costes de producción y comercialización, en torno a 30 puntos porcentuales superior al sector
  • Estructura de personal totalmente sobredimensionada
  • Desconocimiento de la rentabilidad de sus productos.
  • Desconocimiento de la rentabilidad de sus clientes.
  • Deficiente gestión comercial y de política de precios
  • Procesos internos totalmente ineficientes.
  • Falta de motivación y alto nivel de ausentismo (16%).
  • Departamento técnico inmóvil y nula alineación con la demanda técnica del mercado.
  • Ausencia de gestión de la producción y operaciones.
  • Claras ineficiencias en la gestión del pedido.

La Solución propuesta

Desde el punto de vista global que aplica Improven Consultores en esta tipología de proyectos y teniendo en cuenta la situación crítica en la que se planteó las siguientes soluciones:

A nivel Organizativo:

Se redefinió todo el organigrama de la empresa, creando nuevos roles (director de operaciones, director de I+D y director de recursos humanos) y evaluando al equipo directivo para hacer el análisis de adecuación persona-puesto así como de necesidades de formación a nivel directivo.

En todo el proyecto se lideró totalmente la gestión del cambio, asumiendo un gran nivel de responsabilidad en el proyecto.

Además, se diseñó y se llevó a cabo un Expediente de regulación que afectó al 40% del personal, soportado por el cambio en la estructura organizacional y la optimización de los procesos.

A nivel Procesos:

Se redefinieron todos y cada uno de los procesos de la empresa:

  • Procesos de planificación y control de la producción.
  • Proceso de gestión comercial.
  • Procesos de gestión del pedido.
  • Procesos de compras.
  • Procesos productivos a nivel de planta.
  • Procesos de logística interna.
  • Procesos de gestión de subcontratas.
  • Procesos de logística externa (externalización del transporte).

A nivel Personas:

Para realizar el cambio organizativo expuesto anteriormente se debió de estudiar los perfiles de cada una de las personas con cierta relevancia dentro de la organización. Se realizó unas jornadas de formación para los mandos intermedios en gestión del desempeño y habilidades directivas.

Por otra parte se cambió la percepción que los trabajadores tenían de la empresa mediante la mejora de sus puestos de trabajo y haciéndoles partícipes de los comités de mejora que se fueron creando. Este hecho facilitó la gestión del cambio.

A nivel Costes:

Por lo que respecta al análisis y control de costes se llevó a cabo:

  • Estudio tanto estratégico como operativo de costes identificando que un 20% de los productos de la empresa no cubrían ni siquiera los gastos variables asociados al producto.
  • Creación e implantación de un sistema de costes.
  • Análisis presupuestario anual y se dotó de las herramientas adecuadas para el control presupuestario mensual.
  • Análisis de la rentabilidad de las líneas de producto así como de los clientes principales.
  • Lanzamiento de programas de “Target Costing” para los productos clave.
  • Estudio de nuevas líneas de producto.

A nivel Gestión de la Información:

Se hizo un profundo análisis de las necesidades de sistemas de información así como la situación actual del ERP.

Tras ello, se potenció el uso del ERP en todos los ámbitos de la empresa, destacable la mejora en las áreas de producción y compras.

Además, se desarrolló por parte del equipo de Improven de un software específico como ayuda al ERP en su módulo de Planificación y gestión de la producción.

La Metodología

El desarrollo global del proyecto fue llevado a cabo mediante la metodología propia de Improven Consultores para este tipo de proyectos que se indica a continuación:

Reestructuración y reflotamiento de una empresa del sector metal

Además, al tratarse de un proyecto tan amplio se fueron utilizando una serie de herramientas metodológicas como ayuda para el tratamiento de problemáticas concretas, como fueron:

  • Programas de target costing.
  • Estudios de referencia (Benchmarking).
  • Metodología propia para el análisis de costes.
  • QC. Metodología para el cambio rápido.
  • Metodología SLP.

Los Resultados

Tras la implantación del proyecto, algunos de los resultados cuantificables fueron:

  • Retorno de la inversión del proyecto de 5 semanas.
  • Al año del inicio del proyecto se puso a la empresa otra vez en beneficios.
  • Estrategia clara a medio y largo plazo.
  • Conocimiento exhaustivo de su estructura de costes.
  • Mejoras del 45% en el servicio al cliente.
  • Mejora en producto y procesos de fabricación cuantificables en 1.500.000 ?.
  • Reducción de costes en las compras del 4,5%.
  • Clara mejora en la satisfacción del personal.
  • Desarrollo de dos nuevas líneas de producto innovadoras y con mayores márgenes que las anteriores.

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Navarro Eduardo. (2005, abril 24). Reestructuración de una empresa del sector metal. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/reestructuracion-empresa-sector-metal/
Navarro, Eduardo. "Reestructuración de una empresa del sector metal". GestioPolis. 24 abril 2005. Web. <https://www.gestiopolis.com/reestructuracion-empresa-sector-metal/>.
Navarro, Eduardo. "Reestructuración de una empresa del sector metal". GestioPolis. abril 24, 2005. Consultado el 15 de Diciembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/reestructuracion-empresa-sector-metal/.
Navarro, Eduardo. Reestructuración de una empresa del sector metal [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/reestructuracion-empresa-sector-metal/> [Citado el 15 de Diciembre de 2018].
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