Efectividad del control interno en las empresas de transporte urbano del Perú

“Toda ventaja competitiva se basa en la ejecución efectiva de los planes … Cuando tu creatividad se apaga, cuando tu compromiso decae, cuando tu entusiasmo mengua y cuando tus fondos se agotan, los competidores se aprovecharán de tu debilidad. Cuando eso sucede, ningún directivo, por prudente que sea, puede evitar la decadencia y pérdida de la empresa” TZUN TSU

INTRODUCCION

La investigación titulada: “LA EFECTIVIDAD DEL CONTROL INTERNO EN EL BUEN GOBIERNO DE LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE URBANO”, tiene como objetivo propiciar la mejora del gobierno de las Empresas de transporte Urbano, mediante el funcionamiento de los componentes del control interno y el cumplimiento de objetivos operacionales, financieros y de cumplimiento de las normas de este tipo de entidades.

Este trabajo de investigación proporciona al directorio, gerentes y funcionarios de las Empresas de Transporte Urbano de Lima Metropolitana, propuestas para implementar y desarrollar un sistema de control interno efectivo que les permita alcanzar los estándares mínimos de un Buen Gobierno, lo cual se traducirá en productividad empresarial y cumplimiento de la responsabilidad social.

Para el desarrollo de este trabajo se ha aplicado la metodología, las técnicas e instrumentos necesarios para una adecuada investigación, en el marco de las normas de la Escuela de Post Grado de nuestra Universidad Nacional Federico Villarreal.

Para llegar a contrastar los objetivos y las hipótesis planteadas, se ha desarrollado el trabajo de investigación en los siguientes capítulos:

El Capítulo I, presenta el Planteamiento Metodológico de la investigación.

El Capítulo II, presenta el Planteamiento Teórico de la investigación.

El Capítulo III, está referido a la presentación, análisis e interpretación de la Entrevista realizada.

El Capítulo IV, está referido a la presentación, análisis e interpretación de la Encuesta realizada.

El Capítulo V, presenta la Contrastación y Verificación de los Objetivos Planteados.

El Capítulo VI, presenta la Contrastación y Verificación de las Hipótesis Planteadas.

El Capítulo VII, presenta otros aspectos de la investigación, como son las Conclusiones y Recomendaciones de la investigación

Finalmente se presenta la bibliografía y los Anexos del trabajo de investigación.

“La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de las empresas” Michael E. Porter

PARTE I:

PLANTEAMIENTO METODOLOGICO Y TEORICO DE LA INVESTIGACION

CAPITULO I:

PLANTEAMIENTO METODOLOGICO

1.1. DESCRIPCION DEL TRABAJO DE INVESTIGACION

El transporte urbano de pasajeros es un problema en la mayoría de capitales del mundo, especialmente en los países en vías de desarrollo, como el caso de nuestro país.

Lima, es la Capital de la República del Perú y por tanto la ciudad que alberga la mayor cantidad de población, a las fecha bordea los ocho millones de habitantes, lo que trae que hayan surgido una gran cantidad de empresas de transporte que prestan sus servicios al 95 por ciento de esta población.

La población usuaria del servicio de transporte urbano tiene numerosas quejas contra este servicio. Dichas quejas apuntan contra el gobierno central, gobiernos locales, empresas de transporte y hacia los mismos usuarios. Al final todos son responsables de esta problemática.

Pero en una coyuntura de globalización y competitividad empresarial la mayor parte de la problemática recae en las empresas. Las leyes, autoridades, mecanismos y otros elementos del servicio pueden ser buenos o malos; sin embargo la actividad empresarial debe sobreponerse a todo esto y presentar una oferta competitiva.

El desarrollo del servicio de transporte urbano por parte de las empresas tiene que darse en el contexto de una adecuada planeación, organización, dirección, coordinación y control de esta actividad que trasciende los linderos empresariales.

Actualmente, no es posible disponer de empresas de transporte que tengan un buen gobierno y trasciendan con mayor productividad, responsabilidad social, si es que no se llevan a cabo la implementación de los componentes del control interno: ambiente de control, actividades de control, evaluación de riesgos, información y comunicación y el monitoreo; pero el asunto aún no está resuelto con la implantación, sino que debe hacerse funcionar a estos componentes, de modo que propicien el logro de los objetivos operacionales, financieros y de cumplimiento de leyes, principios, normas, procesos, procedimientos, técnicas y prácticas empresariales.

1.2. DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACION

DELIMITACION ESPACIAL:

El trabajo de investigación se ha desarrollado en base a la información proporcionada por las empresas de transporte urbano de Lima Metropolitana. Se ha tomado a Lima, por ser la ciudad peruana que tiene el mayor número de este tipo de empresas y donde existe los mayores problemas en este servicio y por tanto requieren disponer de un buen gobierno para superar la problemática empresarial.

DELIMITACION TEMPORAL:

Es una investigación ha comprendido el periodo que se inicia el año 2005 y la prospectiva hasta el año 2010.

DELIMITACION SOCIAL:

La investigación ha comprendido a propietarios, directivos, funcionarios y trabajadores de las empresas de transporte urbano de Lima Metropolitana.

DELIMITACION CONCEPTUAL:

Fundamentalmente, la investigación se ha realizado alrededor de los siguientes conceptos:

  1. Empresas de Transporte Urbano
  2. Efectividad del Control Interno
  3. Buen Gobierno

1.3. PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION

1.3.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA

Se ha determinado que las empresas de transportes urbano, no disponen de una adecuada organización estructural y funcional que les permita disponer de un Buen Gobierno.

Estas empresas no cuentan con un gerenciamiento adecuado que les permita planificar sus actividades, tomar decisiones oportunas y óptimas y realizar un adecuado control de sus recursos humanos, materiales y financieros.

Una evaluación preliminar del control interno de estas empresas ha determinado que no disponen de documentos normativos para llevar a cabo un Buen Gobierno, como por ejemplo planes estratégicos, Presupuestos, manuales de políticas, manuales de riesgos, manuales de funciones, manuales de procedimientos y reglamentos internos que permitan disponer de criterios o estándares para llevar a cabo el control de su gestión y que la eficiencia de este facilite la optimización de la gestión empresarial.

La evaluación preliminar del control interno, también ha determinado que la información administrativa, financiera, económica y patrimonial no viene siendo tomada en cuenta para gestionar adecuadamente estas empresas, por que no proviene de fuentes fiables, por el grado de desorganización que existe.

Preliminarmente, también se ha determinado que el control interno de las empresas de transporte no es efectivo, porque no están implantados los nuevos componentes: ambiente de control, riesgos de control, actividades de control, información y comunicación y monitoreo de las actividades y funciones de estas empresas. Esta falta de efectividad no permite que los encargados del gobierno (dirección y administración) no dispongan de la seguridad razonables sobre el cumplimiento de sus objetivos operacionales, financieros y de cumplimiento de las normas generales y específicas de este tipo de empresas.

Esta problemática se concreta en falta de productividad, en incumplimiento de la responsabilidad social interna y externa y en la falta de competitividad de las empresas de servicios de transporte urbano, lo que termina afectando no sólo a los propietarios, directivos, funcionarios y trabajadores; si no que afecta a la sociedad misma usuaria de estos servicios. El estado también, a la postre, va ser el afectado porque estas empresas terminarán saliendo del mercado y no permitirán percibir los tributos que requiere el estado para concretar sus objetivos.

1.3.2. PROBLEMA PRINCIPAL

¿Cómo mejorar el gobierno de las empresas de transporte urbano a través de la efectividad del control interno ?

1.3.3. PROBLEMAS SECUNDARIOS

  1. ¿ De qué manera los componentes del control interno, pueden facilitar la aplicación de los principios del Buen Gobierno, de tal modo que repercuta en la optimización del proceso de gestión de la empresas de transporte urbano?
  2. ¿ La evaluación puntual o permanente del control interno, permitirá que las empresas de transporte urbano cumplan su responsabilidad social y logren los mejores estándares de productividad ?

1.4. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION

JUSTIFICACION:

La finalidad de esta investigación es proporcionar al directorio, gerentes y funcionarios de las empresas de Transporte Urbano de Lima Metropolitana, propuestas para implementar y desarrollar un sistema de control interno efectivo que les permita alcanzar los estándares mínimos de un BUEN GOBIERNO, lo cual se traducirá en productividad empresarial y cumplimiento de la responsabilidad social.

Un BUEN GOBIERNO, es necesario para concretar muchas expectativas empresariales; como por ejemplo: acceder al capital y los créditos, los mismos que estarán disponibles y en las mejores condiciones para las empresas que cumplan los estándares nacionales e internacionales del BUEN GOBIERNO.

Los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la empresa y de limitar las sorpresas. Dichos controles permiten al directorio o dirección hacer frente a la rápida evolución del entorno económico y competitivo, así como a las exigencias y prioridades cambiantes de los clientes y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro.

Los controles internos fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de pérdidas de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes.

Debido q que los controles internos son útiles para la consecución de muchos objetivos importantes, cada vez es mayor la exigencia de las empresas de transporte urbano de disponer de mejores sistemas de control interno y de informes sobre los mismos.

El control interno eficiente es considerado cada vez más como una solución a numerosos problemas potenciales de la empresa y como una extraordinaria ayuda para concretar un BUEN GOBIERNO y así obtener productividad y lograr la responsabilidad social que actualmente es el nuevo paradigma.

IMPORTANCIA:

El presente trabajo de investigación es importante por que va a contribuir para que las Empresas de Transporte Urbano de Lima Metropolitana obtengan un mejoramiento y eficiencia de su gobierno lo que de hecho redundará en la mejor prestación de sus servicios en beneficio de la sociedad.

Es importante también porque permite plasmar a los profesionales, las normas, principios y nuevos paradigmas en las empresas que prestan servicios a la colectividad.

Finalmente la importancia se concreta correlacionar elementos como control interno, empresa de transporte urbano y buen gobierno que tienen sus propias normas, principios, procesos, procedimientos, técnicas y prácticas en beneficio de la sociedad civil.

1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

OBJETIVO GENERAL:

Propiciar la mejora del gobierno de las empresas de transporte urbano mediante el funcionamiento de los componentes del control interno y el cumplimiento de los objetivos operacionales, financieros y de cumplimiento de las normas de este tipo de entidades.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

  1. Propiciar el enlace entre los componentes del control interno y los principios del Buen Gobierno de modo que repercutan en la optimización del proceso de gestión de las empresas de transporte urbano.
  2. Proporcionar modelos de evaluación puntual o permanente, de modo que permitan a las empresas de transporte urbano cumplir su responsabilidad social y lograr los mejores estándares de productividad.

1.6. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION

HIPÓTESIS PRINCIPAL:

Es posible alcanzar un Buen Gobierno en las empresas de transporte urbano, mediante la implantación y el funcionamiento efectivo del control interno, lo que se concretará en la seguridad razonable del cumplimiento de los objetivos operacionales, financieros y de cumplimiento de los principios, normas y procedimientos.

HIPÓTESIS SECUNDARIAS:

  1. La sinergia entre los componentes del control interno y los principios del Buen Gobierno, facilitará la optimización del proceso de gestión de las empresas de transporte urbano.
  2. La evaluación puntual o permanente del control interno de las empresas de transporte urbano, facilitará el cumplimiento de la responsabilidad social y el logro de los mejores estándares de productividad.

VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIÓN:

1. VARIABLE INDEPENDIENTE:

  • X. Efectividad del Control Interno

INDICADORES:

  • X.1. Componentes del Control Interno
  • X.2. Evaluación del Control Interno

2. VARIABLE DEPENDIENTE:

  • Y. Buen Gobierno

INDICADORES:

  • Y.1. Principios del Buen Gobierno
  • Y.2. Responsabilidad social

3. VARIABLE INTERVIENTE:

  • Z. Empresas de transporte urbano

INDICADORES:

  • Z.1. Proceso DE Gestión
  • Z.2. Productividad

RESUMEN:

Y = X + Z

BUEN GOBIERNO = EMPRESAS DE TRANSPORTE URBANO +

EFECTIVIDAD DE CONTROL INTERNO

El Buen Gobierno, se logrará si las empresas de transporte urbano implantan y ponen en funcionamiento los componentes del sistema de control efectivo

1.7. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION:

TIPO DE INVESTIGACION: NIVEL DE INVESTIGACION
Esta investigación es del tipo básica o pura, por cuanto todos los aspectos son teorizados, aunque sus alcances serán prácticos en la medida que sean aplicados por las empresas de transporte urbano. La investigación es del nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se describe el proceso de la efectividad del sistema de control interno y explica la incidencia en el Buen Gobierno de las empresas de transporte urbano.

METODOS DE LA INVESTIGACION

DESCRIPTIVO INDUCTIVO
Por cuanto se describe o analiza los componentes, mecanismos y efectividad del control interno; los principios del Buen Gobierno y los resultados operativos, financieros y sociales de las empresas de transporte urbano. Este método ha permitido analizar la incidencia de la efectividad del control interno en el Buen Gobierno de las empresas de transporte urbano de las empresas componentes de la muestra de la investigación para luego poder inferir los resultados en la
población determinada para la investigación.

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN DESARROLLADA

En este trabajo de investigación, en primer lugar se han identificado los problemas, en base a los cuales se han propuesto las soluciones correspondientes a través de las hipótesis, asimismo se han propuesto los objetivos de la investigación; estableciendo una relación directa entre estos tres elementos metodológicos.Luego de haber desarrollado el trabajo, se ha contrastado los objetivos específicos, lo que ha permitido consolidar el objetivo general de la investigación. Los objetivos específicos contrastados, han sido la base para emitir las conclusiones parciales de la investigación.Las conclusiones parciales, constituyen el resultado de la investigación y constituyen la base para emitir la conclusión general del trabajo.Finalmente, se ha establecido una interrelación entre el objetivo general y la conclusión general para llegar a contrastar la hipótesis general de la investigación, sobre la base del planteamiento metodológico y teórico.

POBLACION Y MUESTRA DE LA INVESTIGACION

POBLACION MUESTRA
El universo de la investigación estuvo constituida por las empresas de transporte urbano que funcionan en Lima Metropolitana. Se ha direccionado la población por ser Lima, la Capital de la República, por tener la mayor cantidad de empresas de transporte urbano y además el mayor parque automotor de nuestro país. La muestra de la investigación estuvo constituida por 10 empresas de transporte urbano que funcionan en Lima Metropolitana.

COMPOSICION DE LA MUESTRA DE LA INVESTIGACION

EMPRESAS Y PERSONAS Entrevista Encuesta TOTAL
03 EMPRESAS DEL CONO NORTE 05 20 25
02 EMPRESAS DEL CONO SUR 05 20 25
03 EMPRESAS DEL CONO ESTE 05 20 25
02 EMPRESAS RUTA: LIMA-CALLAO 05 20 25
TOTAL 20 80 100

Fuente: Elaboración propia.

TECNICAS DE RECOPILACION DE DATOS:

ENTREVISTAS ENCUESTAS ANÁLISIS DOCUMENTAL
Esta técnica se aplicó al personal de propietarios y directivos de las empresas de transporte urbano de la muestra, con el fin de obtener información sobre todos los aspectos relacionados con la investigación. Esta técnica se aplicó a los funcionarios y trabajadores con el objeto de obtener información sobre los aspectos relacionados con la investigación. Esta técnica se aplicó para analizar los principios, normas, información bibliográfica y otros aspectos relacionados con la investigación.

INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS:

Los instrumentos que se han utilizado en la investigación, están relacionados con las técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:

TECNICAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS EN LA INVESTIGACION

TECNICA INSTRUMENTO
ENTREVISTA GUIA DE ENTREVISTA
ENCUESTA CUESTIONARIO
ANALISIS DOCUMENTAL GUIA DE ANALISIS DOCUMENTAL

TECNICAS DE ANALISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS

TÉCNICAS DE ANÁLISIS: TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS:
a) Análisis documentalb) Indagaciónc) Conciliación de datosd) Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajese) Formulación de gráficosf) Otras que sean necesarias. a) Ordenamiento y clasificaciónb) Procesamiento manualc) Proceso computarizado con Exceld) Proceso computarizado con SPSS

CAPITULO II:

PLANTEAMIENTO TEORICO DE LA INVESTIGACION

2.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRAFICOS

Se ha determinado la existencia de varios trabajos relacionados con el control interno. También existen trabajos sobre gobierno o gestión empresarial. Por otro lado también existen trabajos sobre empresas de transportes.

Sin embargo no existen trabajos que establezcan una suerte de sinergia entre control interno y buen gobierno aplicado a las empresas de transporte urbano.

  1. Tesis: “ El Proceso administrativo de control interno en la gestión municipal”, elaborado por Gilberto E. León flores y José María Zevallos Cardich para optar el Grado de Maestro en Administración. En este trabajo se describe las etapas del control interno y la forma como incide en la gestión de las municipalidades de nuestro país, por el enfoque que tiene será de utilidad para el presente trabajo.
  2. Tesis: “Control de calidad en el desarrollo industrial”, elaborado por Lorgio Heraclio Trinidad Rivera y Milciades Roberto Esparza Silva para potar el Grado de Maestro en Ingeniería industrial. En esta tesis los autores estudian todas los criterios que deben cumplirse para producir bienes de calidad. Estos criterios podrían adecuarse a las empresas de servicio de transporte urbano, para prestar los servicios de calidad que exige la comunidad.
  3. Tesis: “La auditoria de gestión en la empresa moderna”, elaborado por Juan Héctor Bendezú Iriarte para optar el grado de Maestro en Administración. El autor en esta tesis desarrolla el proceso de la auditoría de gestión, tratando en primer lugar la evaluación del sistema de control interno, lo que será de suma utilidad para este trabajo de investigación
  4. Tesis: “Control eficaz de la gestión de una empresa cooperativa de servicios múltiples”, elaborado por Domingo Hernández Celis, para optar el Grado de Maestro en Auditoria Contable y financiera. En este trabajo el autor describe la forma como implementar un sistema de control interno eficaz, el mismo que es un verdadero facilitador de la gestión óptima de las empresas cooperativas. Este trabajo pude ser aplicado a las empresas de transporte, con el fin de implementar un sistema de control eficaz para el buen gobierno corporativo.
  5. Tesis: “ Control de las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo para la eficacia de la Cooperación Técnica Internacional”, elaborado por Domingo Hernández Celis, para optar el Grado de Doctor en Contabilidad. En este trabajo el autor trata del estudio del control aplicado en las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo. Este trabajo será tomado como referencia porque se busca la efectividad.

2.2. RESEÑA HISTORICA DE LA INVESTIGACION

Según Arroyo Ferreyros Juan Carlos (2005) [1], en el Perú no contábamos con la rueda y teníamos únicamente la llama, pero ésta carga tan sólo 40 kilos en promedio, que es una cantidad pequeña comparativamente a la que soportan los animales traídos por los españoles, como, el caballo, el asno, el buey (uno de los animales de tiro más importantes de la humanidad) y también los camellos, que fueran traídos a estas tierras a inicios de la Colonia por el bilbaíno Juan de Reynaga, quien llegó a Lima con 7 ejemplares (6 hembras y un macho) vendiéndolos al poco tiempo a Pedro Portocarrero, natural de la ciudad de Trujillo (Extremadura) a 7,000 pesos, es decir, 1,000 pesos por ejemplar, precio que, comparativamente al de los caballos era una ganga, sobre todo teniendo en cuenta que un camello soporta una carga de hasta 350 kilogramos y posee una velocidad de ocho a diez millas por hora, la misma que puede mantener en jornadas que superan de doce a dieciséis horas.

Los españoles, introducen la carreta, esta no fue un vehículo publico, sin embargo es importante nombrar que su uso dio origen el nueve de mayo de 1556 a la primera ordenanza relativa al transito en la ciudad. Esta ordenanza, además de ser la primera sobre él transito de los vehículos en Lima, es también precursara en lo que a disposiciones de protección a la contaminación ambiental se refiere, ya que su intención fundamental era evitar que las hediondas aguas de las acequias se derramaran ocasionando pestes en la

La Lima Colonial del Siglo XVI, ciudad de incontrastable personalidad, de elevados miradores semejantes a los minaretes musulmanes, de casas disforzadas que lucían fachadas sencillas en contraste con su lujo interior, no necesitó ni tuvo un servicio público de transporte. Las cortas distancias no lo ameritaban.

Sobre el transporte particular, existen marcadas contradicciones en lo que concierne a lo abundante o escaso de su existencia. Nos dice José de la Riva Agüero que en el breve tablero de ajedrez que era Lima hacia la mitad del siglo XVI, entre los muros de los conventos y los solares de los conquistadores, rodaron carruajes… cuando eran raros en la misma España. ¿Se referiría Riva Agüero a los carruajes del Virrey, del Arzobispo o de algún oidor? Pues según don Ricardo Palma, por aquellas épocas los ya nombrados y unos pocos títulos de Castilla eran los únicos privilegiados poseedores de estos vehículos.

Pero lo cierto es, que el transporte publico, y no como lo entendemos hoy, hace su aparición en el siglo XVII con las llamadas carrozas de punto, que no eran propiamente un transporte urbano sino postas para el intercambio de caballos y vehículos en los viajes largos; y posteriormente las casas de balancines, que funcionaban en recintos cerrados o solares repartidos en la ciudad, como el de la calle Beytia (3ra. cuadra del actual Jirón Azángaro) de propiedad del mulato Félix Sarriá, o el de la calle Plateros de San Agustín de Don Antonio García. Los propietarios vivían allí con sus familias y, además, como se estilaba en este negocio, compartían la vivienda con carroceros, auxiliares, herreros, costureros, carpinteros, pintores, alabarderos y demás personal dedicado a la operación y conservación de los coches y al cuidado de los animales de tiro. Los Balancines generalmente eran alquilados para fiestas, así como para salir fuera de la Ciudad. La autoridad no ejercía control alguno, quedando librada la bondad del servicio a la buena voluntad del transportista y a la exigencia del caballero contratante. Y para este servicio la clientela no era poca; porque para fiestas nuestros antepasados fueron muy entusiastas y les realizaban hasta por quíteme usted estas pajas, festejando el nacimiento, matrimonio o coronación de un príncipe, la entrada del virrey, la llegada del cajón de España, la canonización de algún santo, alguna victoria de las armas españolas; que por ese entonces eran muchas, la consagración de los arzobispos, etc.; todo esto acompañado de corrida de toros, pelea de gallos, repique de campanas, desfiles, procesiones, lumbraradas, cabalgatas, toque de tambores, cohetes, cohetones y tarascadas.

No debemos olvidar los invernales paseos, a las Lomas de Amancaes conmemorando el día de San Juan, ni los viajes veraniegos en balancín o caballo hacia Piedra Liza, rematándolo al regreso con un ajiaco en las picanterías de Abajo del Puente.

Antonello Gerbi sostiene que le parecen increíbles las cifras transmitidas por cronistas y viajeros que a fines del siglo XVII anotaban la existencia de 4,000 unidades, entre coches y calesas, las mismas que llegaban a 5,000 ó 6,000 en el año de 1740.Sensata la duda de Gerbi, tomando en cuenta la reducida red de caminos urbanos y la población de la época.

En el año de 1815, informaba una comisión nombrada por el Virrey Don José Fernando de Abascal con el fin de estudiar nuevos arbitrios, que no había tenido tiempo de adquirir una noticia exacta de los carruajes que ruedan en esta ciudad; pero por un calculo aproximado parece ser existen 230 coches particulares 1500 calesas y 150 balancines públicos.

Calesa al modo de Lima

Las calesas particulares en la Lima de los siglos XVII, XVIII y mediados del XIX eran de sólo dos ruedas y tiradas por una mula montada por el calesero, comúnmente con capacidad para dos pasajeros, pero en algunos casos adaptado para cuatro, y servían para movilizarse en la ciudad. En cambio el balancín era un vehículo un poco más pesado, apto para viajes más largos como a Miraflores, Barranco, Chorrillos o el Callao, también era de dos ruedas pero tirado por dos caballos, uno de los cuales era montado por el balancinero, tipo por lo general alegre y cantor de coplas con las que alentaba a sus flacos caballos. De ahí el dicho de la época: “tan flaco como caballo balancinero”.

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Balancín

El coche, vehículo de cuatro ruedas, era un vehículo de mayor distinción y costo, como también de menor uso, sólo lo poseían condes, marqueses y personas de pergaminos. Estos vehículos eran arrastrados por cuatro mulas a diferencia del coche del Virrey que era tirado por seis caballos. Tanto calesas como balancines y coches llevaban a los costados faroles de aceite o de velas, que iluminaban fugazmente las noches limeñas, acostumbradas al traqueteo de sus ruedas golpeteando el pésimo empedrado de la ciudad. Los caleseros de los funcionarios públicos, laboraban con traje de paño adornado con franjas de oro o de plata, sombrero de tarro con escarapela y espuelas de plata; los de los particulares solo con su capa, sombrero de tarro, pero sin escarapela ni franjas.

Avanzada ya la República, en el año de 1851, aparecen los primeros coches de alquiler, antecesores de los actuales “taxis”, los cuales fracasan por la deficiente calidad de los animales de tiro y su mala alimentación, así como por el mal estado de las vías, que no solo destruían los coches sino que, contribuían a la contaminación del ambiente tal como nos lo comenta Atanasio Fuentes:

El asunto del desborde de las acequias, que nos menciona Atanasio Fuentes y que como hemos visto en el capitulo anterior, dio origen a la primera disposición sobre el transito en la ciudad. Fue preocupación de muchas generaciones. Dos siglos después de esta primera ordenanza; el 30 de mayo de 1766 un Decreto del Virrey Don Manuel de Amat y Junient prohíbe la circulación de carretas y carretones por daños en las acequias y puentes, ordenando sanciones que establecían el decomiso de vehículos y bestias por la infracción.

Lima siguió empedrando sus calles en las primeras décadas del siglo XX

El servicio regular de coches de alquiler se reinicia en el año 1856, por iniciativa del Señor José Suito, con 6 coches nuevos y mejores caballos. A partir de esta reaparición, el negocio “marcha sobre ruedas”. Tan así es que en el año del 1857 aparecen registradas en el Municipio las siguientes unidades:

Coches de alquiler…………………. 24

Calesas de alquiler…………………. 7

Coches particulares………………… 48

Calesas particulares……………….. 65

Pero, como los Registros y las estadísticas de nuestra ciudad hace 143 años, como hoy, no eran tan exactas que digamos, Manuel Atanasio Fuentes tuvo la paciencia de efectuar un inventario del Parque Móvil de la época, llegando al resultado siguiente:

Coches de alquiler……………………. 31

Calesas de alquiler…………………… 11

Balancines de alquiler……………….14

Coches particulares………………….. 91

Calesas particulares………………… 102

Birlochas particulares……………….. 69

En el año de 1858, ya ascendían a 96 los coches de alquiler los cuales se estacionaban la espera de pasajeros, principalmente, en la Plaza de Armas o Plaza Mayor, en la Plaza Bolívar, en la Plazuela del camal y en la puerta del Teatro San Juan de Dios ubicado en los terrenos que hoy ocupa el hotel Bolívar frente a la estación del ferrocarril al Callao.

Y en lo referente a los animales de tiro, de carruaje, de acarreo de agua y los que servían de cabalgadura de sus amos, en este mismo año de 1858 se contaban en Lima con:

1,589 Caballos

1,169 Burros

1,098 Mulas

Las autoridades de aquellas épocas consideraron oportuno reglamentar el servicio. Porque les contare sufridos usuarios del transporte urbano; que a los transportistas en esto de la legislación y la normatividad del servicio les cae como anillo al dedo ese refrán que dice “dadiva tardía no es agradecida”. Y es que en nuestra querida Lima, usualmente los reglamentos se aprueban cuando los servicios tienen ya algunos años de operación informal y han causado daños y grandes perdidas. Pruebas al canto, el servicio de colectivos que se reglamento luego de una histórica huelga en 1931, el de microbuses, el del servicio rápido y últimamente el de moto taxis.

Desde el 5 de junio de 1874 la ciudad cuenta con el Reglamento Municipal de Carruajes, del que es importante anotar que en él, entre otras disposiciones se establece, que los vehículos deben llevar pintados los números señalados por el municipio, en el caso de los particulares se establece una plancha de metal (primeras placas) que los cocheros deben poseer una libreta de registro (primeros brevetes) y que los vehículos para ser autorizados deberían pasar por una inspección, la misma que se repetiría anualmente (primeras revisiones técnicas)

Por aquellas épocas en la esquina de la Calle Boza (7ma. cuadra del actual Jirón de la Unión) y la Calle San Cristóbal del Tren (Portales de San Martín), frente a uno de los costados de la Estación del Ferrocarril al Callao “San Juan de Dios”, hoy lugar que ocupa la Plaza San Martín, existía un Café llamado “8 de Setiembre”, de propiedad del italiano Carlos Drago local que brindaba a los pasajeros que iban y venían del Callao una pluralidad de platos limeños, entre los que se contaban, chicharrones de Lima, tamales, picantes, buñuelos, frutas de sartén chorreando almíbar y oliendo a canela y clavo, aroma que se mezclaba con el del humeante café y el perfume de jazmines, azahares y madres selvas que se colaban de las cercanas huertas limeñas. Olor a Lima. Este local de polvoriento cartel de letras verdes, piso de ladrillo, ventanas de gruesos barrotes y que en sus afueras se estacionan los coches, a la espera de los pasajeros que llegaban del Callao se constituyo en las últimas décadas del siglo pasado en el centro de reunión de una gran cantidad de cocheros, maquinistas y empleados del tren, algo así como el club de los transportistas de la época. No es difícil imaginarse el rum rum de las conversaciones sumadas al bullicio que producían el traqueteo de los coches que se retiran o llegan al café y el ruido altisonante de las torna mesas de la estación que giraban para cambiar la dirección del viaje de las locomotoras, realmente un nostálgico escenario. Pero como ya nos vamos sintiendo un poquitin sentimentalones, diremos, a otra cosa mariposa y al transporte que es nuestro tema.

A finales del siglo XIX el precio del servicio de coches de alquiler dentro de los límites de la ciudad era de S/. 0.30 centavos de Sol; pero, si el viaje era de 3 personas, la tarifa subía a S/. 0.40 centavos, y con 4 pasajeros a 1/2 Sol. Si se viajaba con un niño, éste no pagaba pasaje, pero por cada niño adicional al primero se pagaba S/. 0.10 centavos. Lima tenía 103 coches de plaza y los limeños podían solicitar su servicio al teléfono No. 1129, instalado en las Oficinas del Gremio de Cocheros situada en la esquina de Mercaderes y Mantas, es decir, en pleno Jirón de la Unión y Plaza de Armas. Los coches también eran contratados por horas, y los precios eran de S/. 1.00 la hora y de S/. 0.20 centavos por cada cuarto de hora adicional. La primera hora se pagaba íntegra, aun cuando no hubiese transcurrido por completo y, el tiempo excedente era contabilizado siempre por cuartos de hora.

Desde ese entonces hasta la década de 1920, en la que desaparecieron los coches, las tarifas sufrieron una relativa alza, muy por debajo de otros servicios. La carrera para uno o cuatro pasajeros costaba S/. 0.50, y la hora S/. 1.50, considerándose S/. 0.30 centavos cada cuarto de hora adicional. Ya el servicio de taxi en automóvil, que ya desplazaba al coche, cobraba S/. 0.50 por carrera de uno o dos pasajeros, y S/. 0.10 más por pasajero adicional; S/. 3.00 la hora y S/. 0.75 por cuarto de hora adicional. Además, el taxi introdujo las tarifas especiales de S/. 5.00 la hora, cuando los viajes se realizaban circulando por las avenidas a La Magdalena (hoy Av. Brasil), del Ejército o Leguía (hoy Av. Arequipa). Ese mismo precio de S/. 5.00 se empleaba para los cortejos fúnebres, mientras que las carreras para la Plaza de Acho, el Hipódromo de Santa Beatriz o el Cementerio General costaban S/. 1.00, es decir, el doble de la tarifa normal.

Los coches iniciaron su retirada de Lima con la llegada de los automóviles en la primera década del Siglo XX, y con la novedosa implementación del transporte en ómnibus en el año de 1921, en las Avenidas Leguía (hoy Arequipa) y Avenida La Magdalena (hoy Brasil.) En estos años veinte, los coches se replegaron totalmente dando paso al automóvil, que ingresó a la Ciudad agresivamente, contando, además, con una gran promoción por parte del Gobierno de Augusto B. Leguía. Los últimos coches que circularon fueron los de Palacio de Gobierno que en número de media docena, sirvieron hasta mediados de la década del sesenta del siglo XX en las ceremonias oficiales. Sin embargo, las carretas sobrevivieron algunos años más obligándose las autoridades a dictar la Resolución Suprema del 17 de marzo de 1930, que resuelve:

En 1946 se registraron en la Dirección General de Tránsito, 146 carretas, en 1951 67 y, en 1961 12. Hoy no existe ninguna registrada en la Dirección Municipal de Transporte Urbano de Lima.

EL FERROCARRIL

Si nos refiriéramos al ferrocarril se nos dibujaría en la mente automáticamente una poderosa locomotora arrastrando una larga hilera de vagones. Si bien es cierto que esta asociación de ideas no es disparatada, en realidad el ferrocarril es una vía tendida con el propósito de guiar trenes sobre sus rieles y no la maquina o los vagones que ruedan sobre el. En su origen estas vías de transporte rígido, eran unas toscas planchas de madera colocadas de por medio, entre el piso y las ruedas de los carritos o vagonetas que transportaban carbón allá por los años de 1630 en las minas de North Umberland, en Escocia, las cuales facilitaba la tracción a los hombres que las empujaban o a los caballos que las arrastraban. Posteriormente estas planchas se convirtieron en rieles de madera que no eran muy fuertes optándose con el tiempo por hacerlos de fierro, al igual que las ruedas de las vagonetas.

En Lima de la colonia la vía más importante que nos comunicaba con el Puerto del Callao era la que corría por el mismo trazo que hoy ocupa la Avenida Colonial, partía desde las murallas de Lima hasta el Real Felipe. Fue construida siendo virrey el Marques de Osorno, Ambrosio O’Higgins, e inaugurada el 6 de enero de 1799; por ella en toda su extensión existió una importante vía-carril de madera, de la que poseía privilegio el señor Juan Mathensen. Don Hipólito Unanue, refiriéndose a esta, en su “Discurso Histórico Sobre el Nuevo Camino al Callao” (1801).

Portada al Callao

La otra vía hacia el puerto del Callao era la que iba por el camino hacia Magdalena, recorriendo la Hacienda Maranga y Bellavista hasta llegar al Callao.

A los casi cinco años de trascurrida nuestra Independencia; el 13 de mayo de 1826, aparece en el primer número del diario “El Peruano” un escueto aviso

A dicho llamado presentaron sus propuestas Francisco Quiroz, Guillermo Cóchrane y José A. Fletcher, con los que el Supremo Gobierno firmó contrato, el cual no se ejecutó por la oposición de Juan Mathensen, del cual ya hemos comentado que poseía privilegio sobre el uso de un camino madera carril de Lima al Puerto del Callao.

Con este aviso, ¿se estaba solicitando propuestas para la construcción del ferrocarril a vapor Lima-Callao?. Creemos que no. En lo que respecta a la tracción a emplearse en el camino de fierro, es de presumirse que serian animales de tiro, teniendo en cuenta que recién, ocho meses antes de la publicación del aviso, el 27 de septiembre de 1825 se había inaugurado en Inglaterra el primer servicio de locomotoras a vapor del planeta, entre Stockton y Darlington, el mismo que a la fecha de la invitación del gobierno peruano prestaba servicio de manera irregular.

El Ingeniero Alberto Regal (), en su obra “Historia de los ferrocarriles de Lima” sostiene:

“…Nosotros no tenemos la menor duda que la concesión mencionada se refiere a la plantificación de un F.C. a vapor; pero como tal vez se pudiera pensar que se trataba de un madero-carril con tracción a sangre que describimos mas adelante, diremos que, además de la opinión unánime a favor de nuestra tesis de los autores que citamos en la bibliografía, pero que pueden de tildarse de contemporáneos, tenemos la de los hombres de Estado del Perú, de 1847…”

Regal nos dice que tal vez pudiera pensarse que el aviso se refería a un madera-carril. Cosa imposible si nos remitimos al texto que señala con claridad en su primer párrafo “…Se ha propuesto al gobierno la construcción de un camino de fierro desde el puerto del Callao a esta capital…” Es inequívoco entonces que nos refiriéramos a un camino de fierro. También nos dice que “…en esta ocasión se escribió en el Perú por primera vez, por la prensa, la palabra ferrocarril…”(sic) Debiendo aclararse que ferrocarril es simplemente otra forma de decir camino de fierro.

Sobre las opiniones unánimes – según Regal – a favor de su tesis de que en el Perú se intentaba iniciar el servicio de trenes arrastrados por locomotoras con tracción a vapor en 1826; opiniones de los autores que cita en la bibliografía, siendo lamentable que no señalara con precisión a quienes se refería; cita por ejemplo a Costa Laurent, que con el mismo Alberto Regal son los mas importantes historiadores de los ferrocarriles peruanos y limeños respectivamente. Costa Laurent, en su “Reseña histórica de los ferrocarriles del Perú” (), si bien es cierto en ninguna parte de su obra niega que la tracción del ferrocarril propuesto fuera a vapor, tampoco lo afirma. Sin embargo otro autor que conforma la bibliografía de Regal es el Ingeniero J.A. Rigau que en la segunda parte de su “Curso de ferrocarriles” Pág. 150 dice “…Entre los países de la América del Sur, el Perú es el primero que se preocupo de construir ferrocarriles; ya en el año 1826, el gobierno de aquella época, solicita propuestas para la construcción de un camino de hierro, a tracción de sangre, entre Lima y el Callao…”

Mucho debe haber gravitado en las conclusiones de Regal, acerca de la tracción a usarse en el camino de fierro al Callao, el hecho de encontrarse equivocado sobre la fecha de puesta en operación de la línea Stockton-Darlington anticipándola en un ambiguo párrafo de su citada obra:

“…Poco después, en 1821, el mismo inventor (George Stephenson) construye una vía férrea que unía Stockton a Darlington, Inglaterra, de unos 40 Km. De longitud, sobre la cual se corrían alternativamente trenes a vapor y carros halados por caballerías, siendo aquel el primer ferrocarril, en el mundo, de trafico mixto de pasajeros y mercaderías…”

En el de 1821 que señala el Ingeniero Regal como data de la construcción de la vía, es en realidad la fecha en que el Parlamento británico levanta acta de autorización para la creación de una vía férrea publica entre Stockton y Darlington, la que operaria un servicio mixto de traslado de pasajeros y carga. Esta, fue recién inaugurada el 27 de septiembre de 1825. El primer tren fue arrastrado por la locomotora “Locomotion” la cual era capaz de arrastrar sesenta toneladas a una velocidad de ocho kilómetros por hora. Pero es con la locomotora “Rocket” de George Stephenson y de su hijo Robert construida en 1929, que se inician agresivas inversiones en ferrocarriles. Nos quedamos con la duda de saber si Regal pensaba que la construcción de la línea de los Stephenson se iniciaba o se concluía en 1821.

Un aporte interesante de Regal es el de aclarar una creencia generalizada en referencia a considerar que nuestro ferrocarril de Lima – Callao fue el primero de Sudamérica, anotando que la Guyana Británica, posee esa satisfacción al haber circulado su ferrocarril desde el 3 de noviembre de 1848 en un segmento de la linea de Georgetown a Mahaica. Sin embargo los peruanos si detentamos él titulo de tener el primer ferrocarril que circulo en el hemisferio sur de nuestro planeta.

En Lima, el 20 de marzo de 1834 se encargó a Tomás Gil la construcción del ferrocarril. El Gobierno, sin embargo, reconsideró su decisión, el 26 de febrero de 1835, declarando improcedente la obra por “no tener objetivos importantes ni creerse indispensable para el tráfico”.

El 17 de abril de 1846 el Ejecutivo expide una Resolución, por la que acepta la propuesta de Guillermo Wheelwrigth para la construcción de un camino de fierro y le otorga un privilegio por 12 años, más 50 años de usufructo. Esto origina una confrontacion con el Poder Legislativo, el cual comunica al Mariscal Don Ramón Castilla y Marquesado, entonces Presidente del Perú, que tomará en consideración dos propuestas que con el mismo objeto habían sido presentadas al Congreso Nacional: la primera por Antonio Geofra & Con. ; y la segunda de Antolín Rodulfo. La crisis culmina con el predominio de la decisión del Ejecutivo, procediendo el contrato firmado con Wheelwrigth, quien finalmente no cumple con presentar la fianza estipulada, quedando por lo tanto sin efecto la concesión.

Nuevamente, en marzo de 1848, se convoca a una licitación para el mismo fin, no se presenta ninguna propuesta. Se reitera la convocatoria el 21 de octubre, presentándose finalmente Pedro Gonzáles Candamo y Vicente Oyague, cuya propuesta es aprobada el 6 de diciembre de 1849.

Respecto de la fecha de la firma, Santiago Antúnez de Mayolo() y Federico Costa y Laurent () anotaron que se realizo el 6 de diciembre de 1849; sin embargo, la empresa “The Lima Railways Company Limitada”, posterior concesionaria del ferrocarril, sostiene que:

“… El Ferrocarril de Lima al Callao estaba amparado por el contrato celebrado el 4 de diciembre de 1848 entre el Gobierno, por un lado, y, por el otro, los Señores Pedro Gonzáles Candamo y José Vicente Oyague y hno., que constituían la empresa concesionaria…”.

El viaje inaugural entre Lima y Callao, sobre 13.7 Km. de longitud, se realizó el sábado 17 de mayo de 1851. Comentó El diario “El Comercio”, en su edición vespertina:

“Ha tocado a su término en esta ciudad el ferrocarril, a los once meses dieciocho días de haberse colocado la piedra que servirá para perpetuar la memoria del ferrocarril entre Lima y el Callao: a las diez y media de la mañana de hoy pasaron por delante de ella los trenes que minutos antes habían salido del Callao. Dentro de ellos no se advertía otra señal de fiesta que el toque de una gaita que soplaba uno de los constructores del ferrocarril; muchas personas vinieron del Callao en los coches, porque se había esparcido alta la voz de que una gran reunión de regocijo celebrara el inmenso acontecimiento de poder llegar desde el Muelle del Callao hasta San Juan de Dios en un cuarto de hora, pero no habiendo encontrado mas que los curiosos de costumbre se regresaron inmediatamente…”.

Estación San Juan de Dios

Los terrenos donde se construyó en 1850 la estación San Juan de Dios, son parte de lo que hoy es la Plaza San Martín, pertenecieron al Hospital de San Diego, fundado el 11 de noviembre de 1601 gracias a la donación de D. Cristóbal Sánchez de Bilbao y su esposa, doña María Esquivel, en el que fueron hospedados los religiosos de la Orden de San Juan de Dios en 1607, quedando como administradores del nosocomio hasta la promulgación del Decreto Supremo del 17 de enero de 1850, firmado por Don Manuel Bartolomé Ferreyros, Ministro de Relaciones Exteriores, Justicia y Asuntos Eclesiásticos, el que lo entregaba a la Beneficencia para que lo empleara del modo que mas conviniera al bien público, siendo su destino el que ya indicamos. El convento de la orden San Juan de Dios permaneció en pie hasta 1914, año en que fue demolido para dar paso a la Plaza San Martín.

El tiempo empleado para un viaje al Callao, era de 28 minutos, en los que se recorría los 13 kilómetros 717 metros que separaban la estación San Juan de Dios de la estación Principal del Callao deteniéndose el tren en las estaciones de La Salud, La Legua, Bellavista, Mercado, Santa Rosa y Chucuito. Se realizaban en horas punta viajes expresos llamados de trenes extraordinarios que solo empleaban 21 minutos.

Sin embargo, nuestro tren no era un dechado de eficiencia la prestación del servicio no carecía de críticos, y las censuras principalmente se referían a ese nacional defecto, que es la impuntualidad.

“… el servicio en esta vía se hace con bastante irregularidad, pues los empresarios al determinar las horas de salida y llegada de los trenes ponen siempre la calidad de POCO MAS O MENOS, en virtud de los cuales se permiten mortificar a los pasajeros horas enteras…” ()

En el año 1908, se contaba con 15 locomotoras que se alternaban en los servicios de las líneas del Callao y Chorrillos, la mas antigua era la Bolognesi, fabricada por la compañía Stephenson de Inglaterra y que entro a servicio por primera vez en 1861 y la mas moderna era la locomotora La Legua, fabricada por la casa Thomas Green y puesta en servicio en 1902.

Luego del ferrocarril al Callao, se inaugura el 7 de noviembre de 1858 el ferrocarril Lima-Chorrillos, saliendo el primer convoy de la ciudad de Lima hacia el Balneario de Chorrillos, donde se festeja el hecho con gran jubilo. La historia se inicia con la publicación de un aviso en el diario “El Peruano” el 1ero de diciembre de 1955 en el cual se fijan las bases a las cuales se someterían los interesados. La formula ganadora fue la de la constitución de una sociedad anónima con un capital de 600 mil soles oro distribuidos estos en 600 acciones de 1000 cada una y de las que el estado tomo 150 acciones, el Señor Pedro Gonzáles de Candamo 150 acciones, Vicente Oyague, Nicolás Rodrigo, Joaquín Ramos y socios también 150 acciones y la cuarta parte que restaba del total de las acciones fueron destinadas al publico, que podría adquirirlas en el plazo de 60 días de puestas a la venta , tomando el estado para si las acciones sobrantes.

El 23 de julio de 1863 se autoriza la Beneficencia Pública del Callao a construir de un camino de fierro sobre la ruta Callao – La Punta, para la circulación de un tranvía a tracción de sangre. Se inaugura el año siguiente, cubriendo una longitud de 2.6 Km., introduciéndose posteriormente la tracción a vapor.

Con Resoluciones de fechas 13 de febrero y 11 de diciembre de 1894 se autoriza a la Compañía del Ferrocarril a extender sus líneas hasta La Punta, lo cual se hace efectivo el año siguiente en mérito a la Resolución de la Junta de Gobierno, de fecha 27 de julio de 1895. Y poco después se aprueba la Resolución del 24 de julio de 1897, autorizándose la ruta Callao-Bellavista, que une el Molino de la Libertad en el Callao con los depósitos de trigo de Bellavista.

El ferrocarril a Magdalena fue autorizado a circular el 20 de octubre de 1875; sin embargo, transcurridos diez años, los propietarios y vecinos de Magdalena se quedaron sin el tan deseado servicio por encontrarse las locomotoras en mal estado, siendo autorizada la prestación en carritos halados por mulas en la subida, dejando deslizar el carro en las bajadas. Se restableció la operación a vapor en julio de 1898, prestándose tan mal que al año siguiente se convocaba a un nuevo concurso, que concluyó con la reanudación del servicio el 5 de enero de 1901.

Los ferrocarriles no estuvieron exentos de accidentes, en abril de 1896 frente a la estación del Barranco – reconstruida diez años antes, a solicitud de vecinos notables como Holting, José Granda, Piero Solari, José Bustamante, R. Ribeyro, etc, – la anterior había sido incendiada por los chilenos -ocurrió que, en momentos que la locomotora se puso en movimiento reiniciando su marcha, estalló el caldero, volando sus fragmentos a 100 metros de distancia, afectando a los edificios cercanos. Se dijo que la causa del accidente se debió posiblemente a que el caldero se encontraba excesivamente gastado y no pudo resistir la presión propia del vapor. El segundo accidente, ocurrió la noche del 3 de octubre de 1900, a causa del desprendimiento de tres carros, dos cargados con rieles y; un tercero, con madera para los durmientes, el desprendimiento ocurrió en la estación de la Encarnación y rodaron los carros hasta el Fundo de Balconcillo, donde se estrellaron con el Tren de Chorrillos, que había salido a las 7 y cinco de la noche.

La única muerte registrada fue la del maquinista Anselmo Martínez, que no abandonó el tren a pesar de haber percibido los carros que venían en dirección contraria, acto heroico que indudablemente disminuyó la fuerza del impacto. Curiosamente, no había un sólo pasajero en los carros de primera -los primeros vagones – esto evitó una catástrofe de proporciones. El nerviosismo en Lima produjo exageraciones, hablándose de docenas de muertos y heridos que gracias a Dios no existieron. Un tercer accidente se produjo a la una y veinticinco minutos de la tarde del 15 de octubre de 1901, el convoy que viajaba con dirección a Lima, se descarriló coincidentemente en la misma curva de Balconcillo, la locomotora y el primer vagón terminaron totalmente destrozados, el pánico fue grande, pero no se lamentaron pérdida de vidas.

EL TRANVÍA

El origen del término, según afirma Ellison Hawks, () proviene probablemente del hecho que se usaran como rieles vigas de madera, las que en algunos lugares de Inglaterra se las llamaba “Tramms”, voz derivada de la palabra sueca “Tromm” (tronco) o de la alemana “Tramm” (viga). Sin embargo, podría deducirse que la palabra responde, en su origen, a la composición de los términos latinos “transportare”, que significa llevar una cosa de un paraje o lugar a otro, y de “Vía” (camino donde se transita; espacio que hay entre los carriles que señalan la rueda de los carruajes; el mismo carril). De ahí, a casar ambas raíces, no hay gran distancia.

El estudio de los medios de transporte, está vinculado estrechamente a las vías, las cuales permiten multiplicar la eficiencia de la energía utilizada. Es en el tranvía donde se puede destacar esta realidad con gráfica evidencia. Un caballo que carga poco más de 100 kilogramos podrá arrastrar un coche de casi dos toneladas, si este va sobre un camino carril, cosa por demás imposible si se tratara de una carreta y menos aún si esa carreta rodara por caminos poco parejos. Concluimos en que una rueda gira más velozmente en un camino liso, que en una de superficie irregular, condición esta que pone en ventaja al tranvía en el traslado colectivo.

El primer tranvía urbano del mundo a tracción de sangre (halado por caballos) se inauguró en la ciudad de Nueva York, línea de la 4ta. Avenida, en el año de 1832. Luego vino el de Nueva Orleáns, en el año de 1835, que funciona hasta el día de hoy, ya electrificado, y que es la línea más antigua del mundo todavía en funcionamiento. Otras líneas se abrieron en Nueva York, en 1852; en Boston, en 1856; en Filadelfia, en 1858; y en centenares de ciudades norteamericanas a partir de 1859.

En Europa, las primeras líneas fueron las de París en 1853, con carros adquiridos a fabricantes norteamericanos de Nueva York; Birkenhead (suburbio de Liverpool, Inglaterra) en 1860, Ginebra (Suiza) en 1862; San Petersburgo (Rusia) y Copenhague (Dinamarca) en 1863, La Haya (Holanda) en 1864; y Berlín (Alemania) y Viena (Austria) en 1865. Londres experimentó tres carros en 1861, pero el servicio regular se inició tan sólo en 1870.

América Latina, por aquella época, no se quedaba atrás. En 1858 se abrieron tres líneas: una en la Ciudad de México, otra en La Habana y una tercera en Santiago de Chile, línea, ésta, instalada por los ingenieros norteamericanos de la línea de la 4ta. Avenida. Esto quiere decir que, de no ser por la línea de Paris en 1853, América Latina hubiera gozado del tranvía antes que Europa.

Ingenieros ingleses instalaron las líneas de Río de Janeiro en 1859, Valparaíso y Buenos Aires en 1863, y el Callao en 1864. Aunque parezca increíble el Perú tuvo tranvías antes que Alemania, Austria y Bélgica (1869), Italia (1871) y España (1872), etc.

Sin embargo, la ciudad de Lima recién estrena su tranvía, luego de varias tentativas, el año de 1878, es decir, 14 años después de la línea que funcionó en el primer Puerto del Perú.

Es anecdótico anotar que una de las razones que impidió anticiparnos aún más a otras ciudades del mundo en el uso del tranvía fue que las bases de licitación eran tan absurdas que ninguna persona natural o jurídica podía estar en condiciones de llevar a cabo dicha obra (según lo comenta un periódico de la época el 30 de diciembre de 1876).

Por fin las obras se iniciaron en los primeros meses de 1877, con la razón social “The Tranways”, compañía dirigida por Don Mariano Antonio Borda.

En el transcurso de la construcción, nos comenta el ingeniero Alberto Regal en su “Historia de los Ferrocarriles de Lima”, que molestaban el desarrollo de la obra no sólo los transeúntes que se aglomeraban al pie de los trabajos, sino también las críticas de algunos diarios de la ciudad.

El 7 de febrero de 1878 se realizó el primer ensayo, con dos carros, ocupados por el Alcalde y sus Regidores, partiendo la comitiva desde el limeño barrio de Bajo el Puente hasta el Parque de la Exposición, que queda hoy encerrado entre las Avenidas Wilson y Paseo de la República por un lado y entre las Avenidas España y 28 de julio por el otro.

La Municipalidad, expide con fecha 8 de marzo, el “Reglamento de Tranways” y la inauguración oficial se realizó el domingo 24 de marzo de 1878, con el recorrido también esta vez de dos carros, que partieron de la Plaza de Armas con destino al Parque de la Exposición, viajando en esta ocasión el Presidente de la República, Mariano Ignacio Prado, sus Ministros y el Alcalde de la Ciudad.

Sobre la operación del servicio que se inicio con 18 carros, debieron afrontarse varias dificultades, en especial la muda de caballos, faena que se realizaba en la vía pública y que originaba constantes quejas al concentrar gran número de estos cuadrúpedos en algunas calles (solucionándose con la construcción de corralones); y las constantes desavenencias con los cocheros de los carruajes de alquiler, que obstruían adrede a los tranvías. Resulta curioso anotar que ambas situaciones se han venido repitiendo, con ligeras variantes, a través de los años: como, por ejemplo, las solicitudes de erradicación de paraderos de microbuses, autobuses o camionetas, presentadas por grupos de vecinos; y los conocidos roces que ocurren entre las diversas modalidades del servicio de transporte.

En estos primeros años existieron coches de dos pisos, llamados “tranvías imperiales” que cobraban “arriba medio y abajo un real”: estos valores podían abonarse con unas fichas de caucho de color rojo o negro, emitidas por la Compañía, y que estuvieron en circulación poco tiempo.

El adoquinado de la ciudad que era de mala calidad y siempre descuidado, maltrataba los cascos de las bestias, teniéndose que recurrir muy a menudo a animales de reemplazo.

Pero, lo que no encontró solución en absoluto hasta la llegada del tranvía eléctrico urbano en 1906 y la desaparición de los coches en los años 20, fue el problema que los caballos defecaban al paso, produciendo un perfume nada agradable al interior del tranvía, mientras el excremento y los orines de los animales se introducían en los intersticios de los adoquines, produciendo olores que no podían ser disimulados a pesar de los muchos jardines de la ciudad.

Un entretenimiento de los palomillas de la época era colocar piedrecillas en los rieles para provocar el descarrilamiento de los coches, lo cual ocasionaba la bajada forzosa de todos los pasajeros, para poder encarrilarlos y seguir el viaje.

Los tranvías eran jalados por dos caballos, pero en las gradientes como la de la calle Huaquilla (cuadras 10 y 11 del Jirón Ayacucho) se utilizaba un caballo adicional, cabalgado por un jinete al que se le llamaba “ganchero” o “postillón” el cual desempeñaba su función ubicado en los lugares que previamente le había destinado la empresa.

Algunas veces en el Puente de Piedra, por lo pronunciado de la subida, se precisaba de dos de estos refuerzos y a pesar que el Reglamento de Tranways solo autorizaba un total de tres caballos jalando el tranvía, en este caso eran cuatro los que sudaban la gota gorda cuando el armastote venia lleno.

A pesar de lo anteriormente relatado, el tranvía de Lima no fue lo exitoso que pudiéramos imaginar. No es exagerado decir que los caballos eran casi unos esqueletos andantes, frecuentemente maltratados, además, por el látigo del conductor. De los cuatrocientos caballos mencionados por lo menos cien eran poco menos que inútiles. Su alimentación se componía de uno que otro yerbajo, algo de afrecho, hojas de los diarios El Comercio o La Prensa y algunos cartones. Comparando el servicio de transporte de Lima con el de otras ciudades latinoamericanas, veremos que, en 1894, en Lima se trasladó a un millón y medio

De pasajeros frente a los 11623,986 de Valparaíso en Chile y a los 90,114,804 del de Buenos Aires; y eso tomando en cuenta, además, que la población de la citada ciudad chilena era la mitad de la de Lima, y la de la capital argentina sólo 6 veces numéricamente superior. La empresa “The Trainways”, que seguía siendo gerenciada por su fundador, don Mariano Antonio Borda, en 1898 llegó a disminuir el número de unidades de transporte, situación que le obligó a vender sus activos y privilegios, el 1 de diciembre de ese mismo año, a la “Compañía del Ferrocarril Urbano de Lima”, constituida para tal fin, que explotó el servicio con mejores resultados. El directorio de la Nueva Compañía se hace cargo el 2 de enero de 1899, cesando en dicha fecha el señor Borda y, tomando el cargo en su reemplazo Luis Rey.

Al respecto, Santiago Antúnez de Mayolo escribía que “… en 1899 se organizó una nueva empresa titulada “Compañía del Ferrocarril Urbano de Lima”, con un capital de Lp.50,000, la que cambió los antiguos rieles y el material rodante, que se componía de sólo 18 carros, pudiendo desde el año siguiente, con el aumento de carros a 45, transportar 6’000,000 de pasajeros, movimiento que en 1904 alcanzó a 13’000,000, obteniendo los accionistas un dividendo de 24% que jamás obtuvieron después con la tracción eléctrica…”

En el año de 1905, último año de operación con el sistema a tracción de sangre (jalado por caballos), el movimiento mensual de traslado de pasajeros se desarrolló en las 4 líneas existentes.

Es la “Compañía del Ferrocarril Urbano de Lima” la que inaugura al año siguiente, en cumplimiento del contrato de concesión firmado el 20 de abril de 1905, la tracción eléctrica en el servicio urbano de tranvías, en la sucesión que muestra el

El primer Directorio de la “Compañía del Ferrocarril Urbano de Lima Ltd.” Fue conformado por Ismael Aspíllaga, Rafael Canevaro, Juan L. Thorndike, Alfredo Benavides, Julio Normand, Enrique A. Martín y Perry Bulbank, desempeñándose como Gerente Luis Rey. En 1907 la empresa tenía en servicio 42 carros eléctricos con capacidad de 40 asientos cada uno, y una tarifa de 0.05 centavos. En 1910 el inventario de las Empresas Eléctricas Asociadas arrojó un total de 52 carros: 47 para el traslado de pasajeros, 2 para el riego, 2 para el traslado de carne y 1 para servicios de reparaciones en la vía.

Tranvía Lima-Callao.

Anteriormente a la operación de los urbanos eléctricos la ciudad ya conocía de los interurbanos a Chorrillos y al Callao.

La tarde soleada del miércoles 17 de febrero de 1904, la Compañía del Tranvía Eléctrico Lima-Chorrillos había inaugurado el primer servicio de tranvía eléctrico en su tramo Lima-Barranco. La ceremonia se realizó en la Plazuela de la Exposición, entre el revoloteo de palomas, el dulce sonar de los limeños quitasueños y cientos de metros de cadenetas que adornaban el local de la Estación Principal. Asistieron el Presidente de la República, Manuel Candamo, el Alcalde de Lima, Federico Elguera, el Vicepresidente de la República Serapio Calderón, entre otros. Este no era como creen muchos el primer viaje del tranvía; ya el 28 de enero a las tres de la tarde el primer ferrocarril eléctrico de Lima había realizado su primer ensayo en el trayecto Lima-Miraflores con tres viajes de ida y vuelta, los mismos que se recorrieron en un tiempo de trece minutos por sentido. En la primera salida los pasajeros fueron Directores, Gerente e Ingeniero de la compañía acompañados del Alcalde de Lima y el Director de obras Publicas además de otros invitados. La línea que llegaba hasta Barranco se concluyó, el 30 de marzo, con el tramo Barranco-Chorrillos. El servicio se inicio con diez carros con capacidad de 40 pasajeros cada uno, alumbrados interiormente con 14 luces incandescentes y externamente con una lámpara de arco, La frecuencia inicial fue de un carro cada 15 minutos desde las 6 de la tarde hasta las 12 de la noche, los pasajes de primera clase de Lima a Barranco o Chorrillos costaban 0.20 centavos de Sol de oro y de Lima a Miraflores O.15 centavos en segunda clase el costo del pasaje era de 0.10 centavos todo el recorrido, el viaje total por sentido tenia una extensión de13.500 Kilómetros y una duración de 26 minutos.

Las obras se realizaron con una rapidez que llamó la atención; 26 kilómetros de línea y dos edificios, uno en Lima y otro en Miraflores entregados en seis meses.

Tranvía Lima Chorrillos.

El costo de la inversión bordeó el millón de soles de la época superando al capital inicial de la empresa que era de ochocientos mil soles oro. Los primeros ocho carros con que se inicio la operación fueron comprados a la General Electric Company de New York, pesaban 18 toneladas y costaron 14,000 soles cada uno. La estación de Miraflores alcanzo un costo de 42,000 soles oro. Gran parte de la estación de Lima fue construida en los terrenos del Instituto Nacional de Vacunas.

Antes de los interurbanos eléctricos existieron dos interurbanos de tracción a sangre, el de Barranco Chorrillos y el de Lima-Magdalena; este ultimo tenia su estación inicial en la esquina de la calle Belén (jirón de la Unión) y la calle alfareros (jirón Quilca) era tirado por dos mulas y poseía una capacidad de 16 pasajeros, el recambio de mulas se realizaba a la altura de la que fue posteriormente (1905) la Plaza Bolognesi y en la Estación de destino cerca de la Quinta de Bolívar

El primer accidente.

El primer accidente de transito ocurrido a un vehículo de tracción propia, sucedió en 1769 cuando el recientemente construido carro de vapor de Cugnot se estrello contra una barda del camino En esta línea a escasos tres días de su inauguración, ocurrió el primer accidente tranviario del país, del cual noticiaba el diario “El Comercio” con abundantes detalles:

“Poco más o menos a las 10 ½ de la noche de ayer tuvo lugar el primer accidente del tranvía eléctrico de Lima a Chorrillos.

“Felizmente, por esta vez, no hay que considerar desgracias de consideración; pero de todas maneras, lo que ha ocurrido anoche debe ser para la novísima empresa enseñanza provechosa para lo porvenir, pues de haberse tomado, desde el día de la inauguración, las medidas precautorias que esta clase de líneas exigen, el accidente no hubiera ocurrido. Se nos había dicho, en efecto, que a pequeños trechos en la vía existían teléfonos destinados a comunicar a todas las estaciones cualquiera interrupción que tuviera lugar en él trafico; y si la existencia de esos teléfonos fuera una realidad, el choque de anoche se hubiera evitado, noticiando a la oficina central de Mira flores lo acaecido al carro origen del accidente.

“He aquí, según la relación de los pasajeros de ambos vehículos, lo que sucedió,

“Veinte minutos antes de la hora ya indicada, partió de la estación de Lima el carro Nº 2 del eléctrico, ocupados todos sus asientos, y llevando además algunos pasajeros en sus plataformas.

“Hizo el viaje hasta Miraflores sin novedad alguna, y se dirigía al Barranco, cuando poco antes de llegar al lugar conocido con el nombre de Quebrada de Armendáriz, en el poste 289, escapase el trolley por el cual toma el carro la electricidad del alambre conductor, deteniéndose, por consiguiente, y quedando a oscuras por completo.

“Esto produjo, como es natural, cierto recelo entre los pasajeros, entre los que se encontraban no pocas señoritas, resolviendo, algunos, descender del carro para investigar lo que pasaba.

“Ocupabanse el motorista y el conductor en adaptar el trolley, cuando los señores Tomas Segundo Lama, Guillermo Rey y uno de los hermanos Trou, dieron la voz de alarma indicando que a poca distancia venia, por la misma linea, otro carro del electrico.

“Era el Nº 6 que descendía rápidamente, por la curva más peligrosa y la gradiente mas fuerte de toda la línea. El conductor del Nº 2, Jorge del Mar, se hallaba en el techo de su carro, en esos momentos, arreglando el desperfecto, y cuando noto el peligro, ya no tuvo tiempo para evitarlo.

“El Nº 6 se acercaba a toda velocidad, pues como en el carro detenido no había luz alguna no podía darse cuenta el que lo manejaba de la presencia de otro carro en la vía que él creía libre. Por ventura, a las voces de los pasajeros del Nº 2, el motorista del Nº 6 corto la corriente e hizo uso del freno, pero ya sin poder impedir el choque.

“Los pasajeros del carro detenido que en ese momento descendían de el, fueron lanzados a tierra violentamente, originando lo imprevisto del accidente, una escena de consternación y espanto indescriptible. Los vidrios de las ventanillas saltaron en pedazos, y los balcones de ambos carros, así como la parte interior del Nº 2 quedaron en gran parte destruidos.

“Muchas de las personas echaronse a correr locamente por el camino, sin saber lo que hacían, casi todos sin sombreros y algunos llamando a su familia.

“Pasados los primeros momentos de confusión se dirigió uno de los empleados del tranvía a Miraflores, y dio parte de lo que ocurría. Se expidió de Lima otro carro, y en el embarcose el señor Emilio Godoy, subgerente o algo por el estilo de la mencionada empresa.

“En ese carro se trajo a parte de los pasajeros que sufrieron el accidente, pues otros, teniendo por demasiado dura la lección recibida, prefirieron recorrer un kilómetro o poco más y venir a la capital por el tren ingles.

“En el carro Nº 2 detenido en la línea, iban, entre otras las siguientes personas: señores Puente y familia, Riofrío, Carlos Benavides, los hermanos Trou, Guillermo Rey y Lama, Sbarbaro, Pedro Cáceres Sarriá y su hermano, Valladares e hijas, etc. En el que iba a Barranco, los Señores Isaac Alzamora, Carlos López Aldana y familia, Segui y familia, White, etc, etc, aparte de los pasajeros de segunda en ambos tranvías.

“Han resultado con lesiones los señores: Sbarbaro, en la mano derecha de la que manaba abundante sangre; López Aldana en un brazo; Puente en el pie, una dislocación, la señorita Zoila Larrabure que presentaba en la mejilla una cortadura hecha por un trozo de vidrio. Esta demás decir, por supuesto, que todos sin excepción han sufrido el golpe consiguiente a tan inesperado accidente.

“Al recibirse en Lima, como en Miraflores y Barranco, la noticia del accidente se agrupo en las estaciones una gran muchedumbre de curiosos que interrogaba, sin resultado alguno, a los discretísimos empleados del Eléctrico. Esta discreción producía efecto contraproducente, pues todo el mundo se inclinaba a dar el accidente de la Quebrada de Armendáriz, mayores proporciones que las que realmente ha tenido.

“En la estación de Lima, la muchedumbre era mayor, y dio un verdadero asalto, en demanda de detalles, a los pasajeros de los carros colisionados, y a los que era fácil conocer por lo empolvado de sus vestiduras, y porque algunos llevaban descubierta la cabeza, a causa de haber perdido el sombrero, en la confusión justificada que originara el choque.

“En vista de este accidente debe pues, la empresa, tomar las medidas mejores para impedir una repetición que pudiera, otra vez, ser fatal y no tan feliz, relativamente, como esta.

“No falto, como es de suponerse, un incidente cómico: uno de los pasajeros de 2º da, Neptalí Martínez, indignado por el choque y atribuyendo su realización a torpeza del motorista, arremetió contra este, propinándole algunos sonoros cachetes que el atontado mecánico no acertó a contestar. Intervinieron los otros pasajeros, y la cosa no paso a mayores”.

El acoplado

Otro miércoles, parecía ése el día elegido para las inauguraciones – el 27 de julio de 1904, la Empresa del Ferrocarril Eléctrico Lima y Callao, gerenciada por el Dr. Mariano I. Prado y Ugarteche inauguró la línea de 25.450 Km. que extendía sus rieles desde la Avenida La Colmena en Lima hasta la Plaza Independencia en el Puerto del Callao.

La Cía Nacional del Tranvía inauguró el martes 1º de octubre de 1907, otro servicio hacia el Balneario de Chorrillos con una longitud de 33 kilómetros de vías. Esta Compañía es la que construyó el puente Tenderini, íntegramente de madera, sobre la quebrada del mismo nombre en Chorrillos (hermosa y evocadora obra que fue reemplazada por el puente actual de concreto). El Puente Tenderini, poseía 63 metros de largo y 6.50 metros de altura y soportaba una carga de 45 toneladas. y el túnel que hoy conocemos como el de “La Herradura” -que tan útiles servicios sigue prestándonos y que en los últimos años ha sido modernizado El Túnel de La Herradura contaba con una gradiente de la línea al interior del túnel de 3% y una gradiente máxima a la bajada de los baños de 5%.

Su gerente fue el ciudadano ecuatoriano Manuel Sarasti. Esta empresa quebró pocos años despues, por la competencia de la otra línea existente, que tenía conexión con la Línea Urbana F de Lima, cuyos rieles que llegaban hasta el Mercado Central.

Y por último, se creó la Línea Lima-Magdalena, que en 1909 reemplazó al ferrocarril. El 12 de octubre de 1909, al fusionarse las Empresas Eléctricas Sta. Rosa, Cía. del Ferrocarril Urbano de Lima, Cía. del Ferrocarril Eléctrico Lima-Callao y Cía. del Tranvía Eléctrico Lima-Chorrillos, se conformaron las Empresas Eléctricas Asociadas, que tomaron en arrendamiento los ferrocarriles explotados por la “Lima Railway Company Ltd.” : Lima-Callao, Callao-La Punta, Lima-San Miguel y Lima-Chorrillos. De esta forma, se estableció en el servicio del transporte urbano un monopolio, que se mantuvo hasta el año de 1921, cuando aparecieron los primeros ómnibus, que en 1925 llegaron a sumar 160, inscritos en la Dirección de Rodaje.

En 1929 la cantidad de esos vehículos era ya de 483: de ellos, según Santiago Antúnez de Mayolo, circulaban sólo 222, 120 urbanos y 102 Interurbanos, flota que trasladaba más de 40’000,000 de pasajeros, superando al tranvía, que sufría un acelerado decremento de pasajeros desde 1925, como se aprecia en los datos del cuadro Nº 6.

Los servicios no sólo cumplieron la función del traslado de pasajeros. En la línea Lima-Chorrillos se realizaban por lo menos dos viajes diarios en las primeras horas del día, con el objeto de trasladar artículos de primera necesidad hacia él citado balneario, empalmando las vías del Urbano F (luego Exposición-Viterbo) para llegar a las cercanías del Mercado Central, cargando en la estación de la Calle Zárate (cuarta cuadra del Jirón Junín) el Carro Bodega, signado con el Código 115.

Hasta el año 1926, existían unidades de primera y de segunda clase, distinción que se suprimió por Resolución del 19 de mayo de 1926, con la condición de que la tarifa de 6.00 a.m. a 9.00 a.m. fuera de 0.05 cts. de sol y se vendiera un boleto con derecho a retorno, de 0.10 cts., a excepción de los días domingos y feriados. En buen romance, la tarifa de 0.05 cts. se perpetuaba, y esto fue eliminado por Resolución del 29 de noviembre de 1929, ofreciendo las Empresas Eléctricas Asociadas, a cambio, el establecimiento de un abono mensual con el descuento del 30%. Los tranvías, principalmente por el acelerado crecimiento de la población de Lima, recuperaron pasajeros, pero nunca más superarían en eficiencia a su competidor, el autobús, repitiéndose este decrecimiento a partir del año 1950.

En el año de 1955, el tranvía concentraba el 17.7% del traslado de pasajeros contra el 82.3% del ómnibus y el colectivo, época en la que ya no se realizaron grandes inversiones y se esperaba con resignación la muerte de este servicio, que se produjo el 19 de octubre de 1965. Sólo quedaban en circulación 26 máquinas, y las empresas gestoras cargaban con una deuda de 100 millones de soles por concepto de energía eléctrica, seguro del empleado y otras obligaciones pendientes. En el diario El Comercio del viernes 22 de octubre, Hermán Buse publicó un artículo titulado “Despedida al Tranvía”, que decía, entre muchas cosas interesantes:

“…diga lo que se diga progreso, renovación, comodidad, fluidez de la circulación, etc., lo cierto es que con la muerte del tranvía se va un poco de Lima… ha muerto olvidado, sin capilla ni responsos, sin oír palabra de nadie, nadie siquiera le ha dicho “tranvía sesentón, descansa en paz, que paz mereces, por lo tanto que has trabajado…”.

Este fue, considero, el responso que Buse reclamaba y él mismo se encargó de otorgárselo a despecho de la ingratitud con que respondimos los limeños los servicios del tranvía que, con su peculiar traqueteo, movilizó a tantas generaciones.

EL OMNIBUS

La historia del ómnibus, se inicia en siglo XVII. El autor fue nada menos que Blaise Pascal, físico, matemático y filósofo y escritor francés, que nació en el año de 1623, y en los últimos años de su corta existencia de tan solo 39 años, logró convencer a su amigo el Duque de Rouanes para que constituyera una empresa. Pascal, inventor de la prensa hidráulica, creador de la ley de la pesantez del aire y del equilibrio de los líquidos, el calculo de probabilidades, además de una maquina aritmética, capaz de realizar sumas y restas simples llamada la pascalina; no solo tuvo la originalidad de concebir un servicio publico masivo de transporte urbano halado por caballos antecesor del ómnibus, también entre otras tantas cosas se le atribuye la invención del juego de la ruleta. El Duque de Rouanes, hombre adinerado y estimado en la corte francesa, logró la autorización del Rey Luis XIV, para el funcionamiento de la novel empresa, la que inauguro sus servicios el 18 de marzo de 1662 a las siete de la mañana. Las unidades de transporte eran primitivos antecesores del ómnibus; conocidos como “La Carrose a cinq sous” por razones que estas grandes carrozas cobraban cinco sueldos() por el pasaje, tenían capacidad para ocho pasajeros y para sorpresa de muchos transportistas contemporáneos, detentaba de una frecuencia establecida como lo detallaban los carteles que anunciaban la inauguración de la segunda línea de este servicio.

“Por orden del Rey – decía uno de estos carteles, – se hace saber que e martes próximo, un décimo día del mes de abril, se iniciará la segunda línea de carrozas públicas, que irá desde la calle Saint Antoine hasta la de Saint Honoré, cerca de la iglesia de Saint Reich, cuyas carrozas partirán, llenas o vacías, y comenzaran su recorrido a las 6.30 de la mañana y continuarán cada medio cuarto de hora…”.

En el transcurrir de los cuatro siguientes meses de su aparición, se inauguraron igual numero de líneas en las que paseo el propio Rey. Y si Luis XIV lo hizo, los aristócratas debían seguirlo, estos asistían a los paraderos iniciales, en los que dejaban sus coches para abordar este original servicio. Poco duro la novelería y unos años después desapareció”La Carrose a cinq sous” por falta de pasajeros.

Esta “Carroce”, a pesar de ser antecesora del ómnibus no hubieran podido ostentar ese nombre() porque la palabra latina “ómnibus” significa “para todos” y en el caso de la “La Carrose a cinq sous” su uso estaba vedado a los soldados, campesinos, lacayos y demás trabajadores. No era para todos; los burgueses no lo hubieran permitido, razón posible de su pronta desaparición.

El nuevo intento lo realizo ciento cincuenta años después, en el año de 1819 una empresa de propiedad del banquero y político Jacques Laffitte, con vehículos que conducían de dieciséis a dieciocho pasajeros haciéndolos su primitivo diseño, bastante pesados y molestas para él transito en la ciudad, razón por la cual la autorización, le fue cancelada por el Prefecto de París, con el argumento de que las constantes detenciones de estas grandes carrozas resultaría incomodo para la ciudad.

El banquero, Laffitte no se dio por vencido y contrato los servicios de George Shilliveer, ingles afincado en Paris dedicado a la construcción de coches y conocido por la elegancia de sus modelos(). El trabajo de Shilliveer, permite reanudar la operación de los servicios en Paris iniciando con esto el origen evolutivo de los hoy actuales ómnibus parisienses. Pero la importancia fundamental del papel que desempeña Shilliveer en la historia del ómnibus no se desarrolla en la capital francesa.

Shilliveer, con la experiencia adquirida en Paris, decide retornar a su patria, vende su negocio y retorna a Londres. El proyecto de impulsar el servicio de ómnibus con las características del servicio parisino despierta gran interés del publico.

El Morning Post, de Londres, el 7 de Julio de 1829 informaba de la inauguración del servicio en la capital inglesa en los términos siguientes:

“El sábado el nuevo vehículo llamado “ómnibus”, comenzó a circular de Paddinton a la ciudad y despertó considerable curiosidad tanto por la nueva forma del carruaje como por la elegancia con que ha sido equipado. Es capaz para la conducción de dieciséis o dieciocho personas, todos en su interior, y observamos que es casi imposible un vuelco, debido a la gran anchura del coche. Iba tirado por tres hermosos bayos de frente al estilo francés. El “ómnibus” es un bello coche en forma de carromato que ocupan los caballos haría que el vehículo tal vez ofrezca dificultad para virar o para circular por ciertas calles de Londres”.

La capital inglesa, no era un mercado virgen para el servicio colectivo de transporte publico. Según John R. Day en el Londres del año 1825: “…había 400 salidas diarias de servicios de transporte colectivo arrastrado por caballos hacia los suburbios, cobrando tarifas a cada pasajero individualmente…”. Sin embargo, el servicio que realizaba esta primera línea de Shilliveer que tenia la ruta de Paddington al Banco de Londres, se diferenciaba de las demás, entre otras tantas cosas, por la tarifa que era de un chelín el viaje completo frente al costo de tres chelines que le representaba a un pasajero subir a un carro de ruta de corto trayecto esto le daba a los carros de Shilliveer gran ventaja. Además el nuevo servicio empleo por primera vez el pasaje diferido, que era de seis peniques, para los pasajeros que viajaran desde Paddington hasta Islinton y desde este punto hasta el Banco de Londres, utilizándose el mismo sistema para el retorno.

Otra de las características del servicio fue la novedad de repartir periódicos y revistas, detalle este que contribuía a la preferencia de los pasajeros. Y para reafirmar que para el transporte urbano publico no hay nada nuevo bajo el sol, diremos que la preocupación central lo represento la deshonestidad de los conductores, desechando con esta noticia, la creencia de que los peruanos fuimos los inventores de “LA CUTRA”. Para evitar la sustracción de lo recaudado, en 1830 se coloco en los peldaños del ómnibus un contador el cual era constantemente destruido por los conductores. Otro intento fue el de instalar un contómetro que el conductor debía presionar a la subida de cada pasajero, como la ubicación de estos relojes quedaba a mano del publico, esta vez la estrategia de los conductores, fue la de permitir que el aparato fuera manoseado, arrojando cantidades inverosímiles imposibles de trasladar en los ómnibus.

Por estas épocas de 1830 o 40, también ocurrieron quejas referidas a la velocidad exagerada de los ómnibus y la descortesía de los conductores, siendo conocidos estos congeneres nuestros, por causa de su patanería con el apelativo de “cads” que tiene el significado de persona de modales groseros.

En nuestra Lima mazamorrera en 1840, circularon “diligencias”al más puro estilo del lejano oeste norteamericano, iniciadoras del transporte colectivo, haladas por cuatro caballos y con capacidad para cuatro, seis y hasta mas pasajeros y con destinos a Amancaes, Callao, Ate, Miraflores, Barranco, Chorrillos, Lurigancho y Lurín. Las causas de la desaparición del servicio fueron principalmente la puesta en servicio del Ferrocarril al Callao en 1851 que terminaba con el recorrido de mayor demanda y otra probable, la creciente oferta del servicio de balancines.

De este servicio es preciso decir algo más con el propósito que se le considere como una transición abortada hacia el transporte colectivo de Lima, y no tan solo como algo esporádico o eventual. José Gálvez, lo recuerda en “Nuestra pequeña historia” () comentando sobre un aviso publicado en el Diario “El Comercio” de Lima, del 31 de diciembre de 1840, en el cual se anuncia al público, que desde el 2 de enero saldrán coches para Chorrillos, los sábados y domingos a las 9 de la mañana, regresando a Lima, los lunes a las 6 de la mañana.

Estos servicios especiales los prestaban dos empresas de ómnibus, según Ismael Portal, existentes en los años de 1840, tenían su estación inicial, una en la “Fonda Copula” o Coppola, que posteriormente se convirtiera en el no menos popular Hotel Americano, situado en la calle de Espaderos, y otra en el Hotel Victoria, llamado luego Hotel Central, ubicado en la calle Palacios. El mismo Portal, nos entera que los referidos vehículos realizaban dos viajes diarios hacia Chorrillos y el Callao, de ida y vuelta, costando el pasaje por persona, doce reales para el Callao y dos pesos para Chorrillos, sumas bastante elevadas para la época.

El primer servicio de ómnibus a tracción mecánica que recorre las calles limeñas se autoriza en mayo de 1921 al Sr. Luis Tirado, para las rutas Lima-Miraflores-Barranco y Lima-Magdalena, para prestarse con el número de diez unidades. En esa década del 20 coincidentemente con el inicio del servicio de ómnibus, nuestra ciudad vive un gran desarrollo generado por Leguía. La construcción de la más bella avenida de Lima, la avenida Leguía, hoy Av. Arequipa de 52 cuadras y que nos comunica con el pujante distrito de Miraflores, que genera el desarrollo de los barrios, que atraviesa, como lo son Lince, Lobaton, San Isidro, la hoy avenida Arequipa, antecede a la construcción de otra importante arteria como lo es la Avenida Progreso, hoy Uruguay en el tramo que va de la Calle Belén a Alfonso Ugarte y Venezuela desde este punto hasta el Callao.

Hasta 1924 no existía otra vía directa al Callao que la Colonial, ya que la avenida a la Magdalena, hoy Brasil, permitía llegar al puerto, pero luego de una serie de vericuetos, atravesando por la Hacienda Maranga, hacia Bellavista. Ese año del 24, se construyó la Avenida Progreso con una línea central de 8 metros de ancho, de concreto de 20 centímetros de espesor en promedio, con refuerzo de malla de acero en toda su extensión y barras longitudinales del mismo material en los bordes. Tuvo pues, el autobús, avenidas que le permitieron competir con los tranvías a despecho de los escépticos: como el gerente de las Empresas Eléctricas, que se refirió de los ómnibus en sus inicios, tal como nos comenta Antunez de Mayolo (3)

“… nos parece aún ver la sonrisa compasiva dibujada en los labios del nuevo gerente de las Empresas Eléctricas al ver pasar desde los balcones de Baquíjano por el Jirón de La Unión el primero de la serie de tal clase de vehículos…”

En el año 1925, habían inscritas en la Inspección de rodaje 160 unidades, y las había de varios tipos, las Perreras, las que eran montadas sobre chasis de camioncitos Ford, Las Góndolas, que debían su nombre al hecho de ser totalmente abiertas sin ventanas y montadas en chasis de camiones Fiat y con capacidad para 22 pasajeros sentados, denominación ésta usada en otros países latinoamericanos, también los había de dos pisos conocidos como imperiales con una escalera que comunicaba con el segundo piso donde se viajaba de pie y al descubierto.

El trafico urbano se había incrementado considerablemente, las autoridades tomaban las primeras medidas en el afán de evitar accidentes y ordenar el transito inaugurando el 27 de julio de 1926 los primeros semáforos en el jirón de La Unión, () ya en este año existían una serie de líneas urbanas e interurbanas que servían a la ciudad y que competían de igual a igual en traslado de pasajeros con el tranvía al que superaron definitivamente a partir del año 1928, en el que trasladó 34 millones de pasajeros frente a los más de 40 millones del servicio de autobuses, para esta época operaban compañías poderosas como la Metropolitan Company (Agosto 1927) con vehículos marca “Mack” en las líneas Lima-Callao y Lima-Magdalena, bajo la presidencia del Dr. Lino Cornejo, la Anglo Peruvian en la línea Lima-Miraflores, con carros de la firma Daimler Ltda., marca “ACLO”, también las empresas Anglo Argentina, Empresa Perú y la Compañía de Ómnibus La Victoria, con buses Internacional, las mismas que compartía la operación con una gran cantidad de pequeños propietarios.

El triunfo del autobús era inevitable, la ciudad se expandía aceleradamente al ritmo de la construcción de nuevas avenidas y pavimentación de calles y jirones, que usufructuaba el ómnibus sin ninguna inversión, hecho que no podía permitirse el tranvía que a parte del tendido de sus rieles estaba comprometido a construir una franja de pavimento en concreto y asfalto por el ancho de 2.95 m. Por todo el largo de las calles que recorría.

La tarifa brindaba utilidades, el urbano costaba 10 centavos de sol, un viaje a Miraflores o Magdalena 20 centavos, a Barranco 25 centavos y al Callao 30 centavos, para ubicarnos y comparar precios, diremos que los diarios de la época como El Comercio, La Prenda, El Tiempo, La Crónica, La Tradición y El Sol, tenía el costo de 5 centavos (ver anexo 2).

Esta rentabilidad, (que es indispensable, pero de ninguna manera el único factor para un buen servicio), y la ausencia de una reglamentación exigente y un eficaz control, permitió el ingreso al mercado de una nueva modalidad: “EL COLECTIVO”, no evitó la permanencia en servicio de Las Perreras y Las Góndolas, pertenecientes a pequeños propietarios que observaban un mantenimiento e higiene deplorables.

En 1928; en condiciones similares a las actuales, 220 propietarios, poseían el total del parque automotor de autobuses de la ciudad que sumaba 362 unidades.

El ejecutivo pretendiendo corregir la plana, el 4 de enero de 1930 concede el monopolio del transporte urbano en autobuses y electro buses a la empresa Metropolitan Company, en la ciudad de Lima y sus distritos de La Victoria, Rímac, Miraflores, Barranco, Chorrillos y Magdalena, así como en la Provincia Constitucional del Callao y el pueblo de Chosica.

La Metropolitan Company, así como la empresa Anglo-Peruvian y La Victoria S.A. habían iniciado sus servicios auspiciosamente en el año 1927, fueron las primeras que circularon en ómnibus montados sobre chasis fabricados especialmente para el transporte de pasajeros. La Revista “EL Motor”, Publicación de la Época dedicada al tránsito y transporte relataba así la diferencia:

“…puede decirse, que los explotadores de ese servicio, juzgaban que cualquier chasis con tener cuatro ruedas basta para servir de ómnibus para las calles de Lima, sin cuidarse del aspecto exterior ni de las condiciones interiores de la carrocería de factura nacional, que le aplicaban, Nada significaba para ellos el tiempo de uso que hubiera tenido anteriormente estos fustes de antiguos Forcitos, ni los inoperantes que eran para el caso; con plantar al exterior él anuncia designando su recorrido y destino, bastaba al empresario, para juzgares con decreto de transportar a los resignados pasajeros de un sitio a otros, a saltos y trompicones a su problemático lugar de destino, en un ambiente de suciedad e incomodidad, amén del peligro que corría a cada instante de dar vuelta de campana… Sin hacerse anunciar pomposamente, ni en forma alguna aparecieron una mañana memorable de dicho mes cual grata revelación, los nuevos exponentes del servicio de omnibus de la ciudad… En sus flamantes flancos, de blancura inmaculada, se leía su emblema limitas a estas palabras “Metropolitan Co.-Lima”. En la dirección del vehículo se veía correctamente uniformado a un eficiente chofer y a la entrada del ómnibus recibía a los pasajeros cortésmente un conductor igualmente uniformado, guardando el aspecto del personal estrecha relación y armonía con el carruaje…” (5)

La concesión del monopolio a la Metropolitan Company, provoca la famosa huelga de 1931, al final de la cual queda sin efecto, pero ya muchos de los propietarios no regresarían al negocio (ver anexo 4), produciéndose un periodo de consolidación de los medianos empresarios nacionales, que en 1936 conseguirían la primera reglamentación que normaba la operación de los servicios, la que es perfeccionada en el 41 fijando las pautas sobre la explotación de las rutas y prohibiendo la superposición de las mismas.

La segunda Guerra Mundial, afecta al transporte de Lima, con no pocos problemas, lo que el año 42, obligan al estado a intervenir por primera vez como prestatario del servicio para asumir las rutas de las empresas que en ese momento sé encontraban incapacitadas de poder seguir haciéndolo, constituyendo por Decreto Supremo del 13 de noviembre del citado año, la Comisión Fiscal de Transporte, respondiendo a tan pesado condicionante como lo demuestra el cuadro Nº 4, en el cual se aprecia el volumen de pasajeros durante los años 45 y 46.

El 10 de setiembre de 1946, la Comisión es reemplazada por la Corporación Municipal de Transporte con la intención de ampliar los servicios dando mayor cobertura a la organización y librándola de ser simple sustituto de las empresas que naufragaban, ésta es también reemplazada dos años después en el 48 por Decreto Supremo del 2 de Junio, convirtiéndose en el Servicio Municipal de Transporte (posiblemente por razones políticas, ya que la Corporación había sido una propuesta de la Cédula Municipal Aprista) mencionaremos parra evitar confusiones, que los autobuses municipales, siempre ostentaron pintada en su carrocería la razón SERVICIO MUNICIPAL DE TRANSPORTE (ver foto 3), Aún en épocas de la Comisión Fiscal y Corporación de Transporte.

Una situación paradójica que es importante destacar se refiere a la cerrada oposición del Sindicato Único de Trabajadores en Autobuses (SUTA) a subir el precio de las tarifas, en defensa del público usuario, sin embargo, presionaba por mejoras saláriales a las empresas. Posición a la que renuncia en los últimos años de la década del 40.

En el Perú, el precio de la gasolina se mantuvo invariable en 80 centavos de sol desde el año 1931 al 48, en que sufre un alza a un sol de oro, precio aún comparativamente bajo al que regía en otros países sudamericanos:

En los años 50 las empresas privadas llegan a su madurez, ya en el 55 poseían 520 unidades en operación de propiedad de 25 empresas-incluida la primera empresa obrera “Atocongo S.A.” administrada por los trabajadores de “Cementos Lima” que cubría la ruta Atocongo-Mercado Mayorista con 11 unidades las que se atendían en las instalaciones colindantes a la fábrica de cemento: local que ocupo la Planta Atocongo de Enatru Perú S.A. en los años 1988-91. Se sumaban a los vehículos de las empresas privadas, las 116 unidades del Servicio Municipal de Transporte hacíendo un total de 636 vehículos.

La calidad de la flota era deprimente, las unidades, no superaban en comodidad y estado mecánico a las antiguas góndolas y perreras de los inicios de la modalidad; la presión del público deriva en una ocurrente revisión técnica montada por la Dirección General de Tránsito a mediados del 55, declarando al 78.5% de los buses inaptos para el servicio. Opinaba al respecto el ex acalde de Lima y Presidente de la Comisión reorganizadora del Servicio Municipal de Transportes, Don Luis Gallo Porras:

“… para solucionar el gran problema de transporte de pasajeros en la capital de la República no hay mas que dos caminos, o se aumentan los pasajeros 2, 3 y 4 veces más, hasta permitir que las empresas particulares puedan financiar la compra de flotas de “verdaderos ómnibus” y no camiones con carrocería de ómnibus, o el gobierno toma definitivamente en sus manos este servicio público, subvencionándolo, como en muchas capitales del mundo, para que ofrezca un servicio eficaz, garantizando la vida de los pasajeros… Pero, donde está la solución que da la Dirección General de Tránsito?…. se pregunta. La Cosa no está en confirmar lo que ya todo el mundo sabe, ni tampoco dar plazo para el retiro de los vehículos, puesto que si los retirasen la gente no tendrá en que viajar. La cuestión está – añade – en dar una solución económica, un financiamiento para la renovación total de los ómnibus que circulan en Lima, y esto no lo puede dar nadie, sino elevando enormemente los pasajes a costa del público, porque ninguna empresa de ómnibus que recibe utilidades y tiene que pagar impuestos, puede existir con las tarifas actuales si es que adhiere ómnibus nuevos y verdaderos, solo flotas de carcochas, totalmente pagadas hace varios años y que son una amenaza para el público, pueden dar utilidades a las empresas particulares…”(6)

En el año 57 se concede la liberación de impuestos para la importación de buses tornándose el dispositivo en un bumerang contra la intención del gobierno de don Manuel Prado, corrigiéndose al año siguiente y condicionando el beneficio solo a vehículos nuevos.

“… un año había sido suficiente para introducir en el país una considerable cantidad de vehículos usados ara transporte público. Si uno observa el incremento del parque automotor en lo relativo a ómnibus durante ese período constata que la flota de ómnibus GMC (usados) se incrementa en 86 unidades, en el mismo período ingresaron 56 unidades de vehículos FORD…” (7)

Estas viejas unidades no mejoraron el nivel del parque automotor, ya los empresarios estaban dispuestos a desactivar sus organizaciones y retraer los capitales hacia actividades más lucrativas, sucediéndose en el año 1959, una serie de quiebras que producirían la transferencia de las empresas a su personal en pago de sus beneficios sociales, apareciendo a raíz de esta circunstancia las empresas obreras y cooperativas.

El año 60 presenta un panorama distinto, 32 de las 42 organizaciones estaban en manos de sus trabajadores, la tarifa política había matado al sistema formal y la ciudad presenciaba un simple cambio de manos de la destartalada flota, cosa que en nada mejoraba las condiciones de su transporte.

El lustro 60-65 es el lapso más crítico de los vividos, hasta ese momento, en el transporte público de Lima, aproximado en su gravedad al que actualmente atravesamos. Fueron los colectivos los que realizaron el gran porcentaje de los viajes en aquellos años, llegando a reunir una flota de 6,806 unidades en 1964, siendo al final del referido quinquenio que la modalidad en ómnibus recibe su puntillazo final al distorsionarse una aprobada alza en los niveles tarifarlos (ver capítulo: LOS NIVELES TARIFARIOS SON TECNICOS O POLITICOS.

A raíz de estos sucesos se produce una disparidad en los precios de los servicios; la Asociación de Trabajadores de Transportes en Autobuses (ATTA) propone a la CRETT una rebaja sobre los niveles fijados que habían originado violentas reacciones del público, hecho que no aceptó la Asociación Departamental de la Industria en Autobuses de Lima (ADIA) últimos rezagos del transporte formal, que agrupaba a las sociedades anónimas Inca S.A., Libertad S.A., La Nacional S..A. y Servicios Urbanos S.A., quedando las tarifas en la forma siguiente:

ATTA ADIA

Pasaje urbano S/. 1.60 1.80

Pasaje Interurbano 1.80 2.00

El año 65, rico en acontecimientos relativos al tema, nos ofrecía casi simultáneamente las desapariciones del Servicio Municipal de Transporte y de los tranvías, la aparición de los microbuses, la creación de APTL, el entusiasmo y los estudios para un sistema de transporte rápido masivo, las grandes congestiones de tránsito, los planes pilotos para educar a los chóferes y la defensa del Alcalde Provincial Dr. Luis Bedoya Reyes en su calidad de presidente de la Junta de Almonedas, encargada de la licitación para la compra de buses, en contra de las solicitudes de reconsideración y de impugnación presentada por las compañías participantes lideradas por Luis Banchero Rossi, presidente de la firma Savien Renault, disconforme con la decisión que otorgaba la Buena Pro a la empresa Bussing por 210 unidades, que fueron a entender de chóferes y mecánicos excelentes ómnibus.

El Servicio Municipal de Transporte (SMT) cerró abrumado por deudas que no podía cubrir con una flota inoperante (ver foto 5) y un personal indisciplinado e inmoral:

“… el inspector del SMT Fernando Jiménez, mostró abundantes documentación, señalando las faltas cometidas por chóferes, conductores y personal de talleres. Señaló, entre otros cargos graves; atropellos y muertes, reventa de boletos, diferencia en las liquidaciones, embriaguez y sucesivas faltas de disciplina… anunció que la nueva flota entrará en servicio bajo un nuevo sistema, donde no existan obreros que acudan semanalmente a las ventanillas de pago sin haber trabajado, no habrán más “comechados”, añadió… ” (8)

Y efectivamente las cosas cambiaron, la organización y disciplina que ostentó la nueva APTL se recuerda con nostalgia, los instructores alemanes demostrar5on que con capacitación y adecuada supervisión, en nuestro país se podía gozar de un servicio decente, y que la ridiculez de argumentar “ah… pero no puedes comparar la mentalidad europea o norteamericana con la nuestra…”, cada vez que alguien se empeña en querer hacer algo, es una estereotipada huachafería.

No se constituyeron ni administraron con la misma responsabilidad las empresas Para-Municipales de Comas y del Rímac, que a inicios de la década del 790 fracasaban con sus 270 unidades inoperativas en menos de 6 años de servicio.

Las empresas obreras y cooperativas, fundas el 14 de marzo de 1970, la Federación Nacional de Cooperativas de Transporte (FENACOOP) con 9 organizaciones, las que se incrementan luego a 14, constituyendo el 14 de enero del ´73 la Cooperativa de Transportes Lima Metropolitana la cual recibe ayuda técnica israelí, posteriormente convirtiéndose a la modalidad de propiedad social. Esta empresa recibirá un importante apoyo del gobierno de la Fuerza Armada que el 30 de abril del 74 por intermedio de la Corporación Financiera de Desarrollo (COFIDE) que le otorga un préstamo de S/. 540, millones con los que adquieren 285 chasis Volvo, y el carrozado de éstas por la Thomas Perú.

La Administradora Para Municipal de Transporte de Lima, con una flota de 300 unidades y un personal de 1800 trabajadores que trasladaban a mas de 300 mil pasajeros diariamente, entra en huelga indefinida el 27 de mayo de 1976, la que se levanta el 3 de junio, luego de una reunión que sostuviera el Ministro de Transporte y Comunicaciones, general Artemio García Vargas, con el sindicato, donde el Ministro ofreció un aumento de 30 soles con retroactividad al 1º de enero, abonándose el reintegro a los 90 días, así como un aumento adicional de 20 soles desde el 1º de septiembre, y la garantía de su estabilidad laboral en la nueva empresa estatal en la que se convertiría APTL.

Nuevamente la tarifa había jugado como factor preponderante:

“… en realidad, explicó Vásquez Bresciani – Sub Gerente de la empresa, – la tarifa que la autoridad respectiva autorizó a APTL podría denominarse tarifa de orden social ya que el promedio por persona es de 4.20 soles, cuando el costo Real es de 5.15 soles…” (9).

El 8 de junio es creada la Empresa de Transporte Urbano del Perú S.A., por Decreto Legislativo Nº 21513, como empresa pública de derecho interno, hasta el 29 de mayo de 1981 que el D.L. Nº 101, la convierte en empresa de derecho privado, regida por la Ley General de Sociedad. Quedaban en la modalidad, como únicos prestatarios de importancia, ENATRU PERU S.A. y PROPIEDAD SOCIAL LIMA METROPOLITANA. .

EL COLECTIVO

Como sostuviéramos anteriormente, el colectivo aparece en 1927, con un criterio inicial de Taxi compartido y a pesar de que las disposiciones no lo permitían, ya que se encontraba prohibido que un carro de alquiler fuera ocupado por personas sin vinculación con el primer pasajero (). Los chóferes de los autos plaza motivados por la gran competencia que mermaba sus ingresos observaron los destinos de viaje de la población creando rutas con apreciable éxito. Los paraderos iniciales fueron las plazas publicas, como la de Armas y la de San Martín, donde años antes los coches de plaza esperaban a sus pasajeros y que cedieran en herencia obligada a los autos que realizaban servicio de taxi. También se constituyeron en paraderos de salida a diversos destinos, desde el parque zoológico o parque de La Exposición, la Av. Nicolás de Piérola, y la Plazuela del camal. Algunos autores afirman que la aceptación de este servicio se debió a la crisis del sector de ómnibus y a su incapacidad de absorber la demanda de una ciudad en acelerado crecimiento, cosa no totalmente cierta; el parque de autobuses crecía con semejante o superior aceleración al de la población de Lima, sin embargo el nivel de servicio que ofertaba el colectivo en comodidad, seguridad y velocidad eran inalcanzables por la casi generalidad de los ómnibus.

Los autos que mas comunes para el servicio, eran los Chevrolet, Dodge, Oldsmobile y alguno que otro Packard o Buick que ya eran carros mas finos, pero sin lugar a dudas la marca que contaba con mayor cantidad de unidades en el servicio colectivo era el “Ford”.() En el servicio particular la ciudad contaba con otras marcas como, Cleveland, Citroen, Daimler, Jewett, Minerva, Morris Oxford, Oakland, Overland, Paige, Packard Eight, Packard six, Peugeut, Rugby, Star, Wills St. Claire, Cadilac, Chandler, Delage, Essex, Fiat, Flint, Hispano Suiza, Hudson, Hudmovile, Isotta Fraschini, Itala, Lancia, Lincold, Marmon, Mercedes, Premier, Reo, Studebaker, Renault, Rolls Royce, Voisim, etc.

Wills St. Claire, Cadilac, Chandler, Delage, Essex, Fiat, Flint, Hispano Suiza, Hudson, Hudmovile, Isotta Fraschini, Itala, Lancia, Lincold, Marmon, Mercedes, Premier, Reo, Studebaker, Renault, Rolls Royce, Voisim, etc.

Para ser colectivero en aquellos años debía poseerse aparte del necesario vehículo, una potente voz para anunciar el recorrido en los paraderos iniciales situados al principio en la Plaza de Armas, esta función posteriormente fue delegada a los denominados llamadores o llenadores que recibían una propina por cada “llenada”.

En 1929, se emite una Resolución, prohibiendo su circulación por afectar la operación de los transportes autorizados; y el 14 de enero de 1930 el Supremo Gobierno firma contrato de concesión con la Metropolitan Company, otorgando el monopolio de transporte público en el cual se ratifica dicha prohibición, esto ocasiona la huelga de trabajadores en colectivo, y un gran porcentaje de los ómnibus de propiedad de pequeños empresarios, la medida también contó con el apoyo de los propietarios de grifos, al encontrarse comprometidos sus intereses; ya que el transporte público en colectivo les garantizaba mayor número de motores que requerían de combustible y lubricantes, adicionalmente a esto, la Metropolitan que se encargaría de la totalidad de los servicios públicos a excepción de los prestados por el tranvía, inició la construcción de sus depósitos y talleres, los que contaban con su propia estación de abastecimiento de combustible situado en la cuadra 17 de la avenida Venezuela en Chacra colorada sobre una superficie de 21,216 m2.

Esta huelga mereció el apoyo de la población que padecía por la escasez de transporte; evidenciado a causa de ella y producida por el retiro de servicio de 127 autobuses de los 316 que ya había adquirido la Metropolitan en cumplimiento de lo dispuesto en el contrato, por considerarlos inaptos para el servicio.

En el lapso que ocurrían los hechos relatados, es derrocado el Presidente Augusto B. Leguía por el General Sánchez Cerro, el que renuncia con la finalidad de legitimizar su gobierno por medio de elecciones generales , ocupando la presidencia sucesivamente en el año 31, el Doctor Ricardo Leoncio Elías, el Coronel Gustavo Jiménez y luego Don David Samanez Ocampo, gobierno el de este último que da fin al problema suscitado por el intento de monopolio, nombrando a una comisión mediante Resolución Suprema del 11 de mayo de 1931, conformada por los señores J.A. Encinas, A. Pérez Araníbar, Augusto N. Wiese, José Barreda Bustamante, Villacorta del Campo, César A. Ugarte, C.- Doig y Lora. La citada comisión emite su fallo el 15 de mayo, opinando que el contrato que otorgaba monopolio del transporte público era nulo “ipso-jure>” al no haber estado autorizado por el Poder Legislativo, asimismo reconocida procedente la denuncia de la Federación de Motoristas y Conductores en referencia a la sobre posición de sus rutas por parte de los colectivos, afectando sus ingresos hecho que la comisión sostiene haber comprobado 1. Por último resuelve solicitar al Gobierno la promulgación y ejecución de las siguientes disposiciones:

ARTICULO 1º . – Siendo nulos los contratos celebrados el 14 de enero de 1930 y el 15 de mayor del mismo año con sociedad Metropolitan Company, el Ministerio Fiscal ejercita las acciones necesarias para que los Tribunales declaren dicha nulidad.

ARTICULO 2º. – Declárese libre registro de omnibus para el tráfico público urbano e interurbano. El Ministerio de Gobierno, oyendo a los empresarios de omnibus y a la Federación de Chóferes, fijará periódicamente el número de omnibus de cada línea y las condiciones de orden técnico mínimo para que puedan entregarse al servicio público.

ARTICULO 3º. – Autorícese el servicio o llamado “colectivo” dentro del radio urbano e interurbano de la ciudad de Lima, con excepción de las calles recorridas por las líneas de tranvías existentes en el radio urbano de la ciudad. Sin embargo, podrán también traficar los vehículos del servicio “colectivo” en las calles especificadas en el artículo 5º de la Resolución Suprema del 17 de mayo de 1926.

ARTICULO 4º. – Los carros del servicio “colectivo” llevaran un letrero movible que indique la ruta que sigan, colocándolo en la parte superior del parabrisas y en la extensión y forma que señalará la Jefatura de Tráfico y Rodaje.

ARTICULO 5º. – Los automóviles que hacen servicio “colectivo” podrán hacer también servicio individual cuando estén desocupados en cuyo caso deberán quitar la placa de servicio “colectivo”.

ARTICULO 6º. – El servicio “colectivo” estará sujeto a la misma reglamentación para el tráfico de automóviles de servicio público individual y a las reglas que posteriormente se dicten en resguardo de la seguridad o higiene generales, no pudiendo llevar más pasajeros que los correspondientes al número de asientos, inclusive el que está contiguo al chofer.

ARTICULO 7º. – El Sindicato de Trabajadores en Autobuses y Comités de desocupados reconocidos por la Federación de Chóferes del Perú y sus Anexos, remitirán periódicamente a la Jefatura de Tráfico y Rodaje la nómina de los chóferes y conductores inscritos. Los empresarios de omnibus darán preferencia a ese personal para la conducción de sus vehículos.

Lima, 15 de mayo de 1931.

Líneas del urbano con tracción a sangre en 1905. Firman todos los miembros de la comisión. El Gobierno no se hizo esperar, y al día siguiente 16 de mayo pone en vigencia los siete puntos resueltos por la comisión mediante Resolución Suprema.

“Vistos los informes y conclusiones del Tribunal Arbitral constituido para solucionar el conflicto creado por la huelga del gremio de chóferes y estando a lo dispuesto en él articulo 5° de la Resolución del 11 de los corrientes.

Se resuelve:

1° Poner en vigencia las siete conclusiones sancionadas por el mencionado tribunal; y

2° Agradecer a sus miembros la colaboración que han prestado para la solución del conflicto.

Registrese, comuniquese y archívese. Rubrica, del Señor Presidente de la Junta Nacional de Gobierno.”

Ese mismo día aparece por vez primera el diario ” La Tribuna” con el titular “Victoria de los chóferes, crease el derecho de los colectivos” 2.

Las Empresas Eléctricas que explotaban él trafico de los tranvías expresa claramente su posición en un aviso publicado en el Diario “El Comercio” el miércoles primero de abril de mil novecientos treintaiuno:

La informalidad en el transporte se origina (ver capítulo ¿Cuándo se inicia el transporte informal?) con los ómnibus, sin embargo el colectivo ostenta el mérito de conferir a esta informalidad un marco de organización gestado en los llamados PARADEROS DE COLECTIVO que dan como resultado el nacimiento de los “COMITES”, modelo de organización que dura 35 años (1951-1986) regirá a los colectivos y por 21 años desde 1965 también a los microbuses, desgraciadamente este modelo no ha sido sustituido fracasando hasta el momento el deseo de convertirlos en empresas, por mandato del Concejo Municipal, produciendo un híbrido que lo único que tienen de Empresa es la etiqueta, sin futuro en tanto no exista un nivel de preparación de los obligados empresarios.

El Comité era una organización solidaria, preocupada no sólo del rendimiento de sus máquinas o de la producción de la ruta sino también del bienestar de sus asociados, era definitivamente más humana e indiscutiblemente más eficiente que la sui-generis actual estructura empresarial, tema que merece un trabajo especial, que Dios mediante desarrollaremos algún día.

El primer COMITÉ fue constituido en 1951 por los transportistas informales de la Av. Arequipa que venían prestando servicios desde el año 1940 y creciendo paralelamente con las poblaciones de Surquillo, Miraflores, San Antonio y San Isidro, así como de Risso y Lobatón, hoy Lince, estos pioneros consiguen la autorización como COMITÉ DE PARADERO Nº 81 LIMA-MIRAFLORES, el 24 de agosto de 1951, noticia que con algo de atraso y desconfianza es publicada en la Revista VIA LIBRE, año II Nº 4 de mayo de 1952, órgano del Sindicato de Chóferes de Servicio Público que en los primeros meses conceptuó equivocadamente a la nueva organización como un competidor, sin sospechar que los COMITES se convertirán en los pilares fundamentales de la estructura sindical del Gremio de Chóferes. A modo de ilustración diremos que el viejo Comité 81-C es la hoy actual empresa de transportes TRANSLIMA S.A. Concesionarias de las rutas SM-18, NM-29, IO-20, NM-47, NCR-01, SM-10, y SCR-8.

El colectivo no debe ser considerado como un adversario del autobús, error en el que incurrieron las autoridades que acabaron con él, sino como un servicio alternativo para determinadas rutas. Desde su aparición hasta el año 1965 en que se inicia su decadencia operó con una eficiencia difícilmente comparada, el advenimiento de los primeros microbuses, con iguales o más pequeños motores que los colectivos y con mayor capacidad de carga de pasajeros que éstos rompió el equilibrio; y los colectiveros luego de una oposición inicial aceptaron en mayoría sumarse a los nuevos transportistas, “los microbuseros”, tan es así que su parque automotor que en 1964 ascendía a 6,806 unidades se reduce en el año 1971 a 2314 distribuidos en 88 comités, en 1976 ya solo 506 unidades distribuidas en 25 comités y en 1979 a 422 en 16 comités, en 1990 subsistía el servicio colectivo prestado por el ex comité 96 C Lima-Chorrillos, constituido en empresa, que brindaba un cómodo y veloz servicio por la vía expresa, sin olvidarnos del Comité 1 C Barranco-Surco, que con una perseverancia digna de encomio insiste en resistirse al cambio, tal vez contagiado por ese prurito encantador de Barranco de querer encerrar el tiempo en sus vivencias.

EL MICROBUS

La aparición del microbús, fue sutil y progresiva como todos los transportes flexibles de la ciudad, recibiría su “alternativa” en esa especie de “Alma Mater” de modalidades y transportistas, que es la Av. Arequipa, en la que piratearon tímidamente desde finales del 63, recibiendo las cerradas de los chóferes del Comité 81 Lima-Miraflores ( él más numeroso de la ciudad ) el cual defendía su ruta con hombres tan caracterizados como Lizandro Chávez Saravia, “el negro Lizandro”, fuerte trompeados pero bueno como el pan, noble caballero y fraterno amigo, José Álvarez Nuñure, arequipeño extraordinario, entregado a su organización y al transporte con un desprendimiento difícilmente superado, Julio Barreto, ejemplo de honestidad, que lograba retornar cualquier objeto que el público olvidaba en su carro, buscando a su propietario a costa de su tiempo y combustible sin esperar ninguna recompensa y Elías Reque Cumpa, dirigente de principios, consecuente, empecinado luchador norteño, maestro en las lides sindicales, así como muchos otros transportistas anónimos que serán recordados con cariño por los usuarios que los conocieron.

A mediados del 64 los microbuses se hacían notar con visos de importancias, absorbiendo la demanda, no solo del alicaído y romántico tranvía que meses después dejaría de operar con tan solo 26 máquinas en circulación que trasladaba una cantidad insignificante de pasajeros, sino para llenar el vacío que dejaban las colapsadas empresas autobuseras y la ya insuficiente modalidad colectivera que no soportaba el peso de una población que había crecido aceleradamente en comparación con la capacidad de asientos, sumándose al problema la crítica situación de la Empresa Municipal de Transporte (SMT) que contaba con exigua flota, y que meses después desaparecería y reemplazadas por APTL.

En circunstancias como la descrita es que aparece el microbús, entre aplausos y sentimientos de esperanza de un sufrido público y la resistencia de un moribundo sistema.

La opción más agresiva la mostraron casualmente los autobuseros y colectiveros. El “DIARIO EL COMERCIO”, el 7 de enero del 65 pinta los hechos en una caricatura que muestra a un microbús arrojado al despeñadero por la Dirección de Tránsito ante la complaciente mirada de los propietarios de ómnibus y colectivos, con la leyendo siguiente:

“Se ha suprimido el servicio – y con él su beneficio del microbús popular – ¿Cuál ha sido la razón? De esta extraña decisión que da mucho que pensar”.

Ya el día anterior este mismo diario se había ocupado del tema en su Editorial con los términos que transcribimos:

“…La ocasión es propicia por lo tanto, para analizar algunos de los aspectos novedosos de los últimos días. Por de pronto está planteado un caso muy original, Es el de los nuevos “Micro-Buses” cuya aparición desordenada si se quiere, ha despertado la llama de una controversia. Un numeroso sector del público los ha recibido con palmas, en unos casos porque, efectivamente, han contribuido ha solucionar el problema de movilización, y en otros porque los costos del transporte se han reducido en razón de los menores gastos operativos que tienen estos vehículos de mayor capacidad. Naturalmente ciertos sectores de propietarios y de líneas de transporte, no han podido ocultar su desagrado por la competencia y han iniciado así lo que podría llamarse una declaración formal de guerra contra los “microbuses”. La Dirección de tránsito confiando poder ofrecer una solución y sin dar mayores explicaciones, ha dispuesto una prohibición para que los pequeños autobuses puedan circular libremente alegando que carecer de la licencia respectiva.

Como es lógico, los microbuses necesitan de este instrumento para hacerse a la calle y en este sentido es prudente la orden dictada por la Dirección de exigir que sus propietarios cumplan con el trámite reglamentario. Pero como es también aconsejable satisfecha tal condición las autoridades deben autorizar su funcionamiento pues el nuevo servicio redundará en provecho de miles de personas, diariamente, lo cual es ya una ventaja para el público. En que se actúe con justicia y no, por la presión de intereses creados debe impedirse que las condiciones de movilización mejoren en Lima dentro de un clima de sana competencia, sin privilegios ni favores especiales para nadie…”.

El microbús, incursionaba en el transporte con auspicioso recibimiento del público y de los medios de comunicación, mas no así de las autoridades, que tardaron en otorgar la autorización respectiva. Antes se esperó que se agudizaran los problemas y que autobuseros y colectiveros amenazaran con bloquear la carretera central sino sé hacia efectiva la prohibición al servicio microbusero; actitud que mereció el unánime rechazo de la opinión pública, que acusó a las autoridades de permitir un chantaje a costa del bienestar público, obligando a reaccionar al entonces Ministro de Gobierno y Policía, Comandante Miguel Rotalde que comunico a los transportistas, serían penados con dos años de cárcel de cumplirse la intimidación, optando simultáneamente el 11 de marzo del ´65 a otorgar la autorización provisional para el servicio, dando un plazo de 30 días para la elaboración correspondiente, que tiene fecha de nacimiento un 26 de abril de 1965,mediante Decreto Supremo Nº 009-65-DGT. Pero ya los micros se encontraban desperdigados por toda la ciudad, explorando rutas y asentándose en las que respondían a sus expectativas, sin ningún direccionamiento u orientación de la autoridad, mereciendo este hecho otros editorial del diario “El Comercio” del 11 de mayo.

“…según es de conocimiento público, hace ya algunas semanas se expidió el reglamento para el funcionamiento de las líneas de microbuses. Sin embargo, hasta el momento este tipo de vehículos no circula en forma organizada, en recorridos precisos y de acuerdo a disposiciones claras que garanticen el traslado de pasajeros en forma regular y cómoda…”.

La falta de planeamiento y la inmoralidad de algunos funcionarios fueron las causas de la red incoherente de rutas que heredamos, las que fueron oficializándose trazadas por el olfato e inspiración de los transportistas.

En ese año de 1965 el entonces Alcalde de Lima, Luis Bedoya Reyes, encarga la importación de 19 microbuses a la compañía Motor Import, con Resolución Nº 136 del Ministerio de Hacienda, marca Volkswagen tipo combi; posteriormente vendrían los “OM” de Brescia Italia, con motor diesel de 4 cilindros, carrocería de la fábrica “Borsani” y capacidad para 18 pasajeros sentados, acompañando a otras marcas ya en circulación como Chevrolet, Ford y Dodge, modelos todos que aún sobreviven en el servicio rápido.

En los años ´70, la capacidad autorizada de 12 pasajeros que había sido burlada en límites mínimos no satisfacía ya la demanda alimentada por una migración sin precedentes, esta debía ser ampliada y conjugó a favor de la autorización, el interés del Gobierno de mantener una tarifa estática en lo posible, canjeando en pacto no escrito, el crecimiento de las unidades por una tarifa barata, que por economía de escala, transitoriamente podría tolerar el microbús al aumentar notablemente su capacidad, dándose inicio a la época de los D-300, que estrenaron el Comité 37-M y el José Granda.

Este modelo representó el boom hasta ahora no superado en lo que a vehículos de transporte público se refiere, se encontraba montado sobre un chasis Dodge de camión y ensamblado con carrocería Moravecco de capacidad para 28 pasajeros y motor gasolinero.

En el año 1973, teníamos ya en Lima 1721 D-300 de un total de 4,538 microbuses, es decir el 3% y en el 76 sumaban 3,809 de un total de 6,657 con el 58%, compitiendo en esos años con unidades más grandes, como el D-500 que no tuvo el mismo éxito que su hermano menor y con el BB-57 y BB-58 de la Volvo.

Colaboró con el precipitado crecimiento de la modalidad, un considerable ingreso de capitales, antes extraños al transporte. Comerciantes profesionales, militares, etc., invierten en unidades, las que mayormente explotaron en tanto éstas no precisaron de reparaciones importantes, para luego vendérselas a sus chóferes o también en gran porcentaje a agricultores de la sierra que vinieron a residir en la capital.

El desfase tarifarlo fue haciéndose cada vez más evidente, el 30 de Junio de 1976, los diarios anuncian el alza del combustible, tarifas para el servicio público de transporte y de una serie de artículos de la canasta familiar, la gasolina de 84 octanos a partir de entonces 100% más, 50º soles y el 96% del parque microbusero la usaba. Ese mismo día se reunían los transportistas en Asamblea General Ordinaria, insatisfechos por los niveles tarifarlos aprobados de 4 a 6 soles y acuerdan iniciar el 1 de julio una de las paralizaciones más duras en la historia del gremio y sin lugar a dudas la más costosa en consecuencias.

El gobierno procedió a encarcelar a dirigentes y cancelar rutas, rodeando el local de la Federación de Chóferes del Perú, en la Av. Iquitos, con carros militares. Este inusual accionar rompe la unidad de las organizaciones sindicales, levantando algunas de ellas la huelga del 5 de junio. Las bases aún paralizadas se reúnen en Asamblea General Extraordinaria, al día siguiente en horas de la tarde, tomando los acuerdos que se anotan:

  1. Suspender la paralización decretada por las bases en Asamblea General Ordinaria realizada el día 30 de junio del presente.
  2. Solicitar la libertad de todos los dirigentes y trabajadores transportistas detenidos en todo el país.
  3. El Comité Ejecutivo Federal, y los dirigentes de los sindicatos y Secretarios Generales de los Comités de Bases, que conforman la Comisión de ancha base, quedan encargados de reanudar el diálogo con el Sr. Ministro de Transporte y comunicaciones, con el fin de resolver todos los problemas que afectan a sus representados.
  4. Que se deje sin efecto el comunicado oficial 06-TC-76 por el que se dispuso las pérdidas de las concesiones de líneas para los Comités de microbuses legalmente autorizados.

Decíamos líneas arriba que esta medida de fuerza de los microbuses fue la más traumática, no solo porque las autoridades se obstinaron en no reducir el precio de la gasolina, en mantener la cancelación de las rutas y los niveles tarifarlos originalmente aprobados, sino porque la organización sindical de los chóferes quedó entonces fracturada, dificultando posteriores defensas. A partir de esta huelga se inicia el estancamiento del sector y posterior colapso. Esporádicas primaveras, como la importación de buses, liberado de impuestos y la creación del Fondo Financiero del Transporte, no lograron detener un alarmante decrecimientos del parque automotor, por errores y diferencias de la dirigencia e incumplimiento de los Gobiernos que se sucedieron.

Nótese que en el lapso de 4 años (1976-1980) solo se produce un crecimiento de 444 microbuses, es decir 111 unidades por año frente a la tendencia que se observaba antes de la paralización del 76 que se aproximaba a un millar de unidades de incremento en el parque.

El período del 80 al 85 lo grafica el siguiente cuadro comparativo aparecido en la revista “En Tránsito” Año I número 1, órgano del centro de Investigaciones del Transporte Terrestre.

Para ver el cuadro seleccione la opción “Bajar trabajo” del menú superior

En las decisiones que maltrataron esta modalidad, hubo mucho de olvido de los méritos y sacrificios que orgullosamente puede jactarse el microbús, él fue el que impulsó el desarrollo de los conos de la ciudad, a los que sirvió abriendo trocha y enripiando en colaboración con las organizaciones vecinales, rutas por las que jamás ingresaron APTL ni ENATRU PERU S.A., que se dedicaban a circular por lugares mas favorecidos (1) actitud que cambió en las presidencias de Carlos Alvarado Contreras y Jorge Meneses Solís a partir de 1985, en el que se le imprime un carácter social a la empresa del estado.

EL SERVICIO RAPIDO

En el año 1976 se inicia un reciclaje histórico en el transporte urbano podría decirse que las frustraciones en el desarrollo espontáneo del microbús, ocasiona el resurgimiento de los Micro pequeños de 10 a 12 asientos, otorgándole a las autoridades una oportunidad más de ser protagonista de un papel orientador en el desarrollo de una nueva modalidad.

Estas unidades en su reaparición “camionetas rurales” y posteriormente “servicio rápido” siguen la tradición, incursionando los primeros “PIRATAS CAMIONETEROS” en la Av. Arequipa; inicialmente en horas de la noche produciéndose fuertes discusiones con los colectiveros, que no pudieron evitar esta vez que las camionetas compartieran paradero desde las 9 de la noche a las 6 de la mañana en la Plaza San Martín.

La tozudez del Comité de Colectivos más grande que tuvo Lima, el 81 C, que no aceptó la conversión a microbuses, por estar condicionada al abandono de la Av. Arequipa se venía desmoronando, cada día eran menos y su capacidad ya era notablemente insuficiente a las demandas.

Esta conquista informal animó a muchos a otros a ingresar al servicio lo cual produce una saturación en la oferta nocturna que obliga a las camionetas a trabajar de día a pesar de las prohibiciones y persecuciones que sufrían con la consiguiente detención de sus unidades.

En el parque Armendáriz en octubre de 1978 se constituye la primera organización del servicio rápido, la Asociación de Transportistas en Camionetas (ATC)”, eligiendo a su Primer Presidente, Luis Alberto Castro Carquin, organización ésta hoy convertida en empresa, concesionaria de la ruta 24 Rímac-Miraflores, siendo su actual Presidente del Directorio David Ochoa Alegre y Gerente Nicolás Mora Villanueva.

En los años 80, los colectivos, empecinados aun en mantener su “status “, se retiraban en las horas punta a trabajar de taxistas para retornar a la Av. Arequipa en las horas valle. Al respecto Hans de Wit dice lo siguiente:

“… en la ruta Lima-Miraflores estimó la relación de “pirata” – Miembro de Comité en 95% – 55. En las horas – Pico, la demanda de transporte es muy alta y aumenta la oferta de colectivos, Pero por otro lado la oferta es insuficiente porque muchos colectivos han descubierto que es más interesante trabajar como taxistas en las horas pico. Si no hay oferta de omnibus (en la ruta solo funciona ENETRU PERU con pocas unidades en relación con la demanda) o colectivos, la gente está obligada a tomar taxi. Entonces el sistema de colectivos no es una solución para el transporte porque el objetivo principal es el ingreso del chofer. Y con la tendencia de aumento de “piratas” se empeora esto porque hay falta de regularidad…”(1)

Los años siguientes significaron la expansión del servicio por toda la ciudad y la acostumbrada resistencia de la autoridad a aceptar una nueva modalidad. Los transportistas rechazados por las organizaciones sindicales que agrupaban a las otras modalidades, que se sentían afectadas por su operación, constituyen de hecho a fines del 83 la “Central de Transportistas en Camionetas Rurales” (CENTRASER) bajo la Presidencia de Carlos Cuadros de la línea Parque Universitario-Santa Anita con bases fuertes que prestaban servicios en todos los conos. Esta nueva organización consigue meses después el Decreto Supremo 026 del 30 de mayo de 1984 que permitiría la inscripción de las camionetas en la Departamental de Lima del MTC, la transferencia del transporte al municipio prácticamente invalidó él proceso de la autorización de los servicios, iniciándose nuevos intentos de reconocimiento infructuosos, hasta el Acuerdo de Concejo Provincial Nº 1110 del 8 de agosto de 1985 que declara en reorganización el transporte público y la R.D. Nº 133-85-MLM/SMTU de fecha 13 de agosto de 1985 que cancela todas las concesiones anteriormente otorgadas.

A partir de entonces, por primera vez las camionetas estaban en igualdad de condiciones que las demás modalidades y se prepararon para presentarse a las licitaciones públicas que convocaría la Municipalidad de Lima mediante la Secretaria Municipal de Transporte Urbano Sumaban 37 organizaciones la CENTRASER, había desaparecido y el intento de organizar un Sindicato de Camionetas SUTRA LIMA (Sindicato Urbano de Transportistas de Servicio Rápido) por parte del Comité 81 que finalmente se había convertido al servicio rápido, fracasa.

En enero del 86 luego de una protesta de los transportistas se publican las licitaciones de ruta siendo la 001, a de la Ruta 25 que ganaría la empresa TRANS-LIMA S.A., Ex. Comité 81 Lima Miraflore. Paradójicamente, el servicio rápido a pesar de haber obtenido las respectivas concesiones no se le otorgaba la tarifa oficial correspondiente, habiendo transcurrido varios meses.

Las empresas de servicio rápido constituyen una nueva organización representativa en Diciembre de 1986, la Cámara Metropolitana de Empresas de Transporte Urbano Rápido (CAMETUR) bajo la presidencia de Alvino Copa Sánchez, de la empresa José Carlos Mariategui (JOCAMAR)Lima Tungasuca y la Gerencia a cargo de Julio Morante Otero de la Cooperativa de Servicios Especiales Transporte Sol y Mar Limitada, Lima-Ventanilla, la que acuerda un alza tarifaría de todas sus organizaciones afiliadas a partir del lunes 22 de diciembre, ocasionando una inmediata reacción a partir de los medios de comunicación. El entonces Secretaria Municipal de Transporte Urbano, amenaza con internar 1600 camionetas de no regresar al cobro de los niveles aprobados. Los transportistas acusaban a la Secretaria Municipal de no haber enviado la solicitud de estudio de las Tarifas del Servicio Rápido a la Comisión Reguladora (ver anexo 8) y de no poseer ningún nivel aprobado (ver facsímil de oficio Nº 03-21-CGC/EMC.C3, Oficio Nº 007-87/TC/GRTT/ST y Oficio Nº 017-87/TC/GRTT/P.A) en el transcurso del conflicto el 22.12.87 se publica la Ley 24619 de fecha 10 de diciembre mediante la cual se faculta a los Consejos Municipales Provinciales a fijar tarifas en los servicios públicos de transporte urbano, y estando el Nuevo Alcalde electo, Dr. Jorge Del Castillo Gálvez, por tomar el cargo, acción que sufrió algo de retraso, los transportistas insistieron en el cobro de la tarifa acordada por la CAMETUR, el nuevo Secretaria Municipal, Oswaldo Morán, que fatalmente carecía de conocimientos sobre el tema es el que finalmente presenta las tarifas del servicio rápido al Concejo Provincial, los cuales son aprobados en marzo en niveles bajísimos, bautizo tarifarlo que llevaría al mismo destino que el microbús a esta nueva modalidad, que a partir de entonces comienza a tugurizar el servicio. Una vez más la autoridad frustraba el desarrollo del transporte.

Aún es tiempo de corregir y es posible que el servicio rápido se reorganice y preste un servicio preferencial que brinde una alternativa más al usuario.

2.3. BASE LEGAL DE LA INVESTIGACIÓN

  • Ley Nº 27181 Ley General de Transporte y Tránsito Terrestre 07.10.99. Modificación: – Ley Nº 28172
  • Ley Nº 28226 Ley para Formalizar el Transporte Público Interprovincial de Pasajeros y Carga 19.05.04. Modificación: – Ley Nº 28398 26.11.04
  • Ley Nº 28253 Ley que declara de necesidad pública la continuación de la Ejecución del Sistema Eléctrico de Transporte Masivo de Lima y Callao 11.06.04.
  • Ley Nº 28325 Ley que regula el traslado de las inscripciones de vehículos menores y su acervo documentario de las Municipalidades a la Superintendencia Nacional de los Registros Públicos – SUNARP 11.06.04
  • R.D. Nº 055-91-TC/15 Directiva Nº 002-91-TC/15.15 Reordenamiento para la Asignación de Cupos en el tráfico fronterizo Tacna Arica 30.09.91

B.1.1.1 Normas sobre el Servicio de Transporte Terrestre

  • D.S. Nº 004-78-TC Aprueban el Reglamento de Transporte Terrestre de Trabajadores por Carretera fecha 23.01.78
  • D.S. Nº 005-78-TC Aprueban el Reglamento de Servicio Especial Comunal de Transporte Terrestre de Pasajeros por Carretera 23.01.78
  • D.S. Nº 048-88-TC Reglamento Nacional de Transporte Escolar 26.10.88
  • D.S. Nº 004-2000-MTC Aprueban Reglamento Nacional de Transporte Público Especial de Pasajeros en Vehículos Motorizados y No Motorizados 22.01.2000
  • D.S. Nº 006-2004- MTC Norma para erradicación del Bus Camión 20.02.04. Modificación – D.S. 004-2005 MTC 11.02.05
  • D.S. Nº 009-2004-MTC Reglamento Nacional de Administración de Transporte 27.02.04 . Modificaciones: D.S. 023-2004-MTC

D.S. 031-2004-MTC. D.S. 038-2004-MTC

D.S. 025-2005-MTC

  • D.S Nº 003-2005-MTC Reglamento Nacional de Transporte Turístico Terrestre 21.01.05. Modificación: – D.S. No. 013-2005 MTC; D.S. Nº 018-2005-MTC; D.S. Nº 032-2005-MINCETUR
  • R.D. Nº 030-2000-MTC/15.18 Directiva 001-2000-MTC/15.18 Registro Especial de Transportistas de Carga de Explosivos de Uso Civil, Insumos y Conexos 11.01.00 . Modificación – R.D. 1803-2000-MTC/15.18 13.10.00
  • R.D. Nº 5145-2003-MTC/15 Directiva 002-2003-MTC/15.18 Procedimiento Administrativo para la Actualización de Información de las Concesionarias del Servicio Público de Transporte Terrestre Nacional de Pasajeros en Ómnibus Interdepartamental e Intradepartamental en el Registro Nacional de Transporte Terrestre de Pasajeros 16.09.03
  • R.D. No. 5528-2003-MTC/15 Directiva 003-2003-MTC/15 Lineamientos Generales para la correcta aplicación de la modificación del artículo 413° dada por los D.S. 040-2003-MTC y D.S. 052-2003-MTC, a efectos de proceder a la elaboración de Actas de Entrega de Placas y documentos para la liberación de unidades de transporte de mercancías intervenidas e internadas con medida de internamiento preventivo al amparo del artículo 413 03.10.03
  • R. D. Nº 2489-2004-MTC/15 Directiva que regula a las Entidades Certificadoras para el Bus Camión 26.05.04
  • R.D Nº 2639-2004-MTC/15 Directiva 03-2004-MTC/15 Aplicación Oportuna del Principio de Privilegio de Controles Posteriores 11.06.04
  • R.D. Nº 2809-2005 MTC/15 Aprueban formato de Certificado de Habilitación de Vehicular para el transporte Terrestre de Mercancías en General 12.06.05
  • R.D. Nº 4345-2005 MTC/15 Formato del Certificado de Habilitación Vehicular para el Transporte Turístico 16.09.05
  • R.D. Nº 4346-2005 MTC/15 Formato de Constancia de Empadronamiento a expedirse de acuerdo a lo dispuesto por el D.S. Nº 006-2004 MTC 16.09.05
  • R.D. Nº 4347-2005 MTC/15 Amplían información que contiene el Formato de Certificado de Habilitación de Vehicular para el transporte Terrestre de Mercancías en General 15.09.05

B.1.1.2 Normas de Tránsito Terrestre

  • D. S. Nº 033-2001-MTC Reglamento Nacional de Tránsito 23.07.01
  • D.S. Nº 055-2003-MTC Reglamento de Placas de Exhibición 11.09.03
  • D.S. Nº 032-2004-MTC Regulan las Placas Transitorias de Ceticos y Zofra Tacna 12.08.04
  • D.S. Nº 015-2005 -MTC Establecen nuevas características y especificaciones técnicas de la Placa Única Nacional de Rodaje 21.06.05

B.1.1.3 Reglamento de Licencias de Conducir

  • D. S. Nº 015-94 MTC Reglamento de Licencias de Conducir 10.06.94
  • D. S. Nº 027-2003 MTC Reglamento de Infracciones y Sanciones de Centros Médicos 11.02.03
  • D..S. Nº 063-2003 MTC Reglamento de Autorizaciones para Centros Médicos que toman los Exámenes Psicosomáticos 28.11.03. Modificación – D.S. Nº 024-2005-MTC
  • R.D. No. 109-97-MTC/15.18 Directiva 001-97-MTC/15.18 Disposiciones para el Control de los Centros de Salud Públicos y Privados autorizados para la toma de Examen Psicosomático para la obtención de Licencia de Conducir 02.05.97
  • R.D. Nº 110-97-MTC/15.18 Directiva 002-97-MTC/15.18 Directiva para los Exámenes de Aptitud Psicosomática de Postulantes a Licencias de Conducir 02.05.97
  • R.D. Nº 1146-2000-MTC/15.18 Directiva 002-2000-MTC/15.18 Procedimiento para la elaboración de actas de Verificación sobre las acciones de control de establecimientos de salud públicos o privados autorizados para tomar exámenes psicosomáticos – Licencias de Conducir 21.07. 00
  • R.D Nº 6611-2003-MTC/15 Directiva 04-2003-MTC/15 Desempeño de labores de control y Fiscalización de los Organismos Públicos de Salud o Centros de Salud privados autorizados a realizar exámenes de aptitud psicosomática para la obtención de Licencias de Conducir en todo el país, excepto el departamento de Lima 24.11.03
  • R. D. Nº 568-2004-MTC/20 Directiva Nº 013-2004-MTC/20 Aplicación de la Medida Preventiva de Retención de Licencias de Conducir en aplicación del Reglamento Nacional de Vehículos 10.09.04

B.1.1.4 Normas sobre Vehículos

  • D. Leg. 842 Regula la reparación y reacondicionamiento de automotores usados en Ceticos y Zofratacna 29.08.96
  • D. Leg. 843 Restablecen la importación de vehículos usados que no sobrepasen los 5 años 29.08.96 . Modificación: – D.S. 017-2005 MTC 15.07.05
  • Decreto de Urgencia Nº 140-2001 Suspenden importación de vehículos usados con mas de 3,000 kgms de peso bruto vehicular 28.12.01
  • Sentencia Tribunal Constitucional-Exped. Nº 17-2004.AI-TC 13.07.05
  • Decreto de Urgencia Nº 079-2000 Suspenden la importación de vehículos de pasajeros de 9 asientos 19.09.00
  • D. S. Nº 058-2003-MTC Aprueban el Reglamento Nacional de Vehículos 07.10.03. Modificaciones : – D.S.Nº 005-2004-MTC 18.02.04; – D.S.Nº 014-2004-MTC 28.03.04; – D.S.Nº 035-2004-MTC 27.08.04; – D.S.Nº 002-2005-MTC 22.01.05; – D.S.Nº 012-2005-MTC 23.04.05
  • D. S. Nº 023-2005-MTC Suspenden hasta el 31 de marzo del 2006 los Controles de Pesos y exigibilidad de balanzas 12-10-05
  • R.D. Nº 1573-2002-MTC/15 Directiva que regula la emisión de Certificados de Conformidad 03.12.02. Modificación: – R.D. Nº 1313-2005-MTC/15
  • R.D. Nº 1574-2002-MTC Directiva que regula la emisión de Certificados de Operatividad 03.12.02
  • R.D. Nº 115-2004-MTC/20 Directiva Nº 007-2004-MTC/20 Normas para el Procedimiento de Devolución de Multas Pagadas en Exceso o Anuladas en Aplicación del Reglamento Nacional de Vehículos y Otros Dispositivos Pertinentes 08.03.04
  • R.D. Nº 3025-2004 MTC/15 Tabla de interpretación de defectos de Revisiones Técnicas 20.07.04
  • R.D. Nº 3094-2004 MTC/15 Directiva para las autorizaciones de Entidades Verificatorias para la importación de vehículos usados 27.07.04
  • R.D. Nº 3422-2004 MTC/15 Tabla de Infraestructura y equipamientos mínimos para Plantas de Revisiones Técnicas Vehiculares 20.08.04
  • R.D. Nº 193-2005 MTC/20 Manual de Instrucciones para los Inspectores Nacionales y de Campo par la detección de infracciones en aplicación del Reglamento Nacional de Vehículos 21.06.05
  • R.D. Nº 3486-2005 MTC/15 Dictan normas complementarias para facilitar verificación de requisitos contemplados en el artículo 29-A del Reglamento Nacional de Vehículos 23.07.05

B.1.1.5 SOAT

  • Ley Nº 28515 Ley que promueve la Transparencia de la información del Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito (SOAT) 05.05.05
  • D.S. Nº 024-2002-MTC Texto Único Ordenado del Reglamento Nacional de Responsabilidad Civil y Seguros Obligatorios por Accidentes de Transito 13.06.02. Modificaciones: – D.S. Nº 001-2004 MTC 09-01-04; – D.S. Nº 021-2005-MTC 19.08.05
  • D. S Nº 024-2004-MTC Aprueban el Reglamento del Fondo de Compensación del Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito 04.02.04

2.4. EMPRESAS DE TRANSPORTE URBANO

Las empresas de transporte urbano, son unidades económicas constituidas por personas naturales o personas jurídicas, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que tienen como objeto desarrollar actividades de prestación de servicios de transporte urbano.

Para efectos de este trabajo se va a tomar como referencia a una empresa del tipo Sociedad Anónima Cerrada (SAC). Esta empresa para que pueda funcionar tiene que considerar todos los aspectos contenidos en la Ley General de Sociedades No. 26887, como por ejemplo la forma de constitución (simultánea, por oferta a terceros), definir los deberes y derechos de los fundadores, emisión de acciones, definir los órganos de la sociedad (Junta General de Accionistas, Directorio, Gerencia y otros órganos de acuerdo con el giro de transporte urbano y la magnitud de sus operaciones), capital social (aumentos y reducciones), modificaciones del estatuto, estados financieros, aplicación de utilidades y otros aspectos relacionados con el gobierno empresarial.

Si asumimos que la empresa opera el servicio de transporte urbano con la siguiente estructura organizacional: Junta General de Accionistas, Directorio, Gerente, Administración, Contabilidad y Asesoría Legal.

Para operar el servicio de transporte urbano consta de 145 unidades de transporte divididas en 03 rutas que cubre diferentes lugares de la gran capital.

Para efectos de viabilizar la operatividad, cada accionista y/o propietario de su vehículo, tiene la obligación de firmar un Contrato Interno de afectación en uso de su vehículo con la empresa de transporte urbano de pasajeros, donde se establecerán las disposiciones de cumplimiento obligatorio relacionado con el servicio de transporte y la empresa responsable. Todo accionista y/o propietario de los vehículos que laboran en la empresa de transporte urbano, deberá firmar una Carta de Presentación con su personal de tráfico (chofer, cobrador, otros). También los accionista y/o propietarios tienen la obligación de firmar una Carta de Baja al momento de sustituir a su personal de tráfico. Es necesario la Carta de Baja para que el conductor pueda conducir otro vehículo operativo de la empresa. La empresa opera obligando a cada accionista y/o propietario a asumir la responsabilidad por las fallas que cometa el chofer y/o cobrador de su vehículo por cuanto no existe ninguna relación laboral de este personal con la empresa.

La empresa funciona obligando a acatar las disposiciones que acuerde la Junta General de Accionistas en relación con la prestación del servicio de transporte urbano, debiendo para el efecto cumplir las normas expedidas por las autoridades competentes y las normas internas que se emitan al respecto.

En el marco del cumplimiento de las normas laborales y para dar confianza interna y externa, la empresa regulariza la situación laboral de todo el personal asumiendo el pago de todos los derechos de los trabajadores (remuneraciones básicas, familiares, bonificaciones, asignaciones, horas extras; compensación por tiempo de servicios; vacaciones; despidos injustificados y otros).

En este mismo contexto se ha empadronado a los choferes y cobradores emitiendo fotocheck, ha facilitado la confección de uniformes lo que permitirá la identificación de la empresa con los usuarios y la comunidad. Asimismo la empresa ha organizado un plan de capacitación y entrenamiento del personal en educación y seguridad vial según lo normado por el Decreto Supremo No. 012-95-MTC.

Para poder operar es necesario contar con la Póliza de Seguros Vehicular (SOAT).

Actualmente, las empresas necesitan obtener rentabilidad, para el efecto deben diversificar sus inversiones, en este caso, además del servicio de transporte urbano, la empresa presta diversos servicios que son utilizados por los vehículos que operan con la empresa, así como es facilitado a otras empresas; estos servicios lo constituyen la reparación de vehículos, lavado de vehículos, revisión de motores, venta de llantas y otros.

Si bien las empresas realizas esfuerzos por presentarse a las autoridades y a la comunidad en las mejores condiciones; sin embargo, todo esto no es posible solamente con el entusiasmo de los responsables, si no que tiene que ver con aspectos técnicos que requieren por tanto de la asesoría y/o consultoría del caso. Al respecto se ha determinado que no se dispone de Manuales para llevar a cabo las distintas actividades: Manual de Organización y Funciones, Manual de Políticas, Manual de Riesgos, Manual de Procedimientos Administrativos, Manual de Procedimientos Contables, Manual de Mantenimiento de vehículos, Manual de Rutas, etc.

El hecho de no contar con estos instrumentos básicos de control interno, tiene efectos en la planeación, organización, operación, coordinación y el control empresarial.

Asimismo se ha determinado deficiencias en el llevado de la contabilidad: Problemas de registro de libros auxiliares, centralización de operaciones en libros principales, formulación de estados financieros y otros aspectos relacionados. Las consecuencias en este aspecto afectan la presentación de la empresa frente a clientes, proveedores, acreedores, entidades fiscalizadores y otros agentes económicos. Estos problemas son consecuencia de la falta de profesionalismo, criterio y sentido de responsabilidad.

2.4.1. PROCESO DE GESTION EMPRESARIAL

Las empresas de transporte urbano deben planear adecuadamente sus actividades, organizar los recursos disponibles, dirigir técnicamente la operatividad de la empresa, coordinar y controlar las funciones y actividades; por tanto es necesario tomar en cuenta los distintos aspectos doctrinarios respecto a este importante aspecto empresarial.

Dice Terry (2000)[2], el gerenciamiento moderno está siendo desafiado por fuerzas que se desarrollan por un ambiente cambiante. Factores importantes entre estas fuerzas son la generación de cantidades enormes de conocimientos, el desarrollo de una tecnología casi increíble, las grandes alteraciones en el ambiente general en el cual opera la gerencia y el diluvio de valores humanos cambiantes.

Continúa Terry, diciendo que las etapas de la gestión empresarial son: planeación, organización, ejecución y control; las mismas que son los medios por las cuales administra un gerente.

La planeación, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la previsión; establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales debe hacerse el trabajo; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y métodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control.

La organización, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro de la gestión; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organización a la luz de los resultados del control

La ejecución, se realiza con la participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz de los resultados del control.

El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeación y ejecución empresarial; idear medios efectivos para medición de las operaciones; hacer que los elementos de medición sean conocidos; transferir datos detallados de forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control.

En la practica gerencial, estas etapas del proceso están entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en particular. Típicamente un gerente está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.

2.4.2. TRANSPORTE URBANO

Las empresas de transporte urbano funcionan a nivel nacional en calidad de concesionarias, cuya autorización es otorgada por la Dirección Municipal de Transporte Urbano (DMTU). Las concesiones para el servicio público del Transporte Urbano de pasajeros serán otorgados por un plazo de 10 años. La autoridad competente podrá renovar las concesiones. La empresa solicita renovación con una anticipación de 60 días calendario a su vencimiento, sustentando su petición. Si la empresa no presenta solicitud en el plazo indicado a la autoridad para su renovación dentro de dicho término de plazo, se convocan mediante una publicación en el diario “Oficial”, “El Peruano” y otro de mayor circulación. Una empresa podrá obtener una o más concesiones siempre que acredite tener capacidad referida para el servicio.

Las concesionarias están obligadas a participar, organizando anualmente un cursillo de Educación Vial y comportamiento en el servicio para todo el personal de conductores, cobradores, debiendo dar cuenta a la autoridad de la ejecución y resultado del mismo.

Los concesionarios están obligados a remitir a la Dirección Municipal de Transporte Urbano el Padrón de conductores – cobradores, cada 6 meses además acreditar sus representantes legales ante la (DMTU) con poder inscrito ante la Oficina Nacional de Registros Públicos de la jurisdicción de Lima y Callao. (ONARP)

La Dirección General de Transporte (DGTR) es el órgano de ejecución de la Dirección Municipal de Transporte Urbano (DMTU) responsable de determinar, crear, modificar y ampliar, dar en concesión y supervisión rutas urbanas e interurbanas de Transporte, en el ámbito de Lima – metropolitana. Así mismo se ocupa de la inscripción, autorización y registro de las empresas conductores, cobradores y unidades vehiculares dedicadas al servicio de transporte de pasajeros en dichos autos.

El servicio público en Lima se ha incrementado en más del 300% en solo 6 años trayendo consigo una sobre oferta del servicio.

Actualmente, existe la tendencia marcada al uso en servicio de vehículos pequeños. Estos problemas originan pérdidas en el sector, así como la baja de mentalidad de transporte; trayendo consigo exceso en la hora de trabajo de transportista de 14 horas diarias, lo que motiva, aumento de tensión y violencia familiar.

Según la dirección Municipal de Transporte Urbano las rutas de transporte urbano fueron en poco mas del 60% en menos de cinco años. Este incremento se ha producido en mayor proporción en las rutas que designan ser integradas directamente a las empresas interesadas en cubrir ese recorrido o sea no licitadas. Todo esto se ha producido por la liberación del Servicio decretado en el año 1991.

El Ministro de Transporte y Comunicaciones dispuso que las camionetas rurales de servicio público con capacidad menor a 20 pasajeros y con más de 18 años de uso dejaran de prestar este servicio.

2.5. EFECTIVIDAD DEL CONTROL INTERNO

2.5.1. FILOSOFIA DEL CONTROL INTERNO

Debido al mundo económico integrado que existe hoy en día se ha creado la necesidad de integrar metodologías y conceptos en todos los niveles de las diversas áreas administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y responder a las nuevas exigencias empresariales, surge así un nuevo concepto de control interno donde se brinda una estructura común el cual es documentado en el denominado informe COSO.

La definición de control interno se entiende como el proceso que ejecuta la administración con el fin de evaluar operaciones especificas con seguridad razonable en tres principales categorías: Efectividad y eficiencia operacional, confiabilidad de la información financiera y cumplimiento de políticas, leyes y normas.

El control interno posee cinco componentes que pueden ser implementados en todas las empresas de acuerdo a las características administrativas, operacionales y de tamaño; los componentes son: un ambiente de control, una valoración de riesgos, las actividades de control (políticas y procedimientos), información y comunicación y finalmente el monitoreo o supervisión.

La implementación del control interno implica que cada uno de sus componentes estén aplicados a cada categoría esencial de la empresa convirtiéndose en un proceso integrado y dinámico permanentemente, como paso previo cada entidad debe establecer los objetivos, políticas y estrategias relacionadas entre si con el fin de garantizar el desarrollo organizacional y el cumplimiento de las metas corporativas; aunque el sistema de control interno debe ser intrínseco a la administración de la entidad y busca que esta sea mas flexible y competitiva en el mercado se producen ciertas limitaciones inherentes que impiden que el sistema como tal sea 100% confiable y donde cabe un pequeño porcentaje de incertidumbre, por esta razón sea hace necesario un estudio adecuado de los riesgos internos y externos con el fin de que el control provea una seguridad razonable para la categoría a la cual fue diseñado, estos riesgos pueden ser atribuidos a fallas humanas como la toma de decisiones erróneas, simples equivocaciones o confabulaciones de varias personas, es por ello que es muy importante la contratación de personal con gran capacidad profesional, integridad y valores éticos así como la correcta asignación de responsabilidades bien delimitadas donde se interrelacionan unas con otras con el fin de que no se rompa la cadena de control fortaleciendo el ambiente de aplicación del mismo, cada persona es un eslabón que garantiza hasta cierto punto la eficiencia y efectividad de la cadena, cabe destacar que la responsabilidad principal en la aplicación del control interno en la organización debe estar siempre en cabeza de la administración o alta gerencia con el fin de que exista un compromiso real a todos los niveles de la empresa, siendo función del departamento de auditoria interna o quien haga sus veces, la adecuada evaluación o supervisión independiente del sistema con el fin de garantizar la actualización, eficiencia y existencia a través del tiempo, estas evaluaciones pueden ser continuas o puntuales sin tener una frecuencia predeterminada o fija, así mismo es conveniente mantener una correcta documentación con el fin de analizar los alcances de la evaluación, niveles de autorización, indicadores de desempeño e impactos de las deficiencias encontradas, estos análisis deben detectar en un momento oportuno como los cambios internos o externos del contexto empresarial pueden afectar el desarrollo o aplicación de las políticas en función de la consecución de los objetivos para su correcta evaluación.

La comprensión del control interno puede así ayudar a cualquier empresa a obtener logros significativos en su desempeño con eficiencia, eficacia y economía, indicadores indispensables para el análisis, toma de decisiones y cumplimiento de metas.

2.5.2. DOCTRINA DEL CONTROL INTERNO.

(1) CONCEPTO DE CONTROL:

Control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si la programación y gestión se ha efectuado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados.

El control es puntual, cuando se aplica eventualmente a ciertas áreas, funciones, actividades o personas.

El control es continuo cuando se aplica permanentemente. Comprende al control previo, concurrente y posterior.

(2) CONCEPTO DE CONTROL EFECTIVO:

El control es efectivo, cuando no entorpece las funciones administrativas y operativas y además cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los órganos responsables del mismo y cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la gestión empresarial.

Andrade (2000), sostiene la siguiente teoría: El control efectivo consiste en evaluar un conjunto de proposiciones financieras, económicas y sociales, con la finalidad de determinar si las metas, objetivos, políticas, estrategias, presupuestos, programas y proyectos de inversión emanados de la gestión se están cumpliendo de acuerdo a lo previsto.

El control efectivo, es el proceso de comprobación destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se están haciendo o no progresos para la consecución de los objetivos propuestos y el proceso de actuación, si fuese preciso, para corregir cualquier desviación. De forma más concisa, E. Gironella Mac Graw, citado por el Informativo Caballero Bustamante[3], denomina “Control interno efectivo al plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que sirven para ayudar a los integrantes del gobierno de las empresas en el mejor desempeño de sus funciones”

EFECTIVIDAD:

De acuerdo con el COSO[4], los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de efectividad. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de manera diferente en momentos distintos.

De acuerdo con el informe COSO, cuando un sistema de control alcanza el estándar a continuación, puede considerarse un sistema “efectivo”.

El control interno puede considerarse efectivo si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información financiera, económica y patrimonial de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.

Mientras que el control es un proceso, su efectividad es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita el buen gobierno corporativo de las empresas de transporte urbano.

(3) COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO.

La determinación de si un sistema de control es efectivo o no y su influencia en el buen gobierno corporativo, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión.

Su funcionamiento efectivo proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse.

Por consiguiente, estos componentes también son criterios para determinar si el control interno es efectivo.

(4) ESTANDARES DE CONTROL.

Son los mecanismos de control que forman parte de un Sistema de Control.

Son Estándares de control, los Manuales de: Políticas, Riesgos, de Organización y Funciones y Procedimientos; Reglamentos de: Control Interno, Auditoria Interna, Auditoria Externa, De Organización y Funciones; Plan Estratégico Institucional; Presupuesto; Programas de Inversiones, Programas de Financiamiento y otros documentos

Otros Estándares de control son los documentos fuente, libros principales y auxiliares, estados financieros y los estados presupuestarios, las Memorias de los Consejos Directivos, los Informes de Gerencia, etc.

(5) ELEMENTOS BÁSICOS DEL CONTROL INTERNO:

Puede considerarse como elementos básicos de control interno lo siguiente:

  1. Plan de organización:
  2. Niveles de autorización
  3. Prácticas Sanas
  4. Personal Idóneo
  5. Responsabilidad delimitada
  6. Separación de funciones y carácter incompatible
  7. Aplicación de pruebas de exactitud.

(6) OBJETIVOS DE CONTROL INTERNO

  • Proteger los recursos de la organización
  • Garantizar la eficiencia, eficacia y economía en toda las operaciones de la organización.
  • Garantizar la correcta y oportuna evaluación y seguimiento de la gestión.
  • Asegurar la oportunidad, claridad y confiabilidad de la información y los registros que respaldan la gestión.
  • Aplicar medidas para corregir y prevenir los riesgos.

(7) TIPOS DE CONTROL:

  1. Control Gerencial
  2. El Control Contable
  3. Control Administrativo u Operativo
  4. Control operativo de gestión.
  5. El control Presupuestario

PLAN DE DESARROLLO DE LA FUNCIÓN DE CONTROL INTERNO:

El plan de desarrollo de la función de control interno debe ser un producto concertado entre la oficina de control interno y las directivas de la organización Dicho plan debe contemplar los siguientes elementos básicos:

  • Definición de la misión del sistema de control interno.
  • División de trabajo entra la línea de la organización.
  • Cronograma de formalización, documentación e implementación de los procesos y procedimientos.
  • Formulación de los documentos e implantación de las demás procesos y procedimientos de la organización[5].

2.5.3. NORMAS DE CONTROL INTERNO.

1. NORMAS DE AMBIENTE DE CONTROL

INTEGRIDAD Y VALORES ETICOS

La autoridad superior del organismo debe procurar suscitar, difundir, internalizar y vigilar la observancia de valores éticos aceptados, que constituyan un sólido fundamento moral para su conducción y operación.

Tales valores deben enmarcar la conducta de funcionarios y empleados, orientando su integridad y compromiso personal.

Los valores éticos son esenciales para el Ambiente de Control. El sistema de Control Interno se sustenta en los valores éticos, que definen la conducta de quienes lo operan. Estos valores éticos pertenecen a una dimensión moral y, por lo tanto, van más allá del mero cumplimiento de las Leyes, Decretos, Reglamentos y otras disposiciones normativas.

El comportamiento y la integridad moral encuentran su red de sustentación y su caldo de cultivo en la cultura del organismo. Esta determina, en gran medida, cómo se hacen las cosas, que normas y reglas se observan. Si se tergiversan o se eluden. En la creación de una cultura apropiada a estos fines juega un papel principal la Dirección Superior del organismo, la que con su ejemplo contribuirá a construir o destruir diariamente este requisito de control interno.

COMPETENCIA PROFESIONAL

Los directivos y empleados deben caracterizarse por poseer un nivel de competencia que les permita comprender la importancia del desarrollo, implantación y mantenimiento de controles internos apropiados.

Tanto directivos como empleados deben:

  • contar con un nivel de competencia profesional ajustado a sus responsabilidades.
  • comprender suficientemente la importancia, objetivos y procedimientos del control interno.

La Dirección debe especificar el nivel de competencia requerido para las distintas tareas y traducirlo en requerimientos de conocimientos y habilidades.

Los métodos de contratación de personal deben asegurar que el candidato posea el nivel de preparación y experiencia que se ajuste a los requisitos especificados. Una vez incorporado, el personal debe recibir la orientación, capacitación y adiestramiento necesarios en forma práctica y metódica.

El Sistema de Control Interno operará más eficazmente en la medida que exista personal competente que comprenda los principios del mismo.

ATMOSFERA DE CONFIANZA MUTUA

Debe fomentarse una atmósfera de mutua confianza para respaldar el flujo de información entre la gente y su desempeño eficaz hacia el logro de los objetivos de la organización.

Para el control resulta esencial un nivel de confianza mutua entre la gente. La confianza mutua respalda el flujo de información que la gente necesita para tomar decisiones y entrar en acción. Respalda, además, la cooperación y la delegación que se requieren para un desempeño eficaz tendiente al logro de los objetivos de la organización. La confianza está basada en la seguridad respecto de la integridad y competencia de la otra persona o grupo.

La comunicación abierta crea y depende de la confianza dentro de la organización. Un alto nivel de confianza estimula a la gente para que se asegure que cualquier tema de importancia sea de conocimiento de más de una persona. El compartir tal información fortalece el control reduciendo la dependencia de la presencia, el juicio y la capacidad de una única persona.

FILOSOFIA Y ESTILO DE LA DIRECCION

La Dirección Superior debe transmitir a todos los niveles de la organización, de manera explícita, contundente y permanente, su compromiso y liderazgo respecto de los controles internos y los valores éticos.

La Dirección Superior y las Gerencias deben hacer comprender, a todo el personal, que las responsabilidades del control interno deben asumirse con seriedad, que cada miembro cumple un rol importante dentro del Sistema de Control y que cada rol está relacionado con los demás.

La filosofía y el estilo de la Dirección influencian y traducen la manera en la que el organismo es conducido. Son ejemplos: la transparencia de la gestión, la postura ante las innovaciones y el aprendizaje, la forma de resolver los problemas y medir los desempeños y resultados.

La actitud de interés de la Dirección, por un control interno efectivo, debe penetrar la organización. Las declamaciones no son suficientes. Es necesario sustentarlas con acciones y actitudes concretas.

Este ejemplo de la Dirección hacia el control interno suscita, indefectiblemente, en todo el personal una actitud positiva hacia éste.

De esta forma los empleados se desempeñarán en un ambiente que les facilite tanto la comprensión y respeto por el control interno, como la motivación para la sugerencia de medidas que fomenten su perfeccionamiento.

MISION, OBJETIVOS Y POLITICAS

La Misión, los Objetivos y las Políticas de cada organismo deben estar relacionados y ser consistentes entre sí, debiendo estar explicitados en documentos oficiales.

Dichos documentos deberán ser adecuadamente difundidos a la comunidad y a todos los niveles organizacionales. En el primer caso, como antecede para la posterior rendición de cuenta. En el segundo, como medio de conseguir el encolumnamiento de las acciones organizacionales en la persecución de aquéllos.

Una organización qué desconoce que es, hacia donde va, y que medios utilizará en el camino, marcha a la deriva y con pocas posibilidades de éxito. En esta condición el control interno carecería de sus más importantes fundamentos y tan sólo se limitaría a la verificación del cumplimiento de ciertos aspectos formales.

La Misión indica: ¿Qué somos? ¿Para qué estamos? ¿Qué necesidades servimos? Generalmente esta fijada en las Leyes, Decretos, Cartas Orgánicas o Estatutos.

Los objetivos indican: ¿Hacia dónde se va? ¿Cuál es nuestro propósito? Son definidos periódicamente en los planes de acción y presupuestos.

Las Políticas delimitan la acción. Definen: ¿Cuáles son los medios preferidos? ¿Qué valoramos? ¿Qué restricciones les imponemos?

La Misión tiene vocación de permanencia; los Objetivos se ajustan a la realidad cambiante; las políticas, en general, también tienen permanencia, aún cuando pueden modificarse o sustituirse al cambiar los objetivos.

ORGANIGRAMA

Todo organismo debe desarrollar una estructura organizativa qué atienda el cumplimiento de la misión y objetivos, la que deberá ser formalizada en un Organigrama.

La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituye el marco formal de autoridad y responsabilidad en el cual las actividades que se desarrollan en cumplimiento de los objetivos del organismo, son planeadas, efectuadas y controladas.

Lo importante es que su diseño se ajuste a sus necesidades, esto es que proporcione el marco organizacional adecuado para llevar a cabo la estrategia disertada para alcanzar los objetivos fijados. Lo apropiado de la estructura organizativa podrá depender, por ejemplo, del tamaño del organismo. Estructuras altamente formales que se ajustan a las necesidades de un organismo de gran tamaño, pueden ser desaconsejables en un organismo pequeño.

ASIGNACION DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Todo organismo debe complementar su Organigrama, con un Manual de Organización, en el cual se debe asignar la responsabilidad, las acciones y los cargos, a la par de establecer las diferentes relaciones jerárquicas y funcionales para cada uno de estos.

El Ambiente de Control se fortalece en la medida en que los miembros de un organismo conocen claramente sus deberes y responsabilidades. Ello impulsa a usar la iniciativa para enfrentar y solucionar los problemas, actuando siempre dentro de los límites de su autoridad.

Existe una nueva tendencia de derivar autoridad hacia los niveles inferiores, de manera que las decisiones queden en manos de quienes están más cerca de la operación. Un aspecto crítico de esta corriente es el límite de la delegación: hay que delegar tanto cuanto sea necesario pero solamente para mejorar la probabilidad de alcanzar los objetivos.

Toda delegación conlleva la necesidad de que los jefes examinen y aprueben, cuando proceda, el trabajo de sus subordinados y que ambos cumplan con la debida rendición de cuentas de sus responsabilidades y tareas.

También requiere que todo el personal conozca y responda a los objetivos de la organización. Es esencial que cada integrante de la organización conozca cómo su acción se interrelaciona y contribuye a alcanzar los objetivos generales.

Para que sea eficaz un aumento en la delegación de autoridad se requiere un elevado nivel de competencia en los delegatarios, así como un alto grado de responsabilidad personal. Además, se deben aplicar procesos efectivos de supervisión de la acción y los resultados por parte de la Dirección.

POLITICAS Y PRACTICAS EN PERSONAL

La conducción y tratamiento del personal del organismo debe ser justa y equitativa, comunicando claramente los niveles esperados en materia de integridad, comportamiento ético y competencia.

Los procedimientos de contratación, inducción, capacitación y adiestramiento, calificación, promoción y disciplina, deben corresponderse con los propósitos enunciados en la política.

El personal es el activo más valioso que posee cualquier organismo. Por ende, debe ser tratado y conducido de forma tal que se consigna su más elevado rendimiento. Debe procurarse su satisfacción personal en el trabajo que realiza, propendiendo a que en este se consolide como persona, y se enriquezca humana y técnicamente. La Dirección asume su responsabilidad en tal sentido, en diferentes momentos:

  • Selección: al establecer requisitos adecuados de conocimiento, experiencia e integridad para las incorporaciones.
  • Inducción: al preocuparse para que los nuevos empleados sean metódicamente familiarizado con las costumbres y procedimientos del organismo.
  • Capacitación: al insistir en que sean capacitados convenientemente para el correcto desempeño de sus responsabilidades.
  • Rotación y promoción: al procurar que funcione una movilidad organizacional que signifique el reconocimiento y promoción de los más capaces e innovadores.
  • Sanción: al adoptar, cuando corresponda, las medidas disciplinarias que transmitan con rigurosidad que no se tolerarán desvíos del camino trazado.

COMITE DE CONTROL

En cada organismo deberá constituirse un Comité de Control integrado, al menos, por un funcionario del máximo nivel y el auditor interno titular.

Su objetivo general es la vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de Control Interno y el mejoramiento contínuo del mismo.

La Sindicatura General de la Nación dictará las Normas particulares de instalación y funcionamiento del Comité de Control.

La existencia de un Comité con tal objetivo refuerza el Sistema de Control Interno y contribuye positivamente al Ambiente de Control.

Para su efectivo desempeño debe integrarse adecuadamente, esto es, con miembros que generen respeto por su capacidad y trayectoria, que exhiban un apropiado grado de conocimiento y experiencia que les permita apoyar a la Dirección del organismo mediante su guía y supervisión.

2. NORMAS DE EVALUACION DE RIESGO

IDENTIFICACION DEL RIESGO

Se deben identificar los riesgos relevantes que enfrenta un organismo en la persecución de sus objetivos, ya sean de origen interno como externo.

La identificación del riesgo es un proceso iterativo, y generalmente integrado a la estrategia y planificación. En este proceso es conveniente “partir de cero”, esto es, no basarse en el esquema de riesgos identificados en estudios anteriores.

Su desarrollo debe comprender la realización de un “mapeo” del riesgo, que incluya la especificación de los dominios o puntos claves del organismo, la identificación de los objetivos generales y particulares, y las amenazas y riesgos que se pueden tener que afrontar.

Un dominio o punto clave del organismo, puede ser:

  • un proceso que es crítico para su sobrevivencia;
  • una o varias actividades que sean responsables de la entrega de porciones importantes de servicios a la ciudadanía;
  • un área que esta sujeta a Leyes, Decretos o Reglamentos de estricto cumplimiento, con amenazas de severas puniciones por incumplimiento;
  • un área de vital importancia estratégica para el Gobierno (ejemplo: defensa, investigaciones tecnológicas de avanzada).

Al determinar estas actividades o procesos claves, fuertemente ligados a los objetivos del organismo, debe tenerse en cuenta que pueden existir algunos de éstos que no están formalmente expresados, lo cual no debe ser impedimento para su consideración. El análisis se relaciona con la criticidad del proceso o actividad y con la importancia del objetivo, más allá que éste sea explícito o implícito.

Existen muchas fuentes de riesgos, tanto internas como externas. A título puramente ilustrativo se pueden mencionar, entre las externas:

  • desarrollos tecnológicos que en caso de no adoptarse, provocarían obsolescencia organizacional;
  • cambios en las necesidades y expectativas del ciudadano/usuario;
  • modificaciones en la legislación y normas regulatorias que conduzcan a cambios forzosos en la estrategia y procedimientos;
  • alteraciones en el escenario económico que impacten en el presupuesto del organismo, sus fuentes de financiamiento y su posibilidad de expansión.

Entre las internas, podemos citar:

  • la estructura organizacional adoptada, dado la existencia de riesgos inherentes típicos tanto en un modelo centralizado como en uno descentralizado;
  • la calidad del personal incorporado, así como los métodos para su instrucción y motivación;
  • la propia naturaleza de las actividades del organismo.

Una vez identificados los riegos a nivel del organismo, deberá practicarse similar proceso al nivel de programa y actividad. Se considerará, en consecuencia, un campo más limitado, enfocado a los componentes de las áreas y objetivos claves identificadas en el análisis global del organismo. Los pasos siguientes al diagnóstico realizado son los de la estimación del riesgo y la determinación de los objetivos de control.

ESTIMACION DEL RIESGO

Se debe estimar la frecuencia con que se presentarán los riesgos identificados, así como también se debe cuantificar la probable pérdida que ellos pueden ocasionar.

Una vez identificados los riegos al nivel de organismo y de programa/actividad, debe procederse a su análisis. Los métodos utilizados para determinar la importancia relativa de los riesgos pueden ser diversos, e incluirán como mínimo:

  • una estimación de su frecuencia, o sea la probabilidad de ocurrencia.
  • una valoración de la perdida que podría resultar.

En general, aquellos riesgos cuya concreción esté estimada como de baja frecuencia, no justifican preocupaciones mayores. Por el contrario, los que se estima de alta frecuencia deben merecer preferente atención. Entre estos extremos se encuentran casos que deben ser analizados cuidadosamente, aplicando elevadas dosis de buen juicio y sentido común.

Existen muchos riesgos dificultosos de cuantificar, que como máximo se prestan a calificaciones de “grande”, “moderado” o “pequeño”. Pero no debe cederse a la difundida inclinación de conceptuarlos rápidamente como “no medibles”. En muchos casos, con un esfuerzo razonable, puede conseguirse una medición satisfactoria.

Esto se puede expresar matemáticamente en la llamada Ecuación de la Exposición:

PE = F x V

en donde:

PE = Pérdida Esperada o Exposición, expresada en Nuevos Soles y en forma anual.

F = Frecuencia, veces probables en que el riesgo se concrete en el año.

V = Pérdida estimada para cada caso en que el riesgo se concrete, expresada en pesos.

DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE CONTROL

Luego de identificar, estimar y cuantificar los riesgos, la Dirección Superior y las Gerencias deben determinar los objetivos específicos de control y, con relación a ellos, establecer los procedimientos de control más convenientes.

Una vez que la Dirección Superior y las Gerencias han identificado y estimado el nivel de riesgo, deben adoptarse las medidas para enfrentarlo de la manera más eficaz y económica posible.

Se deberán establecer los objetivos específicos de control del organismo, que estarán adecuadamente articulados con sus propios objetivos globales y sectoriales.

En función de los objetivos de control determinados, se seleccionarán las medidas o salvaguardas que se estimen más efectivas al menor costo, para minimizar la exposición.

DETECCION DEL CAMBIO

Todo organismo debe disponer de procedimientos capaces de captar e informar oportunamente los cambios registrados o inminentes en el ambiente interno y externo, que puedan conspirar contra la posibilidad de alcanzar sus objetivos en las condiciones deseadas.

Una etapa fundamental del proceso de Evaluación del Riesgo es la identificación de los cambios en las condiciones del medio ambiente en que el organismo desarrolla su acción. Un sistema de control puede dejar de ser efectivo al cambiar las condiciones en las cuales opera.

A este proceso de identificar cambios efectivos o potenciales con vistas a adoptar las decisiones oportunas, se lo denomina gestión de cambio. Requiere un sistema de información apto para captar, procesar y transmitir información relativa a los hechos, eventos, actividades y condiciones que originan cambios ante los cuales el organismo debe reaccionar.

Involucra la identificación de los cambios y el análisis de las oportunidades y riesgos asociados. Esto es identificar causas potenciales que faciliten o impidan alcanzar los objetivos, calcular la probabilidad de su ocurrencia, evaluar sus probables efectos, y considerar el grado en que el riesgo puede ser controlado o la oportunidad aprovechada.

A título de ejemplo se señalan algunas condiciones que deben merecer particular atención:

  • Cambios en el contexto externo: legislación, reglamentos, programas de ajuste, tecnología cambios de autoridades, etc.
  • Crecimiento acelerado: un organismo que crece a un ritmo demasiado rápido está sujeto a muchas tensiones internas y a presiones externas.
  • Nuevas líneas de productos o servicios: la inversión en la producción de nuevos bienes o servicios generalmente ocasiona desajustes en el Sistema de Control Interno, el que debe ser revisado.
  • Reorganizaciones: generalmente significan reducciones de personal que ocasionan, si no son racionalmente practicadas, alteraciones en la separación de funciones y en el nivel de supervisión.
  • Creación del sistema de información o su reorganización: puede llegar a generar un período de exceso o defecto en la información producida, ocasionando en ambos casos la probabilidad de decisiones incorrectas.

El proceso de gestión de cambio es crítico para el Sistema de Control Interno y no debe ser obviado en ninguna circunstancia.

3. NORMAS DE ACTIVIDADES DE CONTROL

SEPARACION DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES

Las tareas y responsabilidades esenciales relativas al tratamiento, autorización, registro y revisión de las transacciones y hechos, deben ser asignadas a personas diferentes.

El propósito de esta norma es procurar un equilibrio conveniente de autoridad y responsabilidad dentro de la estructura organizacional.

Al evitar que los aspectos fundamentales de una transacción u operación queden concentrados en una misma persona o sector, se reduce notoriamente el riesgo de errores, despilfarros o actos ilícitos, y aumenta la probabilidad que, de producirse, sean detectados.

COORDINACION ENTRE AREAS

Cada área o subárea del organismo debe operar coordinada e interrelacionadamente con las restantes áreas o subáreas.

En un organismo, las decisiones y acciones de cada una de las áreas que lo integran, requieren coordinación. Para que el resultado sea efectivo, no es suficiente que las unidades que lo componen alcancen sus propios objetivos; sino que deben trabajar aunadamente para que se alcancen, en primer lugar, los del organismo.

La coordinación mejora la integración, la consistencia y la responsabilidad, y limita la autonomía. En ocasiones una unidad debe sacrificar en alguna medida su eficacia para contribuir a la del organismo como un todo.

Es esencial, en consecuencia, que funcionarios y empleados consideren las implicancias y repercusiones de sus acciones con relación al organismo global. Esto supone consultas dentro y entre las unidades organizacionales.

Debe buscarse la optimización del conjunto organizativo y, una vez lograda, no subvalorar las suboptimizaciones sectoriales de posible aparición, y ser sumamente criterioso en la asignación de prioridades en materia de acciones y recursos a las diferentes áreas.

DOCUMENTACION

La estructura de control interno y todas las transacciones y hechos significativos, deben estar claramente documentados, y la documentación debe estar disponible para su verificación.

Todo organismo debe contar con la documentación referente a su Sistema de Control Interno y a los aspectos pertinentes de las transacciones y hechos significativos.

La información sobre el Sistema de Control interno puede figurar en su formulación de políticas, y básicamente en el respectivo manual. Incluirá datos sobre objetivos, estructura y procedimientos de control.

La documentación sobre transacciones y hechos significativos debe ser completa y exacta y posibilitar su seguimiento para la verificación por parte de directivos o fiscalizadores.

NIVELES DEFINIDOS DE AUTORIZACION

Los actos y transacciones relevantes sólo pueden ser autorizados y ejecutados por funcionarios y empleados que actúen dentro del ámbito de sus competencias.

La autorización es la forma idónea de asegurar que sólo se llevan adelante actos y transacciones que cuentan con la conformidad de la dirección. Esta conformidad supone su ajuste a la misión, la estrategia, los planes, programas y presupuestos.

La autorización debe documentarse y comunicarse explícitamente a las personas o sectores autorizados. Estos deberán ejecutar las tareas que se les han asignado, de acuerdo con las directrices, y dentro del ámbito de competencias establecido por la normativa.

REGISTRO OPORTUNO Y ADECUADO DE LAS TRANSACCIONES Y HECHOS

Las transacciones y los hechos que afectan a un organismo deben registrarse inmediatamente y ser debidamente clasificados.

Las transacciones o hechos deben registrarse en el momento de su ocurrencia, o lo más inmediato posible, para garantizar su relevancia y utilidad. Esto es válido para todo el proceso o ciclo de la transacción o hecho, desde su inicio hasta su conclusión.

Asimismo, deberán clasificarse adecuadamente para que, una vez procesados, puedan ser presentados en informes y estados financieros confiables e inteligibles, facilitando a directivos y gerentes la adopción de decisiones.

ACCESO RESTRINGIDO A LOS RECURSOS, ACTIVOS Y REGISTROS

El acceso a los recursos, activos, registros y comprobantes, debe estar protegido por mecanismos de seguridad y limitado a las personas autorizadas, quienes están obligadas a rendir cuenta de su custodia y utilización.

Todo activo de valor debe ser asignado a un responsable de su custodia y contar con adecuadas protecciones, a través de seguros, almacenaje, sistemas de alarma, pases para acceso, etc.

Además, deben estar debidamente registrados y periódicamente se cotejarán las existencia físicas con los registros contables para verificar su coincidencia. La frecuencia de la comparación, depende del nivel de vulnerabilidad del activo.

Estos mecanismos de protección cuestan tiempo y dinero, por lo que en la determinación nivel de seguridad pretendido deberán ponderarse los riesgos emergentes entre otros del robo, despilfarro, mal uso, destrucción, contra los costo del control a incurrir.

ROTACION DEL PERSONAL EN LAS TAREAS CLAVES

Ningún empleado debe tener a su cargo, durante un tiempo prolongado, las tareas que presenten una mayor probabilidad de comisión de irregularidades. Los empleados a cargo de dichas tareas deben, periódicamente, abocarse a otras funciones.

Si bien el Sistema de Control interno debe operar en un ambiente de solidez ética y moral, es necesario adoptar ciertas protecciones para evitar hechos que puedan conducir a realizar actos reñidos con el código de conducta del organismo.

En tal sentido, la rotación en el desempeño de tareas claves para la seguridad y el control es un mecanismo de probada eficacia, y muchas veces no utilizado por el equivocado concepto del “hombre imprescindible”.

CONTROL DEL SISTEMA DE INFORMACION

El sistema de información debe ser controlado con el objetivo de garantizar su correcto funcionamiento y asegurar el control del proceso de diversos tipos de transacciones.

La calidad del proceso de toma de decisiones en un organismo descansa fuertemente en sus sistemas de información.

Un sistema de información abarca información cuantitativa, tal como los informes de desempeño que utilizan indicadores, y cualitativa, tal como la atinente a opiniones y comentarios.

El sistema deberá contar con mecanismos de seguridad que alcancen a las entradas, procesos, almacenamiento y salidas (1).

El Sistema de Información debe ser flexible susceptible de modificaciones rápidas que permitan hacer frente a necesidades cambiantes de la Dirección en un entorno dinámico de operaciones y presentación de informes. El sistema ayuda a controlar todas las actividades del organismo, a registrar y supervisar transacciones y eventos a medida que ocurren, y a mantener datos financieros.

Las actividades de control de los sistemas aplicación están diseñadas para controlar el procesamiento de las transacciones dentro de programas de aplicación e incluyen los procedimientos manuales asociados.

CONTROL DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION

Los recursos de la tecnología de informar deben ser controlados con el objetivo de garantizar el cumplimiento de los requisitos del sistema de información que el organismo necesita para el logro de su misión.

La información que necesitan las actividades del organismo, es provista mediante el uso de recursos de tecnología de información. Estos abarcan datos, sistemas de aplicación, tecnología asociada, instalaciones y personal.

La administración de estos recursos debe llevarse a cabo mediante procesos de tecnología información agrupados naturalmente a fin de proporcionar la información necesaria que permita a cada funcionario cumplir con sus responsabilidades y supervisar el cumplimiento de las políticas. A fin de asegurar el cumplimiento de los requisitos del sistema de información, es preciso del actividades de control apropiadas, así como implementarlas, supervisarlas y evaluarlas.

La seguridad del sistema de información es la estructura de control para proteger la integridad, confidencialidad y disponibilidad de datos y recursos de la tecnología de información.

Las actividades de control general de la tecnología de información se aplican a todo el sistema de información incluyendo la totalidad de sus componentes, desde la arquitectura de procesamiento -es decir grandes computadores, minicomputadores y redes- hasta la gestión de procesamiento por el usuario final. También abarcan las medidas y procedimientos manuales que permiten garantizar la operación continua y correcta del sistema de información.

INDICADORES DE DESEMPEÑO

Todo organismo debe contar con métodos de medición de desempeño que permitan la preparación de indicadores para su supervisión y evaluación.

La información obtenida se utilizará para la corrección de los cursos de acción y el mejoramiento del rendimiento.

La dirección de un organismo, programa, proyecto o actividad, debe conocer cómo marcha hacia los objetivos fijados para mantener el dominio del rumbo, es decir, ejercer el control.

Un sistema de indicadores elaborados desde los datos emergentes de un mecanismo de medición del desempeño, contribuirá al sustento de las decisiones.

1 Sobre estos aspectos consultar las Pautas de Control Interno – Sistemas Computarizados y Tecnología de Información (Junio 1997).

Los indicadores no deben ser tan numerosos que se tomen ininteligibles o confusos, ni tan escasos que no permitan revelar las cuestiones claves y el perfil de la situación que se examina.

Cada organismo debe preparar un sistema de indicadores ajustado a sus características, es decir, tamaño, proceso productivo, bienes y servicios que entrega, nivel de competencia de sus funcionarios y demás elementos diferenciales que lo distingan.

El sistema puede estar constituido por una combinación de indicadores cuantitativos, tales como los montos presupuestarios, y cualitativos, como el nivel de satisfacción de los usuarios.

Los indicadores cualitativos deben ser expresados de una manera que permita su aplicación objetiva y razonable. Por ejemplo: una medición indirecta del grado de satisfacción del usuario puede obtenerse por el número de reclamos.

FUNCION DE AUDITORIA INTERNA INDEPENDIENTE

La Unidad de auditoria Interna de los organismos públicos debe depender de la autoridad superior de los mismos y sus funciones y actividades deben mantenerse desligadas de las operaciones sujetas a su examen.

Las Unidades de auditoria Interna deben brindar sus servicios a toda la organización. Constituyen un “mecanismo de seguridad” con el que cuenta la autoridad superior para estar informada, con razonable certeza, sobre la confiabilidad del diseño y funcionamiento de su sistema de control interno.

Esta Unidad de Auditoria Interna, al depender de la autoridad superior, puede practicar los análisis, inspecciones, verificaciones y pruebas que considere necesarios en los distintos sectores del organismo con independencia de estos, ya que sus funciones y actividades deben mantenerse desligadas de las operaciones sujetas a su examen.

Así, la Auditoria Interna vigila, en representación de la autoridad superior, el adecuado funcionamiento del sistema, informando oportunamente a aquella sobre su situación. Por su parte, los mecanismos y procedimientos del Sistema de Control Interno protegen aspectos específicos de la operatoria, para brindar una razonable seguridad del éxito en el esfuerzo por alcanzar los objetivos organizacionales.

4. NORMAS DE INFORMACION Y COMUNICACION

INFORMACION Y RESPONSABILIDAD

La información debe permitir a los funcionarios y empleados cumplir sus obligaciones y

responsabilidades. Los datos pertinentes deben ser identificados, captados, registrados, estructurados en información y comunicados en tiempo y forma adecuados.

Un organismo debe disponer de una corriente fluida y oportuna de información relativa a los acontecimientos internos y externos. Por ejemplo, necesita tomar conocimiento con prontitud de los requerimientos de los usuarios para proporcionar respuestas oportunas, o de los cambios en la legislación y reglamentaciones que le afectan. De igual manera, debe estar en conocimiento constante de la situación de sus procesos internos.

Los riesgos que afronta un organismo se reducen en la medida que la adopción de las decisiones se fundamente en información relevante, confiable y oportuna. La información es relevante para un usuario en la medida que se refiera a cuestiones comprendidas dentro de su responsabilidad y que el mismo cuente con la capacidad suficiente para apreciar su significación.

La supervisión del desempeño del organismo y sus partes componentes, opera mediante procesos de información y de exigencia de responsabilidades de tipos formales e informales. La cultura, el tamaño y la estructura organizacional influyen significativamente en el tipo y la confiabilidad de estos procesos.

CONTENIDO Y FLUJO DE LA INFORMACION

La información debe ser clara y con un grado de detalle ajustado al nivel decisional. Se debe referir tanto a situaciones externas como internas, a cuestiones financieras como operacionales. Para el caso de los niveles directivo y gerencial, los informes deben relacionar el desempeño del organismo o competente, con los objetivos y metas fijados.

El flujo informativo debe circular en todos los sentidos: ascendente, descendente, horizontal y transversal.

Es fundamental para la conducción y control del organismo disponer de la información satisfactoria, en tiempo y en el lugar necesario. Por ende, el diseño del flujo informativo y su posterior funcionamiento acorde, deben constituir preocupaciones centrales para los responsables del organismo.

Pero, además, debe atenderse a que por su contenido constituya un verdadero apoyo a las decisiones. De nada serviría hacer llegar al punto indicado y en el momento oportuno, antecedentes irrelevantes.

Los contenidos deben referirse a situaciones externas e internas, alcanzar los aspectos financieros y no financieros, estar condensados de acuerdo con el nivel al que se destinen (un Director General necesita informes condensados mientras que un Gerente de Proyectos requiere mayores detalles) y cuando se refiera a desempeños, deben estar comparados con objetivos y metas prefijadas.

CALIDAD DE LA INFORMACION

La información disponible en el organismo debe cumplir con los atributos de: contenido apropiado, oportunidad, actualización, exactitud y accesibilidad.

Esta norma plantea los aspectos a considerar con vistas a formar juicios sobre la calidad de la información que utiliza un organismo, y hace a la imprescindible confiabilidad de la misma.

Es deber de la autoridad superior, responsable del control interno, esforzarse por obtener un grado adecuado de cumplimiento a cada uno de los atributos mencionados.

EL SISTEMA DE INFORMACION

El sistema de información debe diseñarse atendiendo a la Estrategia y al Programa de Operaciones del organismo.

Deberá servir para: a) tomar de decisiones a todos los niveles; b) evaluar el desempeño del organismo, de sus programas, proyectos, sectores, procesos, actividades, operaciones, etc. y c) rendir cuenta de la gestión.

La calificación de sistema de información se aplica, tanto al que cubre la información financiera de un organismo como al destinado a registrar otros procesos y operaciones internos. Aquí lo aplicamos en un sentido más amplio por alcanzar también al tratamiento de acontecimientos y hechos externos al organismo.

Nos referimos a la captación y procesamiento oportuno de situaciones referentes a, por ejemplo:

  • cambios en la normativa, legal o reglamentaria, que alcance al organismo.
  • conocer la opinión de los usuarios sobre el servicio que se le proporciona,
  • sus reclamos e inquietudes en lo que hace a sus necesidades emergentes.

Tal sistema de información, deberá ser diseñado para apoyar la Estrategia, Misión, Política y Objetivos del organismo.

En igual forma, sustentará la formulación y supervisión del Programa de Operaciones Anual, con información sobre los aspectos operacionales específicos y su comparación con las metas prefijadas. Toda esta información, en definitiva, pasará a constituir el antecedente para la rendición de cuenta de la gestión.

El organismo necesita información que le permita alcanzar todas las categorías de objetivos: operacionales, financieros y de cumplimiento. Cada dato en particular puede ayudar a lograr una o todas estas categorías de objetivos.

La información se identifica, captura, procesa, transmite y difunde a través de sistemas de información, que pueden ser computarizados, manuales o combinados.

FLEXIBILIDAD AL CAMBIO

El sistema de información debe ser revisado y, de corresponder, rediseñado cuando se detecten deficiencias en su funcionamiento y productos. Cuando el organismo cambie su estrategia, misión, política, objetivos, programa de trabajo, etc. se debe contemplar el impacto en el sistema de información y actuar en consecuencia.

Si el sistema de información se diseña orientado en una estrategia y un programa de trabajo, es natural que al cambiar estos, tenga que adaptarse.

Por otra parte, es necesario una atención especial para evitar que la información que dejó de ser relevante siga fluyendo en detrimento de otra que pasó a serlo.

Además, se debe vigilar que el sistema no se sobrecargue artificialmente, situación que se genera cuando se adiciona la información ahora necesaria sin eliminar la que perdió importancia.

COMPROMISO DE LA AUTORIDAD SUPERIOR

El interés y el compromiso de la autoridad superior del organismo con los sistemas de información se deben explicitar mediante una asignación de recursos suficientes para su funcionamiento eficaz.

Es fundamental que la autoridad superior de un organismo tenga cabal comprensión del importante rol que desempeñan los sistemas de información para el correcto desenvolvimiento de sus deberes y responsabilidades, y en tal sentido debe mostrar una actitud comprometida hacia los mismos.

Esta actitud debe expresarse en declaraciones y acciones que evidencien la atención a la importancia que se otorga a los sistemas de información.

El ejemplo típico, en esta cuestión como en otras en las que debe explicitarse la decisión de la autoridad relacionada con una inversión, es su incorporación en el presupuesto con los debidos sustentos.

COMUNICACION, VALORES ORGANIZACIONALES Y ESTRATEGIAS

El proceso de comunicación del organismo, debe apoyar la difusión y sustentación de sus valores éticos, así como los de su misión, políticas, objetivos y resultados de su gestión.

Para que el control sea efectivo, los organismos necesitan un proceso de comunicación abierto, multidireccionado, capaz de transmitir información relevante, confiable y oportuna.

El proceso de comunicación es utilizado para transmitir una variedad de temas, pero queremos destacar en este caso la comunicación de los valores éticos a los que se refiere la norma 2220 – Integridad y valores éticos y la comunicación de la misión, políticas y objetivos, cuya necesidad de difusión se estableció en la norma 2220 – Misión, objetivos y políticas.

Si todos los miembros del organismo están imbuidos de los valores éticos que deben respetar, de la misión a cumplir, de los objetivos que se persiguen, y de las políticas que los encuadran, la probabilidad de un desempeño eficaz, eficiente, económico, encuadrado en la legalidad y la ética, se acrecienta notoriamente.

CANALES DE COMUNICACION

Los canales de comunicación deben presentar un grado de apertura y eficacia adecuado a las necesidades de información internas y externas.

El sistema se estructura en canales de transmisión de datos e información. En gran medida el mantenimiento del sistema radica en vigilar la apertura y buen estado de estos canales, que conectan diferentes emisores y receptores de variada importancia, como ser:

La comunicación con los receptores de los bienes y servicios producidos por el organismo, para que conozcan los valores organizacionales, se detecte tempranamente el cambio en sus gustos y preferencias y se tome nota de su opinión con relación al organismo.

La comunicación con los empleados, para que estos puedan hacer llegar sus sugerencias sobre mejoras.

5. NORMAS DE SUPERVISION

EVALUACION DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

La autoridad superior de todo organismo y cualquier funcionario que tenga a su cargo un segmento organizacional, programa, proyecto o actividad, periódicamente debe evaluar la eficacia de su Sistema de Control Interno, y comunicar los resultados a aquél ante quien es responsable.

La posibilidad y calidad del correcto descargo de su responsabilidad para cualquier funcionario al que se la ha confiado la conducción de un segmento de la organización, proyecto, programa o actividad, descansa en gran medida en su Sistema de Control Interno.

Un análisis periódico de la forma en que ese sistema está operando le proporcionará al responsable la tranquilidad de un adecuado funcionamiento, o la oportunidad de su corrección y fortalecimiento.

EFICACIA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

El Sistema de Control Interno se considera efectivo en la medida en que la autoridad a la que apoya cuente con una seguridad razonable en:

  • la información acerca del avance en el logro de sus objetivos y metas y en el empleo de criterios de economía y eficiencia;
  • la confiabilidad y validez de los informes y estados financieros;
  • el cumplimiento de la legislación y normativa vigente, incluyendo las políticas y los
  • procedimientos emanados del propio organismo.

Esta Norma fija el criterio para calificar la eficacia de un Sistema de Control Interno. Obsérvese que al mismo se le juzga en las tres materias del control:

  • Las Operaciones.
  • La información financiera.
  • El cumplimiento con las leyes, decretos, reglamentos y cualquier tipo de normativa.

2.5.4. FUNCIONAMIENTO DE LOS COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO Y CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES.

Para que funcionen los componentes del control interno y faciliten el cumplimiento de los objetivos empresariales, es necesario que la empresa de transporte urbano, según su tipología legal adopte una adecuada estructura organizacional y estructura funcional como aspectos básicos para el funcionamiento del control interno.

Al respecto la empresa debe organizarse del siguiente modo:

ESTRUCTURA ORGANICA:

  1. Organo decisorio: Junta General de Accionistas y Directorio;
  2. Organo ejecutivo central: Gerencia;
  3. Organos ejecutivos: Dpto. de Operaciones;
  4. Organos de apoyo: Asesoría Legal y Contabilidad
  5. Organo de control: Auditoría Interna.

ESTRUCTURA FUNCIONAL:

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS:

La Junta General de Accionistas, es el órgano supremo de la sociedad. Los accionistas constituidos en junta general debidamente convocada y con el quórum correspondiente deben:

  1. Pronunciarse sobre la gestión social y, los resultados económicos ;
  2. Resolver sobre la aplicación de las utilidades, si las hubiere;
  3. Elegir, cuando corresponda, a los miembros del Directorio;
  4. Designar o delegar en el directorio la designación de auditores externos, cuando corresponda;
  5. Resolver sobre los demás asuntos que le sean propios conforme al Estatuto.

También le compete:

  1. Remover a los miembros del directorio y designar a sus reemplazantes;
  2. Modificar el estatuto;
  3. Aumentar o reducir el capital social de la empresa;
  4. Emitir acciones;
  5. Acordar la enajenación de activos cuyo valor exceda el cincuenta por ciento del capital de la sociedad;
  6. Disponer investigaciones y auditorías especiales;
  7. Acordar la transformación, fusión, escisión, reorganización y disolución de la sociedad, así como resolver sobre su liquidación;
  8. Resolver en los casos en que la ley o el estatuto dispongan su intervención.

DIRECTORIO:

Es el órgano colegiado elegido por la junta general. Puede ser removido en cualquier momento, bien sea por la junta general o por la junta especial que los eligió. Cada director tiene el derecho a ser informado por la gerencia legal necesarias para la administración de la sociedad dentro de su objeto.

El directorio debe proporcionar los estados financieros correspondientes al ejercicio o a un periodo menor cuando se aprecia la pérdida de la mitad o más del capital, o si debiera presumirse la pérdida, el directorio debe convocar de inmediato a la junta general para informarla de la situación. Los directores responden, ilimitada y solidariamente ante la sociedad, los accionistas y los terceros por los daños y perjuicios que causen por los acuerdos y actos contrarios a la ley, al estatuto o por lo realizados con dolo, abuso de facultades o negligencia grave.

GERENCIA:

La sociedad cuenta con uno o más gerentes designados por el directorio, salvo que el estatuto reserve esa facultad a la junta general. El gerente es responsable por:

  1. La existencia, regularidad y veracidad de los sistemas de contabilidad, los libros que la ley ordena llevar a la sociedad y los demás libros y registros.
  2. El establecimiento y mantenimiento de una estructura de control interno diseñada para proveer una seguridad razonable de los activos, operaciones y otros aspectos de la empresa;
  3. La veracidad de las informaciones que proporcione al directorio y la junta general;
  4. El ocultamiento de las irregularidades que observe en las actividades de la empresa;
  5. La conservación de los fondos sociales a nombre de la empresa;
  6. El empleo de los recursos sociales en negocios distintos del objeto de la empresa;
  7. El cumplimiento de la ley, el estatuto y los acuerdos de la junta general y el directorio

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD:

El Departamento de Contabilidad es un órgano de apoyo de la empresa de transporte urbano: Son funciones de este departamento las siguientes:

  1. Recepción de la información de las diversas dependencias de la empresa;
  2. Registrar las operaciones de la empresa, de acuerdo a los principios de contabilidad generalmente aceptados;
  3. Revisión, evaluación y archivo de los documentos fuentes de las transacciones (comprobantes de pago, títulos valores, documentos bancarios y otros documentos);
  4. Revisión y control de planillas de sueldos y salarios; inventarios de existencias y activos fijos;
  5. Cálculo de los impuestos de la empresa;
  6. Realizar arqueos de caja sorpresivos, informando los resultados;
  7. Control y salida del personal;
  8. Emisión de informes operativos para la gerencia;
  9. Formular los roles de horas extras, vacaciones y otros;
  10. Formular los estados financieros de la empresa;
  11. Elaborar toda otra información relacionada con el aspecto contable, financiero, tributario, comercial, etc.

FUNCIONAMIENTO DE LOS COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO:

El denominado “INFORME COSO” sobre control interno, publicado en EE.UU. en 1992, surgió como una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a la temática referida. Plasma los resultados de la tarea realizada durante más de cinco años por el grupo de trabajo que la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING creó en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS). El grupo estaba constituido por representantes de las siguientes organizaciones:

  • American Accounting Association (AAA)
  • American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)
  • Financial Executive Institute (FEI)
  • Institute of Internal Auditors (IIA)
  • Institute of Management Accountants (IMA)

La redacción del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand.

Se trataba entonces de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo marco conceptual del control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que venían siendo utilizados sobre este tema, logrando así que, al nivel de las organizaciones públicas o privadas, de la auditoria interna o externa, o de los niveles académicos o legislativos, se cuente con un marco conceptual común, una visión integradora que satisfaga las demandas generalizadas de todos los sectores involucrados.

El Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos incluidos en las siguientes categorías:

  • Eficacia y eficiencia de las operaciones.
  • Confiabilidad de la información financiera.
  • Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas.

Completan la definición algunos conceptos fundamentales:

  • El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en sí mismo.
  • Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de organización y procedimientos.
  • Sólo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la conducción.
  • Está pensado para facilitar la consecución de objetivos en una o más de las categorías señaladas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en común.

Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestión e integrados a los demás procesos básicos de la misma: planificación, ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.

Según la Comisión de Normas de Control Interno de la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), el control interno puede ser definido como el plan de organización, y el conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras medidas de una institución, tendientes a ofrecer una garantía razonable de que se cumplan los siguientes objetivos principales:

  • Promover operaciones metódicas, económicas, eficientes y eficaces, así como productos y servicios de la calidad esperada.
  • Preservar al patrimonio de pérdidas por despilfarro, abuso, mala gestión, errores, fraudes o irregularidades.
  • Respetar las leyes y reglamentaciones, como también las directivas y estimular al mismo tiempo la adhesión de los integrantes de la organización a las políticas y objetivos de la misma.
  • Obtener datos financieros y de gestión completos y confiables y presentados a través de informes oportunos.

Para la alta dirección es primordial lograr los mejores resultados con economía de esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para ello debe controlarse que sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se correspondan con aquéllas, dentro de un esquema básico que permita la iniciativa y contemple las circunstancias vigentes en cada momento.

Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de control interno idónea y eficiente, así como su revisión y actualización periódica.

Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y conforman una versión amplia del control interno: la primera enfatizando respecto a su carácter de proceso constituido por una cadena de acciones integradas a la gestión, y la segunda atendiendo fundamentalmente a sus objetivos.

El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de cinco componentes interrelacionados, derivados del estilo de la dirección, e integrados al proceso de gestión:

  • Ambiente de control
  • Evaluación de riesgos
  • Actividades de control
  • Información y comunicación
  • Supervisión

El ambiente de control refleja el espíritu ético vigente en una entidad respecto del comportamiento de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus actividades, y la importancia que le asignan al control interno.

Sirve de base de los otros componentes, ya que es dentro del ambiente reinante que se evalúan los riesgos y se definen las actividades de control tendientes a neutralizarlos. Simultáneamente se capta la información relevante y se realizan las comunicaciones pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido de acuerdo con las circunstancias.

El modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de control interno. Así, la evaluación de riesgos no sólo influye en las actividades de control, sino que puede también poner de relieve la conveniencia de reconsiderar el manejo de la información y la comunicación.

No se trata de un proceso en serie, en el que un componente incide exclusivamente sobre el siguiente, sino que es interactivo multidireccional en tanto cualquier componente puede influir, y de hecho lo hace, en cualquier otro.

Existe también una relación directa entre los objetivos (Eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la información y cumplimiento de leyes y reglamentos) y los cinco componentes referenciados, la que se manifiesta permanentemente en el campo de la gestión: las unidades operativas y cada agente de la organización conforman secuencialmente un esquema orientado a los resultados que se buscan, y la matriz constituida por ese esquema es a su vez cruzada por los componentes.

AMBIENTE DE CONTROL

El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este último imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales.

Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección, la gerencia, y por carácter reflejo, los demás agentes con relación a la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados.

Fija el tono de la organización y, sobre todo, provee disciplina a través de la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto.

Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de allí deviene su trascendencia, pues como conjunción de medios, operadores y reglas previamente definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de políticas y procedimientos efectivos en una organización.

Los principales factores del ambiente de control son:

  • La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia.
  • La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimiento.
  • La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y objetivos establecidos.
  • Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del personal.
  • El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.

El ambiente de control reinante será tan bueno, regular o malo como lo sean los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de éstos hará, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y consecuentemente al tono de la organización.

EVALUACION DE RIESGOS

El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las organizaciones. A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento practico de la entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la organización (internos y externos) como de la actividad.

El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Si bien aquéllos no son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el funcionamiento del mismo.

Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la información financiera y con el cumplimiento), pueden ser explícitos o implícitos, generales o particulares. Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los factores críticos del éxito y determinar los criterios para medir el rendimiento.

A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser específicos, así como adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la institución.

Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá:

  • Una estimación de su importancia / trascendencia.
  • Una evaluación de la probabilidad / frecuencia.
  • Una definición del modo en que habrán de manejarse.

Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso de evaluación es similar al de los otros riesgos, la gestión de los cambios merece efectuarse independientemente, dada su gran importancia y las posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para quienes están inmersos en las rutinas de los procesos.

Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función del impacto potencial que plantean:

  • Cambios en el entorno.
  • Redefinición de la política institucional.
  • Reorganizaciones o reestructuraciones internas.
  • Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes.
  • Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías.
  • Aceleración del crecimiento.
  • Nuevos productos, actividades o funciones.

Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar orientados hacia el futuro, de manera de anticipar los más significativos a través de sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de las variaciones.

ACTIVIDADES DE CONTROL

Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevención y neutralización de los riesgos.

Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos según lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categorías, según el objetivo de la entidad con el que estén relacionados:

  • Las operaciones
  • La confiabilidad de la información financiera
  • El cumplimiento de leyes y reglamentos

En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar también a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la información financiera, éstas al cumplimiento normativo, y así sucesivamente.

A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:

  • Preventivo / Correctivos
  • Manuales / Automatizados o informáticos
  • Gerenciales o directivos

En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y es preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen, debiéndose para ello explicitar claramente tales funciones.

La gama que se expone a continuación muestra la amplitud abarcativa de las actividades de control, pero no constituye la totalidad de las mismas:

  • Análisis efectuados por la dirección.
  • Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas funciones o actividades.
  • Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos, análisis de consistencia, prenumeraciones.
  • Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
  • Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.
  • Segregación de funciones.
  • Aplicación de indicadores de rendimiento.

Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnologías de información, pues éstas desempeñan un papel fundamental en la gestión, destacándose al respecto el centro de procesamiento de datos, la adquisición, implantación y mantenimiento del software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.

A su vez los avances tecnológicos requieren una respuesta profesional calificada y anticipativa desde el control.

INFORMACION Y COMUNICACION

Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde desempeñar en la organización (funciones, responsabilidades), es imprescindible que cuenten con la información periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor logro de los objetivos.

La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales.

La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para posibilitar la dirección, ejecución y control de las operaciones.

Está conformada no sólo por datos generados internamente sino por aquellos provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones.

Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como herramientas de supervisión a través de rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta importante mantener un esquema de información acorde con las necesidades institucionales que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rápidamente. Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estratégicas, a través de la evolución desde sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas.

Ya que el sistema de información influye sobre la capacidad de la dirección para tomar decisiones de gestión y control, la calidad de aquél resulta de gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad.

La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y control. Cada función ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno.

Asimismo el personal tiene que saber cómo están relacionadas sus actividades con el trabajo de los demás, cuáles son los comportamientos esperados, de que manera deben comunicar la información relevante que generen.

Los informes deben transferirse adecuadamente a través de una comunicación eficaz. Esto es, en el más amplio sentido, incluyendo una circulación multidireccional de la información: ascendente, descendente y transversal.

La existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad de escuchar por parte de los directivos resultan vitales.

Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz comunicación externa que favorezca el flujo de toda la información necesaria, y en ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los manuales de políticas, memorias, difusión institucional, canales formales e informales, resulta la actitud que asume la dirección en el trato con sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la integridad y una sólida cultura de control no tendrá dificultades de comunicación. Una acción vale más que mil palabras.

SUPERVISION

Incumbe a la dirección la existencia de una estructura de control interno idónea y eficiente, así como su revisión y actualización periódica para mantenerla en un nivel adecuado. Procede la evaluación de las actividades de control de los sistemas a través del tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los mismos están en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestión que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar.

El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través de dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales.

Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que, ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan respuestas dinámicas a las circunstancias sobrevinientes.

En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:

a) Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e importancia de los cambios y riesgos que éstos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y los resultados de la supervisión continuada.
b) Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión (autoevaluación), la auditoria interna (incluidas en el planeamiento o solicitadas especialmente por la dirección), y los auditores externos.
c) Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y técnicas varíen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables.

La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles existan y estén formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los hábitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos.

d) Responden a una determinada metodología, con técnicas y herramientas para medir la eficacia directamente o a través de la comparación con otros sistemas de control probadamente buenos.
e) El nivel de documentación de los controles varía según la dimensión y complejidad de la entidad.

Existen controles informales que, aunque no estén documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentación suele aumentar la eficiencia de la evaluación, y resulta más útil al favorecer la comprensión del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentación requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros.

f) Debe confeccionarse un plan de acción que contemple:

  • El alcance de la evaluación
  • Las actividades de supervisión continuadas existentes.
  • La tarea de los auditores internos y externos.
  • Áreas o asuntos de mayor riesgo.
  • Programa de evaluaciones.
  • Evaluadores, metodología y herramientas de control.
  • Presentación de conclusiones y documentación de soporte
  • Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.

Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de los diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes.

Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la información pueden ser tanto las personas responsables de la función o actividad implicada como las autoridades superiores.

CONCLUSION

En el marco de control postulado a través del Informe COSO, la interrelación de los cinco componentes (Ambiente de control, Evaluación de riesgos, Actividades de control, Información y comunicación, y Supervisión) genera una sinergia conformando un sistema integrado que responde dinámicamente a los cambios del entorno.

Atendiendo a necesidades gerenciales fundamentales, los controles se entrelazan a las actividades operativas como un sistema cuya efectividad se acrecienta al incorporarse a la infraestructura y formar parte de la esencia de la institución.

Mediante un esquema de controles incorporados como el descrito:

  • Se fomentan la calidad, las iniciativas y la delegación de poderes.
  • Se evitan gastos innecesarios.
  • Se generan respuestas ágiles ante circunstancias cambiantes

2.5.5. EL CONTROL INTERNO COMO HERRAMIENTA DE GESTION EMPRESARIAL

El control interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos. Estos controles internos, son efectuados por el directorio, la gerencia y el resto del personal de las empresas de transporte urbano, con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos. El control interno es un proceso, es decir, un medio para alcanzar un fin y no un fin en sí mismo, lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de organización y procedimientos, sólo puede aportar un grado de seguridad razonable y no la seguridad total para la conducción o consecución de los objetivos. Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestión e integrados a los demás procesos básicos de la misma: planificación, ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.

DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE URBANO:

El diseño de un adecuado sistema de control interno implica no sólo un dominio técnico sobre la materia, sino también un conocimiento del medio específico en el cual se va a aplicar, por lo tanto, el diseño del sistema de control interno debe comprender los siguientes aspectos:

  1. Organización de la función de control interno;
  2. Plan de desarrollo de la función de control interno;
  3. Procesos y procedimientos críticos. Formulación y documentación;
  4. Plan de trabajo para la formalización y documentación de los demás procesos y procedimientos;
  5. Mecanismos e instrumentos de control interno;
  6. Mecanismos e instrumentos de reporte y seguimiento;
  7. Plan de desarrollo de los manuales de control interno por áreas.

A pesar que en teoría no es necesaria la existencia de una oficina especializada en el área de control interno, en la práctica resulta conveniente crearla con el propósito que lidere el proceso de diseño e implementación del sistema y, posteriormente, ayuden al gobierno de las empresas de transporte urbano al cumplimiento de sus obligaciones en este campo. Esto se debe porque la operación de un sistema de control interno cuyo ejercicio sea intrínseco al desarrollo de las funciones de todos los cargos existentes en la empresa, supone un cambio cultural muy profundo y difícil de lograr en el corto plazo, especialmente si no se cuenta con alguien que lidere el proceso y produzca resultados rápidamente y, por esta vía, induzca y acelere el cambio de actitud entre los miembros de la empresa.

El plan de desarrollo de la función de control interno debe ser un producto concertado entre la oficina de auditoría y las directivas de la empresa. Dicho plan debe contemplar los siguientes elementos básicos: i) Definición de la misión del sistema de control interno; ii) definición del alcance de las funciones de la Oficina; iii) División del trabajo entre la línea de la empresa y la Oficina en el desarrollo de las actividades de control; iv) Definición del cronograma de desarrollo de las herramientas computacionales y de otra naturaleza que servirán de apoyo en el ejercicio del control interno; v) Cronograma de formalización, documentación e implantación de los procesos y procedimientos críticos; vi) Cronograma para la elaboración y expedición de los manuales de control interno; vii) Cronograma de formalización, documentación e implantación de los demás procesos y procedimientos.

Cualquiera que sea el diseño adoptado para el sistema de control interno, éste tiene como pre-requisito la existencia de procesos y procedimientos formalizados. No todos los procesos y procedimientos deben estar formalizados y documentados antes de poner en marcha el sistema. Este es un proceso que al principio puede resultar lento, pero que se irá agilizando a medida que las distintas áreas de la empresa comprenda su importancia y comiencen a percibir los beneficios.

Por esta razón, es primordial iniciar la actividad con los procesos y procedimientos que se consideren críticos para la empresa, es decir, aquellos que pueden afectar de manera significativa la marcha de la empresa y sus resultados. El levantamiento de estos procesos y procedimientos debe ser una responsabilidad de las áreas, bajo la premisa de que ellas son las que poseen la información y las que una vez este operando el sistema, van a recibir mayores beneficios.

Los mecanismos e instrumentos de control interno son variables, dependiendo no sólo de la naturaleza de la empresa, sino de las características de área en la cual se estén aplicando. En algunos casos estos pueden tener un carácter automático como validación de información, verificación de consistencias y comparación de cifras totalizadoras; en otros, pueden tener un carácter puntual y específico como, por ejemplo, el proceso de contratación. El diseño de los mecanismos e instrumentos debe ser una actividad compartida entre los empleados responsables y la Oficina de auditoría interna, con el fin de lograr un compromiso entre la seguridad y la eficiencia. Es así, que cualquier esfuerzo de sistematización que permita reducir la participación discrecional de las personas involucradas, mejorar la información agregada, la posibilidad de hacer cruces y la automatización del control., debe recibir el apoyo de los directivos de la empresa.

Los mecanismos e instrumentos de seguimiento y reporte varían según la naturaleza de la empresa y de las dependencias. El sistema debe producir información oportuna para la toma de decisiones. En general, el control es ayudar a la gerencia a cumplir mejor sus obligaciones.

Los manuales de control interno son piezas básicas dentro del sistema. Su elaboración debe ser una de las actividades centrales de la Oficina de Auditoría Interna y debe estar explícitamente contemplado dentro del plan de desarrollo de la función de control interno. Con la finalidad de facilitar el proceso de actualización de estos manuales es recomendable adoptar el sistema de hojas intercambiables.

Un sistema de control interno se podrá implantar debidamente y se mantendrá si las demás funciones del proceso administrativo se encuentran operando de manera correcta, en especial en los referente a la estructura organizacional y racionalización de trámites.

El sistema de control interno requiere de la existencia de objetivos y metas organizacionales que sean consistentes con el objeto social y las funciones de la empresa y estén claramente formulados.

2.5.6. EL CONTROL INTERNO COMO HERRAMIENTA FUNDAMENTAL CONTABLE Y CONTROLADORA DE LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE URBANO.

La importancia de tener un buen sistema de control interno en las empresas de transporte urbano, se ha incrementado en los últimos años, esto debido a lo práctico que resulta al medir la eficiencia y la productividad al momento de implantarlos; en especial si se centra en las actividades básicas que ellas realizan, pues de ello dependen para mantenerse en el mercado. Es bueno resaltar, que la empresa que aplique controles internos en sus operaciones, conducirá a conocer la situación real de las mismas, es por eso, la importancia de tener una planificación que sea capaz de verificar que los controles se cumplan para darle una mejor visión sobre su gestión.

Por consiguiente, el control interno comprende el plan de organización en todos los procedimientos coordinados de manera coherente a las necesidades del negocio, para proteger y resguardar sus activos, verificar su exactitud y confiabilidad de los datos contables, así como también llevar la eficiencia, productividad y custodia en las operaciones para estimular la adhesión a las exigencias ordenadas por la gerencia. De lo anterior se desprende, que todos los departamentos que conforman una empresa son importantes, pero, existen dependencias que siempre van a estar en constantes cambios, con la finalidad de afinar su funcionabilidad dentro de la organización.

Siendo las cosas así, resulta claro, que dichos cambios se pueden lograr implementando y adecuando controles internos, los cuales sean capaces de salvaguardar y preservar los bienes de un departamento o de la empresa.

El control interno es la base sobre el cual descansa la confiabilidad de un sistema contable, el grado de fortaleza determinará si existe una seguridad razonable de las operaciones reflejadas en los estados financieros. Una debilidad importante del control interno, o un sistema de control interno poco confiable, representa un aspecto negativo dentro del sistema contable.

En la perspectiva que aquí adoptamos, podemos afirmar que un departamento que no aplique controles internos adecuados, puede correr el riesgo de tener desviaciones en sus operaciones, y por supuesto las decisiones tomadas no serán las más adecuadas para su gestión e incluso podría llevar al mismo a una crisis operativa, por lo que, se debe asumir una serie de consecuencias que perjudican los resultados de sus actividades.

Después de revisar y analizar algunos conceptos con relación al control, se puede decir que estos controles nos permite definir la forma sistemática de como las empresas han visto la necesidad de implementar controles administrativos en todos y cada uno de sus operaciones diarias. Dichos controles se deben establecer con el objeto de reducir el riesgo de pérdidas y en sus defectos prever las mismas.

Sea cual sea la aplicación del control que se quiere implementar para la mejora organizativa de las empresas de transporte, existe la posibilidad del surgimiento de situaciones inesperadas. Para esto es necesario aplicar un control preventivo, siendo estos los que se encargaran de ejecutar los controles antes del inicio de un proceso o gestión administrativa. Adicionalmente, se cuentan con controles de detección de los cuales se ejecutan durante o después de un proceso, la eficacia de este tipo de control dependerá principalmente del intervalo de tiempo transcurrido entre la ejecución del proceso y la ejecución del control. Para evaluar la eficiencia de cualquier serie de procedimiento de control, es necesario definir los objetivos a cumplir.

Unido a esto, Poch (1992), expresa “el control aplicado de la gestión tiene por meta la mejora de los resultados ligados a los objetivos.” Esto deduce la importancia que tienen los controles y en tal sentido, (Leonard, 1990), asegura “los controles es en realidad una tarea de comprobación para estar seguro que todo se encuentra en orden.”. Es bueno resaltar que si los controles se aplican de una forma ordenada y organizada, entonces existirá una interrelación positiva entre ellos, la cual vendría a constituir un sistema de control sumamente más efectivo. Cabe destacar que el sistema de control tiende a dar seguridad a las funciones que cumplan de acuerdo con las expectativas planeadas. Igualmente señala las fallas que pudiesen existir con el fin de tomar medidas y así su reiteración.

Una vez que el sistema está operando, se requiere de una previsión sobre una base de pruebas para ver si los controles previstos están operando como se planeó. Por esto el control interno no puede funcionar paralelamente al sistema, por estar estos íntimamente relacionados, es decir, funcionan como un todo, para lograr el objetivo establecido por la organización.

Entrando más de lleno en el tema central, el control interno es todo un sistema de controles financieros utilizados por las empresas, y además, lo establece la dirección o gerencia para que los negocios puedan realizar sus procesos administrativos de manera secuencial y ordenada, con el fin de proteger sus activos, salvaguardarlos y asegurarlos en la medida posible, la exactitud y la veracidad de sus registros contables; sirviendo a su vez de marco de referencia o patrón de comportamiento para que las operaciones y actividades en los diferentes departamentos de la organización fluyan con mayor facilidad.

Tomando en cuenta que el control interno va a servir como base o instrumento de control administrativo, y que igualmente abarca el plan de organización, de procedimientos y anotaciones dirigidas con la única finalidad de custodiar los activos y a la confiabilidad contable, la Federación de Colegios de Contadores Públicos del Perú, la define como:

“El plan de organización, de todos los métodos y medidas coordinadas adoptadas al negocio, para proteger y salvaguardar sus activos, verificar la exactitud y confiabilidad de los datos contables y sus operaciones, promover la eficiencia y la productividad en las operaciones y estimular la adhesión a las prácticas ordenadas para cada empresa”.

Una vez establecido y dejado claro el significado del control interno es bueno verlo también desde un punto de vista financiero donde (Holmes, 1994), lo define como: “Una función de la gerencia que tiene por objeto salvaguardar, y preservar los bienes de la empresa, evitar desembolsos indebidos de fondos y ofrecer la seguridad de que no se contraerán obligaciones sin autorización”.

Asimismo, el concepto de control interno emitido por (Redondo, 1993), es: “se debe hacer un estudio y una evaluación adecuada de control interno existente, como base para determinar la amplitud de las pruebas a las cuales se limitarán los procedimientos de auditorías”.

Tomando en cuenta los distintos conceptos de control interno pueden dividirse en dos grandes grupos: Administrativos y Contables. En cuanto al administrativo, es el plan de organización, y todos los métodos que facilitan la planeación y control de la empresa (planes y presupuestos). Con relación al contable, se puede decir que comprende de métodos y procedimientos relacionados con la autorización de transacciones, tal es el caso de los registros financieros y contables.

Dentro de esta perspectiva (Catácora, 1996), señala que: “un sistema de control interno se establece bajo la premisa del concepto de costo/beneficio. El postulado principal al establecer el control interno diseña pautas de control cuyo beneficio supere el costo para implementar los mismos”. Es notorio manifestar, que el control interno tiene como misión ayudar en la consecución de los objetivos generales trazados por la empresa, y esto a su vez a las metas específicas planteadas que sin duda alguna mejorará la conducción de la organización, con el fin de optimizar la gestión administrativa.

Sin embargo sobre este punto, es importante señalar que, para que un control interno rinda su cometido, debe ser: oportuno, claro, sencillo, ágil, flexible, adaptable, eficaz, objetivo y realista. Todo esto tomando en cuenta que la clasificación del mismo puede ser preventiva o de detección para que sea originaria. El control interno contable representa el soporte bajo el cual descansa la confiabilidad de un sistema contable. Un sistema de control interno es importante por cuanto no se limita únicamente a la confiabilidad en la manifestación de las cifras que son reflejadas en los estados financieros, sino también evalúa el nivel de eficiencia operacional en los procesos contables y administrativos.

El control interno en una entidad está orientado a prevenir o detectar errores e irregularidades, las diferencias entre estos dos es la intencionalidad del hecho; el término error se refiere a omisiones no intencionales, y el término irregular se refiere a errores intencionales. Lo cierto es que los controles internos deben brindar una confianza razonable de que los estados financieros han sido elaborados bajo un esquema de controles que disminuyan la probabilidad de tener errores sustanciales en los mismos.

Con respecto a las irregularidades, el sistema de control interno debe estar preparado para descubrir o evitar cualquier irregularidad que se relacione con falsificación, fraude o colusión, y aunque posiblemente los montos no sean significativos o relevantes con respecto a los estados financieros, es importante que estos sean descubiertos oportunamente, debido a que tienen implicaciones sobre la correcta conducción del negocio.

Según (Meigs, W; Larsen, G. 1994), el propósito del control interno es: “Promover la operación, utilizar dicho control en la manera de impulsarse hacia la eficaz y eficiencia de la organización”. Esto se puede interpretar que el cumplimiento de los objetivos de la empresa, los cuales se pueden ver perturbados por errores y omisiones, presentándose en cada una de las actividades cotidianas de la empresa, viéndose afectado por el cumplimiento de los objetivos establecidos por la gerencia.

El enfoque de este concepto consiste, en resguardar los activos contra la situación que se considere en peligro de pérdida, es decir, si a menudo se presenta esta situación tratar de eliminar o reducirlas al máximo, su idea es tratar de fomentar la eficiencia en el manejo de las operaciones que el desempeño realizado por las políticas fijadas de la organización y por último procurar que el control interno establecido dé como resultado, mantener a la administración informada del manejo operativo y financiero y que dicha información sea confiable y llegue en el momento más oportuno, para así, permitir a la gerencia tomar decisiones adecuados a la situación real que está atravesando la empresa.

Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de los diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes. Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la información pueden ser tanto las personas responsables de la función o actividad implicada como las autoridades superiores. La autoridad superior del organismo debe procurar suscitar, difundir, internalizar y vigilar la observancia de valores éticos aceptados, que constituyan un sólido fundamento moral para su conducción y operación. Tales valores deben enmarcar la conducta de funcionarios y empleados, orientando su integridad y compromiso personal.

En conclusión podemos decir, que la importancia que está adquiriendo el control interno en los últimos tiempos, a causa de numerosos problemas producidos por su ineficiencia, ha hecho necesario que los miembros de los consejos de administración asumieran de forma efectiva, unas responsabilidades que hasta ahora se habían dejado en manos de las propias organizaciones de las empresas. Por eso es necesario que la administración tenga claro en qué consiste el control interno para que pueda actuar al momento de su implantación.

2.5.7. CULTURA DEL AUTOCONTROL EMPRESARIAL.

El control interno de cada organismo o entidad debe organizarse con arreglo a conceptos y principios generalmente aceptados de sistema y estar constituido por las políticas y normas formalmente dictadas, los métodos y procedimientos efectivamente implantados y los recursos humanos, financieros y materiales, cuyo funcionamiento coordinado debe orientarse al cumplimiento de los objetivos siguientes:

  • Salvaguardar el patrimonio público.
  • Garantizar la exactitud, cabalidad, veracidad y oportunidad de la información presupuestaria, financiera, administrativa y técnica.
  • Procurar la eficiencia, eficacia, economía y legalidad de los procesos y operaciones institucionales y el acatamiento de las políticas establecidas por las máximas autoridades del organismo o entidad.

Los objetivos del control interno deben ser establecidos para cada área o actividad de la empresa, y caracterizarse por ser aplicables, completos, razonables, integrados y congruentes con los objetivos generales de la institución.

El control interno administrativo lo conforman las normas, procedimientos y mecanismos que regulan los actos de administración, manejo y disposición del patrimonio público y los requisitos y condiciones que deben cumplirse en la autorización de las transacciones presupuestarias y financieras.

El control interno contable comprende las normas, procedimientos y mecanismos, concernientes a la protección de los recursos y a la confiabilidad de los registros de las operaciones presupuestarias y financieras, así como a la producción de información atinente a las mismas.

El costo del control interno no debe exceder el que resulte de la suma de los beneficios esperados de la función contralora.

Son beneficios esperados del control interno, en general, los que incrementen la protección del patrimonio, minimicen los riesgos de daños contra el mismo e incrementen su eficiente utilización.

Los sistemas de control interno deben ser estructurados de acuerdo con las premisas siguientes:

a) Corresponde a la máxima autoridad jerárquica de cada empresa establecer, mantener y perfeccionar el sistema de control interno, y en general vigilar su efectivo funcionamiento.

  • Asimismo, a los niveles directivos y gerenciales les corresponde garantizar el eficaz funcionamiento del sistema en cada área operativa, unidad organizativa, programa, proyecto, actividad u operación, de la cual sean responsables.

b) El sistema de control interno es parte de los sistemas financieros, presupuestarios, contables, administrativos y operativos de la empresa y no un área independiente, individual o especializada.
c) Es responsabilidad del órgano de control interno de la empresa, sin menoscabo de la que corresponde a la función administrativa, la revisión y evaluación del sistema de control interno, para proponer a la máxima autoridad jerárquica las recomendaciones tendentes a su optimización y al incremento de la eficacia y efectividad de la gestión administrativa.
d) Sin menoscabo de que puedan aplicarse criterios técnicos de general aceptación relativos a la unidad e integridad de los procesos y a la forma unificada de su conducción gerencial, los deberes y responsabilidades atinentes a la autorización, ejecución, registro , control de transacciones y custodia del patrimonio público, deben mantener una adecuada y perceptible delimitación.

Los sistemas y mecanismos de control interno deben estar sometidos a pruebas selectivas y continuas de cumplimiento y exactitud.

Las pruebas de cumplimiento están dirigidas a determinar sí dichos sistemas y mecanismos permiten detectar con prontitud cualquier desviación en el logro de las metas y objetivos programados, y en la adecuación de las acciones administrativas, presupuestarias y financieras a los procedimientos y normas prescritas.

Las pruebas de exactitud están referidas a la verificación de la congruencia y consistencia numérica que debe existir en los registros contables entre sí y en los estadísticos, y a la comprobación de la ejecución física de tareas y trabajos.

Los niveles directivos y gerenciales de las empresas deben:

  1. Vigilar permanentemente la actividad administrativa de las unidades, programas, proyectos u operaciones que tienen a su cargo;
  2. Ser diligentes en la adopción de las medidas necesarias ante cualquier evidencia de desviación de los objetivos y metas programadas, detección de irregularidades o actuaciones contrarias a los principios de legalidad, economía, eficiencia y/o eficacia;
  3. Asegurarse de que los controles internos contribuyan al logro de los resultados esperados de la gestión.
  4. Evaluar las observaciones y recomendaciones formuladas por los organismos y dependencias encargados del control externo e interno, y promover la aplicación de las respectivas medidas correctivas.

El órgano de control interno de las empresas debe estar adscrito al máximo nivel jerárquico de su estructura administrativa y asegurársele el mayor grado de independencia dentro de la organización, sin participación alguna en los actos típicamente administrativos u otros de índole similar.

Igualmente, la máxima autoridad jerárquica de la empresa debe dotarlo de personal idóneo y necesario, así como de razonables recursos presupuestarios, materiales y administrativos que le faciliten la efectiva coordinación del sistema de control interno de la organización y el ejercicio de las funciones de vigilancia y fiscalización.

Las funciones y responsabilidades del órgano de control interno deben ser definidas formalmente, mediante instrumento normativo, por la máxima autoridad jerárquica de la empresa, tomando en consideración las disposiciones legales y reglamentarias vigentes y las normas, pautas e instrucciones que en materia de control dicten el directorio y demás órganos competentes para ello.

Las funciones del órgano de control interno serán ejecutadas con base en un plan operativo anual, en cuya elaboración se aplicarán criterios de economía, objetividad, oportunidad y de relevancia material, y se tomarán en consideración:

  1. Los lineamientos establecidos en los planes nacionales estratégicos y operativos de control.
  2. Los resultados de la actividad de control desarrollada en ejercicios anteriores.
  3. Los planes, programas, objetivos y metas a cumplir por el organismo o entidad en el respectivo ejercicio fiscal.
  4. La situación administrativa, importancia, dimensión y áreas críticas de la empresa.
  5. Las denuncias recibidas.
  6. Las propias recomendaciones, las que formulen las firmas de auditoría y los órganos de control externo.

El órgano de control interno debe realizar la función de auditoría interna de conformidad con las disposiciones legales aplicables, las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas, Normas Internacionales de Auditoría, otros instrumentos reglamentarios y las normas de auditoría de general y convencional aceptación.

Las políticas que dicten las empresas deben definirse por escrito. Asimismo, deben adoptarse decisiones dirigidas a procurar la debida concordancia y adecuación de la organización con sus planes y programas, a establecer mecanismos para ejercer el control de las actividades de acuerdo con lo programado y a motivar al personal en la consecución de los objetivos y metas establecidos.

La planificación debe ser una función institucional permanente, sujeta a evaluación periódica.

Los planes, programas y proyectos de cada empresa deben estar en concordancia con los planes institucionales y formularse con base a estudios y diagnósticos actualizados, teniendo en cuenta la misión de la empresa, sus competencias legales o estatutarias, el régimen jurídico aplicable y los recursos humanos, materiales y financieros que permitan el normal desarrollo de las actividades programadas.

Los responsables de la ejecución de los planes, programas y proyectos, deben informar a los niveles correspondientes acerca de la situación de los mismos, con indicación de las desviaciones ocurridas, sus causas, efectos, justificación y medidas adoptadas.

Las autoridades de la empresa y en general los funcionarios y empleados bajo su supervisión, deben desempeñarse con arreglo a principios éticos y demostrada capacidad técnica e idoneidad en el cumplimiento de los deberes asignados.

En las empresas deben estar claramente definidas, mediante normas e Instrucciones escritas, las funciones de cada cargo, su nivel de autoridad, responsabilidad y sus relaciones jerárquicas dentro de la estructura organizativa, procurando que el empleado o funcionario sea responsable de sus actuaciones ante una sola autoridad.

El supervisor responsable de las empresas, debe comunicar claramente las funciones y responsabilidades atribuidas a cada supervisado, examinar sistemáticamente su trabajo y asegurarse que se ejecute conforme a las instrucciones dictadas al efecto.

Los manuales técnicos y de procedimientos deben ser aprobados por las máximas autoridades jerárquicas de las empresas. Dichos manuales deben incluir los diferentes pasos y condiciones de las operaciones a ser autorizadas, aprobadas, revisadas y registradas, así como lo relativo al archivo de la documentación justificativa que le sirva de soporte.

Todas las transacciones y operaciones financieras, presupuestarias y administrativas deben estar respaldadas con la suficiente documentación justificativa. En este aspecto se tendrá presente lo siguiente:

Los documentos deben contener información completa y exacta, archivarse siguiendo un orden cronológico u otros sistemas de archivo que faciliten su oportuna localización, y conservarse durante el tiempo estipulado legalmente.

Las autoridades competentes del organismo o entidad adoptarán las medidas necesarias para salvaguardar y proteger los documentos contra incendios, sustracción o cualquier otro riesgo, e igualmente, para evitar su reproducción no autorizada.

El acceso a los registros y recursos materiales y financieros debe limitarse a los funcionarios o empleados autorizados para ello, quienes estarán obligados a rendir cuenta de su custodia o utilización. La restricción del acceso a los mismos dependerá de su grado de vulnerabilidad, del riesgo potencial de pérdidas, de la necesidad de reducir la posibilidad de utilización no autorizada y de contribuir al cumplimiento de las directrices de la organización.

Se establecerá un adecuado sistema de contabilidad para el registro oportuno y funcional de las operaciones financieras realizadas por la entidad u organismo, el cual deberá sujetarse a las Normas Generales de Contabilidad.

Todas las transacciones que ejecute la entidad y que produzcan variaciones en sus activos, pasivos, patrimonio, ingresos, gastos y, en general en cualesquiera de las cuentas que conforman el sistema, deberán ser objeto de registro contable en los libros principales y auxiliares correspondientes, para facilitar de este modo la adecuada clasificación y explicación de los respectivos rubros.

Las formas pre-impresas tales como recibos de caja, órdenes de compra y venta, facturas, cheques, comprobantes de asientos de contabilidad y demás documentos que se utilicen para la sustentación de operaciones, serán numerados correlativamente al momento de su impresión y su uso será controlado permanentemente.

Debe elaborarse un Manual de Contabilidad, a los efectos de asegurar el correcto ordenamiento y clasificación de las transacciones, que incluya un catálogo de cuentas acorde con el plan de cuentas, las instrucciones actualizadas para la utilización de las mismas, la definición de los registros auxiliares a utilizar, la estructura de los informes financieros y finalmente, que describa el funcionamiento del sistema de contabilidad.

El sistema de contabilidad debe proveer la información necesaria para elaborar, en el tiempo previsto, el balance de comprobación y los estados financieros de la empresa.

Como soporte de los sistemas y mecanismos de control interno se debe implantar y mantener un sistema de comunicación y coordinación que provea información relativa a las operaciones, confiable, oportuna, actualizada y acorde a las necesidades de los organismos.

La máxima autoridad jerárquica de la empresa, deberá garantizar la existencia de sistemas o mecanismos con información acerca del desempeño de la organización, para controlar y evaluar la gestión..

Con respecto a los sistemas de información computadorizados la máxima autoridad jerárquica del organismo o entidad y demás niveles organizativos competentes deberán:

a) Adoptar las medidas que permitan, sólo al personal autorizado, el acceso y la modificación de los datos y de la información contenidos en los sistemas.
b) Asegurar que los sistemas automatizados tengan controles manuales y/o automáticos de validación de los datos a ser ingresados para su procesamiento.
c) Establecer controles para los sistemas administrativos, financieros y técnicos, a los fines de asegurar que los datos procesados y la información producida sean consistente, completa y referida al período del que se trate.
d) Implantar los procedimientos para asegurar el uso eficiente, efectivo y económico de los equipos, programas de computación e información computadorizada.
e) Disponer de mecanismos o medidas para la creación de archivos de respaldo de los registros correspondientes.
f) Establecer procedimientos relativos a:

  1. La suspensión automática y oportuna del registro de operaciones que no cumplan con los requisitos establecidos para su ingreso al computador.
  2. El funcionamiento y operación de los sistemas de información computadorizados a nivel de usuarios.
  3. La implementación de nuevos programas a ser incorporados en los sistemas de información computadorizados, que se generen a partir de los requerimientos formalmente tramitados.
  4. Las modificaciones a los programas cuando ellas no impliquen el desarrollo de nuevos sistemas o subsistemas.
  5. La protección y salvaguarda contra pérdidas y sustracción de los equipos, programas e información procesada.
  6. El mantenimiento de equipos y programas.

2.5.8. MODELOS DE EVALUACION DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

2.5.8.1. ACTIVIDADES DE SUPERVISION CONTINUADA

La supervisión continuada se inscribe en el marco de las actividades corrientes y comprende unos controles regulares efectuados por la dirección, así como determinadas tareas que realiza el personal en el cumplimiento de sus funciones.

Existe una gran variedad de actividades que permiten efectuar un seguimiento de la eficacia de control interno en el desarrollo normal de las empresas de transporte urbano. Comprenden actividades corrientes de gestión y supervisión, comparaciones, conciliaciones y otras tareas rutinarias.

Los diferentes directivos comprueban que el sistema de control interno continua funcionando a través del cumplimiento de sus funciones de gestión. Al incluir o conciliar los distintos informes de explotación con los informes financieros, empleando los mismos continuamente en la gestión de la explotación es probable que se identifiquen de manera rápida los errores importantes o las exepciones en los resultados previstos. Se puede conseguir una mejora en la eficacia del sistema de control interno presentando información financiera completa y oportuna y resolviendo toda excepción identificada.

Las comunicaciones recibidas de terceros confirman la información generada internamente o señalan la existencia de problemas. En este sentido, los clientes corroboran los datos de facturación implícitamente al pagar sus facturas. Por el contrario, las reclamaciones respecto de la facturación podrían indicar la existencia de deficiencias en los controles sobre el proceso de las transacciones empresariales. Asimismo, los informes elaborados por el responsable de las inversiones, relativos a las ganancias, pérdidas e ingresos, pueden corroborar los datos de que dispone el servicio afectado o, por el contrario, poner en duda la fiabilidad de las información de una u otra procedencia.

La estructura adecuada y unas actividades de supervisión apropiadas permiten comprobar las funciones de control e identificar las deficiencias existentes. En ese sentido, como rutina normal se supervisarán las tareas administrativas que actúan de control sobre exactitud y totalidad del proceso de las transacciones. Asimismo, se establecerá una segregación de funciones de manera que se ejerza una verificación recíproca, lo que servirá además de disuasión al fraude, ya que dificulta el disimular las actividades sospechosas.

Los datos registrados por los sistema de información se comparan con los activos físicos. Las existencias de producto terminado pueden ser recontadas periódicamente. Los resultados de estos recuentos se comparan con los registros contables y se comunican las diferencias detectadas.

2.5.8.2. EVALUACIONES PUNTUALES

Aunque los procedimientos de supervisión continuada suelen proporcionar información importante sobre la eficacia de otros componentes de control, de vez en cuando un replanteamaiento del sistema resultará útil. Con ocasión de dicho replanteaamiento, se puede examinar la continuidad de la eficacia de los procedimientos de supervisión continuada.

El alcance y la frecuencia de las evaluacion es puntuales se determinarán principalmente en función de una evaluación de riesgos y de la eficacia de los procedimientos de supervisión continuada.

Las deficiencias en el sistema de control interno, en su caso, deberán ser puestas en conocimiento de la gerencia y los asuntos de importancia serán comunicados al primer nivel directivo.

El sistema de control interno y, en ocasiones, la forma en que los controles se aplican, evolucionan con el tiempo, por lo que procedimientos que eran eficaces en un momento dado, pueden perder su eficacia o dejar de aplicarse. Asimismo, las circunstancias en base a las cuales se configuró el sistema de control interno en un principio también pueden cambiar, reduciendo su capacidad de advertir de los riesgos originados por las nuevas circunstancias. En consecuencia, la dirección tendrá que determinar si el sistema de control interno es en todo momento adecuado y su capacidad de asimilar los nuevos riesgos.

El proceso de supervisión asegura que el control interno continua funcionando adecuadamente. Este proceso comprende la evaluación, por parte de los empleados de nivel adecuado, de la manera en que se han diseñado los controles, de su funcionamiento, y de la manera en que se adoptan las medidas necesarias. Se aplicará a todas las actividades dentro de la entidad y a veces también a externos contratados.

Normalmente, los sistemas de control intewrno aseguran, en mayor o menor medida, su propia supervisión. En este sentido, cuanto mayor sea el nivel y la eficacia de la supervisión continuada, menor será la necesidad de evaluaciones puntuales.

2.6. BUEN GOBIERNO (B.G.)

Según el Informativo Caballero Bustamante[6], en principio debemos indicar que el Buen Gobierno es el sistema por el cual las entidades son dirigidas y controladas. La estructura del buen gobierno especifica la distribución de los derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes de las empresas de transporte municipal en nuestro caso, tales como los directores, los gerentes, los trabajadores, la sociedad civil y otros agentes que mantengan algún interés en el transporte urbano. El buen gobierno también prevé la estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la entidad, los medios para alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer un seguimiento a su desempeño.

Las normas del Buen Gobierno surgen como respuesta a los escándalos financieros que en última década conmovieron los mercados de capitales internacionales (caso de las empresas Enron, Wordcom, Parmalat, etc.). En el caso de los gobiernos locales, la comunidad vecinal, como protagonista principal de los servicios que prestan estas entidades, necesita de un buen gobierno, para protegerse, hacer valer sus derechos, así como cumplir sus obligaciones.

Con el buen gobierno, se ha demostrado que las entidades pueden acumular mayor valor institucional, reducen los costos de financiamiento, prestan mejores servicios, todo lo cual es una ventaja competitiva para las empresas de transporte urbano.

El buen gobierno, se define de múltiples formas, dependiendo del punto de vista, convicciones y comprensión. Así, se puede decir que es la fuerza que dirige una entidad y que es responsable de su éxito o fracaso. Se puede decir que es el desempeño para concebir y lograr los resultados deseados por medio de los esfuerzos de un grupo que consiste en la utilización del talento humano y los recursos. Puede decirse que es lograr que se hagan las cosas mediante la participación dinámica de la gente. También que es la satisfacción de las necesidades económicas y sociales, siendo productivo para el ser humano, para la economía y para la sociedad. Que es un recurso para alcanzar los objetivos.

Para los propósitos de este trabajo de investigación, se usará la definición: es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar, coordinar y controlar; desempeñado para determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de los recursos humanos y de otros recursos.

El buen gobierno es una abstracción diseñado a convertir los recursos desorganizados en el logro de objetivos útiles, efectivos y de total provecho para los usuarios y la comunidad. Este se logra utilizando con efectividad recursos no humanos, trabajando con personas y motivándolas para usar su plena capacidad, en el caso de las empresas de transporte urbano debe considerarse al propietario, directivos, funcionarios y trabajadores.

2.6.1. PLAN DE BUEN GOBIERNO.

La prestación de servicios del transporte urbano, pueden ser brindados mediante acción directa, gestión hecha vía la administración de la municipalidad, o por acción indirecta, mediante terceros, lo importante es que, en ambos casos, se asegure la eficiencia, eficacia y economía del servicio; por lo que la empresa de transporte urbano debe mejorar y/o perfeccionar sus mecanismos de control, sin afectar el presupuesto de la entidad.

La administración de las empresas de transporte urbano está bajo la dirección y responsabilidad del gerente , funcionario de confianza a tiempo completo y dedicación exclusiva designado por los socios, accionistas o propietarios.

El gerente no debe improvisar, si no más bien efectuar los planes, programas, proyectos y actividades más convenientes para los usuarios y la comunidad; está obligado a buscar buenos resultados y, cuenta para ello con los elementos que la ciencia de la administración le provee tal como la planeación, la organización, la dirección y control administrativo y finalmente la evaluación. En tal sentido, se necesita definir hacia donde pretende llegar donde los objetivos anuales deben ser formulados sobre la base de un plan.

En tal sentido, y en sentido general, el gerente debe satisfacer las siguientes características: i) Establecer objetivos en forma conjunta entre directores y subordinados; ii) establecer objetivos para cada departamento o unidad; iii) Interrelacionar los objetivos de los departamentos o de las unidades; iv) Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición o el control; v) Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes; vi) Participación activa de directores y de la gerencia; vii) apoyo de staff a departamentos.

Para efectos de un buen gobierno, es necesario que el gerente, lleve a cabo un plan que comprenda los siguientes aspectos:

  1. Definir los principios más efectivos para concretar el buen gobierno;
  2. Definir los recursos tangibles e intangibles que dispone para concretar el buen gobierno;
  3. Definir los estándares del buen gobierno, de modo que los programas, proyectos o actividades tengan que esforzarse para llegar a dichos estándares;
  4. Definir las herramientas administrativas, financieras y psicológicas para concretar el buen gobierno;
  5. Establecer las estrategias mas efectivas para concretar el buen gobierno que beneficie a los usarios del transporte y la colectividad;
  6. Definir el proceso de organización y buen gobierno aplicable a las empresas de transporte urbano, de modo que pueda cumplir con las necesidades de la colectividad

OTRAS CONSIDERACIONES PARA EL BUEN GOBIERNO:

El gobierno de las empresas de transporte urbano se realiza en el marco de la planeación, organización, dirección, integración y control.

Interpretando a Jhonson y Kevan (2000): el Buen Gobierno está relacionado al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión empresarial moderna.

Para el Instituto de Desarrollo gerencial (2004): “El Buen Gobierno, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas”

Adecuando la opinión de Terry (1998), el Buen Gobierno, sería el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la empresa”.

El Buen Gobierno Corporativo, es hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma.

Según Koontz & O”Donnell (1979), la planeación incluye la selección de objetivos, estrategias, políticas, programas y procedimientos. La planeación, es por tanto, toma de decisiones, porque incluye la elección de una entre varias alternativas.

Continúan los autores, indicando que la organización incluye el establecimiento de una estructura de funciones, a través de la determinación de las actividades requeridas para alcanzar las metas de la entidad y de cada una de sus partes, el agrupamiento de estas actividades, la asignación de tales grupos de actividades a un jefe, la delegación de autoridad para llevarlas a cabo y la provisión de los medios para la coordinación horizontal y vertical de las relaciones de información y de autoridad dentro de la estructura de la organización. Algunas veces todos estos factores son incluidos en el término estructura organizacional, otras veces de les denomina relaciones de autoridad administrativa. En cualquier, caso, la totalidad de tales actividades y las relaciones de autoridad son lo que constituyen la función de organización.

Dicen los autores, que la integración es la provisión de personal a los puestos proporcionados por la estructura de la organización. Por tanto requiere de la definición de la fuerza de trabajo que será necesaria para alcanzar los objetivos, e incluye el inventariar, evaluar y seleccionar a los candidatos adecuados para tales puestos; el compensar y el entrenar o de otra forma el desarrollar tanto a los candidatos como a las personas que ya ocupan sus puestos en la organización para que alcancen los objetivos y tareas de una forma eficaz.

En relación con la dirección y el liderazgo, los autores mencionados anteriormente, dicen que aunque esta función parece sencilla, los métodos de dirección y liderazgo pueden ser de una extraordinaria complejidad. Los jefes inculcan en sus subordinados una clara apreciación de las tradiciones, objetivos y políticas de las instituciones. Los subordinados se familiarizan con la estructura de la organización, con las relaciones ínter departamentales de actividades y personalidades, y con sus deberes y autoridad. Una vez que los subordinados han sido orientados, el superior tiene una continua responsabilidad por aclararles sus asignaciones, por guiarlos hacia el mejoramiento de la ejecución y desempeño de sus tareas y por motivarlos a trabajar con celo y confianza.

Según los autores, el control, es la evaluación y corrección de las actividades de los subordinados para asegurarse de que lo que se realiza se ajusta a los planes. De ese modo mide el desempeño en relación con las metas y proyectos, muestra donde existen desviaciones negativas y al poner en movimiento las acciones necesarias para corregir tales desviaciones, contribuye a asegurar el cumplimiento de los planes. Aunque la planeación debe preceder al control, los planes no se logran por sí mismos. El plan guía al jefe para que en el momento oportuno aplique los recursos que serán necesarios para lograr metas específicas. Entonces las actividades son medidas para determinar si se ajustan a la acción planeada.

2.6.2. PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO.

El Buen Gobierno explica las reglas y los procedimientos para tomar decisiones en asuntos como la prestación de servicios de transporte urbano que beneficie efectivamente a la colectividad; el manejo de los conflictos de interés; la estructura patrimonial, los esquemas de remuneración de directivos, funcionarios y trabajadores; incentivos de la institución, la adquisición del control, la revelación de información, etc.

El buen gobierno, es la forma en que se dirigen y controlan las entidades y refleja las relaciones de poder entre los directivos, el gerente, los funcionarios, los trabajadores, la ciudadanía y otros grupos de interés (stakeholders).

Por su parte el buen gobierno podemos definirlo como los estándares mínimos adoptados por las empresas de transporte urbano para satisfacer las necesidades de la colectividad. El propósito es contar con una recta gerencia; reconocer el derecho de los usuarios, definir las responsabilidades del directorio de las empresas; asegurar la fluidez de la información, y reconocer las relaciones con otros grupos de interés.

Los principios del buen gobierno de las empresas de transporte urbano, se inspiran en los principios del gobierno corporativo de la Organización Internacional Intergubernamental (OCDE) que reúne a los países más industrializados de economía de mercado. De acuerdo con esta entidad el buen gobierno es el sistema por el cual las entidades son dirigidas y controladas, su estructura especifíca la distribución de los derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes de las empresas de transporte urbano, tales como el directorio, los gerentes, trabajadores, los usuarios y otros agentes económicos que mantengan algún interés en la entidad; provee la estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la entidad, los medios para alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer un seguimiento a su desempeño.

Los principios del buen gerenciamiento corporativo para las empresas de transporte urbano, están agrupados en seis títulos:

  1. Los derechos de los usuarios; para proteger y facilitar el ejercicio del derecho de los usuarios del servicio de transporte urbano;
  2. Tratamiento equitativo de los usuarios del transporte urbano; para asegurar el trato equitativo de todos los usuarios de las empresas de transporte urbano;
  3. La función de los grupos de interés en el gobierno de las empresas de transporte urbano; para reconocer sus derechos establecidos por ley o acuerdos mutuos y estimular la cooperación entre la sociedad y los stakeholders para crear empresas de transporte urbano financieramente sólidos;
  4. Comunicación y transparencia informativa; para que se presente la información de manera precisa y de modo regular acerca de todas las cuestiones materiales referentes al servicio de transporte urbano incluidos los resultados, la situación financiera, la propiedad y el gobierno de la empresa;
  5. La responsabilidad del directorio; para estipular las directrices estratégicas de las empresas de transporte urbano, un control efectivo de la gerencia por parte del directorio o la junta general de socios o accionistas, y la responsabilidad del directorio hacia la entidad, los usuarios y la colectividad en general;
  6. Otros aspectos relacionados; para cumplir integralmente con los usuarios del servicios de transporte urbano y la colectividad en general en el marco de la responsabilidad social de las empresas.

2.6.3. RECURSOS DEL BUEN GOBIERNO.

El recurso humano, es el recurso mayor relevancia con que cuenta el buen gobierno. Al respecto cabe resaltar que el buen gobierno es para las personas y por medio de las personas. En el buen gobierno se sabe que para alcanzar el objetivo deseado, las personas requieren dirección, necesitan ser persuadidas, inspiradas, comunicadas y ser capaces de desempeñar tareas de trabajo que sean satisfactorias.

Los recursos, distintos a las personas, son esenciales para el éxito del gerenciamiento corporativo. El buen gobierno debe definir las líneas de enlace para facilitar la coordinación de los recursos y para establecer relaciones adecuadas y actualizadas entre ellos. Los objetivos institucionales dan propósito al uso de recursos por parte del gobierno institucional. Hay un objetivo que alcanzar, una misión que cumplir. El buen gobierno está orientado al objetivo.

Los bienes, rentas y derechos de cada empresa de transporte urbano constituyen su patrimonio de acuerdo a las diferentes normas sobre las cuales se han constituido las empresas. El patrimonio empresarial se gobierna por cada empresa en forma autónoma, con las garantías y responsabilidades de Ley. Los bienes de dominio privado de las empresas de transporte son inalienables e imprescriptibles. Todo acto de disposición o de garantía sobre el patrimonio empresarial debe ser de conocimiento interno y externo. Son bienes de las empresas: los bienes inmuebles y muebles; los edificios y sus instalaciones; las acciones y participaciones de las empresas, los caudales, acciones, bonos, participaciones sociales, derechos o cualquier otro bien que represente valores cuantificables económicamente; Los legados o donaciones que se instituyan en su favor.

Según Valdivia (2006), la autonomía financiera de las empresas de transporte, es la potestad que le corresponde en virtud de la cual puede: gozar de su patrimonio, administrarlo y disponer de el, en la medida permitida por la Ley; elaborar y administrar su propio presupuesto; y, concertar empréstitos, etc.

2.6.4. ESTANDARES DEL GERENCIAMIENTO CORPORATIVO

Según Koontz & O´Donnell (1999)[7], ya que los planes son las base frente a las cuales deben establecerse los controles, lógicamente se deduce que el primer paso en el proceso sería establecer planes. Por tanto dichos planes ya constituyen un estándar. Sin embargo, puesto que éstos varían en nivel de detalle y complejidad, y ya que el buen gobierno no suele observar todo, se establecen normas especiales. Estas normas son, por definición, criterios sencillos de evaluación. Son los puntos seleccionados en un programa total de planeación donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los gerentes respecto de cómo marchan las cosas sin que éstos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes.

De acuerdo con el COSO (1997)[8], los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de manera diferente en momentos distintos. Cuando un sistema de control alcanza el estándar a continuación, puede considerarse un sistema “eficaz”. El control puede considerarse eficaz si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información financiera, económica y patrimonial de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.

Mientras que el control es un proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los indicadores o estándares establecidos facilita la eficacia del buen gobierno empresarial..

Los Indicadores son parámetros cualitativos y cuantitativos que detallan la medida en la cual un determinado objetivo ha sido logrado. Al ser instrumentos de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos, constituyen una expresión cuantitativa de lo que se pretende alcanzar y mediante la cual establece y mide sus propios criterios de éxito, y proveen la base para el seguimiento de su desempeño. Por lo general para medir una cadena estratégica representada de política, objetivos generales, objetivos específicos, acciones permanentes y temporales, se utilizan indicadores o estándares de Impacto, Resultado y Producto, los cuales en conjunto permiten medir la evolución del desempeño de la entidad.

Indicadores de Impacto: Se asocian a los lineamientos de política y miden los cambios que se espera lograr a mediano y largo plazo. Muestra los efectos (directos o indirectos) producidos como consecuencia de los resultados y logros de las acciones sobre un determinado grupo de clientes o población. Usualmente medidos de manera más rigurosa y profunda y requiere de una definición precisa del tiempo de la evaluación ya que existen intervenciones cuyo impacto sólo es medible en el largo plazo.

Indicadores de Resultado: Se asocian a objetivos generales y específicos y se relacionan con las distintas dimensiones que abarca el propósito del objetivo. Indica el progreso en el logro de los propósitos de las acciones, reflejando el nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo general, el resultado de las acciones no puede ser medido sino hasta el final de las tareas que componen (en el caso de tratarse de proyectos, que por definición tienen un tiempo definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel de maduración necesario en actividades de carácter permanente.

Indicadores de Producto: Se asocian a las acciones permanentes o temporales, y miden los cambios que se van a producir durante su ejecución. Refleja los bienes y servicios cuantificables provistos por una determinada intervención y en consecuencia, por una determinada institución.

Línea de Base: Es la primera medición de los indicadores seleccionados para medir los objetivos de una acción permanente o temporal, debe realizarse al inicio del Plan con la finalidad de contar con una “base” que permita cuantificar los cambios netos ocurridos en razón de su intervención.

La determinación de si un sistema de control es eficaz o no y su influencia en la eficacia del buen gobierno, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes del nuevo enfoque de control interno: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión.

Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse. Por consiguiente, estos componentes también son criterios para determinar si el control interno es eficaz.

Por otro lado, se ha determinado que el control es eficaz, cuando no entorpece las funciones del gerenciamiento corporativo y además cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los grupos de interés del mismo y cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar el gerenciamiento corporativo de los gobiernos locales.

Interpretando a Andrade (1990)[9], se puede decir que el control eficaz consiste en evaluar un conjunto de proposiciones financieras, económicas y sociales, con la finalidad de determinar si las metas, objetivos, políticas, estrategias, presupuestos, programas y proyectos de inversión emanados del buen gobierno se están cumpliendo de acuerdo a lo previsto.

Según Koontz & O´Donnell (1990)[10], control eficaz, es el proceso de comprobación destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se están haciendo o no progresos para la consecución de los objetivos propuestos y el proceso de actuación, si fuese preciso, para corregir cualquier desviación.

De forma más concisa, E. Gironella Mac Graw, citado por el Informativo Caballero Bustamante[11], denomina “Control eficaz al plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que sirven para ayudar buen gobierno en el mejor desempeño de sus funciones.

2.7. OPTIMIZACION DE LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE URBANO.

2.7.1. EFICIENCIA DE LAS EMPREAS DE TRANSPORTE URBANO.

La eficiencia, está referida a la relación existente entre los servicios de transporte urbano prestado o entregado por las empresas y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido..

La eficiencia, también puede ser conceptualizada como la virtud para lograr un efecto determinado; tal como sucede con las empresas de transporte urbano al facilitar la solución de los problemas que enfrentan los usuarios y la colectividad en general.

La eficiencia, es la relación entre costos y beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de que los recursos (personas, vehículos, suministros diversos y otros) se utilicen del modo más racional posible.

La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que las empresas de transportes urbano va a ser racional si se escogen los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales y no los individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en busca de la eficiencia.

La eficiencia busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no por los medios.

La eficiencia, se puede medir por la cantidad de recursos utilizados en la prestación del servicio de transporte urbano. La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos utilizados. Se relaciona con la utilización de los recursos para obtener un bien u objetivo.

2.7.2. EFICACIA DE LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE URBANO.

La eficacia o efectividad, se refiere al grado en el cual las empresas de transporte urbano logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse fijados por los los directivos o exigidos por la sociedad.

La eficacia, es la virtud, fuerza y poder para gestionar, en nuestro caso, las empresas de transporte urbano.

La eficacia o efectividad es el grado en el que se logran los objetivos empresariales. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.

La eficacia, es la medida normativa del logro de los resultados. Las empresas de transporte urbano disponen de indicadores de medición de los logros de los servicios de transporte. Cuando se logren dichos resultados o estándares, se habrá logrado el objetivo del buen gobierno aplicado por este tipo de empresas.

Para obtener eficacia tienen que darse algunas variables como:

  1. Cualidades de la organización humana;
  2. Nivel de confianza e interés;
  3. Motivación;
  4. Desempeño;
  5. Capacidad de la Organización;
  6. Información y comunicación;
  7. Interactuación efectiva;
  8. Toma de decisiones efectiva.

Si una empresa de trasnporte urbano dispone de estas variables, refleja el estado interno y la salud de dicha entidad. Las empresas de transporte urbano, dependen de la fuerza financiera o económica; pero deben tener en cuenta algunas medidas de eficacia administrativa, como por ejemplo:

  1. capacidad del gerenciamiento corporativo para encontrar fuerza laboral adecuada;
  2. Elevados niveles de moral de los empleados y satisfacciones en el trabajo;
  3. Bajos niveles de rotación;
  4. Buenas relaciones interpersonales;
  5. Percepción de los objetivos de la entidad;
  6. Buena utilización de la fuerza laboral calificada.

Para que los gobiernos locales alcancen eficacia, deben cumplir estas tres condiciones básicas:

  1. Alcance de los objetivos institucionales;
  2. Mantenimiento del sistema interno; y,
  3. Adaptación al ambiente externo.

El alcance de la eficacia tropieza con la complejidad de exigencias de una entidad como sistema abierto. La eficacia y el éxito empresaril constituyen un asunto muy complejo debido a las relaciones múltiples que se establecen con los elementos ligados a la entidad.

Cuando el buen gobierno se preocupa por hacer correctamente las cosas está transitando a la eficiencia (utilización adecuada de los recursos disponibles) y cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar las cosas bien hechas con las que en realidad debían realizarse, entonces se encamina hacia la eficacia (logro de los objetivos mediante los recursos disponibles).

La eficiencia y la eficacia no van de la mano, ya que un gobierno local puede ser eficiente en sus operaciones, pero no eficaz, o viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser eficaz, aunque sería mucho más ventajoso si la eficacia estuviese acompañada de la eficiencia, con lo cual el presente y la prospectiva sería positiva. También puede ocurrir que no sea ni eficiente ni eficaz, por tanto la prospectiva sería negativa.

Según Koontz & O´Donnell (1999)[12], los gerentes del buen gobierno tienen diversidad de técnicas para lograr que los resultados se ajusten a los planes. La base del buen gobierno y control de las empresas radica en que el resultado depende de las personas.

Entre las consideraciones importantes para asegurar los resultados y por ende la eficacia de los gerentes tenemos: la voluntad de aprender, la aceleración en la preparación del equipo gerencial, importancia de la planeación para la innovación, evaluación y retribución al equipo gerencial, ajustes de la información, necesidad de la investigación y desarrollo gerencial, necesidad de liderazgo intelectual, etc.

Los resultados obtenidos por el buen gobierno, no sólo debe darse para la propia institución, sino especialmente debe plasmarse en mejores servicios y en el contento ciudadano, especialmente en el contexto participativo que tiene el buen gobierno.

2.7.3. ECONOMIA DE LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE URBANO.

La economía, está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales las empresas de transporte urbano adquieren recursos, sean estos financieros, humanos, físicos o tecnológicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible.

La importancia creciente de la implantación de un sistema de calidad total en la gestión institucional, es evidente. Teniendo como eje de todos los esfuerzos la satisfacción de los vecinos, se debe poner especial énfasis en una relación más participativa y comprometida con los trabajadores de la entidad, a fin de lograr su apoyo en la mejora continua, sin descuidar sus intereses, dentro de un marco de rentabilidad y calidad de vida.

2.7.4. SINERGIA ENTRE LOS COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO Y LOS PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO.

Adecuando el concepto de Encarta ® 2005. Sinergia, es la acción conjunta de dos o más instrumentos, en nuestro caso los componentes del sistema de control interno y los principios del Buen Gobierno. El término se aplica de manera especial a la acción combinada de 2 o más actividades que resulta más poderosa que la suma de sus efectos cuando se gestionan por separado.

Por otro lado, sinergia, es la acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales.

También es el concurso activo y concertado de varios órganos, actividades, recursos, actividades, procesos, procedimientos para realizar una función.

Los componentes del sistema de contro interno según el Informe COSO, en sinergia, con los principios del Buen Gobierno de las empresas de transporte urbano, tiene el propósito que la empresa utilice sus recursos financieros, humanos y materiales de manera eficiente, eficaz y económica. Por esta razón los encargados del control interno deben detectar las causas de cualquier práctica ineficiente o antieconómica, incluyendo deficiencias en los sistemas de información gerencial, procedimientos administrativos o estructura organizacional y los responsables de la gestión deben utilizar ventajosamente las recomendaciones para obtener una gestión efectiva.

RELACION SINERGICA

PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO COMPONENTES DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Responsabilidad del directorio Entorno de control
Evaluación de riesgos
Supervisión
Derechos de los usuarios
Tratamiento equitativo de los accionistas
La función de los Grupos de interés Actividades de control
Comunicación y transparencia informativa Información y comunicación

2.7.5. PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE URBANO.

La productividad es la producción de bienes y servicios con los mejores estándares.

Las empresas de transporte urbano, van a obtener mayor productividad cuando dispongan de una organización, administración y dirección adecuadas; lo que permitirá disponer de mejores unidades vehiculares, personal capacitado para prestar el servicio en las mejores condiciones, cumplimiento de rutas, costos asequibles y otros aspectos que resalten frente a otras empresas.

La productividad, es la combinación de la efectividad y la eficiencia, ya que la efectividad está relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilización de los recursos. Esto se pude representar de la forma siguiente:

Productividad = Efectividad / eficiencia.

El único camino para que un gobierno local pueda crecer y aumentar su credibilidad social es aumentando su productividad y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es el gerenciamiento corporativo, la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de obligaciones adecuado.

2.7.6. CUMPLIMIENTO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE URBANO.

Considerando el modelo económico neoliberal en el contexto de la globalización (y de la perdida de poder de los Estados y de la fragilidad de la sociedad civil), la tendencia parece ser la concentración del poder y de la riqueza por grandes empresas. Aumentan los desequilibrios entre el Norte y el Sur y el modelo y la globalización, más allá de uniformizar los patrones de producción y consumo, no resuelve y parece generar aún más problemas ambientales, de pobreza e injusticia social.

La sostenibilidad global, el ejercicio pleno de los derechos humanos, la superación de la pobreza y la profundización de la democracia demandan un nuevo tipo de empresa y un orden nacional e internacional que lo asegure.

Esto significa que las empresas tienen que observar los siguientes aspectos:

  • Cumplir con estándares nacionales e internacionales en el ámbito de los derechos humanos, sociales y ambientales, diversidad étnico-racial y género;
  • Incorporar comportamientos éticos en su relación con el Estado y el propio sector, respetando la ley y normas internacionales, a fin de contribuir a la lucha contra la corrupción;
  • Incluir procedimientos de fiscalización y monitoreo independiente que aporten credibilidad al comportamiento empresarial;
  • Limitar el crecimiento monopólico de grandes empresas, protegiendo las cadenas productivas, la empresa local y el desarrollo y existencia de las pequeñas y medianas empresas (PYMES).

Las empresas multinacionales y todas las empresas deben hacerse responsables por que los estándares internacionales se apliquen a toda la cadena productiva. Es fundamental cumplir con condiciones comerciales justas con los proveedores y socios comerciales para que estos puedan también observar los estándares apropiados.

La empresa debe incorporar en su gestión, decisiones, políticas e inversiones la participación continua de los grupos de interés en función de sus derechos y de la sostenibilidad de sus operaciones. Este diálogo y participación debe incidir realmente en las decisiones de la empresa.

En definitiva, el modelo económico y las empresas deben tener límites estrictos para su operación.

El papel del Estado debe ser promover y demandar a las empresas la aplicación de criterios sociales y medioambientales. Y por otra parte, considerando que el Estado es un gran comprador e inversor (educación, salud, obras públicas, defensa, servicios básicos etc.), en los procedimientos de compras y contrataciones públicas se deben incluir requisitos y normativas de Responsabilidad Social de la empresa (RSE).

Igualmente, el Estado debe recuperar e incrementar sus roles de fiscalización y regulación de las empresas en beneficio del conjunto de la sociedad. El Estado tiene también la posibilidad de aportar información sobre las empresas (laboral, ambiental, sanitario y tributario) que pueden dar cuenta también del real comportamiento de estas.

La Sociedad Civil también tiene su papel en la Responsabilidad social de las empresas.

Sin sociedad civil activa que demande una nueva forma de operar de las empresas no habrá una RSE real. Gran parte del desarrollo de la RSE se origina como una reacción a las acciones de trabajadores y trabajadoras, grupos ambientales, de consumidores, de derechos humanos, políticos, de movilización ciudadana y de opinión pública frente a acciones de irresponsabilidad empresarial.

Entonces, ¿cuál debería ser el papel de la sociedad civil en el tema?

  • Un papel activo en la evaluación y monitoreo del comportamiento de las empresas, lo que requiere que conozca y domine tanto los conceptos como los instrumentos de RSE, y una constante información hacia las organizaciones de la sociedad civil.
  • Una demanda e influencia constantes hacia el Estado para que implementa políticas de RSE y ejerza sus roles de regulación, fiscalización y control; y participar en forma vinculante en los procesos de toma de decisión de políticas públicas en esta materia.
  • Una activa relación con organizaciones políticas y agencias gubernamentales para avanzar el desarrollo de procedimientos y regulaciones a la actividad empresarial que exijan y mejoren su desempeño laboral, ambiental, tributario, de inversión comunitaria, investigación y desarrollo tecnológico.
  • Presión y demanda para que las empresas contribuyan permanentemente a la resolución de problemas sociales, laborales y ambientales a nivel local, nacional e internacional, garantizando la participación democrática, efectiva y transparente de los grupos de interés e iniciativas conjuntas desde la inversión comunitaria hasta procesos de sostenibilidad de las empresas de largo plazo.
  • Promover y actuar para que en las áreas de servicios públicos básicos, (agua, electricidad, comunicaciones, salud, educación y previsión social) las empresas garanticen el acceso de bajo costo y la calidad de los servicios a todos los ciudadanos.

La sociedad civil, sus organizaciones y los ciudadanos, al involucrarse y apropiarse del tema, generan una nueva dinámica de profundización y credibilidad de éste.

Al mismo tiempo, se contribuye a una cultura de responsabilidad, que guía las acciones y decisiones de las personas como consumidores y ciudadanos, que refuerza a su vez a aquellas empresas que implementen modelos de gestión relativos a la RSE.

Las orientaciones para la acción de la sociedad civil son las siguientes:

  1. La prioridad debe ser concienciar a las organizaciones de la sociedad civil sobre el concepto de RSE y los instrumentos vinculados a éste de modo que se adopte el tema como prioridad y como instrumento para los derechos ciudadanos. Especialmente la acción debe orientarse a organizaciones sindicales, de consumidores y medioambientales.
  2. El seguimiento y el monitoreo de las actividades de las empresas debe ser un tema prioritario y articulador del trabajo. La comunicación, el intercambio de información y la cooperación entre organizaciones es fundamental en esta tarea.

2.7.7. MEJORA CONTINUA DE LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE URBANO.

1. Introducción

El proceso de transferencia de tecnologías y administración en la última década ha venido creciendo paralelo al proceso de modernización del país, entrar a evaluar la eficacia de estas tecnologías necesariamente implica: revisar en primera instancia de manera exhaustiva el contexto socio económico en el cual emergen, de igual forma analizar las problemáticas que se presentan en el proceso de implementación y finalmente delimitar las características fundamentales de su objetivo o razón de ser.

Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización.

2. Mejoramiento Continuo

Es evidente que las tendencias mundiales muestran como las naciones se integran en comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas, esta integración va mas allá de tratados de libre comercio, apertura de importaciones y exportaciones, delimitación de políticas unificadas sobre el sector privado y penetra en la vida cotidiana de los miembros de la sociedad, en las practicas de las organizaciones y genera cambios sustanciales en la forma de vida del hombre moderno. La integración busca también la consolidación de bloques que aspiran a tener la hegemonía política, militar, ideológica en el reordenamiento internacional. El resultado de este proceso es un nuevo mapa económico, ideológico y político donde claramente se diferencian los países altamente competitivos y por consiguiente privilegiados en el mercado mundial.

Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la competitividad han cambiado, el rompimiento de fronteras en el ámbito geográfico, insita a un rompimiento en las mentalidades y una serie de imperativos que debemos atender si queremos trascender la condición de país periférico y en vía de desarrollo.

Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del conocimiento y de la información como generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca es necesario asumir que el conocimiento y quien posee la información tiene poder en el plano empresarial, es claro el papel protagónico del conocimiento en el crecimiento de los sectores productivos. Por ejemplo la incorporación de tecnología de punta, conocimiento aplicado, de capacitación y calificación de mano de obra, los niveles cada vez mas especializados de división del trabajo, las habilidades y capacidades altamente calificadas requeridas para un optimo desempeño, la sistematización de practicas empresariales convertidas en modelos de gestión, los nuevos métodos y técnicas administrativas, entre otras son indicadores de la relación intima entre conocimiento, manejo racional de la información y crecimiento económico empresarial.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

Conceptos:

James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).

L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en los las fechas de los conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra altamente desarrollado.

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, a través de este se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. Hay que mejorar porque, “En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey”, es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria. La razón por la cual los clientes prefieren productos del extranjeros, es la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razón.

La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía, así es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad. Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.

2.7.8. EL BUEN GOBIERNO Y LA OPTIMIZACION DE LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE URBANO.

La optimización de las empresas de transporte urbano, está referida a la eficiencia, eficacia y economía del proceso de buen gobierno de los con una incidencia en la satisfacción de los usuarios y de la colectividad.

Optimizar una empresa, es trazarse planes y lograr los objetivos deseados a pesar de todas las circunstancias. Es lograr el desarrollo pleno de las potencialidades de los directivos, funcionarios, trabajadores y usuarios. Las empresas de transporte urbano deben desplegar optimización en sus procesos internos, con el fin de lograr que ellos reflejen o produzcan la calidad que el usuario de transporte urbano necesita. Una manera de entender el buen gobierno es que se refiere a las filosofías y procesos de una entidad que permiten a su gente medir los objetivos, retos y oportunidades, y, constantemente, encontrar el balance y dirección adecuado.

Compañías en todo el mundo están retando a su gobierno y quieren fortalecer sus prácticas en donde lo consideran necesario. ¿Pero, dónde deben comenzar los directorios y la gerencia mientras llevan a cabo este esfuerzo? El primer paso es conocer cuatro fundamentos importantes:

  • El gobierno de las empresas no es una cosa nuevo. Es la falta de un buen gobierno lo que ha hecho que muchos se den cuenta de su importancia. No se trata de comenzar de nuevo sino de mejorar procedimientos ya existentes en la entidad.
  • Enfocarse en los principios que soportan el buen gobierno, no sólo en cumplir las nuevas leyes y reglamentos. El buen gobierno se basa en la confianza y ésta no se puede regular.
  • Reconocer que detrás de los principios del buen gobierno corporativo hay gran cantidad de trabajo duro y, algunas veces, desagradable.
  • Entender que al final todo es un tema de la gente. Las mejores intenciones y los mejores procesos no servirán de nada a menos que las personas en todos los niveles tengan la inteligencia, capacidades técnicas y de negocios y, sobretodo, la fortaleza de carácter para tomar las decisiones correctas aunque algunas veces sean difíciles.

PARTE II:

RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

CAPITULO III:

PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACION DE LA ENTREVISTA REALIZADA

La entrevista se realizó al siguiente personal:

PERSONAL Y ENTIDADES PARTICIPANTES CANT
Empresas de Transporte Urbano del Cono Norte 5
Empresas de Transporte del Cono Sur 5
Empresas de Transporte Urbano del Cono Este 5
Empresas de Transporte Urbano Lima – Callao 5
TOTAL 20

Fuente: Elaboración del autor.

PREGUNTA 1:

¿ La gestión o gobierno de las empresas de transporte puede utilizar ventajosamente el control interno empresarial ?

ANALISIS:

CUADRO NR 01

ALTERNATIVAS CANT %
No es posible, son antagónicos 5 25
Podría ser, es cuestión de analizarlo 0 00
Si es posible, se interrelacionan 12 60
Son aspectos muy técnicos 1 05
No sabe, no responde 2 10
TOTAL 20 100

Fuente: Entrevista realizada por el autor.

INTERPRETACION:

Los entrevistados en un 10% no saben y por tanto no responden sobre el tema preguntado. En un 5% argumentan que son aspectos muy técnicos. En un preocupante 25% dicen que gobierno y control son antagónicos. Sin embargo un 60% dice que se es posible interrelacionar ventajosamente la gestión o gobierno de las empresas de transporte y el control interno empresarial.

Al respecto debemos indicar que el control es parte de la gestión o gobierno de una empresa. Forma parte del proceso de gobierno. Dicho procesos está compuesto por la planeación, organización, dirección, coordinación y control.

PREGUNTA NR 2:

¿Es posible mejorar el gobierno de las empresas de transporte urbano a través de la efectividad del control interno?

ANALISIS:

CUADRO NR 02

ALTERNATIVAS CANT %
No es posible 2 10
El gobierno es cuestión de dinero 2 10
Si es posible 14 70
No sabe, no responde 2 10
TOTAL 20 100

Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

Los entrevistados en un mayoritario 70% responde que si es posible mejorar el gobierno de las empresas de transporte urbano a través de la efectividad del control interno, por tanto debe reforzarse dicho elemento mediante la implementación de los componentes establecidos en el Informe COSO. El resto del personal entrevistado responde proporcionalmente contesta que no es posible, que el gobierno es cuestión solo de recursos financieros y finalmente otro tanto demuestra que no sabe del tema preguntado.

Cuando un elemento del proceso de gobierno, como el control sea efectivo, dicho atributo rebota en los otros elementos del gobierno, por tanto se convierte en un facilitador para que exista un buen gobierno. El hecho de que haya un buen gobierno significará para las empresas eficiencia, eficacia, economía, productividad, mejora continua y competitividad.

PREGUNTA NR 3:

¿En la actualidad se viene hablando del buen gobierno de las empresas. El mismo tiene como base un conjunto de principios para viabilizar la participación y el uso adecuado de los recursos. Es posible aplicar el buen gobierno en las empresas de transporte urbano y además establecer una sinergia con los componentes del control interno para que estas empresas obtengan los mejores indicadores de productividad?

ANALISIS:

CUADRO NR 03

ALTERNATIVAS CANT %
Si es posible 10 50
No es posible 4 20
Sólo de aplica a las grandes corporaciones 2 10
No hay un entorno apropiado para ello 2 10
Todo es cuestión de recursos financieros 2 10
TOTAL 20 100

Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

Al respecto un 50% responde si es posible aplicar el buen gobierno en las empresas de transporte urbano y además establecer una sinergia con los componentes del control interno para que estas empresas obtengan los mejores indicadores de productividad. Sin embargo preocupa que un 20% diga que no es posible realizar dicha aplicación; además un 20% conoce y comprende que esto se aplica solo en las grandes corporaciones; un comprensible 10% dice que no hay un entorno favorable por el grado de informalidad con que funciona el sector y otro 10% dice que la receta para superar todo esto son los recursos financieros.

PREGUNTA NR 4:

¿ El control interno se aplica mediante evaluaciones continuadas y puntuales. Es posible que estas evaluaciones contribuyan a mejorar los estándares de productividad e incluso la responsabilidad social de las empresas de transporte urbano ?

ANALISIS:

CUADRO NR 04

ALTERNATIVAS CANT %
Si, totalmente de acuerdo 16 80
Si, de acuerdo 04 20
No, totalmente en desacuerdo 00 00
Podría ser. 00 00
No sabe, no contesta 00 00
TOTAL 20 100

Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

Lo cierto es que el control interno es parte importante del buen gobierno de las empresas. El 80% contesta que está totalmente de acuerdo que las evaluaciones continuadas y puntuales contribuyen a mejorar los estándares de productividad e incluso la responsabilidad social de las empresas de transporte urbano. Estas evaluaciones facilitan la eficiencia, eficacia y economía de los recursos humanos, materiales y financieros lo que permite alcanzar y superar los estándares de productividad empresarial

Los entrevistado en un 20% responden estar de acuerdo con la proposición, lo cual es buen indicador por el grado de comprensión que le dan al control y su contribución en el buen gobierno de las empresas.

PREGUNTA NR 5:

¿ La implantación y funcionamiento de un sistema de control interno efectivo, facilitará la seguridad razonable del cumplimiento de los objetivos operacionales, financieros y de cumplimiento de normas empresariales ?

ANALISIS:

CUADRO NR 05

ALTERNATIVAS CANT %
Si 18 90
No 02 10
TOTAL 20 100

Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

A un altísimo 90% los entrevistados contestan que la implantación y funcionamiento de un sistema de control interno efectivo, si es un verdadero facilitador de la seguridad razonable del cumplimiento de los objetivos operacionales, financieros y de cumplimiento de normas empresariales. El resto contesta en sentido contrario.

De acuerdo con el Informe COSO, en un sentido amplio, el control interno se define como un proceso efectuado por el directorio, la gerencia y el resto del personal de una empresa, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos.

Aunque sus sistemas de control pueden ser menos formales y estructurados, las pequeñas y medianas empresas de transporte urbano también pueden tener un control interno eficaz, con lo cual pueden disponer de seguridad razonable del cumplimiento de sus objetivos.

PREGUNTA NR 6:

¿ Es posible propiciar la mejora del gobierno de las empresas de transporte urbano, mediante el funcionamiento de los componentes del control interno y el cumplimiento de objetivos empresariales ?

ANALISIS:

CUADRO NR 06

ALTERNATIVAS CANT %
Si es posible. 20 100
No es posible 00 00
Son cuestiones diferentes 00 00
No sabe, no responde 00 00
TOTAL 20 100

Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

Los entrevistados al 100% responden que si es posible propiciar la mejora del gobierno de las empresas de transporte urbano, mediante el funcionamiento de los componentes del control interno y el cumplimiento de objetivos empresariales. Al respecto los entrevistados han sido orientados en el sentido que los componentes del control son: entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión. El hecho que funcionen sinérgicamente estos componentes trae como consecuencia el cumplimiento de los objetivos lo que culmina con la mejora del gobierno de las empresas, lo que se concretará en mejores indicadores de gestión, liquidez, solvencia y rentabilidad.

PREGUNTA NR 7:

¿ Podemos decir que un sistema de control interno efectivo es un verdadero facilitador del buen gobierno de las empresas de transporte urbano, lo que asegura la continuidad y optimización de este tipo de entidades ?

ANALISIS:

CUADRO NR 07

ALTERNATIVAS CANT %
Si 20 100
No 00 00
TOTAL 20 100

Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

Los entrevistados el 100% responden que si se puede decir que un sistema de control interno efectivo es un verdadero facilitador del buen gobierno de las empresas de transporte urbano, lo que asegura la continuidad y optimización de este tipo de entidades.

Los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos de gestión, liquidez, rentabilidad y solvencia empresarial. El control interno permite al directorio hacer frente a la rápida evolución del entorno económico y competitivo, así como a las exigencias y prioridades cambiantes de los usuarios del transporte urbano y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento, continuidad y optimización de los servicios que facilita.

Los controles internos fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de la información.

CAPITULO IV:

PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACION DE LA ENCUESTA REALIZADA

La encuesta se realizó al personal de funcionarios y trabajadores de :

PERSONAL Y ENTIDADES PARTICIPANTES CANT
Empresas de transporte urbano del cono norte 20
Empresas de transporte urbano del cono sur 20
Empresas de transporte urbano del cono este 20
Empresas de transporte urbano de Lima – Callao 20
TOTAL 80

Fuente: Elaboración del autor.

PREGUNTA 1:

¿Existe un adecuado control interno en las empresas de transporte urbano, para facilitar el cumplimiento de los objetivos operacionales, financieros y de cumplimiento de las leyes ?

ANALISIS:

CUADRO NR 01

ALTERNATIVAS CANT %
Si 20 25
No 60 75
TOTAL 80 100

Fuente: Encuesta realizada por el autor.

INTERPRETACION:

Los encuestados en un 75% contesta que no existe un adecuado control interno en las empresas de transporte urbano, lo que no facilita el cumplimiento de los objetivos operacionales, financieros y de cumplimiento de las leyes de este tipo de empresas.

Por otro lado un 25% de los encuestados dice que si ha podido experimentar la existencia de un adecuado control interno.

El control interno lo llevan a cabo el directorio, la gerencia y los demás miembros de la entidad. Lo realizan los miembros de las empresas de transporte urbano, mediante sus acciones y palabras. Son las personas quienes establecen los objetivos de la empresa e implantan los mecanismos de control. El control interno tiene en cuenta que las personas no siempre comprenden, se comunican o realizan sus cometidos de una manera uniforme. Cada individuo trae consigo un historial y unos conocimientos técnicos únicos, y sus necesidades y prioridades difieren de las de los demás.

PREGUNTA NR 2:

¿ El gobierno de las empresas cuando utiliza diversas herramientas de gestión y control tiende a mejorar sustancialmente. En el caso de las empresas de transporte si se aplica los principios del BUEN GOBIERNO y los componentes del Control Interno, podría facilitarse el cumplimiento de los objetivos y la productividad ?

ANALISIS:

CUADRO NR 02

ALTERNATIVAS CANT %
Si, podría ser 10 12.50
Es posible. Depende. 10 12.50
Si totalmente de acuerdo 60 75.00
TOTAL 80 100.00

Fuente: Encuesta realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

El 75% de los encuestados contesta que las empresas de transporte podrán cumplir sus objetivos y alcanzar los estándares de productividad aplicaran sinérgicamente los principios del BUEN GOBIERNO y los componentes del Control Interno.

El gobierno de una empresa es la forma en que se dirige y controla dicha empresa. El gobierno refleja las relaciones de poder entre los accionistas, el directorio, la gerencia, trabajadores, usuarios y otros grupos de interés denominados stakeholders.

El buen gobierno es un conjunto de estándares mínimos adoptados por las empresas líderes del mercado.

PREGUNTA NR 3:

¿ Los componentes del control interno son: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación, y supervisión. Es posible que estos componentes faciliten el buen gobierno de las empresas de transporte ?

ANALISIS:

CUADRO NR 03

ALTERNATIVAS CANT %
Si 70 87.50
No 10 12.50
TOTAL 80 100.00

Fuente: Encuesta realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

Los encuestados en un 87.50% ha llegado a conocer y comprender que los componentes del control interno son: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación, y supervisión; en tal sentido contestan que si es posible que estos componentes faciliten el buen gobierno de las empresas de transporte.

El entorno de control aporta el ambiente en el que las personas desarrollan sus actividades y cumplen con sus responsabilidades de control. Sirve como base de los otros componentes. Dentro de este entorno, los directivos evalúan los riesgos relacionados con el cumplimiento de determinados objetivos. Las actividades de control se establecen para ayudar a asegurar que se pongan en práctica las directrices para hacer frente a dichos riesgos. Mientras tanto, la información relevante se capta y se comunica por toda la organización. Todo este proceso es supervisado y modificado según las circunstancias.

PREGUNTA NR 4:

¿ El control interno se plasma en evaluaciones permanentes y puntuales. Este tipo de evaluación facilitaría alcanzar los estándares mínimos de un buen gobierno de las empresas de transporte urbano ?

ANALISIS:

CUADRO NR 04

ALTERNATIVAS CANT %
Si 80 100
No 00 00
TOTAL 80 100

Fuente: Encuesta realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

El 100% de los encuestados ha llegado a conocer y comprender que el control interno se plasma en evaluaciones permanentes y puntuales. Por tanto contesta positivamente que este tipo de evaluación si facilitaría el logro de los estándares mínimos de un buen gobierno de las empresas de transporte urbano.

La evaluación continuada se inscribe en el marco de las actividades corrientes y comprende unos controles regulares efectuados por la dirección, así como determinadas tareas que realiza el personal en el cumplimiento de sus funciones.

El alcance y frecuencia de las evaluaciones puntuales se determinarán principalmente en función de una evaluación de riesgos y de la eficacia de los procedimientos de evaluación continuada

Existe una gran variedad de actividades que permiten efectuar un seguimiento de la eficacia del control interno en el desarrollo normal del negocio. Comprenden actividades corrientes de gestión y supervisión, comparaciones, conciliaciones y otras tareas rutinarias.

PREGUNTA NR 5:

¿ La efectividad del control interno consiste en la contribución al logro de los objetivos operacionales, financieros y de cumplimiento normativo. Puede alcanzarse la efectividad del control interno en las empresas de transporte urbano ?

ANALISIS:

CUADRO NR 05

ALTERNATIVAS CANT %
Si 76 95
No 04 05
TOTAL 80 100

Fuente: Encuesta realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

Los encuestados son funcionarios y trabajadores de las empresas de transporte urbano y ellos no necesariamente comprenden los temas de gobierno y control empresarial por tanto se les da las explicaciones del caso. La respuesta en un 95 % nos da a entender que han llegado a comprender que la efectividad del control interno consiste en la contribución al logro de los objetivos operacionales, financieros y de cumplimiento normativo y por lo tanto si puede alcanzarse dicha efectividad en las empresas de transporte urbano para facilitar el buen gobierno de este tipo de empresas.

El control interno es relevante para la totalidad de la entidad o para cualquiera de sus unidades o actividades. La efectividad se da como en la medida que se comprenda que los cinco componente del control interno son aplicables e importantes para conseguir los objetivos de las operaciones.

PREGUNTA NR 6:

¿ El control interno tiene sus componentes. El buen gobierno tiene sus principios. Es posible establecer una sinergia entre ambos para alcanzar estándares mínimos; alcanzar objetivos operacionales, financieros y normativos; y por tanto obtener mejora continua y optimización en el servicio de transporte urbano ?

ANALISIS:

CUADRO NR 05

ALTERNATIVAS CANT %
Si 76 95
No 04 05
TOTAL 80 100

Fuente: Encuesta realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

Los encuestados saben que sus empresas no vienen siendo gobernadas adecuadamente; sin embargo tienen que en establecer una sinergia entre los componentes del control interno y los principios del buen gobierno para de esa forma poder alcanzar estándares mínimos; objetivos operacionales, financieros y normativos; mejora continua y finalmente la optimización del servicio de transporte urbano.

El propósito del buen gobierno es contar con una recta gerencia; reconocer el derechos de todos los interesados; definir responsabilidades, asegurar la fluidez de la información y reconocer las relaciones con los grupos de interés. El buen gobierno sirve para tener la confianza interna y externa mediante la prestación del servicio en las mejores condiciones y con los costos mas asequibles a la comunidad.

CAPITULO V:

CONTRASTACION Y VERIFICACION DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS

5.1. OBJETIVO PLANTEADO

Los objetivos, son los propósitos o fines esenciales que se pretende alcanzar para lograr la misión se nos hemos propuesto en el marco de la estrategia de trabajo llevada a cabo. En este sentido, el objetivo general de la investigación fue: Propiciar la mejora del gobierno de las empresas de transporte urbano mediante el funcionamiento de los componentes del control interno y el cumplimiento de los objetivos operacionales, financieros y de cumplimiento de las normas de este tipo de entidades.

5.2. RESULTADOS OBTENIDOS

El hecho de haber identificado la problemática de las empresas de transporte y haber propuesto a la efectividad del control interno en sinergia con los principios del buen gobierno, significa que estamos propiciando la mejora y optimización de este tipo de empresas; en el planteamiento teórico, se ha realizado el estudio analítico de los diferentes aspectos de las empresas de transporte urbano, la efectividad del control interno, el buen gobierno y la forma como propician la optimización de estas empresas. Asimismo se hace referencia a las estrategias para gestionar y controlar con eficiencia, economía y eficacia los recursos de las empresas de transporte. Por otro lado, los entrevistados y encuestados formulan un conjunto de respuestas relacionadas al tema de investigación, las mismas que en promedio al 90% concuerdan con nuestras proposiciones.

5.3. CONTRASTACION Y VERIFICACION

De acuerdo con los resultados obtenidos, queda contrastado que el objetivo ha resultado congruente con la realidad y el futuro de las empresas de transporte urbano, por tanto es factible de verificación en el contexto del trabajo llevado a cabo.

El buen gobierno está relacionado al cumplimiento de acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de las empresas de transporte urbano.

El buen gobierno, es el proceso emprendido para coordinar las actividades con la finalidad de lograr los estándares mínimos de la empresa.

La aplicación del buen gobierno, no es una moda, si no una forma de continuar en el mercado. La implantación del buen gobierno sirve para que las empresas de transporte puedan tener la confianza de los clientes, proveedores, acreedores, el estado y otros agentes económicos.

El control interno es un proceso efectuado por toda la empresa, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos relacionados con la eficacia y eficiencia de las operaciones, fiabilidad de la información financiera y cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.

El sistema de control interno de las empresas de transporte urbano funciona en tres niveles distintos de eficacia. El control interno se puede considerar eficaz en cada una de las tres categorías, respectivamente, si disponen de información adecuada, se preparan de forma fiable los estados financieros y se cumplen las leyes.

Si bien el control interno es un proceso, su eficacia es el estado o la situación del proceso en un momento dado; el mismo que es un verdadero facilitador del buen gobierno de los recursos de las empresas de transporte urbano y el instrumento que encamina a las empresas al logro de los objetivos, estándares y otros indicadores hasta la optimización empresarial.

CAPITULO VI:

CONTRASTACION Y VERIFICACION DE LAS HIPOTESIS PLANTEADAS

6.1. HIPOTESIS PLANTEADA

Las hipótesis son guías de la investigación. Indican lo que se está buscando o tratando de probar y se definen como explicaciones tentativas de la investigación, formuladas a manera de proposiciones. Al respecto nuestra proposición general fue: Es posible alcanzar un buen gobierno en las empresas de transporte urbano, mediante la implantación y el funcionamiento efectivo del control interno, lo que se concretará en la seguridad razonable del cumplimiento de los objetivos operacionales, financieros y de cumplimiento de los principio, normas y procedimientos.

6.2. RESULTADOS OBTENIDOS

En el marco teórico de la investigación se ha tratado la filosofía, doctrina, normas y funcionamiento de los componentes del sistema de control interno; asimismo se ha relacionado al control interno como herramienta contable, de gestión y buen gobierno de las empresas de transporte urbano. También los propietarios, directivos y gerentes entrevistados; así como los funcionarios y trabajadores encuestados mencionan que debe establecerse una sinergia de los componentes del control interno y los principios del buen gobierno para poder alcanzar productividad y cumplir la responsabilidad social de las empresas de transporte urbano.

6.3. CONTRASTACION Y VERIFICACION

El proceso de contrastación de las hipótesis de la investigación se ha llevado a cabo en base a los objetivos propuestos y cumplidos en el proceso del desarrollo del trabajo.

En el marco teórico de la investigación se ha definido todos los aspectos para facilitar el buen gobierno que permita la eficiencia, eficacia y economía, productividad y optimización de las empresas de transporte urbano.

El modelo de investigación por objetivos, ha consistido en partir del objetivo general de la investigación, el mismo que ha sido contrastado con los objetivos específicos, los que nos han llevado a determinar las conclusiones parciales del trabajo, para luego derivar en la conclusión final, la misma que ha resultado concordante en un 90% con la hipótesis planteada; por tanto se da por aceptada la hipótesis del investigador.

Lo antes indicado se puede reflejar en el siguiente esquema:

La efectividad del control interno en el buen gobierno de las empresas de transporte urbano

PARTE III:

OTROS ASPECTOS DE LA INVESTIGACION

CAPITULO VII:

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. CONCLUSIONES

CONCLUSION GENERAL:

El entorno de control aporta el ambiente en el que las personas desarrollan sus actividades y cumplen con sus responsabilidades. Dentro de este entorno, el directorio y la gerencia evalúa los riesgos relacionados con el cumplimiento de determinados objetivos. Las actividades de control se establecen para ayudar a asegurar que se pongan en práctica las directrices para hacer frente a dichos riesgos. Mientras tanto, la información relevante se capta y se comunica por toda la empresa. Todo este proceso es supervisado y modificado según las circunstancias para proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos operacionales, financieros y normativos. Finalmente todo se consolida en el buen gobierno y la optimización de las empresas de transporte urbano

CONCLUSIONES PARCIALES:

  1. La sinergia entre los componentes del control interno y los principios del buen gobierno repercute en la optimización del proceso de gobierno de las empresas de transporte urbano.
  2. La evaluación continuada se inscribe en el marco de las actividades corrientes y comprende los controles regulares efectuados por el directorio y la gerencia, así como determinadas tareas que realiza el personal en el cumplimiento de sus funciones. Comprende actividades corrientes de gestión y supervisión, comparaciones, conciliaciones y otras tareas rutinarias. Cuanto mayor sea el nivel y la eficacia de la evaluación continuada, menor la necesitad de evaluaciones puntuales. Es facilitadora del logro de los estándares mínimos del buen gobierno y de la responsabilidad social de la empresa.
  3. El control interno es el proceso efectuado por el directorio, la gerencia y el resto del personal; diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad en cuanto a la protección de activos, cumplimiento de obligaciones, logro de objetivos y el buen gobierno de las empresas
  4. el buen gobierno de las empresas de transporte urbano, es la forma como se dirigen y controlan dichas empresas. El buen gobierno refleja las excelentes relaciones entre los grupos de interés. El buen gobierno está orientado a facilitar los estándares mínimos de eficiencia, eficacia, economía y productividad en la prestación del servicio de transporte urbano.
  5. el propósito del buen gobierno aplicado en las empresas de transporte urbano es contar con una recta y eficaz gerencia; reconocer el derechos de accionistas, trabajadores y usuarios; definir las responsabilidad del directorio; asegurar la fluidez de la información y reconocer las relaciones con los grupos de interés.
  6. Las prácticas del buen gobierno deben ser iniciativas del directorio, el mismo que tiene responsabilidad de su implementación. Dicha implementación sirve para que las empresas de transporte urbano puedan obtener capitales y créditos al menor costo del mercado, obtener créditos en condiciones competitivas y para atraer y retener a los mejores cuadros profesionales para cumplir los objetivos y estándares del servicio de transporte urbano.
  7. El buen gobierno es hacer que los miembros de las empresas de transporte urbano (directivos, gerentes, funcionarios, empleados, choferes, cobradores y otros) trabajen formando una sinergia para alcanzar mayor productividad, disfruten de su trabajo, desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean los mejores representantes de la empresa ante los diferentes agentes del entorno.
  8. Por más problemas que tenga una empresa, cuando existe la predisposición de mejorar; el control interno y el buen gobierno van a facilitar salir de esta problemática y enrumbarse en nuevos desafíos.
  9. El control interno, por muy bien diseñado e implementado que esté, solamente puede aportar un grado de seguridad razonable a la dirección y a la gerencia acerca de la consecución de los objetivos de la empresa.

7.2. RECOMENDACIONES

RECOMENDACIÓN GENERAL:

Los propietarios, directivos y gerentes de las empresas de transporte urbano deben facilitar el funcionamiento de los componentes del control interno y la aplicación de los principios del buen gobierno para conseguir los objetivos operacionales, financieros y normativos.

RECOMENDACIONES PARCIALES:

  1. Las empresas de transporte urbano deben disponer de buen sistema de control interno para poder conseguir sus objetivos de rentabilidad y prevención de pérdidas de recursos; puede ayudar a la obtención de información financiera fiable; también puede reforzar la confianza en que la empresa cumple con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su reputación y otras consecuencias. En resumen, el control interno puede ayudar a que la empresa llegue adonde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.
  2. Las empresas de transporte urbano deben comprender que el control interno consta de cinco componentes relacionados entre sí que son inherentes al estilo de gobierno de la empresa. Estos componentes están vinculados entre sí y sirven como criterios para determinar si el sistema es eficaz.
  3. Las empresas de transporte deben buscar la efectividad del control interno mediante el logro de los estándares. El control interno puede considerarse eficaz si se dispone de información adecuada sobre hasta que punto se están logrando los objetivos operacionales de la empresa; se preparan en forma fiable los estados financieros; y, se cumplen las leyes y normas aplicables.
  4. La base para el buen gobierno es el entorno de control, por tanto los directivos y gerentes deben abocarse a que exista en sus empresas un entorno facilitador tanto del control como del gobierno de la empresa. El entorno marca las pautas de comportamiento en una empresa y tienen una influencia directa en el nivel de concienciación del personal respecto al control y buen gobierno. Constituye la base de todos los componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Entre los factores que constituyen el entorno de control se encuentran la honradez, los valores éticos y la capacidad del personal; la filosofía de la dirección y su forma de actual; la manera en que la dirección distribuye la autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados, así como la atención y orientación que proporciona el directorio.
  5. Las empresas de transporte urbano deben propiciar la utilización de los principios del buen gobierno para garantizar el derecho de los accionistas; el tratamiento equitativo de los accionistas y usuarios del servicios de transporte urbano; la función de los grupos de interés; la información y comunicación transparente; responsabilidad de los directivos y otros aspectos relacionados con un gobierno que permita alcanzar los estándares mínimos y la optimización del servicio que prestan.
  6. Con la finalidad alcanzar un buen gobierno, los directivos de las empresas de transporte deben promover la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones y, la calidad de los servicios que prestan; proteger y conservar los recursos contra cualquier pérdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal; cumplir las leyes, reglamentos y otras normas empresariales
  7. Para operar la estructura de control interno que facilite el buen gobierno de las empresas de transporte urbano, se requiere la implementación de sus componentes, que se encuentran interrelacionados e integrados al proceso de gobierno. Los componentes pueden considerarse como un conjunto de normas que son utilizadas para medir el control interno y determinar su efectividad.
  8. Se recomienda tener en cuenta que el control interno es efectuado por diversos niveles, cada uno de ellos con responsabilidades importantes. Los directivos, la gerencia, los auditores internos y otros funcionarios contribuyen para que el sistema de control interno funcione con efectividad, eficiencia y economía de los recursos del buen gobierno.
  9. Se recomienda tener en cuenta que una estructura sólida del control interno es fundamental para promover el logro de sus objetivos y la eficiencia y economía en las operaciones de cada empresa de transporte urbano. Por ello, la dirección de la empresa es responsable de la aplicación y supervisión, así como del apoyo que facilite para la consolidación del buen gobierno.
  10. Los directivos y todo el personal de la entidad deben mostrar y mantener una actitud positiva y de apoyo a los controles internos. La actitud es una característica de la alta dirección de cada empresa de transporte urbano y se refleja en todos los aspectos relativos a su actuación. Su participación y apoyo favorece la existencia de una actitud positiva.
  11. Los funcionarios y empleados de las empresas de transporte urbano deben aplicar los controles internos y adoptar medidas que promueven su efectividad. El respaldo de la alta dirección sobre los controles internos repercute sobre el nivel de rendimiento y favorece la calidad de éstos.

BIBLIOGRAFÍA

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  11. KOONTZ / O’DONNELL (1990) Curso de Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México. Litográfica Ingramex S.A.
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  25. YARASCA RAMOS, Pedro, 1998. Auditoria, Fundamentos con un enfoque moderno, Editorial Yarasca S.A. – Lima, 2da. Edición.

ANEXOS

ANEXO No. 1: ENTREVISTA

PREGUNTA 1:

¿ La gestión o gobierno de las empresas de transporte puede utilizar ventajosamente el control interno empresarial ?

PREGUNTA NR 2:

¿ Es posible mejorar el gobierno de las empresas de transporte urbano a través de la efectividad del control interno?

PREGUNTA NR 4:

¿ El control interno se aplica mediante evaluaciones continuadas y puntuales. Es posible que estas evaluaciones contribuyan a mejorar los estándares de productividad e incluso la responsabilidad social de las empresas de transporte urbano ?

PREGUNTA NR 5:

¿ La implantación y funcionamiento de un sistema de control interno efectivo, facilitará la seguridad razonable del cumplimiento de los objetivos operacionales, financieros y de cumplimiento de normas empresariales ?

PREGUNTA NR 6:

¿ Es posible propiciar la mejora del gobierno de las empresas de transporte urbano, mediante el funcionamiento de los componentes del control interno y el cumplimiento de objetivos empresariales ?

PREGUNTA NR 7:

¿ Podemos decir que un sistema de control interno efectivo es un verdadero facilitador del buen gobierno de las empresas de transporte urbano, lo que asegura la continuidad y optimización de este tipo de entidades ?

ANEXO No.2: ENCUESTA

PREGUNTA 1:

¿ Existe un adecuado control interno en las empresas de transporte urbano, para facilitar el cumplimiento de los objetivos operacionales, financieros y de cumplimiento de las leyes ?

PREGUNTA NR 2:

¿ El gobierno de las empresas cuando utiliza diversas herramientas de gestión y control tiende a mejorar sustancialmente. En el caso de las empresas de transporte si se aplica los principios del BUEN GOBIERNO y los componentes del Control Interno, podría facilitarse el cumplimiento de los objetivos y la productividad ?

PREGUNTA NR 3:

¿ Los componentes del control interno son: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación, y supervisión. Es posible que estos componentes faciliten el buen gobierno de las empresas de transporte ?

PREGUNTA NR 4:

¿ El control interno se plasma en evaluaciones permanentes y puntuales. Este tipo de evaluación facilitaría alcanzar los estándares mínimos de un buen gobierno de las empresas de transporte urbano ?

PREGUNTA NR 5:

¿ La efectividad del control interno consiste en la contribución al logro de los objetivos operacionales, financieros y de cumplimiento normativo. Puede alcanzarse la efectividad del control interno en las empresas de transporte urbano ?

________________________________________

[1] Arroyo Ferreyros Juan Carlos, autodenominado el “El Cochero del Virrey”, JCAF18@hotmail.com . Administrador .Asesor de Empresas. Autor de libros relacionados al Transporte Urbano.

[2] TERRY George (2000) Principios de Administración. México. 2000. Pág 11.

[3] Informativo Caballero Bustamante (Informativo Auditoria). (2002).

[4] Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission(COSO).

([5]) Cepeda Alonso, Gustavo – Auditoria y Control Interno

[6] Informativo Caballero Bustamante-Segunda Quincena-Diciembre 2005. Pág. H3.

[7] Koontz & O´Donnell. Curso de Administración Moderna (1999). México. Pág. 716.

[8] Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission(COSO) (1997).

[9] Andrade E., Simón (1999) Planificación de Desarrollo. Lima. Editorial Rhodas.

[10] Koontz & O´Donnell (1990) Curso de administración Moderna: Un análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México, D.F.. Litográfica Ingramex SA.

[11] Informativo Caballero Bustamante (Informativo Auditoria). (2002).

[12] Koontz & O´Donnell (1999). Curso de Administración Moderna.. México.

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Hernández Celis Domingo. (2007, mayo 15). Efectividad del control interno en las empresas de transporte urbano del Perú. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/efectividad-control-interno-empresas-transporte-urbano-peru/
Hernández Celis, Domingo. "Efectividad del control interno en las empresas de transporte urbano del Perú". GestioPolis. 15 mayo 2007. Web. <https://www.gestiopolis.com/efectividad-control-interno-empresas-transporte-urbano-peru/>.
Hernández Celis, Domingo. "Efectividad del control interno en las empresas de transporte urbano del Perú". GestioPolis. mayo 15, 2007. Consultado el 14 de Diciembre de 2017. https://www.gestiopolis.com/efectividad-control-interno-empresas-transporte-urbano-peru/.
Hernández Celis, Domingo. Efectividad del control interno en las empresas de transporte urbano del Perú [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/efectividad-control-interno-empresas-transporte-urbano-peru/> [Citado el 14 de Diciembre de 2017].
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