¿Qué está pasando con la gestión de calidad?

No sólo debemos plantearnos qué está pasando, sino también qué ha pasado y qué parará con la Gestión de Calidad. Cuántas empresas realmente aplican la Gestión de Calidad? Cuántos directivos son consientes de su importancia? Cuántos empresarios y directivos saben que es el TQM? Cuál es el nivel de capacitación del personal en las empresas en materia de calidad? Cuántas empresas calculan y analizan sistemáticamente sus costos de calidad?

Cuántas empresas concentran sus esfuerzos en materia de prevención y aseguramiento de la calidad? Cuántas son las que tienen implementado el Control Estadístico de Procesos?

Sin lugar a dudas que el porcentaje de respuestas en un sentido o en otro dependerá del marco cultural, social y económico en el cual se haya enfrascada la empresa. Siempre habrá empresas que a pesar de las características de su entorno muestren un compromiso con la excelencia.

El marco es la resultante en mayor o menor medida de las políticas de estado, del diseño de los planes de estudio, de la ética del trabajo habitual en una determinada sociedad, del liderazgo, compromiso y concientización de sus empresarios y directivos, de las posturas de cara al futuro de parte de las cámaras, asociaciones y federaciones patronales, como así también de las asociaciones profesionales y sindicatos.

De estudios e investigaciones efectuadas puede concluirse que un porcentaje elevado de los estudiantes universitarios, profesionales y directivos de empresa no comprenden cabalmente el significado ni la filosofía de la Gestión Total de Calidad. Desconocen las íntimas relaciones de la calidad con los costos, las finanzas y el marketing, además de considerar que la calidad depende en gran medida de cuestiones meramente estadísticas o motivacionales. Otro aspecto muy común es lo que podríamos denominar el “efecto calco”; por el cual los directivos tienden a copiar textualmente y en detalle las distintas metodologías ofrecidas por el mercado de las consultoras.

Un buen ejemplo del “efecto calco” es el caso de aquellas empresas que queriendo implementar el sistema Seis Sigma, dejan de lado su aspectos filosóficos, culturales y metodológicos, para entrar más en aquellos atinentes a cantidad de cinturones negros o verdes, entre otras cuestiones. Debe tenerse presente desde ya que Seis Sigma parte de los sistemas anteriormente desarrollados, haciendo uso de sus herramientas y métodos. La cuestión es comprender el real significado del sistema Seis Sigma, adaptando y empleando las herramientas, mecanismos y métodos más apropiados al tipo de empresas, a sus características, tamaño y capacidad financiera.

De nada servirá aplicar nuevos métodos si antes no existe un real cambio en la cultura de la compañía, en las percepciones y paradigmas de sus líderes, y en los valores que conforman la manera de pensar y sentir de sus directivos y empleados.

La concientización, el liderazgo comprometido, el cambio cultural, la motivación del personal, la calidad de vida en el trabajo y la creatividad aplicada, resultan los aspectos fundamentales en torno a los cuales un programa de calidad tendrá éxito o no.

Sí el personal no puede obtener mejoras económicas de su mejor labor, en tanto cunde en la empresa la injusticia en cuanto a los premios y castigos, terminará desmoronando las mejores intenciones. Poner todos los días lo mejor de sí sólo para sobrevivir, sin ver la factibilidad de un presente y futuro mejor genera un decaimiento en la voluntad de poner lo mejor de sí mismo y volcar la creatividad al servicio de la empresa.

Es importante en la motivación tanto el aspecto económico como el reconocimiento. Cómo mínimo debe haber un reconocimiento monetario. De nada sirve recibir el reconocimiento, si por el trabajo sólo se reciben congratulaciones pero los beneficios económicos se los llevan otros. Mucho peor es aún cuando el personal no recibe ni reconocimiento, ni mejora o premio monetario, quedándose muchas veces el supervisor con dichos premios.

Cuando se desmorona la fuerza de voluntad de los trabajadores, estos dejaran de poner su mejor empeño al servicio de la empresa. Siempre debe recordarse que a un trabajador puede obligársele a trabajar determinadas cantidad de horas, pero nunca a ser creativo. Si pretendemos creatividad debemos reconocer las capacidades creativas e innovativas del personal.

Prevenir problemas, mejorar los niveles de calidad y resolver o solucionar problemas requieren de la creatividad individual y colectiva de todo el personal. Ello requiere del máximo compromiso, y para que haya compromiso debe haber participación. Ello incluye la participación en las ganancias.

Muchos consultores, que se han convertido en tales bien salieron de la facultad y nunca tuvieron que vivenciar trabajar en los sectores de una empresa, creen que basta con darle al obrero la posibilidad de poner su creatividad al servicio de la empresa, pues de tal forma gracias a la posibilidad de desarrollo, pondrá todo de sí para volcar todas sus capacidades al servicio de la empresa.

Cuando un obrero poniendo lo mejor de sí, trabaja, trabaja, trabaja y trabaja, sin obtener ningún resultado monetario, o cuando el que obtiene no se comparece con los resultados obtenidos, o más con los beneficios logrados por sus superiores, tiende irremediablemente a disminuir su compromiso y euforia.

La motivación siempre guarda un fuerte grado de correlación con lo que acontece en el entorno del empleado tanto en el interior como en el exterior de la empresa para la cual trabaja. Así, si percibe una mejor paga y ambiente de trabajo fuera de la empresa tratará de marcharse o bien su desmotivación será tal que baje gradualmente su productividad hasta el mínimo necesario para sobrevivir en la empresa sin correr riesgos.

El no comprender ello por parte de los directivos y consultores es lo que lleva al fracaso a la mayoría de los planes de aplicación de los más diversos sistemas.

Sin un cambio cultural con el cual se terminen los miedos, y temores a castigos, nunca se tendrán mediciones reales y exactas del funcionamiento del sistema. Los obreros tenderán a esconder en la medida de lo posible el resultante de las mediciones efectuadas por temor al castigo, cuando lo que tiene que ocurrir es una comunicación totalmente fiable de datos del personal a sus superiores y de estos últimos a los primeros. El objetivo debe ser claro y preciso, mejorar la performance para logran la excelencia competitiva, lo cual redundará en beneficio de los consumidores, y como consecuencia de ello en mayores ganancias para los propietarios, directivos y empleados de la empresa.

Lograr la máxima creatividad requiere no sólo de motivación monetaria y reconocimiento, sino también de un óptimo lugar de trabajo y de condiciones para la capacitación, investigación y la innovación. Destruir los paradigmas y arrancar las barreras, que impiden la creatividad constituyen una de las principales labores del nuevo líder. Líder que tendrá que velar por la gestión del cambio y el aprendizaje continúo.

Pasamos de una era industrial a una era del conocimiento, por lo cual las empresas no pueden darse el lujo de desperdiciar los conocimientos, experiencias y capacidad creativa de su personal.

Con compromiso dirigencial, liderazgo, mejor actitud para la motivación, un auténtico y radical cambio cultural que mejore la confianza entre las partes y, una política que fomente la creatividad, la calidad total podrá ser factible y consistente en el tiempo. No hacerlo lleva a la anomia, la falta de interés y la carencia de empuje.

Creer que se puede implantar un sistema de Calidad, sin tener en consideración los aspectos antes mencionadas es una mera quimera. Es tirar dinero y mentirse así mismo. Como en el caso de la diabetes, no basta con probar una nueva droga, o cambiar de alimentos, es fundamental primero un cambio radical de actitud.

Los empresarios deben saber que de la calidad depende su participación de mercado, y de ello depende la rentabilidad de su empresa en el mediano y largo plazo. Las empresas que así lo han entendido están cosechando sus resultados día a día. La base del valor está en la calidad, la cual posibilita pedir mayores precios y tener menores costes, creando las bases para una empresa realmente competitiva.

Hoy cuando la competencia se ha globalizado, continuar con los paradigmas y actitudes de épocas pretéritas, ya no resulta valido ni factible. Gestionar un aprendizaje y una creatividad que posibiliten una sistemática mejora continua en los niveles de calidad y productividad resultan esenciales.

Cómo pudo observarse de lo desarrollado, no se trata sólo de efectuar mediciones y realizar gráficos, sino primordialmente de cambiar la manera de ver y percibir los negocios y el funcionamiento de la empresa, tomando real conciencia de que los que terminan realizando la calidad son los obreros, pero que los dirigentes son los responsables por el diseño y funcionamiento del sistema.

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Lefcovich Mauricio. (2005, septiembre 1). ¿Qué está pasando con la gestión de calidad?. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/que-esta-pasando-con-gestion-de-calidad/
Lefcovich, Mauricio. "¿Qué está pasando con la gestión de calidad?". GestioPolis. 1 septiembre 2005. Web. <https://www.gestiopolis.com/que-esta-pasando-con-gestion-de-calidad/>.
Lefcovich, Mauricio. "¿Qué está pasando con la gestión de calidad?". GestioPolis. septiembre 1, 2005. Consultado el 7 de Diciembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/que-esta-pasando-con-gestion-de-calidad/.
Lefcovich, Mauricio. ¿Qué está pasando con la gestión de calidad? [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/que-esta-pasando-con-gestion-de-calidad/> [Citado el 7 de Diciembre de 2018].
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