PyMES y Organizaciones Innovadoras

Las tipologías polares de organizaciones mecanicistas y orgánicas propuestas por Burns y Stalker, demuestran cómo las diferencias en el entorno tecnológico y de mercado en cuanto a la velocidad de cambio y complejidad afectan a las estructuras organizacionales a la gestión de la innovación.

Lawrence y Lorsch sugieren que las estructuras mecanicistas y orgánicas pueden coexistir queda reflejada en el debate contemporáneo sobre la importancia de desarrollar modos de organización híbridos (organizaciones ambidiestras) que sean capaces de hacer frente a los cambios tecnológicos evolutivos y también a los revolucionarios.

Otra importante contribución es la de Mintzberg, que sintetizó una buena parte del trabajo existente sobre las estructuras organizacionales y propuso una serie de arquetipos que reflejan las configuraciones estructurales básicas delas empresas que opera en diferentes entornos.

En la mayoría de las empresas predominara uno de los cinco arquetipos de Mintzberg (Estructura Simple, Burocracia Mecánica, Burocracia Profesional, Forma Divisional y Adhocracia).

Se sugieren dos modelos de organización de aprendizaje (Lam, 2000-2002): la Forma J y la Adhocracia:

  1. La forma J: designa una organización dotada para el aprendizaje basado en la explotación la cual deriva sus capacidades innovadoras de desarrollo de competencias colectivas y rutinas de resolución de problemas propias de la organización.
  2. La Adhocracia: este tipo de organizaciones, confía más en la pericia de distintos especialistas organizados en equipos de proyectos flexibles y basados en el mercado que pueden responder con rapidez a los cambios registrados en los conocimientos y las destrezas.

Tanto la forma J, como la Adhocracia son organizaciones de aprendizaje con importantes capacidades innovadoras, pero difieren claramente en sus configuraciones de conocimiento, en sus patrones de aprendizaje y en el tipo de competencias innovadoras engendradas.

Existen otro tipo de organizaciones llamadas ambidextras, son aquellas que logran mantener su ventaja competitiva gracias a una combinación de modelos en los que conviven dos tendencias de gestión: una en la que se combinan la estabilidad y el control para garantizar la eficiencia a corto plazo y otra en la que se asumen riesgos para generar innovación a largo plazo.

El concepto de organización ambidextra resulta atractivo, sin embargo las condiciones que deben darse para que se garantice el éxito a largo plazo y su impacto en el rendimiento innovador, aún no se han estudiado.

En la actualidad, sigue existiendo la necesidad de profundizar en el estudio de las estructuras y estrategias competitivas que adoptan las Pequeñas y Medianas Empresas (PYME, en adelante).

Además, los avances acontecidos en las últimas décadas en campos como la comunicación, el transporte o la tecnología junto con la globalización de la economía, han ocasionado una continua proliferación de nuevas formas organizativas adoptadas por las PYME. Las empresas familiares, las redes interempresariales o los distritos industriales son ejemplos de lo anterior. Esta tendencia cuestiona la tradicional superioridad que se ha conferido a las grandes empresas multinacionales frente a las PYME y subraya todavía más la necesidad de estudiar las estructuras organizativas que estas empresas adoptan, así como las estrategias competitivas las acompañan. De este modo, se conseguirá identificar las principales ventajas inherentes a las estructuras y estrategias adoptadas por las PYME, mismas que pueden convertirse en armas competitivas clave en el actual entorno.

Tradicionalmente, se ha considerado la existencia de dos tipos ideales de estructuras organizativas: la estructura burocrática o mecánica versus la orgánica o adhocrática.

Burns y Stalker (1961) definen una estructura orgánica o adhocrática, como aquélla capaz de adaptarse a condiciones inestables, donde los puestos de trabajo pierden gran parte de su definición formal, la demarcación de las tareas resulta imposible y el poder está totalmente distribuido entre los miembros de la organización. Contrariamente, las estructuras mecánicas o burocráticas proporcionan un mundo de trabajo totalmente ordenado. Tomando esta clasificación básica de las estructuras organizativas, las PYME podrían encuadrarse dentro de la categoría de orgánicas.

Atendiendo a esta clasificación las PYME adoptan una estructura simple, esto según Camisón y Boranat:

 

TIPOLOGÍAS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
TRABAJOUNIDAD DE ANÁLISIS METODOLOGÍA CLASIFICACIÓN DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS PROPUESTAS
Burns y Stalker (1961) Gran EmpresaClasificación DeductivaOrgánica Mecánica
Mintzberg (1979) Gran EmpresaClasificación DeductivaEstructura Simple

Burocracia Mecánica

Burocracia Profesional

Forma Divisional

Adhocracia

Olmi (1991) PYMEClasificación DeductivaÚnico Propietario Sociedad

S-Corporation

C-Corporation

Chaston (1997) PYME—-Mecánica Conservadora

Orgánica Conservadora

Emprendedora/Mecánica

Emprendedora/Orgánica

Miles (2000) PYMEAnálisis de conglomerados o ClusterCompetitivas

Orientadas a la Eficiencia

Orientadas a las Operaciones y a los productos

Especializados

Orientados a los precios Bajos

Complacientes Empresas no Innovadoras

Agresivas Empresas Emprendedoras

Camisón (2001, 2003) AmbasClasificación DeductivaModelos Integrados:

•                  Organización Unitaria

•                  Organización Verticalmente Integrada

•                  Organización Multidivisional Modelos de Transición:

•                  Organización Neo-Fordista

•                  Organización Post-Fordista

•                  Organización Reticular Modelos Flexibles:

•                  Modelo de Pyme Independiente

•                  Modelo de Grupo Virtual

•                  Modelos de Distrito Industrial

Meijaard (2005) PYMEAnálisis de conglomerados o ClusterEmprendedor con Equipo Sumiso

Jefe colaborador con una estructura abierta

Equipo emprendedor

Jefe-bajo control

Jefe-alto control

Estructura singular

U-form

Organización matricial

M-form

 

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EN LA PYME

La estrategia competitiva implica la búsqueda de una posición competitiva favorable en un determinado sector. La clásica definición de las estrategias competitivas genéricas desarrollada por Porter, que distingue entre el liderazgo en costes y la diferenciación.

La estrategia de diferenciación requiere una elevada inversión en capacidades. Para salvaguardar la durabilidad de la diferenciación las empresas deben constantemente desarrollar nuevas habilidades que alimenten la capacidad innovadora. En cambio la estrategia de liderazgo en costes requiere elevadas inversiones en activos tangibles como es el caso de la maquinaria de uso general orientada a la consecución de economías de escala.

En primer lugar se han superado las ideas tempranas que asociaban a las PYME con las estrategias de nicho de mercado. Esta lógica se sustentaba en la creencia de que las PYME no podían  competir con las grandes empresas. En el segundo lugar se reconoce que la orientación de la estrategia competitiva funciona de manera diferente en las grandes empresas y en las PYME.

PRINCIPALES VENTAJAS ESTRATÉGICAS DE LA PYME

1. Flexibilidad

La flexibilidad es la ventaja estratégica de la PYME por excelencia y en la que reside en esencia el verdadero valor competitivo de las PYME la flexibilidad permite que estas empresas sean capaces de responder de manera rápida y favorece la competitividad empresarial.

2. Capacidad innovadora

La elevada capacidad innovadora de las PYME se configura  otra de las grandes ventajas estratégicas de estas empresas particularmente se considera que las PYME en buena medida como consecuencia de su estructura organizativa altamente orgánica, desarrollan con menor dificultad la implementación de los cambios.

3. Capacidad para la generación, gestión  y acumulación de conocimiento

Las capacidades en conocimiento recogen todas aquellas competencias singulares de la empresa que reflejan su capacidad para la creación.

4. Orientación estratégica emprendedora

La orientación emprendedora se define por el grado en que la alta dirección es propensa a asumir riesgos relacionados con su negocio a fin de favorecer el cambio y la innovación que confieran ventajas competitivas y permitan competir agresivamente con otras empresas.

Concretamente se considera que cuanto mayor es el tamaño de la organización, menor es su orientación emprendedora, y a la inversa por ultimo también es importante considerar el tipo en donde operan las PYME. La orientación emprendedora es mayor cuando estas operan entornos dinámicos.

5. Uso de prácticas organizativas de alto rendimiento

La flexibilidad inherente a las estructuras organizativas de las PYME así como la orientación de sus estrategias competitivas promueven el uso de prácticas organizativas de alto rendimiento como son las prácticas de gestión de la  calidad total.

Algunos autores consideran que la organización burocrática constituye una barrera para la innovación y el aprendizaje organizativo, por cuanto inhibe la creatividad, la continua explotación y la trasferencia de conocimientos entre las personas que forman parte de la organización.

Las nuevas formas organizativas, en oposición a la tendencia al crecimiento de la organización burocrática, tienden a definir unidades pequeñas que se concentran en las actividades centrales de la empresa y que se organizan en forma de redes con otras unidades al objeto de alcanzar economías de escala y de alcance. Por otro lado las nuevas formas organizativas se apoyan en la creación de grupos interdisciplinares y auto gestionados constituidos por personas que se comprometen con la organización y que son capaces de desarrollar múltiples tareas.

La estructura de la organización es un medio que ayuda a la administración a alcanzar sus objetivos y a largo plazo la visión. De hecho, las organizaciones innovadoras se reestructuran para adaptarse a los cambios importantes.

Estudios recientes confirman la tesis, ahora la mayor parte de los marcos estratégicos se centran en tres dimensiones.

  1. Estrategias de innovación (orgánica): Es una estrategia para introducir innovaciones grandes y singulares (ejemplo 3M)
  2. Estrategia de reducción de costos (mecanicista): Se controlan estrechamente los costos, evitando incurrir en innovaciones o gastos mercadotécnicos innecesarios y se disminuyen precios cuando se vende un producto básico (ejemplo, vendedores de productos alimenticios genéricos).
  3. Estrategia de imitación (mecanicista y orgánica): Trata de aprovechar las dos estrategias anteriores, buscando reducir los riesgos al mínimo y aumentando al máximo las oportunidades (ejemplo, fabricantes de ropa de consumo masivo y empresas como IBM).

La organización aprendiente

Uno de los motores de aprendizaje y renovación de estructuras organizativas es la  de estar a la vanguardia y de buscar la innovación constante para reorganizarse durante y después de un cambio.

Una organización se transforma en aprendiente cuando comparte y usa el conocimiento. En las organizaciones orientadas al aprendizaje existe una estrecha vinculación entre la visión, la estrategia general de la organización y la estrategia de innovación que tiene lugar en su cultura, pues suelen tener una actitud y estilos abiertos al cambio.

Se pueden establecer tres tipos de aprendizaje organizacional: aprender a manejar el conocimiento actual de la organización, crear un nuevo conocimiento o innovar y transmitir o difundir el conocimiento a las demás áreas y miembros de la organización.

Según P. Senge, la creación de organizaciones aprendientes se basa en la práctica de cinco disciplinas sistémicas: dominio personal, modelos mentales, aprendizaje   en equipo, visión compartida y pensamiento sistémico.

 

DISCIPLINA SISTÉMICA DESCRIPCIÓN
Dominio personal La persona deja de ser reactiva para ser creativa, sin dejar de lado que hay cosas  que no se pueden controlar.
Modelos mentales Realizan este cambio a través de la adquisición de aptitudes nuevas que faciliten el comprender como funcionan los modelos mentales; entre estas aptitudes se incluyen la reflexión y la indagación. La primera se relaciona con la toma de conciencia y como estos influyen en las acciones. La segunda se relaciona con la manera en que se interactúa con los demás en situaciones conflictivas o complejas
Aprendizaje en equipo Es el proceso de ordenarse y desarrollar la capacidad de equipo para
generar los resultados que se desean. Se tienen tres dimensiones críticas: pensar agudamente sobre problemas completos, la necesidad de una acción innovadora y coordinada y el papel de los miembros del equipo en otros equipos.
Visión compartida Es una expresión que se deriva del sentido de visión y destino compartidos de la organización, incluye los siguientes elementos:

•  La visión: Es una imagen del futuro que se desea crear.

•  Los valores: Constituyen una guía de la conducta que ayudara a la gente a desplazarse hacia la visión.

•  El propósito omisión: Representa la razón fundamental para la existencia de la organización.

•  Las metas: Representan algo concreto y alcanzable, aquello que la gente se compromete a lograr

Pensamiento sistémico Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos años. Es la disciplina que integra a todas las demás fusionándolas en un solo cuerpo coherente  de teoría y práctica.

Los rasgos distintivos de una organización aprendiente pueden clasificarse en función de su dimensión estratégica y de sus características organizativas.

Una organización reticular, confiere gran flexibilidad y capacidad de cambio a la organización, posibilitando que esta se convierta en una organización aprendiente.

Otra estructura organizativa es la adhocrática, en la que los equipos de proyectos tienen espacios de libertad, donde los individuos interactúan y reflexionan a partir de la información intercambiada para generar nuevas soluciones a la medida  de los problemas enfrentados.

Las organizaciones adhocráticas no tienen una jerarquía establecida, un departamento formal, reglas formales ni procedimientos estándar para enfrentar problemas rutinarios. Se caracteriza por una gran diferenciación horizontal, poca diferenciación vertical, poco formulismo, descentralización y gran flexibilidad y sensibilidad. Un aspecto negativo es que los conflictos forman parte natural de la Adhocracia, hay ambigüedad en cuanto a la autoridad y las responsabilidades. En pocas palabras carece de las fortalezas del trabajo estandarizado.

La estructura hipertexto, se caracteriza por tener un carácter hibrido. Cambiando rasgos de una organización burocrática con rasgos de una organización adhocrática. Es el tipo de organización que se propone como especialmente dotada para la creación del conocimiento.

Permite aprovechar la principal ventaja de una organización burocrática, su eficiencia y estabilidad, y al mismo tiempo, fomentar la capacidad creativa, a través de una estructura no burocratizada y en red que es la que precisamente favorece la creación de conocimiento.

La empresa red constituye el nuevo paradigma organizativo del capitalismo, su naturaleza consiste en estar conectada y su éxito depende de su capacidad para generar redes robustas y estables. Se pueden citar una serie de características de este tipo de estructura:

  • Fronteras permeables. Las fronteras internas y externas se permeabilizan y a información fluye de un lado a otro sin trabas.
  • Aplanamiento jerárquico. El trabajo colaborativo crece, a medida que la jerarquía se desdibuja.
  • Orientación a proyectos. Las tareas y los procesos de la empresa se orientan más hacia proyectos, y no tanto desde una perspectiva funcional.
  • Compromiso y confianza. La pertenencia a esta organización en red implica un alto grado de compromiso y confianza entre las diferentes partes involucradas.
  • Comunicación Directa. Se puede decir que las empresas red se conciben como entornos ricos de comunicación.

La organización hipertrébol, analiza las funciones propias de cada hoja del trébol. En la primera hoja aparece el núcleo dirigente. Lo componen las personas imprescindibles para la organización, los irremplazables, profesionales altamente calificados. La segunda hoja contiene todo lo que no es estratégico. Las funciones agrupadas en esa categoría se subcontratan con terceras empresas.

La tercera hoja agrupa a los trabajadores de tiempo parcial y temporal. Son personas que cobran por su producto no por su tiempo.

Referencias bibliográficas:

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Rodríguez Estrada Amanda María. (2019, febrero 9). PyMES y Organizaciones Innovadoras. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/pymes-y-organizaciones-innovadoras/
Rodríguez Estrada, Amanda María. "PyMES y Organizaciones Innovadoras". GestioPolis. 9 febrero 2019. Web. <https://www.gestiopolis.com/pymes-y-organizaciones-innovadoras/>.
Rodríguez Estrada, Amanda María. "PyMES y Organizaciones Innovadoras". GestioPolis. febrero 9, 2019. Consultado el 25 de Abril de 2019. https://www.gestiopolis.com/pymes-y-organizaciones-innovadoras/.
Rodríguez Estrada, Amanda María. PyMES y Organizaciones Innovadoras [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/pymes-y-organizaciones-innovadoras/> [Citado el 25 de Abril de 2019].
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