Uso de procedimiento multicriterio para la selección de proveedores

El Perfeccionamiento del Sistema Empresarial cubano, proceso paulatino que ha ganado en madurez, ha colocado a las empresas ante nuevos retos en términos de competitividad y excelencia.

El Procedimiento Multicriterio para la Selección de Proveedores que se propone surge como consecuencia de la necesidad de mejorar la gestión de compras estratégicas en las empresas, integrando: el AHP, diferentes herramientas y métodos multicriterios de ayuda a la toma de decisiones, y la utilización de un software como soporte informático para el proceso de toma de decisiones durante la selección de un proveedor, producto o servicio, y está dirigido más que a seleccionar un proveedor, a lograr en si una determinada ventaja en la selección de la mejor alternativa para lograr la meta deseada.

Introducción

Casi todos los acontecimientos de la vida se manifiestan como un proceso constante de toma de decisiones. […]. Antes de elegir que hacer es importante analizar todas las alternativas posibles de solución al problema, así como tener en cuenta el efecto de cada alternativa, previendo las consecuencias negativas y positivas.

Para dar respuesta a las deficiencias en la toma de decisiones, en el mundo moderno cada día se forman hombres de negocios con conocimientos significativos en el campo de la ayuda a la decisión, posibilitando al empresario actual apoyarse para la toma de decisiones en estas técnicas, de ahí la importancia que reviste el conocimiento de las mismas en el entorno comercial actual (Garza y González, 2002).

En los últimos años el mundo ha sufrido una serie de cambios, especialmente en lo que respecta a la práctica comercial. La situación que vive el mundo moderno exige a las empresas ser cada vez más competitivas, lo que significa sostenimiento continuo o condenación a la quiebra absoluta, por lo que la gestión logística se ha convertido en una ventaja para las mismas. Si bien el término “logística” no es nuevo en el mundo su aplicación lo es relativamente, ya que hasta hace unos años este término traía a la mente imágenes de camiones haciendo fila y bodegas atendidas por empleados de quinto nivel. Hoy, por el contrario, hace referencia a modernos sistemas de información, comunicaciones en tiempo real, manejo de inventarios entrelazado con proveedores, clientes, gestión de compras, selección de proveedores y otros. En este momento la globalización deja de ser una teoría y adquiere forma concreta cuando se encuentran con la logística; ni siquiera quienes se encuentran en sectores donde no hay competencia están a salvo de la globalización.

La nueva tendencia de la logística desde comienzos del siglo XXI es la toma científica de las decisiones , donde todo problema logístico, incluso los más sencillos, pueden extenderse de forma natural a un contexto multicriterio. Donde la compra es considerada una actividad logística de soporte, siendo la selección de proveedores el punto clave en el éxito del proceso de gestión de compras, por lo que, es necesario contar con un procedimiento con enfoque multicriterio para la selección de proveedores que permita alcanzar la excelencia en estos tiempos de crisis.

Al respecto, hay referencias sobre procedimientos para la selección de proveedores, que a juicio del autor, la deficiencia esencial radica en la carencia de robustez en los métodos y procedimientos matemáticos utilizados en ellos para medir, evaluar, establecer un orden jerárquico y seleccionar un proveedor, además de la diversidad de los mismos y la poca fiabilidad y sencillez operativa, lo que motiva en la mayoría de los casos, la no integración de éstos como parte del proceso de gestión de compras de las empresas.

A tenor de lo planteado hasta el momento y tomando en cuenta que en los últimos años la sociedad cubana ha dado un vuelco en la economía buscando técnicas novedosas que ayuden a elevar la eficiencia y eficacia en el sector empresarial, ha sido necesario la preparación de los directivos y técnicos de los diferentes niveles con los lineamientos y técnicas que han permitido a la empresa estatal socialista demostrar su competitividad con las empresas capitalistas, poniendo al Perfeccionamiento Empresarial como primer orden, ejerciendo transformaciones en el sistema de decisiones de las empresas; queda demostrada la actualidad e importancia de contar con un procedimiento multicriterio basado en herramientas matemáticas de toma de decisiones en el proceso de selección de proveedores en la gestión de compras estratégicas de las empresas.

El complejo entorno de hoy en día exige una nueva lógica, una nueva forma de resolver la multitud de factores que afectan el logro de objetivos y la consistencia de los razonamientos que se utilizan para llegar a conclusiones válidas, siendo habitual que los altos ejecutivos tomen sus decisiones más importantes siguiendo las recomendaciones de expertos. La gestión de compras de las empresas no está exenta de estas ventajas, por lo que pueden realizar el proceso de selección de proveedores mediante el empleo de un procedimiento con enfoque multicriterio y el uso de múltiples expertos.

Este enfoque deberá ser justificable y basado en la sabiduría y buen sentido, ya que la toma de decisiones basada en expertos se ha convertido en la base operativa de un número cada vez mayor de entidades en el proceso de selección de proveedores, por lo que, los mismos no deben ser tan complejos que sólo puedan usarlos las personas con gran instrucción, sino servir como herramienta de unificación general de las ideas de los expertos consultados.

Desarrollo

El éxito de cualquier trabajo científico de carácter aplicado está, en primera instancia, en la sabiduría que se tenga para definir el problema a partir de la necesidad práctica al establecerse los nexos de ésta con el desarrollo teórico existente. Así se logra dilucidar acerca de la suficiencia o no de la teoría para solucionar el problema práctico planteado. La deficiencia de la teoría genera un problema científico.

1. Concepción teórico referencial.

1.1. Logística de aprovisionamiento. Consideraciones generales y tendencias actuales.

Los enfoques de dirección sistémicos tienden al logro de un funcionamiento satisfactorio del sistema a partir de un funcionamiento satisfactorio de todas sus partes en conjunto. Esto ha implicado que en los últimos años han ido surgiendo nuevos enfoques, con sus procedimientos y técnicas que constituyen nuevas formas de gestionar las empresas desde una perspectiva diferente a la tradicional. Es en este marco en el que cada vez con más frecuencia se habla de la Logística.

La Logística como sistema se ocupa de un conjunto de actividades las que se agrupan en tres subsistemas que se denominan: Logística de Aprovisionamiento, Logística de Producción y Logística de Distribución.

Aprovisionamiento o abastecimiento es como se le conoce a la función logística destinada a poner a disposición de la empresa todos los productos, bienes y servicios del exterior que le son necesarios para su funcionamiento, siendo el conjunto de operaciones que realiza una empresa a fin de disponer de la materia prima idónea, en la cantidad correcta, en el tiempo oportuno y con el menor costo posible (Iresco, 1982) . Su concepto es sinónimo de suministro.

La gestión logística de aprovisionamiento lleva implícito la toma de un conjunto de decisiones que deben contribuir al logro de un eficiente y eficaz funcionamiento del sistema logístico desde los proveedores hasta el comienzo del proceso productivo de cualquier empresa, siendo clave dentro de la actividad empresarial, lo que constituye además una función compleja. Donde sus funciones son:

  • Prever las necesidades.
  • Planificar las necesidades en tiempo.
  • Expresarlas en términos adecuados.
  • Buscarlas en el mercado.
  • Adquirir los productos.
  • Asegurarse que son recibidas en las condiciones demandadas.

Las principales tendencias y novedades de desarrollo de la logística de aprovisionamiento como enfoque de gestión de los tiempos actuales recogidas por la literatura especializada se describen a continuación :

  • Se tiende a estrechar las relaciones con los proveedores aumentando la flexibilidad del suministro y coordinándolos con las necesidades de producción.
  • Suministros bajo la filosofía JIT (Just In Time/Justo a tiempo).
  • La implantación del Intercambio Electrónico de Datos (EDI).

1.2. La gestión de compras. Consideraciones generales y tendencias actuales.

La relación entre compras y aprovisionamiento es íntima, razón por la cual se considera a las compras como una de las actividades propias de la función logística de aprovisionamiento. La selección de los proveedores es la responsabilidad más importante del departamento de compras. Estos términos son empleados con frecuencia para describir funciones empresariales similares, aunque debe señalarse que la función de aprovisionamiento tiene un carácter más amplio que la de compras , ver diferencias en el anexo 2.

Por lo que el autor considera que “la gestión de compras es el conjunto de acciones que realizan los miembros de una organización con el fin de obtener del exterior los bienes y servicios necesarios, en el momento oportuno y que garantice los mejores resultados posible para la organización”.

Como función empresarial compras presenta un carácter más restringido y tiene por objeto adquirir los bienes y servicios que la empresa necesita del exterior, garantizando el abastecimiento de las cantidades requeridas en términos de tiempo, calidad y precio. Aunque esta función es de vital importancia para la empresa, como puede verse solo es una parte de todas las operaciones que esta debe realizar para aprovisionarse. En el anexo 3 puede verse las fases del proceso de compras.

Algunos de los objetivos de la función de Compras son:

  • Mantener una continuidad en los suministros de acuerdo con los planes de producción.
  • Proporcionar los productos, materiales y servicios de acuerdo con las especificaciones de calidad requeridas.
  • Obtener los productos necesarios, al costo más bajo posible dentro de las necesidades de calidad y plazos de entrega requeridos.
  • Prevenir al departamento comercial y a la gerencia general de las variaciones de precios, coyunturas, tendencias, otros.

Existiendo cuatro indicadores que resultan básicos, los cuales son: precio, calidad, condiciones de pago y plazos de entrega.

Las tendencias estratégicas de la gestión de compras están orientadas a establecer, mantener y desarrollar relaciones a largo plazo con proveedores que ofrezcan insumos de calidad. En este contexto la tendencia predominante consiste en reducir el número de proveedores, con el fin de delegar en ellos labores como el control de calidad, almacenamiento, transporte. Aunque no es un factor crítico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la selección de los proveedores .

Un proceso específico dentro del proceso de gestión de compras es la evaluación y selección de proveedores. Al respecto, González y Garza (2003) plantean que tradicionalmente las empresas utilizan métodos empíricos para realizar este proceso como son:

  1. Auditoria del sistema de gestión de la calidad.
  2. Auditoria del producto.
  3. Auditoria de la capacidad del proceso.

1.3. Procedimientos y métodos para la clasificación y selección de proveedores.

1.3.1. Métodos para clasificar los proveedores.

Cuando el número de productos o proveedores a gestionar o clasificar es muy grande y su incidencia teniendo en cuenta determinada característica es bastante dispar, resulta conveniente clasificarlos utilizando determinados criterios. Algunas técnicas cuantitativas bastante sencilla y ampliamente utilizada para realizar clasificaciones son: el conocido Método ABC , también llamado análisis ABC; la Ley de Pareto o Regla 20/80. Otra técnica que puede ser utilizada para la clasificación de los productos es la llamada Matriz de Impacto en el Beneficio – Riesgo en el suministro (IB/RS) .

Utilizando estos criterios, la empresa puede clasificar los productos que compra en las siguientes categorías:

  • Productos estratégicos: Alto impacto y alto riesgo
  • Productos básicos: Alto impacto y bajo riesgo
  • Productos no críticos: Bajo impacto y bajo riesgo
  • Productos cuello de botella: Bajo impacto y alto riesgo.

Mediante estos métodos se pueden establecer clasificaciones de múltiples cosas para su posterior evaluación. Criterios para clasificar los:

  • Productos: Costo, beneficio, volumen de ventas/compras y otros.
  • Proveedores: Volumen de compras, calidad, condiciones de pago, retrasos en los plazos de entrega y otros.

1.3.2. Procedimientos para la selección de proveedores.

En las empresas para la selección de proveedores se parte de una base puramente económica para la toma de decisiones, por lo que se pone principal atención a la determinación del Punto de Equilibrio multiproducto, debido a que el mismo es el tiempo que tomaría para que el total de los ingresos incrementados y/o la reducción de gastos sea igual al costo total. Sin embargo no toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo, por tanto, la utilización de las técnicas de Isocosto en la valoración de alternativas múltiple, la Ingeniería de Precios y Productos, facilitan definir la mejor oferta en la cartera de productos, así como los servicios, determinando el orden de prioridad y la situación de cada propuesta a través del Ranking de Productos, la aplicación de la Matriz BCG y el análisis de los costos.

También es de muy amplia utilización para la toma de decisiones en la selección de proveedores el Análisis Costo/Beneficio , el cual consiste en colocar cifras monetarias en los diferentes costos y beneficios de una actividad, para así poder estimar el impacto financiero acumulado de lo que se quiere lograr. El mismo se utiliza al comparar los costos y los beneficios de las diferentes decisiones, pero por si solo no es una guía clara para tomar una buena decisión, ya que existen otros puntos que deben ser tomados en cuenta (mano de obra, seguridad, horizonte de tiempo, periodo, obligaciones legales, satisfacción del cliente).

Por otra parte se necesita ser objetivo, pues en las compras, a la hora de seleccionar un proveedor el decisor debe ser un optimizador económico (maximizando utilidades y minimizando costos) y según los requerimientos de la ISO 9000 del 2000 los proveedores potenciales de una empresa tienen que ser evaluados y seleccionados según cumplan los requisitos de calidad de la organización que necesita de sus servicios, pero existen otras preocupaciones de carácter político, social, religioso, sentimental. Quizás por esto Herbert (1957) argumentó que “los decisores, más que buscar soluciones óptimas, buscan soluciones satisfactorias”, o sea, satisfacer más que optimizar, ya que otros factores extraeconómicos influyen en la decisión que se tome.

Para la evaluación de los proveedores en las empresas, en términos generales, los sistemas más comúnmente empleados se limitan a tomar en cuenta como criterios dos indicadores que son: calidad y precio. El autor también considera significativo en la selección de proveedores emplear los siguientes criterios: descuentos, embalajes, flexibilidad, faltantes en la entrega, transporte, experiencia anterior, tiempo de entrega y su cumplimiento, capacidad de supervisión, validez de la oferta, localización, calidad de la gestión, posibilidades del uso del justo a tiempo y posibilidades de reciclaje de los envases y embalajes.

Seleccionar el mejor proveedor, según el criterio de González y Garza (2003) es un problema de decisión en presencia de múltiples atributos, el cual ha sido resuelto hasta el momento de forma empírica y teniendo en cuenta la experiencia de los especialistas encargados de la actividad. […], la utilización de las técnicas matemáticas para la toma de decisiones es una herramienta potente para la eficacia de la gestión. Por lo que proponen un procedimiento para obtener el ranking de las alternativas (proveedores) considerando un conjunto de criterios en conflicto, los cuales permiten la selección de proveedores con la utilización de las técnicas multicriteriales.

Paso-1: Seleccionar los criterios: Es necesario determinar los criterios que se deseen valorar para efectuar la evaluación de los proveedores.
Paso-2: Determinar la importancia relativa de los criterios: Este es un paso realmente importante en el proceso de toma de decisiones, en el mismo se pondera los criterios.
Paso-3: Establecer la categoría de cada proveedor: Aquí se establecen cuatro categorías de proveedores.
Paso-4: Obtener el ranking de los proveedores: Para la selección del mejor proveedor solo se analizarán aquellos proveedores que se encuentran en la categoría 1 y 2, los que se encuentren con categoría 3 y 4 no se tendrán en cuenta nunca.

Freese (1996) propone a grandes rasgos el siguiente procedimiento para la selección de un proveedor de servicios logísticos (Operador Logístico).

  • Recolectar datos e información necesaria: en esta etapa se hace necesario por parte del que solicita el servicio hacerse algunas preguntas.
  • Preparar una lista con los proveedores o prestatarios potenciales: se debe buscar toda la información disponible en la organización, Internet y otras fuentes de información.
  • Hacer la petición de oferta y enviarla a los proveedores potenciales: se diseña el formato de la petición de oferta para realizar un proceso de evaluación eficiente.
  • Establecer los criterios de evaluación y el peso o importancia relativa de cada uno de ellos: para realizar una buena evaluación es necesario hacer un análisis previo.
  • Reducir candidatos a un número razonable: esto se realizará a través de una evaluación preliminar respecto a los criterios.
  • Realizar una evaluación y selección precisa de los candidatos que quedan.
  • Proceso de valoración de los precios.
  • Realizar el contrato formal con el proveedor seleccionado.

Parada (2001) propone un procedimiento a través de un conjunto de etapas para realizar una evaluación estratégica de los proveedores sobre la base de parámetros o criterios que inciden directamente en la calidad y eficiencia del servicio hotelero. Las etapas que se proponen son las siguientes:

  1. Clasificación de los proveedores.
  2. Definición de los parámetros más importantes para la evaluación de los proveedores.
  3. Formulación de la matriz de evaluación de los proveedores.
  4. Determinación del nivel de incidencia de los proveedores en la calidad del servicio.
  5. Selección de los proveedores.

En el Curso de Gestión de Calidad para Laboratorios, efectuado en Washington D.C. (2005), en el Módulo “Gestión de los proveedores”, se aborda un procedimiento y un cuestionario (anexo 5) para evaluar y seleccionar proveedores. El mismos está dividido en las siguientes etapas:

  1. Selección de los proveedores: En esta etapa se obtiene toda la información sobre los proveedores y se seleccionan los que satisfacen las necesidades de la empresa.
  2. Calificación de los proveedores: Esta etapa tiene la finalidad de garantizar que los productos o servicios que ofrecen cumplan con ciertos estándares de calidad.
  3. Evaluación de los proveedores: El objetivo de esta etapa es retroalimentar, tanto al cliente como al proveedor respecto a los requisitos de calidad, además, servir para determinar las prioridades en el proceso de mejoramiento y toma de decisiones.

También existen otros procedimientos y métodos que ponderando, evalúan al proveedor, pero estos, adolecen de una fundamentación matemática de análisis de la decisión con enfoque multicriterio basado en expertos, limitante esta que no le permite a las empresas una eficaz toma de decisiones durante el proceso de selección de proveedores.

En los procedimientos analizados anteriormente aparecen rasgos comunes tales como: ordenación, clasificación, selección de alternativas, necesidad de analizar criterios no financieros, escaso aprovechamiento teórico del herramental matemático que facilita abordar los problemas típicos de decisión reconocidos en la literatura y que están presentes en los procesos de evaluación y selección de alternativas.

El autor considera que no todos los procedimientos de selección de proveedores antes tratados se basan en el uso de herramientas matemáticas de ayuda a la toma de decisiones, las cuales proporcionan al decisor herramientas efectivas que le permitan proceder en la resolución de un problema de decisión, en el cuál hay que tener en cuenta varios puntos de vista, con frecuencia contrapuestos (Vincke, 1992); no tienen en cuenta el filtrado (reducción) de los criterios y alternativas antes de someterlas al proceso de decisión con el empleo de los métodos multicriterio de ayuda a la toma de decisiones, algo escasamente tratado, limitantes estas para aplicar los procedimientos antes descritos en la empresas y lograr una buena selección de proveedores.

Desde el punto de vista matemático, el autor considera que la evaluación y selección de proveedores clasifica como un problema de decisión multicriterio, hay individuos que evaluarán, hay múltiples criterios a considerar, hay percepciones y subjetivismo, hay que decidir acerca de las alternativas, hay que clasificar, seleccionar y ordenar. Este enfoque ha sido escasamente encontrado por el autor en las consultas efectuadas anteriormente y referidas a la práctica actual.

Ninguno de los procedimientos antes analizados contempla íntegramente todos estos elementos, tan necesarios para la eficaz selección de los proveedores, los que serán considerados por el autor en el procedimiento que se diseñe para la selección de proveedores.

1.4. Conceptos básicos en el proceso de toma de decisiones.

1.4.1. ¿Qué es una toma de decisiones?

Elegir entre dos o más alternativas de soluciones posibles. Decidir -del latín decidere- significa “cortar o resolver”. Lo define la Real Academia Española (RAE) de la lengua como: “acabar con un problema, llegar a una opinión sobre algo controvertido. Hacer que alguien se incline por una cosa u otra. Escoger, resolver”.

La toma de decisiones consiste básicamente en escoger entre varias alternativas la más conveniente, aunque a decir de Peter Drucker: “Una decisión rara vez es una elección entre lo correcto y lo incorrecto. En el mejor de los casos es una elección entre lo que probablemente es correcto y lo que probablemente no lo es… o sea significa correr un riesgo… cuanto más importante es un trabajo, mayores son los riesgos que hay que correr. No se trata de suprimirlos, sino asumir los que sean razonables”.

Simon (1960) opina que la toma de decisiones es un proceso de elección entre cursos alternativos de acción, basado en un conjunto de criterios, para alcanzar uno o más objetivos. Otros autores la consideran como el acto creador de la elección, a partir de un conjunto de decisiones posibles, en el cual los factores cuantitativos se combinan con las capacidades heurísticas de los hombres que toman las decisiones. Toskano (2000) considera que es el término que generalmente se asocia con las primeras cinco etapas del proceso de resolución de problemas. Así, la toma de decisiones se inicia al identificar y definir el problema, y termina con la elección de una alternativa, que es el acto de tomar una decisión.

1.4.2. ¿Cómo tomar una decisión?

La toma de decisiones es aparentemente sencilla, es algo cotidiano y natural que se hace diariamente de forma casi inconsciente. Por lo que se pude hablar del hombre como un “homo decisional”, ya que el mismo toma aproximadamente entre seis mil y ocho mil decisiones diarias (Rodríguez, 2001).

En la toma de decisiones están implícitas las distintas alternativas o acciones que pueden ser tomadas por el DM y que constituyen las variables controladas en el proceso. El problema del DM es evaluar las distintas alternativas y seleccionar la mejor de acuerdo al objetivo trazado.

Cuando se adopta una decisión esta se basa en datos (información) sobre los resultados obtenidos en el pasado y establece una línea de acción en el presente (decisión) que dará lugar a un resultado en el futuro (García y Cuétara, 1986 y González, 2001).

Tomar decisiones es tanto un arte como una ciencia, Rodríguez (2001) precisa algunos elementos básicos que de no ser cumplidos se corre el riesgo de caer en ciertos fallos que alteran el valor, la calidad y la credibilidad de la decisión, los que el autor destacará a continuación, por considerar que encierran gran valor:

  1. Utilización de una información errónea, desactualizada, o irrelevante.
  2. Utilización de una muestra mal seleccionada para desarrollar el proceso de análisis.
  3. Dejarse influir por prejuicios o sentimientos afectivos.
  4. Absolutizar la importancia de los promedios, ignorando el valor de los valores extremos.
  5. Interpretación y/o conclusiones equívocas.
  6. Análisis efectuado bajo un único prisma en relación con la posición social, económica o administrativa.
  7. Absolutizar la certeza cuando se está en presencia de incertidumbre.

En la toma de decisiones según el análisis de Nieto y García (1996) se originan imprecisiones, lo cual está dado entre otras causas por:

  • Información incuantificable: Cuando se trata de datos cualitativos y, por lo tanto, sujetos a valoración subjetiva.
  • Información incompleta: Cuando la información puede ser medida como “alrededor de un valor”, pero no “exactamente el valor”.
  • Información imposible de obtener: Cuando la obtención de datos exactos se realiza a un costo elevado, pudiendo ser deseable obtener una “aproximación” a esos datos.
  • Información parcial: Cuando se desconoce parte de los hechos.

Según García y Cuétara (1986) el proceso de toma de decisiones se hace más complejo a medida que se presentan las siguientes situaciones:

Existencia de un gran número de opciones.
La información disponible es insuficiente.
El periodo de tiempo en el cual debe adoptarse la opción es corto.
Los factores cuantitativos son menores.
Se presentan antagonismos o discrepancias.

La toma científica de las decisiones surgió a través del tiempo a partir de las experiencias prácticas (Gallangher y Watson, 2005). El proceso de toma de decisiones se puede resumir en seis etapas fundamentales (algunos autores como Charles Horngren (1994) mencionan siete, o como Eduardo Bueno (1991) mencionan cinco, pero en esencia tienen el mismo contenido):

  1. Definición del problema.
  2. Análisis de la información.
  3. Análisis de soluciones alternativas.
  4. Selección de la decisión.
  5. Implantación de la estrategia seleccionada.
  6. Evaluación de la decisión tomada a través de retroalimentación.

Los requerimientos para una aplicación exhaustiva del proceso de toma de decisiones según Gallangher y Watson (2005):

  • Estar bien informado: Deben conocerse todos los hechos y relaciones pertinentes.
  • Conocer todas las alternativas: El método científico supone que pueden identificarse todas las alternativas posibles de solución al problema.
  • Ser objetivo: En los negocios esto significa: ser un optimizador económico.

Las decisiones son el motor de los negocios y de la adecuada selección de las alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.

1.4.3. ¿Qué es un problema de decisión multicriterio?

Varios autores coinciden en que un problema de decisión multicriterio es cuando existen al menos dos criterios en conflicto y al menos dos alternativas de solución, siendo la decisión el resultado de un compromiso entre todos ellos, la cual produzca el mejor resultado (Nieto y García, 1996; Toskano, 2000 y Garza y González, 2002). Las alternativas de solución hay que evaluarlas y de acuerdo con Artola (2002a), la evaluación desde el punto de vista matemático se caracteriza por tener múltiples criterios generalmente en conflicto por el grado desigual de desarrollo en que estos suelen encontrarse suscitándose un problema multicriterio.

Toskano (2000) plantea que aquellos problemas en los que las alternativas de decisión son finitas se denominan Problemas de Decisiones Multicriterios Discretos. Estos problemas son los más comunes en la realidad (Munda, 2004), de ahí su consideración por el autor en esta investigación.

1.5. Los métodos multicriterios de ayuda a la toma de decisiones.

La teoría y la práctica del análisis de la decisión multicriterio discreto se ha venido desarrollando constantemente en los últimos 25 años. Este enfoque de apoyo a la toma de decisiones se sitúa en un estadío superior comparado con el paradigma de la optimización clásica de la Investigación de Operaciones (Buchanan y Henig, 1997). Pardalos, Siskos y Zopounidis (1995), demuestra el crecimiento de las investigaciones en este campo. Sobresalen, entre todas, dos formas de modelar las preferencias del DM: el modelo funcional y el modelo relacional. El modelo funcional ha sido ampliamente usado dentro de la teoría de utilidad multicriterio (Keeney y Raiffa, 1976 y French, 1986); el modelo relacional tiene su representación más conocida en la forma de relaciones de sobreclasificación (Roy, 1990) y en la forma de relaciones borrosas (Fodor y Roubens, 1994). Estos modelos son la base de los enfoques de toma de decisiones multicriterios y ayuda a la decisión multicriterio que dan lugar a dos grandes escuelas, las así llamadas escuela norteamericana y la escuela europea, respectivamente:

  1. Escuela Normativa (desarrollada fundamentalmente por los americanos y los ingleses): Se basa en describir normas del modo en que el DM debe pensar sistemáticamente. Tiene una elegancia matemática dada por la modelación del problema y el conjunto de axiomas definidos. Utiliza como modelo la racionalidad.
  2. Escuela Descriptiva (desarrollada por los europeos: franceses, holandeses y belgas): Renuncia a la idea de lo racional, trata de hacer un reflejo del modo en que el DM toma las decisiones, también posee una formulación matemática, pero menos impresionante que la “Escuela Normativa”.

Los métodos para la toma de decisiones se clasifican en racionales o heurísticos, atendiendo a si predominan los métodos lógicos o los empíricos y cuantitativos o cualitativos, atendiendo a si predominan los métodos matemáticos o los sujetivos. También se clasifican de acuerdo al tratamiento de la información (nivel estándar, ordinal, cardinal y razón marginal de sustitución). De esta clasificación se selecciona el tratamiento cardinal de la información, dentro de la cual existen métodos basados en una función de valor y métodos basados en una heurística, lo cual motiva la existencia de los dos enfoques anteriormente tratados para darle solución a los problemas de toma de decisión multicriterio (Romero, 1996; Font, 2000; Garza y González, 2002 e Ishizaka, 2003).

1.5.1. Proceso Analítico Jerárquico.

El Proceso Analítico Jerárquico (AHP) , introducido y desarrollado por Saaty a finales de la década de los 70 (Saaty, 1980; 1997; 2000 ), es un método multicriterio discreto, el cual consiste esencialmente en formalizar la comprensión intuitiva de problemas complejos utilizando una estructura jerárquica. Esta técnica está dentro de la clase de escalas de razón o proporción, pues siempre estima el valor de la alternativa u objetivo, en razón o comparación por pares, se elabora con el objetivo de desarrollar las prioridades y magnitud preferida de los diferentes indicadores a utilizar, según criterios de expertos. De esta manera, el experto no sólo específica cuál de ellas prefiere, sino además evaluar en qué magnitud es preferida, de acuerdo con una escala previamente especificada y su opinión con respecto a la importancia relativa de cada criterio en términos de su contribución al logro de la meta global.

Al respecto, Winston (1991), plantea que no todo experto en toma de decisiones aprueba el AHP como una herramienta aceptable para la toma de decisiones en problemas multiobjetivos. También se puede encontrar algunos elementos del por qué el AHP no se considera un método confiable dentro de la comunidad científica de análisis multicriterio (Arlington Software Corporation, 1998 y Robins, 1997) .

Saaty (1997) considera que el AHP posee muchas ventajas para la ayuda a la toma de decisiones en problemas multicriterios que disponen de poco tiempo y requieren seguridad en la respuesta, además de ser muy operativo para cualquier persona a pesar de su nivel de conocimiento.

El AHP ha sido tratado con gran profundidad por el autor por la sencillez y confiabilidad mostrada (Saaty, 1997), el cual a pesar de recibir muchas críticas, ha probado ser una herramienta muy útil para tomar decisiones, establecer jerarquías y estimar los pesos de los criterios (Winston, 1991). Siendo útil en muchas situaciones complejas como es la selección de una alternativa entre varias cuando la decisión se torna difícil y trabajosa, además de permitirle realizar la elección más ventajosa al DM.

1.5.2. Métodos de sobreclasificación.

Bernard Roy (1968) es el fundador de los métodos de sobreclasificación y el primero en introducir el concepto, que nació a raíz de las dificultades encontradas para modelar ciertos problemas concretos. Para hacer frente a estos problemas desarrolló primeramente ELECTRE I. En la actualidad han sido desarrollados varias versiones del método ELECTRE (I, II, III, IV, IS y TRI), las que brindan procedimientos para resolver diferentes tipos de problemas suscitados en el tratamiento de la teoría de la decisión (Romero, 1996; Flament, 1999; Cordeiro, 2000 y Garza y González, 2002).

Otro de los métodos de sobreclasificación conocidos es PROMETHEE , el cual consiste (Brans y Vincke, 1985) , como en ELECTRE III, en la construcción de relaciones de superación valorizadas, incorporando conceptos y parámetros que poseen alguna interpretación física o económica fácilmente comprensibles por el DM. PROMETHEE construye el grado de superación entre cada par de acciones ordenadas (Cordeiro, 2000). De este método se han desarrollado varias versiones de PROMETHEE (I, II, III, IV y V).

Otros métodos basados en relaciones de sobreclasificación referenciados por Artola (2002b) son: QUALIFLEX, ORESTE, MROUTE, POSICION y EDIPO.

La solución de los problemas de selección de proveedores implica un grupo de alternativas y criterios en conflicto, para lo cual se puede utilizar los diferentes métodos y técnicas antes expuestos y su combinación, así como, combinaciones con otras técnicas de análisis y evaluación multicriterios para la toma de decisiones.

La sencillez y seguridad demostrada en la aplicación práctica del AHP para la resolución de problemas de decisión multicriterio (Saaty, 1997), es lo que hacen que el autor se incline por la utilización del mismo como ayuda a la toma de decisiones multicriterio, el cual permite tomar decisiones eficaces sobre problemas complejos a través de la simplificación y aceleración de los procesos naturales de toma de decisiones. Básicamente es un método que consiste en descomponer una situación no estructurada y compleja en sus partes; ordenar estas partes o atributos en un orden jerárquico; asignar valores numéricos a juicios o pensamientos subjetivos sobre la importancia relativa de cada atributo, y sintetizar los juicios para determinar que atributo tiene mayor prioridad y como debe actuarse sobre ellos para influir sobre el resultado de la situación.

El AHP, ha demostrado ser más flexibles que otras técnicas debido a la ventajas que presenta con respecto a las monocriteriales y a otras poco operable para el problema de selección de proveedores en la gestión de compras estratégicas de las empresas de servicios de construcción por la enorme carga subjetiva que implica, lo que redundará en la obtención de mejores soluciones de compromiso entre criterios en conflicto, considerándose la selección de proveedores un problema de decisión en presencia de múltiples criterios.

2. Concepción teórica del procedimiento. Generalidades.

En los marcos de esta investigación fueron analizadas varias referencias a procedimientos y métodos que permiten la selección de los proveedores. Sin embargo éstos no agotan las posibilidades de realizar una evaluación integral de los mismos en la gestión de compras estratégicas, que a consideración del autor se le puede dar solución con el diseño de un procedimiento con enfoque multicriterio mediante la aplicación al proceso de selección de proveedores de métodos y técnicas de matemática aplicada basadas en el uso de expertos. Por tal motivo se propone un procedimiento multicriterio a través de un conjunto de fases para realizar una evaluación y selección integral de los proveedores sobre la base de parámetros o criterios que inciden directamente en la calidad y eficiencia del servicio de la empresa.

El procedimiento que se propone le permite a la organización, seleccionar un proveedor entre varios a partir de la aplicación de métodos y técnicas de matemática aplicada con enfoque multicriterio, por lo que el autor propone que la selección de los proveedores se desarrolle con principios similares en función de la solidez mostrada en término de tendencias, ritmos, rapidez y el uso de los resultados como retroalimentación para el mejoramiento a partir de su relación con las causas y sobre la base de una correspondencia lógica con la política y estrategia.

Como parte de la concepción teórica del procedimiento se entrelaza la lógica interna del proceso de toma de decisiones (Información – Decisión – Acción) con el proceso de negociación y selección de proveedores de las empresas.

De otra parte la propuesta del procedimiento multicriterio para la selección de proveedores en las compras estratégicas aborda la evaluación como un sistema integrado que permite interrelacionar el enfoque estratégico de la gestión de compras con el enfoque cuantitativo para el proceso de toma de decisiones.

2.1. Procedimiento multicriterio para la selección de proveedores en el proceso de gestión de compras.

El autor propone el Procedimiento Multicriterio para la Selección de Proveedores (PROMUSEP), basado en la utilización de métodos y técnicas multicriterios de ayuda a la toma de decisiones con el uso de múltiples expertos, además de una estructura más sencilla, pero robusta que le permita a la empresa realizar el proceso de selección de proveedores de forma rápida y con la fiabilidad que requiere la gestión de compras estratégicas de las empresas de servicios de construcción.

2.1.1. Fases del procedimiento PROMUSEP.

El procedimiento que se propone está formado por seis fases interrelacionadas y una preliminar que a continuación se exponen:

Fase Preliminar:

El objetivo de ésta es evaluar el cumplimiento de los principio de pertinencia, suficiencia, proactividad y creatividad que se establecen como concepción general y que son condiciones necesarias para la aplicación del PROMUSEP, propiciando el desarrollo de aquellos insatisfechos. Es una etapa de concientización y determinación de la factibilidad de la aplicación del PROMUSEP y de generación de la necesidad.

1ra. Fase – Identificación y definición:

1- Identificación de posibles expertos.
2- Selección del equipo de expertos, a los que también se les llamará decisores (DM). Utilizar algún método conocido y que garantice la fiabilidad.
3- Diagnóstico y determinación de las necesidades de recursos para solicitar los proveedores.
3.1. Ver necesidades de compra y elaborar plan de compra.
3.2. Identificación de los proveedores potenciales.
3.3. Actualización de una base de datos con todos los proveedores (reales y potenciales) que posee la empresa.
4- Establecer los criterios de decisión.
5- Reducción del listado de criterios. Aquí se puede utilizar el método de experto (Kendall u otro).
6- Clasificación y reducción del listado de alternativas (proveedores/productos),
6.1. Estudio de los mercados de compras.
6.2. Petición de ofertas a los proveedores.
6.3. Análisis y clasificación de los proveedores. Aquí se puede utilizar el método ABC u otro.
6.4. Eliminar las ofertas que no cumplan las especificaciones.

2da Fase – Aprobación:

  1. Emisión de solicitud de aprobación.
  2. Presentar la lista reducida de proveedores (preselección) con la información requerida al respecto a los clientes para que den su aprobación técnica.
  3. Emisión de certificación.

3ra Fase – Recopilación de la información general:

  1. Diagnóstico a los proveedores.
  2. Documentos a emitir por las unidades.
  3. Diseñar jerarquías.
  4. Información sobre los proveedores.
  5. Verificación de la información.

4ta Fase – Carga del sistema y evaluación:

  1. Carga del sistema informático (el que se decida usar).
  2. Evaluar cada alternativa en cada uno de los criterios. Aquí se utilizará un procedimiento matemático de toma de decisiones (AHP, ELECTRE, otro que se adecue).
  3. Obtención de consenso entre los resultados de los expertos.
  4. Reportes de salida.
  5. Hacer análisis manuales.

5ta Fase – Procesamiento de los resultados presentados y toma de decisión:

  1. Presentar propuestas.
  2. Revisión por el Comité.
  3. Revisión por el Director.
  4. Negociar con el proveedor.
  5. Licitación.
  6. Seguimiento y control.
  7. Evaluación del resultado.

6ta Fase – Mejoramiento del procedimiento:

El mejoramiento se concibe en dos sentidos el “Interno del Procedimiento” y en el “Direccionamiento de las Mejoras” atendiendo a los resultados obtenidos en la selección de proveedores.

Conclusiones

  1. Dado la importancia estratégica de la toma de decisiones en la gestión de compras de las empresas es necesario utilizar herramientas de apoyo cada vez más eficaces y eficientes para el proceso de selección de proveedores o alternativa de negocio.
  2. Es vital para la implementación de cualquier herramienta de apoyo a la toma de decisiones su interacción con los sistemas de información existentes en la organización, así como apoyarse en software diseñados con este objetivo.
  3. Se propone un procedimiento que incorpora aspectos novedosos en el campo de la evaluación y selección de proveedores, teóricamente sustentada en los principios del paradigma decisional multicriterio y la matemática aplicada. Además de incorporar los conceptos actuales que brindan otros procedimientos estudiados como antecedentes.

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