Plan de Empresa. Fruticol del Valle en Cali Colombia

PLAN DE EMPRESA: FRUTICOL DEL VALLE
AUTOR:
JUAN DAVID ORTIZ MORALES
DIRECTORA DEL PROYECTO:
MARÍA DEL PILAR RIVERA FRANCO
UNIVERSIDAD ICESI
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS
MERCADEO INTERNACIONAL Y PUBLICIDAD
SANTIAGO DE CALI
2014
2
Tabla de contenido
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................................. 7
1. ANÁLISIS DE MERCADO ................................................................................................................. 9
1.1. Análisis del sector y de la compañía ............................................................................................. 9
1.1.1. Diagnóstico de la estructura actual y perspectivas del sector en el cual se va a entrar ............... 9
1.1.2. Estado del sector, en términos de productos y mercados .......................................................... 13
1.1.3. Políticas gubernamentales y marcos regulatorios ..................................................................... 16
1.1.4. Factores que mueven al mercado en términos de precio y calidad ........................................... 17
1.1.5. Tendencias que afectan al sector ............................................................................................... 18
1.1.6. Potenciales competidores (barreras de entrada) ........................................................................ 19
1.1.7. Sustitutos ................................................................................................................................... 20
1.1.8. Poder de negociación de los Clientes ........................................................................................ 21
1.1.9. Poder de negociación de los Proveedores ................................................................................. 22
1.1.10. Rivalidad competitiva ............................................................................................................. 22
1.2. Análisis del mercado propiamente dicho ......................................................................................... 24
1.2.1. Producto .................................................................................................................................... 24
1.2.2. Clientes y tamaño del mercado ................................................................................................. 26
1.2.3. Competencia ............................................................................................................................. 28
1.2.4. Tamaño del mercado ................................................................................................................. 34
1.2.5. Tamaño de mi mercado ............................................................................................................. 35
1.3 Plan de mercadeo .............................................................................................................................. 37
1.3.1 Estrategia de precio .................................................................................................................... 37
1.3.2. Estrategia de venta .................................................................................................................... 38
1.3.3. Estrategia promocional ............................................................................................................. 39
1.3.4. Estrategia de distribución .......................................................................................................... 40
1.3.5. Política de servicios .................................................................................................................. 40
1.3.6. Tácticas de ventas ..................................................................................................................... 40
2. ANALISIS TÉCNICO ........................................................................................................................ 44
2.1. Análisis del producto y proceso de elaboración .......................................................................... 44
2.2. Análisis de los insumos y servicios básicos ................................................................................ 46
3
2.3. Condiciones de calidad ............................................................................................................... 49
2.4. Facilidades .................................................................................................................................. 50
2.5. Equipos y maquinarias ................................................................................................................ 51
2.5.1. Especificaciones del proceso. ................................................................................................... 51
2.6. Distribución de espacios ............................................................................................................. 53
3. ANÁLISIS ADMINISTRATIVO ....................................................................................................... 55
4. ANÁLISIS LEGAL Y AMBIENTAL ................................................................................................ 57
4.1. Análisis legal ............................................................................................................................... 57
4.2. Análisis Ambiental ...................................................................................................................... 58
5. ANÁLISIS DE VALORES PERSONALES ...................................................................................... 59
6. ANÁLISIS ECONÓMICO ................................................................................................................. 60
6.1. Presupuesto de inversión en activos fijos........................................................................................ 60
6.2. Presupuesto de personal .................................................................................................................. 61
6.3. Presupuesto de gastos de administración y ventas .......................................................................... 61
6.4. Presupuestos de gastos de operación .............................................................................................. 62
6.5. Análisis de costos ............................................................................................................................ 62
7. ANÁLISIS FINANCIERO ................................................................................................................. 63
7.1. Flujo de caja .................................................................................................................................... 63
7.2. Estado de resultados ........................................................................................................................ 65
7.3. Balance general ............................................................................................................................... 66
8. ANÁLISIS DE RIESGOS E INTAGIBLES ...................................................................................... 67
9. EVALUACIÓN INTEGRAL DEL PROYECTO ............................................................................... 69
9.1. Evaluación de contado ................................................................................................................ 69
9.2. Evaluación con financiación ....................................................................................................... 70
9.3. Análisis de sensibilidad ............................................................................................................... 71
10. CONCLUSIONES .......................................................................................................................... 73
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................ 74
4
Índice de tablas
Tabla 1 Principales frutas exportadas por Colombia .................................................................... 11
Tabla 2- Identificación de los eslabones del clúster de Frutas en el Valle del Cauca .................. 12
Tabla 3- Principales líneas productivas en 2013 ........................................................................... 14
Tabla 4- Competidores .................................................................................................................. 23
Tabla 5- Tamaño del mercado global: Cali y Yumbo ................................................................... 34
Tabla 6- Estimación del tamaño del mercado global. Valores en miles de pesos. ....................... 35
Tabla 7- Tamaño de mercado de Fruticol ..................................................................................... 35
Tabla 8- Presupuesto de ventas en unidades ................................................................................. 41
Tabla 9- Presupuesto de ventas en pesos ...................................................................................... 42
Tabla 10- Variedades de fruta ....................................................................................................... 44
Tabla 11- Consumo unitario por familia de productos ................................................................. 47
Tabla 12- Presupuesto de materias primas e insumos .................................................................. 48
Tabla 13- Equipos y maquinaria ................................................................................................... 52
Tabla 14- Inversión en activos fijos .............................................................................................. 60
Tabla 15- Presupuesto mensual de nómina ................................................................................... 61
Tabla 16- Presupuesto de gastos de administración y ventas ....................................................... 62
Tabla 17- Gastos de operación ...................................................................................................... 62
Tabla 18- Análisis de costos ......................................................................................................... 63
Tabla 19- Flujo de caja ................................................................................................................. 64
Tabla 20- Estado de Resultados .................................................................................................... 66
Tabla 21- Balance General ............................................................................................................ 67
Tabla 22- Flujo de caja neto: sin financiación .............................................................................. 69
Tabla 23- Evaluación del proyecto: sin financiación .................................................................... 69
Tabla 24- Flujo de caja neto: con financiación ............................................................................. 70
Tabla 25- Evaluación del proyecto: con financiación ................................................................... 70
Tabla 26- Análisis de sensibilidad: variación en las ventas .......................................................... 71
Tabla 27- Análisis de sensibilidad: variación en los costos de la materia prima .......................... 72
5
Índice de gráficas
Gráfica 1- Exportaciones de frutas colombianas .......................................................................... 10
Gráfica 2- Producción nacional de frutales, 2001-2012 ............................................................... 13
Gráfica 3- Área cosechada de frutales en Colombia ..................................................................... 14
Gráfica 4- Producción de frutas del Valle del Cauca y Colombia-2012 (miles de ton) ............... 15
Gráfica 5- Principales frutas consumidas en Colombia ................................................................ 15
Gráfica 6- Razón de consumo 1 .................................................................................................... 25
Gráfica 7- Razón de consumo 2 .................................................................................................... 25
Gráfica 8- Distribución de la planta .............................................................................................. 54
6
Índice de ilustraciones
Ilustración 1- Mapa del clúster de las frutas frescas ..................................................................... 12
Ilustración 2- Marcas competidoras .............................................................................................. 29
Ilustración 3- Cuadro estratégico de empresas de pulpa de fruta ................................................. 32
Ilustración 4- Posición estratégica de Fruticol .............................................................................. 33
Ilustración 5- Diagrama de Flujo .................................................................................................. 45
Ilustración 6- Organigrama Fruticol 1 .......................................................................................... 56
7
RESUMEN EJECUTIVO
Fruticol del Valle se encuentra establecida en la ciudad de Cali, Colombia, con el propósito de
abastecer la demanda de pulpa de fruta en los segmentos de consumidor final e institucional.
El grupo empresarial está conformado por Oscar Freddy Ortiz Martínez- Contador Público y Juan
David Ortiz Morales- Estudiante de Mercadeo Internacional y Publicidad en simultaneidad con
Economía y Negocios Internacionales. Quienes cuentan con experiencia en administración, ventas
y manejo contable de empresas.
La compañía requiere una inversión total de $83.600.000, la cual será aportada por Oscar Ortiz.
La oportunidad es evidente pues dada una tasa promedio de crecimiento histórico del mercado de
19,82%, existe incremento en la demanda potencial que puede captar Fruticol. A su vez, la empresa
aprovechará las debilidades de los competidores para conseguir una posición estratégica en ambos
segmentos del mercado.
La rentabilidad del proyecto, en un análisis de 6 años, es del 53,78%. El valor presente neto, al
16% anual, es de $236.259.845 y el periodo de pago descontado es de 3,17 años.
Palabras claves: Pulpa de Fruta, Posición estratégica, Fruticol.
8
EXECUTIVE SUMMARY
Fruticol del Valle is set in the city of Cali, Colombia, in order to meet the demand for fruit pulp in
the institutional and end consumer segments.
The business group is composed by Oscar Freddy Ortiz Martinez (CPA), and Juan David Ortiz
Morales, International Marketing Student and Advertising, simultaneously with Economics and
International Business. Both have experience in management, sales management and accounting
management of business.
The company requires a total investment of $83.600.000 which will be provided by Oscar Ortiz.
The opportunity is clear because given an average historical growth rate of 19.82% of the market,
there is an increased potential demand that can be captured by Fruticol. In turn, the company will
take advantage of the weaknesses of the competitors to get a strategic position in both market
segments.
The profit of the project, in a 6 year analysis, is 53,78%. The net present value is$236.259.845 at
16% annually, and the discounted payment period is 3,17 years.
Keywords: Fruit Pulp, Strategic Position, Fruticol.
9
1. ANÁLISIS DE MERCADO
1.1. Análisis del sector y de la compañía
1.1.1 Diagnóstico de la estructura actual y perspectivas del sector en el cual se va a entrar
La Asociación Hortofrutícola de Colombia (ASOHOFRUCOL) realizó un balance económico del
sector hortofrutícola. De acuerdo a este informe, sustentado con cifras del DANE, la producción
del sector agropecuario, silvicultura y pesca en 2011 sumó 52.733 millones de pesos, de los cuales
las hortalizas y las frutas tuvieron una participación del 12% con aproximadamente 6.167 millones
de pesos (ASOHOFRUCOL, 2014). Por su parte, cabe destacar que específicamente la producción
de frutas y verduras creció de 10.5 millones de toneladas en 2008 a 12.2 millones de toneladas en
2013, lo cual representa un aumento considerable del 16%. El informe menciona al Valle del Cauca
como uno de los departamentos con mayor producción frutícola, lo que implica que hay una oferta
considerable de proveedores para las empresas de pulpa de fruta.
En otro informe, realizado por la Cámara de Comercio de Cali (CCC), se señaló que la producción
de frutas del Valle del Cauca en el 2012 fue de 535.989 toneladas, lo que ubicó al departamento
como el segundo productor de frutas del país con una participación del 10% en el total nacional.
En dicho año el Valle estaba sólo por debajo de Antioquia, quien ostentaba el 32% de la producción
nacional con 1.760.461 toneladas.
Es así como el departamento del Valle del Cauca es uno de las más prósperos del país, y esto se
refleja en su capacidad productiva, formación de su capital humano y su dotación de recursos
(Invest Pacific, 2012). El Valle tuvo un crecimiento en su economía de 4.5% en el 2013 (Redacción
de El País, 2014), mayor que el promedio nacional que fue del 4.3% (Portafolio, 2013). Por su
10
parte, analistas anunciaron que la situación económica en el departamento será mejor a lo largo
del año 2014, lo que refleja el buen momento que está pasando la región.
Al considerar las perspectivas del mercado frutícola en el ámbito internacional, el informe de la
CCC expone que este mercado pasó de 80 mil millones en 2008 a aproximadamente 99 mil
millones en 2012. Allí mismo se menciona que se estima un crecimiento de 24% en el 2014 debido
al incremento del consumo de los países desarrollados. Ahora bien, las exportaciones colombianas
de frutas en el 2013 sumaron USD 827.2 millones, lo cual representó una disminución de 6.1%
respecto al 2012 (véase la gráfica 1). El mercado de frutas significó en el año 2013, el 1.4% del
total de exportaciones en el país. Cabe resaltar que hay una alta concentración de las exportaciones
colombianas en banano pues dicha fruta representó el 91.4% del total de exportaciones de frutas
en el año 2013 (véase la tabla 1).
Gráfica 1- Exportaciones de frutas colombianas
Fuente: DANE- Cálculos Cámara de Comercio de Cali.
11
Tabla 1 Principales frutas exportadas por Colombia
*Granadilla, Pitahaya, Limón, Naranjas, entre otros
Fuente: DANE- Cálculos Cámara de Comercio de Cali. Citado por CCC, 2014, p. 3.
En el 2013 exportadores colombianos de la agroindustria, incluyendo a empresarios de pulpa de
fruta, en el marco de la cuarta ronda de negocios organizada por Proexport, cerraron ventas con
empresas de Estados Unidos y Canadá por US$16 millones (EFE, 2013), lo cual da un panorama
alentador para las empresas del sub-sector que tengan como meta llegar a mercados extranjeros.
Así que, las oportunidades en este sector presentan tendencias positivas para el establecimiento de
una nueva empresa.
Con respecto al Valle del Cauca, las exportaciones de frutas en el 2013 fueron USD 1.1 millones
con un incremento de 28.3% respecto al 2012. Las ventas del Valle al exterior fueron
principalmente limón Tahití (40.9%), frutos secos (26.1%), mango (9.9%) y el fruto de la pasión,
o maracuyá, (6.6%).
Por su parte, la demanda nacional de frutas se incrementó en promedio entre 2008 y 2012 en 11,2%
y se espera que aumente en 15% en los próximos años (Cámara de Comercio de Cali, 2014). Por
lo cual, dicho incremento representa una oportunidad de negocios para que las empresas vallunas,
ya que, pueden generar estrategias para suplir tal aumento de la demanda.
Producto Producción (miles ton) Participación %
Bananos 755,634 91,4%
Uchuvas 27,635 3,3%
Gulupa 15,766 1,9%
Banano bocadillo 8,068 1,0%
Otros frutos sectos 3,306 0,4%
Resto* 16,756 2,0%
12
Y respecto a las empresas vallunas del mercado general de la fruta, a continuación se presenta en
la tabla 2 los eslabones del Clúster perteneciente a dicho mercado:
Tabla 2- Identificación de los eslabones del clúster de Frutas en el Valle del Cauca
Fuente: mara de Comercio, Minagricultura, DANE, Superintendencia de Sociedades, Asocámaras. Citado
por CCC, 2014, p. 5.
En la siguiente ilustración se presenta un mapa del clúster de las frutas frescas, esté fue elaborado
por la CCC. En este se puede observar la estructura del sector frutícola en términos de productos,
mercados, clientes, los centros de investigación y desarrollo existentes.
Ilustración 1- Mapa del clúster de las frutas frescas
Fuente: Cámara de Comercio de Cali.
Eslabon No. de empresas Facturación
Productores 182 553
Comercializadores 50 1.120,00
Importadores 28 180
Exportadores 15 1,2
Transformadores 20 200
Total 295 2054,2
13
Al analizar tal mapa se puede decir que hay diversos actores y que las empresas de pulpa de fruta
se encuentran en el eslabón de transformadores y al encontrarse en dicha posición agregan valor a
la fruta. A su vez, las empresas de este sector venden su producción al mercado nacional,
representado por grandes superficies, tiendas, restaurantes y hoteles, y al internacional
representado por importadores y mayoristas.
1.1.2. Estado del sector, en términos de productos y mercados
Con respecto a la oferta productiva, la siguiente gráfica expone la producción nacional de frutales
desde el año 2001 hasta el 2012:
Gráfica 2 - Producción nacional de frutales, 2001-2012
Fuente: Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, Anuario estadístico.
Como se puede observar, la tendencia es creciente en los últimos años. Asimismo, el área
cosechada de frutales en el país ha ido en ascenso desde el año 2001 tal como se observa en gráfico
siguiente:
14
Gráfica 3- Área cosechada de frutales en Colombia
Fuente: Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, Anuario estadístico.
Además, en el ámbito nacional los productos frutícolas más importantes para el sector en términos
de volumen de producción en el año 2013 fueron los cítricos, la piña y el mango (véase la tabla 3).
Tabla 3- Principales líneas productivas en 2013
Fuente: Proyecciones Asohofrucol, con base en cifras de MRD (2012)
Conjuntamente, el departamento del Valle se caracteriza por tener diversificación en sus cultivos
frutales. En el 2012, 60,3% de la producción departamental correspond a cítricos (23,3%),
banano (21,5%) y piña (15,6%). Además, hubo una considerable producción de papaya (9,3%) y
chontaduro (9,1%). En el ámbito nacional, el Valle del Cauca tiene una participación
representativa en varios productos. Por ejemplo, contribuye con 35,0% de la producción de papaya,
21,0% de cítricos, 17,2% de piña y 16,6% de banano (ver Gráfica 4).
Producto Producción (miles ton) Participación %
tricos 580 4,80%
Piña 510 4,20%
Mango 280 2,30%
Naranja 244 2,00%
15
Gráfica 4 - Producción de frutas del Valle del Cauca y Colombia-2012 (miles de ton)
Fuente: Ministerio de Agricultura- Cálculos Cámara de Comercio.
Y con respecto a las tendencias de consumo de frutas de los colombianos, el Ministerio de Salud
y Protección Social realizó un estudio en el que encontró las principales frutas consumidas en
Colombia (véase la gráfica 5). Entre éstas están el limón, el mango, la guayaba y el tomate de
árbol.
Gráfica 5- Principales frutas consumidas en Colombia
Fuente: Perfil nacional de consumo de frutas y verduras (2012) FAO y Ministerio de Salud y Protección Social.
16
Al considerar los mercados derivados de la fruta, hay en esencia tres: jugos, néctares y pulpas. En
relación a los jugos y néctares es un mercado que vale alrededor de US$700 millones al año en
Colombia (Redacción de El País, 2013) y está dominado por grandes compañías como Postobon,
Coca-Cola y Colombina. En cuanto a las pulpas está compuesto por empresas como Agrofrut,
quien ostenta el 87% del mercado nacional (Agrofrut, 2013), y otras como Listo y Fresco y la
Productora Nacional de Alimentos, Profucol Rapipulpa Ltda.
1.1.3. Políticas gubernamentales y marcos regulatorios
La principal política gubernamental en el sub-sector es el Plan Frutícola Nacional y a su vez de
éste se deriva el Plan Frutícola del Valle del Cauca. Dicho plan procura:
Reunir aspectos como la asistencia técnica, la transferencia tecnológica, el desarrollo de
canales de abastecimiento, la logística de comercialización y transporte, los distritos de
riego y la compra de semillas de calidad con el propósito de promover la siembra, la
cosecha, la transformación y la comercialización de los frutales de mayor perspectiva en
los mercados nacionales e internacionales (Gobernación del Valle del Cauca, 2013).
A su vez el plan tiene como propósito aumentar la producción en frutas en aproximadamente
10.000 hectáreas, pasando de 31.286 hectáreas a 42.000. En noviembre de 2013 el Ministerio de
Agricultura otorgó al departamento $10.000 millones para llevar a cabo el plan, el cual tenía
estimado beneficiar a 5.000 familias que viven de cultivar frutas.
Asimismo, el Ministerio de Salud creó el Plan Decenal de Salud Pública 2012-2021. Este plan
tiene por metas: a) incrementar el consumo de frutas y verduras de los colombianos, b) aumentar
progresivamente los impuestos para los alimentos que no cumplan con las recomendaciones dadas
17
por la Organización Mundial de la Salud, c) e incrementar en un 10% el número de puntos de
distribución y comercialización de frutas y verduras en el ámbito departamental.
Dentro de los marcos regulatorios para la actividad agrícola en Colombia está el documento
CONPES 3375 del 5 septiembre de 2005, el cual establece la Política Nacional de Sanidad
agropecuaria e inocuidad de alimentos para el Sistema de Medidas Sanitarias y Fitosanitarias.
Dicha política tiene como objetivo mejorar el estatus sanitario de la producción agroalimentaria
en el País con el fin de proteger la salud de las personas, preservar el medio ambiente y mejorar la
competitividad de la producción (Viceministerio de ambiente, 2009).
Por su parte, en el año 2008 se expidió un nuevo marco para regular específicamente las frutas y
otros vegetales. A dicho marco se le llamó CONPES 3314; éste tiene por objeto establecer
regulaciones para mejorar las condiciones fitosanitarias de las frutas y la inocuidad de la
producción hortofrutícola con el fin de proteger la salud y vida de las personas, al mismo tiempo
que busca aumentar la competitividad y asegurar altos estándares de calidad para facilitar el
proceso de aceptación de las frutas y verduras en mercados de exportación (Consejo Nacional de
Política Económica y Social, 2008).
1.1.4. Factores que mueven al mercado en términos de precio y calidad
De acuerdo al Consorcio Latinoamericano sobre Agroecología y Desarrollo (2001), existen
diversos factores que afectan negativamente la sostenibilidad de la agricultura de pequeña escala.
Entre estos factores están:
La competencia desleal y el libre comercio de los países del norte causa que los precios de
los productos agrícolas domésticos disminuyan.
El control de los principales mercados por algunas compañías multinacionales.
18
El desarrollo de la Biotecnología y las patentes de semillas.
La concentración de las mejores tierras en propiedad de unas pocas personas poderosas.
Por su parte, otro factor que afecta al mercado es la estacionalidad en los precios (alzas y bajas)
debido a las fluctuaciones en la oferta de las frutas, así que, cuando hay cosecha abundante los
precios bajan y por ende los costos de las empresas de pulpa de fruta disminuyen aumentando así
la rentabilidad de tales empresas. Por su parte, cuando la cosecha de las frutas es escasa, los precios
de estas aumentan causando que la rentabilidad de las empresas de pulpa de fruta disminuya.
1.1.5. Tendencias que afectan al sector
La tendencia del consumo per cápita de frutas y verduras en Colombia ha sido creciente, pues pasó
de 109 kilogramos en promedio por año a 120 kilogramos por año en 2013. Sin embargo, dicho
promedio está por debajo del recomendado por la Organización Mundial de la Salud, el cual es de
146 kilogramos. Por su parte, según cifras del Ministerio de Salud, uno de cada 3 (33,3%)
colombianos entre 5 y 64 años NO consume frutas diariamente. También, menciona que las
mujeres consumen mayor cantidad de frutas que los hombres. Esto refleja una oportunidad para
las empresas que producen productos derivados de la fruta pues pueden capturar ese déficit en el
consumo al concientizar a los colombianos a consumir más frutas y verduras al día.
De acuerdo a otro estudio de Viceministerio de ambiente (2009), una de las tendencias actuales
es el consumo de productos frescos y orgánicos con bajos niveles de azúcar, sal, aditivos y grasas
saturadas. Los productos orgánicos se han convertido en parte de la canasta familiar de hogares de
países como Canadá, Estados Unidos y la Unión Europea, lo cual representa mercados potenciales
para los países productores fruta y pulpa de fruta natural.
19
1.1.6. Potenciales competidores (barreras de entrada)
Debido a la firma de Tratados de libre comercio con diversos países, como es el caso de USA, las
restricciones comerciales han disminuido, y por ende, las barreras de entrada para empresas
extranjeras se han reducido, aumentando así el interés de éstas por invertir en el mercado
colombiano de frutas y frutas congeladas, de tal manera que al haber más jugadores en este sub-
sector la participación de cada empresa en el mercado puede reducirse, disminuyéndose también
la rentabilidad de cada firma.
Como ejemplo de una empresa extrajera que ha ingresado al mercado colombiano se encuentra
Olmué de Chile, la cual, se alió con la firma vallecaucana Oriente S.A. para construir una planta
procesadora de frutas, invirtiendo $20.000 millones con el objetivo de exportar pulpa de fresa a
los mercados internacionales y comercializar una parte de la producción en el mercado local (El
País, 2012; La República, 2013).
Por otro lado, Olmué puede incurrir en economías de escala reduciendo sus costos de producción,
aumentando su rentabilidad y ofrecer precios más competitivos en el mercado tanto internacional
tanto local. Adicionalmente, esta empresa cuenta con un know-how, debido a que tiene muchos
años en el mercado a nivel internacional y a la alianza estratégica con una empresa con experiencia
en el mercado local como lo es Oriente S.A.
Con respecto a competidores locales, cabe resaltar que de acuerdo la base de datos de la Cámara
de Comercio de Cali, en los últimos 5 años se han registrado 48 empresas dedicadas al
procesamiento y conservación de frutas, legumbres, hortalizas y tubérculos. Por su parte, las
necesidades mínimas de capital para que una nueva empresa opere en el mercado, no son
cuantiosas pues puede procesar la fruta y empacarla de manera manual y casera. Sin embargo, si
20
la empresa entrante desea producir a escala necesitará adquirir maquinaria tal como una
despulpadora y selladora, entre las cuales necesitarían invertir como mínimo entre 2.500.000 y
1.200.000 respectivamente.
Además, al considerar el acceso a insumos para las empresas que potencialmente ingresen al sector
se puede determinar que es fácil que puedan acceder a ellos pues existe una gran cantidad de
proveedores de fruta en el mercado, alrededor de 319.492 fruticultores en el territorio nacional
(Tafur, Toro, González, García, Reyes, Bolaños y Méndez, 2006).
1.1.7. Sustitutos
El principal sustituto de los productos procesados es la fruta fresca, la cual presenta grandes
oscilaciones de precios según la producción cosechada (Grant, 1998; García, Isidor, Ussman,
Jiménez y Sáez, 2001). Además, diversos compradores potenciales prefieren usar la fruta fresca
aunque esto aumente el tiempo de preparación de los jugos, ellos argumentan que la fruta fresca
es natural, pues no contiene químicos y la pueden procesar con sus propias manos.
Por tanto, los clientes tienen la habilidad de satisfacer su necesidad a través de las frutas frescas,
lo cual implica que este sustituto tiene un poder alto y constituye una amenaza para la industria.
Además, los jugos embotellados son otro sustituto de la pulpa de fruta. El mercado de los jugos
está dominado por grandes compañías como Postobon S.A., The Coca-Cola Company y
Colombina. Estas empresas son dueñas de marcas como Jugos Hit, Tutti-frutti, Del Valle, Petit,
Cosecha Pura y Jugazzo. Y de ese mercado, según la revista Dinero, la compañía Coca-Cola tenía
en el año 2010 el 20% de participación en Colombia con la marca Del valle, mientras que Postobon
S.A. ostentaba el 38.9% de participación de mercado.
De acuerdo a datos de Euromonitor, los colombianos han aumentado su consumo de este tipo de
bebidas, pues este mercado duplicó su tamaño de 589.054 millones de pesos en 2008 a casi 1,4
21
billones de pesos en 2013 (Bustamante, 2014). Por su parte, según cálculos de Coca-Cola el 32%
de las bebidas que consume un colombiano promedio corresponde a jugos (Coca Cola, 2010), al
mismo tiempo, el consumo per cápita es de 15 litros al año, cifra que triplica la de otros países de
la región (Sluman, 2013). Sin embargo, los jugos embotellados contienen preservantes, que no
son bien vistos en la actualidad por algunos consumidores (Rojas, 2010).
Como se observa, la disponibilidad de los sustitutos es alta (Pachón y Soto, 2008) lo cual afecta
considerablemente al subsector.
1.1.8. Poder de negociación de los Clientes
Por observación en el mercado, con sondeos propios, se observa que en el sector los compradores
no identifican fácilmente las marcas de pulpa.
Con respecto a los costos asociados al cambio de marca, los clientes no incurren en grandes costos
monetarios adicionales para cambiar de un proveedor de pulpa a otro (Pachón y Soto, 2008).
Por otra parte, se vislumbran “tendencias de consumo hacia productos funcionales y saludables”
(Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Proexport y Bancoldex, 2012, p. 11); con respecto
a los productos funcionales los consumidores buscan productos con adición de vitaminas,
minerales y antioxidantes (Euromonitor International y Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo, 2011). Y con respecto a productos saludables buscan productos que no tengan alto
contenido de azúcar.
Además, hay una moda “contagiosa de jugos milagrosos” (Semana, 2013) en Estados Unidos
conocida como el “Juicing”, la cual consiste en la mezcla de frutas y verduras para obtener
beneficios en salud como la pérdida de peso, desintoxicación, y el aumento de energía. Dicha
tendencia es cada vez más conocida en Colombia como jugos terapéuticos.
22
Tales tendencias generan oportunidades a las empresas colombianas que se han enfocado en la
transformación de frutas a Pulpas, pues pueden diversificar su portafolio para atender la nueva
demanda al ofrecer jugos con vitaminas, minerales o productos terapéuticos.
1.1.9. Poder de negociación de los Proveedores
La materia prima principal, la fruta, es estándar en cuanto a su tamaño, y puede obtenerse con
facilidad relativa en el mercado debido a que existe una gran cantidad de proveedores, alrededor
de 319.492 fruticultores (Tafur et al., 2006). Sin embargo, debido a la estacionalidad o escasez de
la cosecha de frutas en ciertas épocas del año, el poder de negociación de los proveedores se
aumenta, lo cual se ve reflejado en precios más altos.
Por su parte, hay compañías del subsector que negocian con los agricultores precios de
sustentación con el fin de evitar alzas en los precios de los insumos y de esta manera limitan su
poder de negociación.
La negociación de tratados de libre como el de Colombia con Estados Unidos abre la posibilidad
a los proveedores de frutas de encontrar nuevos nichos de mercado y precios más rentables que en
Colombia, lo que les aumentaría su poder de negociación. Sin embargo, el aumento del volumen
de las importaciones de fruta podría ayudar a compensar el efecto en el poder de negociación de
éstos.
1.1.10. Rivalidad competitiva
A continuación se presenta en la tabla 4 los competidores más sobresalientes en la ciudad en orden
de mayores ventas, los datos son del año 2013. Al sumar las ventas de esas empresas se tiene que
el subsector vende como mínimo $7.686.026.176. Cabe resaltar que algunas de estas empresas
tienen un nivel tecnológico bastante sofisticado y exportan parte de su producción al exterior.
23
Tabla 4- Competidores
Fuente: Cámara de Comercio de Cali.
Y por fuera de Cali, cabe destacar a la empresa Frutícola Olmué de Chile, quien vende dos mil
millones de dólares en frutas congeladas (Villegas, 2011), dicha empresa se unió con la compañía
Oriente S.A. de Colombia para formar Olmué Colombia y como resultado de dicha alianza se
construyó una planta procesadora de frutas en Palmira, Valle, la cual tiene la capacidad de producir
7.000 toneladas anuales (Fresh Plaza, 2012). Por su parte, de acuerdo al diario La República para
agosto de 2013 Olmué Colombia exportó alrededor de 30 contenedores con destino a Estados
Unidos, Europa y Asia, los cuales equivalen US$25.000 por cada contenedor.
Conjuntamente, los principales factores que contribuyen en mayor grado a incrementar la rivalidad
entre los competidores son los relacionados a continuación:
Concentración: en el mercado caleño, especialmente en el segmento institucional (restaurantes)
existen otras empresas que compiten, tales como Pulpifresh, Maxi pulpas, y Frutioccidente. Por su
parte, en el mercado de consumidor final las empresas que compiten son Quala S.A, Frupacol,
Pulpas y Frutas El Edén, pulpas la Berraquera, y Agrofrut. Esta última ostenta el 87% del mercado
nacional con su marca propia Canoa y con otras marcas que maquila para terceras empresas
(Agrofrut, 2013).
Empresa Ventas Utilidad o pérdida
Listo y Fresco Ltda $2.525.354.715 $11.746.755
Productora de Alimentos Naturales (PANA) $2.176.914.282 $23.537.619
Frutidelicias y Cía. S.A.S $1.595.614.779 $421.575.293
Fresh & natural S.A.S $1.257.662.000 -$89.109.000
Profrucol Rapipulpa Ltda. $130.480.400 $8.666.866
24
Diferenciación entre los productos: Por observación en los sondeos de mercado se ha encontrado
que los productos de los competidores directos tienen una mayor aceptación en el mercado debido
a que su presentación (empaque) satisfacen mayormente las necesidades de los clientes.
1.2. Análisis del mercado propiamente dicho
1.2.1. Producto
El producto generado por la empresa FRUTICOL es Pulpa de Fruta Congelada, la cual se empaca
en diferentes sabores y presentaciones. Los sabores producidos son mango, guanábana, piña, mora,
fresa, lulo, maracuyá, guayaba, tomate de árbol, papaya y uva. La presentación del producto se
realiza en bolsas de polipropileno calibre 2 de tipo tubular en tamaños de 125, 250, 500 y 1000
gramos.
Este producto tiene características que le brindan una ventaja competitiva frente a productos de la
competencia o sustitutos:
La pulpa no contiene ingredientes químicos, sino que es 100% natural.
Disminuye el tiempo de preparacn de jugos, pues le evita al cliente los procesos de lavar,
pelar, cortar y colar la fruta.
Al considerar la aplicación del producto, se encontró en la investigación de mercado que la
necesidad que principalmente satisface la pulpa de fruta es que el ahorro de tiempo pues es más
rápido y fácil preparar jugos (véase en la gráfica los resultados).
25
Gráfica 6 - Razón de consumo 1
Fuente: El autor.
Otro problema que satisface la pulpa es que le evita a los clientes el proceso de cortar, pelar y colar
fruta, dicho factor fue escogido por 12 de 20 encuestados. Además, 7 de 20 encuestados escogieron
que comprarían pulpa porque con ella es más práctico para preparar jugos (véase la gráfica 2).
Gráfica 7- Razón de consumo 2
Fuente: El autor.
26
Sin embargo, ambas razones de consumo aplican tanto para Fruticol como para todas las marcas
del mercado. No obstante, el factor diferenciador de la marca Fruticol es que la pulpa es 100%
natural, pero aunque es una fortaleza, pues de acuerdo a las tendencias de consumo las personas
desean productos naturales, también resulta una debilidad, ya que, al no tener químicos el producto
es susceptible a dañarse cuando pierde la cadena de frio y por ende el consumidor puede llegar a
tener una mala experiencia con el producto.
Otra de las debilidades de Fruticol es la escasa capacidad de frío para guardar el inventario,
además, el alto precio del producto hace que algunos clientes potenciales lo rechacen. Por su parte,
suele haber incumplimiento en los pedidos a los clientes pues no siempre está el stock de inventario
suficiente para atender la demanda. Otra debilidad es el escaso esfuerzo y presupuesto publicitario.
Asimismo, la empresa actualmente no cuenta con el permiso INVIMA y en consecuencia no puede
entrar a vender a supermercados y grandes superficies.
Al ver los productos de los competidores, estos tienen un portafolio más amplio pues no sólo
venden pulpa sino también frutas y productos derivados de ella, como mermeladas, zumos, salsas
de frutas picantes, jugos, néctares y compotas. A su vez, la empresa Frutioccidente brinda el
servicio de otorgarle a sus clientes (restaurantes y cafeterías) dispensadores para los jugos.
1.2.2. Clientes y tamaño del mercado
Segmentos de clientes
Principalmente existen 2 tipos de clientes, como se indican a continuación:
Los consumidores finales quienes son las amas de casa o personas que usan la pulpa de fruta en
sus hogares para la preparación de jugos, helados, batidos, etc. Este grupo incluye a personas que
con escaso tiempo para cocinar, pues tienen otras ocupaciones, tales como trabajar durante el día.
27
Son mayores de 25 años y se encuentran ubicados geográficamente en la ciudad de Santiago de
Cali, Valle del Cauca. Fruticol desea apuntarle a las familias de estratos 3, 4 y 5, las cuales
representa un 45% de la población caleña, según datos del Departamento de Planeación Nacional
(2012). Así que, hay alrededor de 927.873 consumidores potenciales, y puesto que las familias
colombianas se componen en promedio de 4 miembros (Centro Nacional de Consultoría, 2012),
hay aproximadamente 231.968 familias a las cuales se les puede vender.
Los clientes institucionales son empresas u organizaciones que usan la pulpa de fruta como
materia prima para la preparación de jugos naturales, los cuales son vendidos posteriormente a
consumidores finales. Dentro de este grupo de clientes se encuentran restaurantes que se
encuentran ubicados geográficamente en barrios de estratos 3,4 y 5 de la ciudad de Santiago de
Cali, Valle del Cauca. De acuerdo al censo de info-comercio realizado por servinformación (2014)
en Cali hay 2.103 restaurantes. Pero al filtrar los restaurantes por estrato, según la base de datos
de CCC, hay 628 lugares de expendio de comidas preparadas en cafeterías/restaurantes.
Al considerar las opiniones de los compradores que muestran interés en el producto, algunos
clientes institucionales han manifestado que la pulpa de fruta Fruticol no les da el rendimiento
esperado a comparación de otras pulpas. A algunos no les gusta el color de la pulpa, pues algunos
pedidos se dañan en el transcurso del trayecto de la empresa hacia el residencia o restaurante del
cliente dado a que no tienen conservantes. Unos se han quejado por el precio de la bolsa de 125grs.,
pues argumentan que la competencia les vende a precios inferiores. Otros se han quejado de que
los pedidos no les llegan completos y que su empaque no es adecuado. Por su parte, los clientes
potenciales que no han mostrado interés suelen decir que prefieren la fruta natural y les agrada
procesarla por si mismos para transformarla en jugo.
28
Con respecto a las formas posibles de evitar la falta de interés de los clientes que se quejan por el
rendimiento y color de la fruta, se le explica al cliente que nuestra pulpa no tiene agua mientras las
de los competidores si, y por esto la de ellos “rinde” más pero que con la nuestra los jugos quedan
más concentrados y por ende, más deliciosos. También, se les explica que a nuestra pulpa no se le
adiciona conservantes (químicos), y por ello ésta se obscurece cuando pierde la cadena de frio, así
que, les sugerimos a ellos que cada vez que compren la guarden la pulpa inmediatamente en sus
congeladores. Por su parte, a los que se quejan del precio de la bolsa de 125gramos les decimos
que la pulpa de la competencia es de 100 gramos, así que, la nuestra trae más cantidad y por ello
los jugos son más espesos y sabrosos. A quienes se han quejado de la presentación, nos esmeramos
en empacarles de la mejor manera sus pedidos y llevárselos a tiempo.
1.2.3. Competencia
En la ilustración 2 se presenta un cuadro de los principales competidores. En él están las
características de sus productos, precios y canales de distribución. Se eligieron 9 marcas
competidoras que se dirigen a alguno o a ambos segmentos meta de Fruticol.
Como se puede observar, casi todas las marcas venden el tamaño de 250 gramos, con excepción
de Quala que vende 200 gramos. Por otro lado, la mayoría carece de variedad de tamaños,
solamente Maxipulpas es quien tiene mayor variedad de tamaños. Por su parte, casi todas las
marcas tienen una corta explicación del modo de preparación del producto lo cual facilita al
consumidor el uso del mismo. A su vez, sólo 2 marcas, Maxipulpas y El Edén, de acuerdo a la
información en sus empaques, no usan químicos. Otro aspecto a resaltar es que la mayoría es pulpa
congelada, únicamente Pulpifruta no lo es, y esto resulta una ventaja para ésta porque el producto
no se derrite en el transcurso de la compra hasta el congelamiento en casa, sin embargo, también
es una desventaja, ya que, es la marca con mayor número de conservantes, colorantes y
29
edulcorantes artificiales (como lo expone su empaque) y por ende, puede ser no querida por los
clientes.
Cabe resaltar que la empresa Frutidelicias tiene 2 marcas, las cuales son Frugos y el embrujo, y
que ambas son muy similares tanto en precio como en ingredientes, de lo cual se puede inferir que
se están canibalizando, pues la marca el embrujo es $50 más barata. Asimismo, “el embrujo” es la
marca más barata de las estudiadas en este documento.
Ilustración 2- Marcas competidoras
Características
Maxipulpas
(Maxipulpas y jugos
de Colombia)
Canoa (Agrofrut)
Canoa light
(Agrofrut)
Pana (Pana Ltda.)
Pulpifruta (Quala
S.A.)
ASJ Frutas
(Frupacol A.S.J
Ltda)
Empaque con logo no si si si si si
Posicionamiento
"Soy pura fruta,
100% natural"
"100% natural"
"Endulzado con
Splenda"
"100% Pulpa de
fruta"
"Alimenta a tu
familia"
"100% natural"
Info. Ingredientes si si si si si si
Colorantes no no no -si no
Conservantes no no si si si no
Info. Preparación si si si si si si
Info. Nutricional no si si no si si
Con azúcar no si si no si si
Congelada si si si si no si
Descongelada no no no no si no
Contiene Químicos no si si si si si
Presentación 250gr si si si si no si
Presentación 500gr si no
Otra presentación
80, 100, 130, 250,500,
1000.
200gr
Precio 250gr 1.400$ 2.750$ 3.200$ 2.130$ - 2.200$
Precio 100gr 450$ - - - - -
Ofertas - si - - si -
Registro sanitario si si si si si
Supermercados no si si si si si
Mini mercados - - - - - -
Tiendas de barrio - - - - - -
Venta directa si no no -no -
Sede Cali La Estrella La Estrella Cali Bogotá Cali
MARCAS
30
Fuente: El autor.
Con base en el análisis anterior se tomaron 5 características para aplicar el esquema de cuadro
estratégico planteado por Kim y Mauborgne (2008) en su libro: la estrategia del océano azul. Estas
características son: Precio, Posicionamiento, Tamaños de las bolsas, Químicos y Distribución. El
esquema de dichos autores usa medidas de alto, mediano y bajo para calificar cada característica,
sin embargo, en la aplicación hecha en este trabajo se usaron valores de uno a cinco, donde uno es
el nivel más bajo y cinco es el nivel más alto.
Respecto al precio, un puntaje de cinco indica que el producto es muy caro y un puntaje de uno
indica que es muy barato. Respecto al posicionamiento, se calificó conforme al que tuviera el
concepto más diferenciador, el más diferente e innovador tiene cinco, el menos diferenciador, es
decir, que su posicionamiento incluya frases como 100% natural o sin químicos se le puso un
Características
El Edén (Pulpas y
frutas EL EN)
Frugos
(Frutidelicias)
El embrujo
(Frutidelicias)
Pulpifresh Frutioccidente
Frupack (Fresh
and Natural
S.A.S.)
Empaque con logo si si si si
Posicionamiento
"Pura fruta..!"
"La fruta más lista.
100% pulpa de
fruta"
"100% pulpa de fruta
Con vitamina C"
"Mucho más que
natural"
"Pulpa de fruta
100% natural"
"Práctico y
Natural"
Info. Ingredientes si si si si no dice si
Colorantes no no no no no dice no
Conservantes no si si no no dice si
Info. Preparación no si si si si si
Info. Nutricional no no no no si si
Con azúcar no no no no no si, con Splenda
Congelada si si si si si no
Descongelada no no no no no si
Contiene Químicos no si si no no dice si
Presentación 250gr no si si no no no
Presentación 500gr no no si no no
Otra presentación 400gr no 150gr y 1000gr.
454gr
Precio 250gr 2.400$ 2.150$ 2.100$ 2.350$ no -
Precio 100gr - - - - 600$ -
Ofertas - - - - - .
Registro sanitario si si si si si si
Supermercados si si si si no si
Mini mercados - - - - - -
Tiendas de barrio - - - - - no
Venta directa - - - no si -
Sede Cali Yumbo Yumbo Cali Cali Cali
MARCAS
31
puntaje de uno. Respecto al tamaño de las bolsas, la calificación se determinó con base en el
número de tamaños que ofrece cada empresa. Es decir, si sólo vende la bolsa de 250 gramos
entonces la calificación es uno, pero si además ofrece la bolsa de 1000 g. y 100 g. la calificación
es tres. En el caso de los componentes químicos, la calificación se realizó con base en el número
de sustancias químicas que contiene el producto de la empresa. En este ejercicio se entiende por
químicos los conservantes, antioxidantes (como vitamina C) y acidulantes (como ácido cítrico).
Si la marca en cuestión no contiene químicos la calificación es uno, si sólo tiene un componente,
el puntaje es dos, si tiene tres, el puntaje es cuatro, y si tiene cuatro o más el puntaje es cinco.
Finalmente, la distribución se calificó con base al número de lugares donde se vende la pulpa. Se
siguió el mismo criterio de los ítems anteriores. Así que, el número de lugares donde se venda la
pulpa será su calificación.
A continuación se presenta en la ilustración 3 los hallazgos del análisis de doce marcas del mercado
de pulpa de fruta:
32
Ilustración 3- Cuadro estratégico de empresas de pulpa de fruta
Fuente: Adaptado del libro la estrategia del océano azul.
Al considerar este esquema analítico se puede determinar que hay factores que pocas empresas o
ninguna han cubierto. Este es el caso de la distribución, pues la mayoría de empresas sólo venden
la pulpa en supermercados o hacen entregas directas a los clientes. Por lo cual, Fruticol puede
aprovechar este vacío en la distribución y vender no sólo en supermercados sino también en
tiendas, supermercados, condominios, así como entregar directamente. Otro factor poco
considerado es el posicionamiento, ya que, la mayoría de las marcas apelan a frases como “100%
natural” o Pura fruta”. No obstante, Pulpifruta se diferencia del resto de marcas con el concepto
“Alimenta a tu familia”. Así que, Fruticol tiene un “hueco” para considerar en el plan de mercadeo.
Asimismo, el tamaño de las bolsas es un factor a analizar, pues de acuerdo a la observación del
mercado la mayor parte de las marcas están en presentaciones de 250 gramos y únicamente
33
Maxipulpas tiene 6 tamaños diferentes, lo que le permite cubrir las necesidades tanto del segmento
de restaurantes como del segmento de consumidor final.
En la ilustración 4 se muestra la posición de Fruticol ocupando los vacíos antes mencionados,
cabe indicar que la línea gris corresponde a Fruticol.
Ilustración 4- Posición estratégica de Fruticol
Fuente: Adaptado del libro la estrategia del océano azul.
En suma, de acuerdo a los “vacíos” identificados se determinó la posición estratégica para Fruticol
en el mercado de la pulpa de fruta. Respecto al posicionamiento, este debe ser un concepto
diferenciador. Respecto a los tamaños de las bolsas, debe de tener cuatro, como lo tiene
actualmente, pues si tiene más de 4 (como Maxipulpas) se incurrirían en mayores costos y por el
contrario si reduce los tamaños dejaría de ofrecer variedad a los clientes. Finalmente, respecto a la
distribución Fruticol puede aprovechar que los competidores suelen únicamente usar un canal. Por
tanto, puede abarcar nuevos canales y a llegar a los clientes, sin embargo, debido al corto
34
presupuesto no puede abarcar muchos canales pero si podrá usar vendedores para que visiten
condóminos y también ofrezcan el producto en tiendas de barrio del segmento al que le apunta
Fruticol.
1.2.4. Tamaño del mercado
La Encuesta Anual Manufacturera provee información en cuanto a la cantidad total de unidades
vendidas de pulpa de fruta, sin embargo, ésta información está desde el año 2002 hasta el año
2007, por lo cual, para calcular el tamaño de mercado actual se proyectó manera prudente con base
en el promedio de variación de las cantidades, el cual fue de 30,87% (véase la tabla 5). Sin
embargo, en un escenario realista, solamente se utilizó una variación del 10% tal como se observa
en la tabla 6.
Tabla 5- Tamaño del mercado global: Cali y Yumbo
Fuente: DANE.
Año cantidad vendida en kg. variación % Valor Vtas (miles de pesos) variación %
2002 357.623 - 1.184.716 -
2003 328.985 -8,01% 1.418.252 19,71%
2004 319.668 -2,83% 1.449.621 2,21%
2005 479.423 49,98% 1.693.486 16,82%
2006 346.641 -27,70% 1.155.518 -31,77%
2007 842.055 142,92% 2.220.260 92,14%
30,87% Prom. Variación pesos: 19,82%
Prom. de variación de cantidades:
Tamo del mercado global: Cali y Yumbo
35
Tabla 6- Estimación del tamaño del mercado global. Valores en miles de pesos.
Fuente: Cálculos con base en la Encuesta Anual Manufacturera.
1.2.5. Tamaño de mi mercado
El tamaño del mercado de Fruticol se calculó con la siguiente formula:
Al considerar la anterior ecuación y los registros históricos de la compañía se calculó la fracción
de mercado de Fruticol para los siguientes 6 años (véase la tabla 7).
Tabla 7- Tamaño de mercado de Fruticol
Año cantidad en kg. variación % Valor Vtas (miles de pesos) variación %
2008 926.261 - 2.660.423 -
2009 1.018.887 10,00% 2.926.465 10,00%
2010 1.120.775 10,00% 3.219.111 10,00%
2011 1.232.853 10,00% 3.541.022 10,00%
2012 1.356.138 10,00% 3.895.125 10,00%
2013 1.491.752 10,00% 4.284.637 10,00%
2014 1.640.927 10,00% 4.713.101 10,00%
2015 1.805.020 10,00% 5.184.411 10,00%
2016 1.985.522 10,00% 5.702.852 10,00%
2017 2.184.074 10,00% 6.273.137 10,00%
2018 2.402.481 10,00% 6.900.451 10,00%
2019 2.642.729 10,00% 7.590.496 10,00%
2020 2.907.002 10,00% 8.349.546 10,00%
Tamaño del mercado global Proyectado: Cali y Yumbo
Tamaño del mercado
ITEM E F M A M J J
Mercado Global (unidades: kg) 150.418 150.418 150.418 150.418 150.418 150.418 150.418
Volumen de ventas (unidades:kg) 4.834 5.076 5.330 5.596 5.876 6.170 6.478
Fracción del mercado (%) 3,21% 3,37% 3,54% 3,72% 3,91% 4,10% 4,31%
Año 2015
36
Fuente: El autor.
Tamaño del mercado Total
ITEM A S O N D 2015
Mercado Global (unidades: kg) 150.418 150.418 150.418 150.418 150.418 1.805.020
Volumen de ventas (unidades:kg) 6.802 7.142 7.500 7.875 8.268 76.948
Fracción del mercado (%) 4,52% 4,75% 4,99% 5,24% 5,50% 4,26%
o 2015
Tamaño del mercado
ITEM E F M A M J J
Mercado Global (unidades: kg) 165.460 165.460 165.460 165.460 165.460 165.460 165.460
Volumen de ventas (unidades:kg) 9.095 10.005 11.005 11.590 12.209 12.862 13.551
Fracción del mercado (%) 5,50% 6,05% 6,65% 7,00% 7,38% 7,77% 8,19%
Año 2016
Tamaño del mercado Total Total
ITEM A S O N D 2016 2017
Mercado Global (unidades: kg) 165.460 165.460 165.460 165.460 165.460 1.985.522 2.184.074
Volumen de ventas (unidades:kg) 14.280 15.051 15.866 16.727 17.639 159.880 175.868
Fracción del mercado (%) 8,63% 9,10% 9,59% 10,11% 10,66% 8,05% 8,05%
Año 2016
Tamaño del mercado Total Total Total
ITEM 2018 2019 2020
Mercado Global (unidades: kg) 2.402.481 2.642.729 2.907.002
Volumen de ventas (unidades:kg) 193.455 212.800 234.081
Fracción del mercado (%) 8,05% 8,05% 8,05%
37
1.3 Plan de mercadeo
1.3.1. Estrategia de precio
Respecto a las políticas de precio de la competencia, algunas empresas usan descuentos por
volumen al vender paquetes de 10 bolsas de 100 gramos entre $4.500 y $6.000, dependiendo del
sabor de la fruta. Otras ofrecen paquetes de pague 2 lleve 3. Y algunas venden paquetes de 250
gramos, los cuales oscilan entre $1.400 y $3.200.
Por su parte Fruticol, vende a precios mayores que la competencia debido a que a nuestros
productos no se le adicionan químicos ni agua, es decir, es pura fruta, lo cual genera mayores
costos unitarios.
Con relación a los descuentos que se planean ofrecer hay 2 promociones para los consumidores
finales que son “Pague 6 lleve 7” bolsas de 250gr. por valor de 9000 y “Pague 6 lleve 7 bolsas de
500gr. por valor de 16.200. Por su parte, a los clientes institucionales (restaurantes) se les vende a
precios al por mayor.
Respecto a los precios, cabe resaltar que se mantendrán estables durante el 2015. Sin embargo,
teniendo en cuenta que el clima del próximo año puede ser afectado por el fenómeno del niño, y
por tanto, acarrear daños en los cultivos trayendo como consecuencia aumentos de los costos de
las materias primas, se subirían los precios con base en la inflación esperada (Uribe, 2014).
Respecto a los precios estacionales, cuando escasee la cosecha de una fruta se subirá el precio de
la pulpa de dicha fruta, de tal manera que supere los costos y así genere un margen de utilidad, sin
embargo, no se subirá el precio a tal punto deje de ser competitivo. Por otra parte, cuando la
cosecha sea abundante, se mantendrán los precios para las pulpas, lo cual generará mayor margen
unitario.
38
En cuanto al margen de utilidad unitario mínimo para cubrir inversión y el rendimiento mínimo,
estos son del 50% y del 30% respectivamente.
Con relación a las tasas de crecimiento de los precios, estos subirán teniendo en cuenta el índice
de precio al consumidor. Además, se evaluará la tendencia de los precios de los competidores para
determinar qué tanto subir el precio o si por el contrario se debe mantener igual.
Por su parte, la política de cartera es la siguiente: el porcentaje de las ventas a crédito es del 14%
y el plazo es de 15 días.
Finalmente, el tema de impuestos y retenciones se tiene estimado en el precio de venta.
1.3.2. Estrategia de venta
Los clientes iniciales del segmento institucional son restaurantes de amigos y familiares. Y los
clientes iniciales del otro segmento son amigos, familiares y compañeros de trabajo. Estos últimos
reciben el mayor esfuerzo de venta, pues sus compras son las que mayor rentabilidad dejan a la
compañía. Es por esto, que se hará el esfuerzo de abastecer canales como tiendas y supermercados
con el objetivo de llegar a ellos.
Para lograr los volúmenes de venta, se realizan visitas directas a los restaurantes y se les entregan
muestras, posteriormente se llaman o vuelven a visitar a fin de preguntar acerca de su percepción
del producto y luego convencerlos de realizar su primera compra. Por su parte, en cuanto al
segmento de consumidor final se realizan promociones para que prueben el producto, además, se
realizan ventas a grupos de empleados a cargo de amigos.
Durante la venta se enfatizará que las pulpas no contienen agua y que tienen garantía 100%. Como
concepto especial para motivar la venta se usará: “Hecho en el Valle para el mundo”.
39
El cubrimiento geográfico inicial será el municipio de Santiago de Cali: zonas sur y norte. A
mediano plazo Fruticol espera expandirse a ciudades aledañas a Cali como Tuluá, Yumbo,
Jamundí y Buga.
En cuanto al personal de ventas, se contratarán 3 vendedores con experiencia de productos
congelados (frutas y verduras) para atender la demanda actual, más los que se llegare a resultar
debido a la ampliación del segmento objetivo de la empresa. Inicialmente se contará con
Un vendedor para atender tiendas y supermercados con el fin de llegar a los consumidores
finales.
Un vendedor para atender venta directa en condominios y así llegar a los consumidores
finales.
Un vendedor para atender restaurantes.
1.3.3. Estrategia promocional
El nombre de la empresa es Fruticol del Valle. La marca es Fruticol. El eslogan es Colombia un
valle de riquezas.
Los medios para llevar el producto a los clientes son mercadeo directo, material POP y contacto
directo con los ellos.
A futuro se planea tener una página web para que los clientes conozcan nuestros productos.
Además, se prevé promocionar el producto en eventos culturales como en eventos de juntas de
acción comunal o en centros recreativos al dar degustaciones de jugo preparado con nuestra pulpa.
También, se contactará a administradores de condominios para pedirles autorización de ofrecer el
producto en eventos como asamblea de propietarios, aniversarios de las unidades, entre otros.
Por su parte, como mecanismos de ayuda a la venta se obsequiaran materiales para poner en las
mesas de los restaurantes. También, se otorgará afiches a las tiendas para promocionar la pulpa. A
40
los consumidores finales les regalaremos llaveros en forma de fruta, con el nombre de la empresa
y los teléfonos.
1.3.4. Estrategia de distribución
Para el segmento de los restaurantes se usará a un mensajero para que lleve los pedidos hasta sus
domicilios. Por su parte, las amas de casa también prefieren que les lleguen los productos a su
casa, sin embargo, esto resulta costoso para la empresa, por lo que, se planea distribuir en
supermercados ubicados en los estratos que le apunta la empresa. A su vez, se tiene planeado
distribuir en tiendas de barrio y también en aquellas que están en los conjuntos residenciales.
1.3.5. Política de servicios
A continuación se presenta la política de servicio de Fruticol:
Reposición 100% de los productos que se dañen, siempre y cuando la responsabilidad en
cuanto a la conservación del producto corresponda a la empresa.
En el caso de los restaurantes, se lleva el producto hasta el domicilio de ellos.
Los vendedores harán seguimiento a la insatisfacción de los clientes y se encargarán de
atender sus reclamaciones.
1.3.6. Tácticas de ventas
La compañía contratará 3 vendedores para segmentos diferentes: un vendedor para restaurantes
encargándose de vender las presentaciones de 125 gramos y 1000 gramos, otro para tiendas y
supermercados en las presentaciones de 250 gramos y 500 gramos y otro para condominios 500
gramos.
41
A mediano plazo, se buscarán distribuidores en ciudades aledañas ofreciéndoles un margen bruto
para ellos de 25 % de descuento, los cuales serán 10 % para ventas, 5 % para gastos fijos, y 10 %
de utilidad para el distribuidor.
Respecto a la fuerza de ventas, se hará un contrato directo con la empresa, por obra o labor
contratada. Se capacitaran directamente por parte de la empresa y/o por expertos en motivación,
en técnicas de ventas y servicio al cliente. Se remunerará con un salario básico (salario mínimo
más prestaciones sociales), mas comisiones por ventas del 3% si supera el tope mínimo de venta.
El propósito de Fruticol es colocar el producto en los almacenes la 14 y Superinter, garantizándoles
descuentos del 25%. Por su parte, los descuentos para los mayoristas serán del 25 % de comisión
sobre el precio de venta.
A continuación se presenta el presupuesto de ventas por cada familia de producto tanto en unidades
(Tabla 8) como en pesos (Tabla 9) para los años 2015, 2016, 2017, 2018, 2019 y 2020. Se espera
que para ese periodo la empresa tenga 3 vendedores tiempo completo.
Tabla 8- Presupuesto de ventas en unidades
Volumen Estimado de Ventas
ITEM Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Pague 6 lleve 7 de 250gr 360 378 397 417 438 459
Pague 6 lleve 7 de 500gr 360 378 397 417 438 459
Pague 12 lleve 14 de 125gr 360 378 397 417 438 459
Bolsa de 250gr 720 756 794 833 875 919
Bolsa de 500gr 720 756 794 833 875 919
2.015
Volumen Estimado de Ventas
ITEM Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Pague 6 lleve 7 de 250gr 482 507 532 558 586 616
Pague 6 lleve 7 de 500gr 482 507 532 558 586 616
Pague 12 lleve 14 de 125gr 482 507 532 558 586 616
Bolsa de 250gr 965 1.013 1.064 1.117 1.173 1.231
Bolsa de 500gr 965 1.013 1.064 1.117 1.173 1.231
2.015
42
Tabla 9- Presupuesto de ventas en pesos
Volumen Estimado de Ventas Total Total Total Total Total Total
ITEM 2.015 2.016 2017 2018 2019 2020
Pague 6 lleve 7 de 250gr 5.730 14.483 15.932 17.525 19.277 21.205
Pague 6 lleve 7 de 500gr 5.730 14.483 15.932 17.525 19.277 21.205
Pague 12 lleve 14 de 125gr 5.730 11.730 12.903 14.194 15.613 17.174
Bolsa de 250gr 11.460 23.460 25.807 28.387 31.226 34.348
Bolsa de 500gr 11.460 23.460 25.807 28.387 31.226 34.348
PRESUPUESTO DE VENTAS
ITEM Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Volumen estimado de ventas
Pague 6 lleve 7 de 250gr 3.240.000 3.402.000 3.572.100 3.750.705 3.938.240 4.135.152
Pague 6 lleve 7 de 500gr 5.832.000 6.123.600 6.429.780 6.751.269 7.088.832 7.443.274
Pague 12 lleve 14 de 125gr 3.024.000 3.175.200 3.333.960 3.500.658 3.675.691 3.859.475
Bolsa de 250gr 810.000 850.500 893.025 937.676 984.560 1.033.788
Bolsa de 500gr 1.458.000 1.530.900 1.607.445 1.687.817 1.772.208 1.860.819
Valor total de ventas ($) 14.364.000 15.082.200 15.836.310 16.628.126 17.459.532 18.332.508
IVA o Impuesto al Consumo 2.298.240 2.413.152 2.533.810 2.660.500 2.793.525 2.933.201
Anticipo Retefuente 359.100 377.055 395.908 415.703 436.488 458.313
Autorretenciones CREE 57.456 60.329 63.345 66.513 69.838 73.330
Total ventas con IVA 16.662.240 17.495.352 18.370.120 19.288.626 20.253.057 21.265.710
Ventas contado sin IVA ni Retefuente 12.353.040 12.970.692 13.619.227 14.300.188 15.015.197 15.765.957
Ventas a plazos sin IVA ni Retefuente 2.010.960 2.111.508 2.217.083 2.327.938 2.444.334 2.566.551
Ingresos por ventas de Contado 14.234.724 14.946.460 15.693.783 16.478.472 17.302.396 18.167.516
Recuperación de Cartera 0 2.010.960 2.111.508 2.217.083 2.327.938 2.444.334
Ingresos Efectivos 14.234.724 16.957.420 17.805.291 18.695.556 19.630.334 20.611.850
Cuentas por Cobrar 2.010.960 2.111.508 2.217.083 2.327.938 2.444.334 2.566.551
2015
PRESUPUESTO DE VENTAS
ITEM Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Volumen estimado de ventas
Pague 6 lleve 7 de 250gr 4.341.910 4.559.005 4.786.956 5.026.303 5.277.619 5.541.500
Pague 6 lleve 7 de 500gr 7.815.438 8.206.210 8.616.520 9.047.346 9.499.713 9.974.699
Pague 12 lleve 14 de 125gr 4.052.449 4.255.072 4.467.825 4.691.217 4.925.777 5.172.066
Bolsa de 250gr 1.085.477 1.139.751 1.196.739 1.256.576 1.319.405 1.385.375
Bolsa de 500gr 1.953.859 2.051.552 2.154.130 2.261.837 2.374.928 2.493.675
Valor total de ventas ($) 19.249.134 20.211.590 21.222.170 22.283.278 23.397.442 24.567.315
IVA o Impuesto al Consumo 3.079.861 3.233.854 3.395.547 3.565.325 3.743.591 3.930.770
Anticipo Retefuente 481.228 505.290 530.554 557.082 584.936 614.183
Autorretenciones CREE 76.997 80.846 84.889 89.133 93.590 98.269
Total ventas con IVA 22.328.995 23.445.445 24.617.717 25.848.603 27.141.033 28.498.085
Ventas contado sin IVA ni Retefuente 16.554.255 17.381.968 18.251.066 19.163.620 20.121.800 21.127.891
Ventas a plazos sin IVA ni Retefuente 2.694.879 2.829.623 2.971.104 3.119.659 3.275.642 3.439.424
Ingresos por ventas de Contado 19.075.892 20.029.686 21.031.170 22.082.729 23.186.865 24.346.209
Recuperación de Cartera 2.566.551 2.694.879 2.829.623 2.971.104 3.119.659 3.275.642
Ingresos Efectivos 21.642.443 22.724.565 23.860.793 25.053.833 26.306.524 27.621.851
Cuentas por Cobrar 2.694.879 2.829.623 2.971.104 3.119.659 3.275.642 3.439.424
2015
43
Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera realizada por el Centro de Desarrollo del Espíritu
Empresarial (CDEE) de la Universidad Icesi.
PRESUPUESTO DE VENTAS Total Total Total Total Total Total
ITEM 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Volumen estimado de ventas
Pague 6 lleve 7 de 250gr 51.571.490 136.868.653 150.555.518 165.611.070 182.172.177 200.389.395
Pague 6 lleve 7 de 500gr 92.828.682 246.363.575 270.999.933 298.099.926 327.909.919 360.700.911
Pague 12 lleve 14 de 125gr 48.133.391 103.460.635 113.806.699 125.187.369 137.706.106 151.476.716
Bolsa de 250gr 12.892.872 27.712.670 30.483.937 33.532.331 36.885.564 40.574.120
Bolsa de 500gr 23.207.170 49.882.806 54.871.087 60.358.196 66.394.015 73.033.417
Valor total de ventas ($) 228.633.605 564.288.340 620.717.174 682.788.892 751.067.781 826.174.559
IVA o Impuesto al Consumo 36.581.377 90.286.134 99.314.748 109.246.223 120.170.845 132.187.929
Anticipo Retefuente 5.715.840 14.107.209 15.517.929 17.069.722 18.776.695 20.654.364
Autorretenciones CREE 914.534 2.257.153 2.482.869 2.731.156 3.004.271 3.304.698
Total ventas con IVA 265.214.982 654.574.475 720.031.922 792.035.114 871.238.626 958.362.488
Ventas contado sin IVA ni Retefuente 196.624.901 485.287.973 533.816.770 587.198.447 645.918.292 710.510.121
Ventas a plazos sin IVA ni Retefuente 32.008.705 79.000.368 86.900.404 95.590.445 105.149.489 115.664.438
Ingresos por ventas de Contado 226.575.903 559.209.745 615.130.720 676.643.792 744.308.171 818.738.988
Recuperación de Cartera 28.569.281 72.534.140 89.564.355 94.866.275 104.352.902 114.788.193
Ingresos Efectivos 255.145.184 631.743.885 704.695.075 771.510.066 848.661.073 933.527.180
Cuentas por Cobrar 3.439.424 9.905.651 7.241.700 7.965.870 8.762.457 9.638.703
44
2. ANALISIS TÉCNICO
2.1. Análisis del producto y proceso de elaboración
El producto de la empresa es Pulpa de fruta extraída mediante el proceso mecánico de despulpado,
el cual consiste en retirar la semilla y la cascara de la fruta para que sólo quede la parte blanda y
carnosa de ésta.
A continuación se describe el proceso completo para la elaboración del producto final:
El primer paso es la compra de la fruta, en este se tienen en cuenta factores como el tamaño, el
grado de maduración, color y olor apropiado. La tabla 10 muestra el tipo o variedad de las frutas
que se compran como materia prima para la elaboración de los productos:
Tabla 10- Variedades de fruta
Fuente: El autor.
Después se pesa la fruta para determinar la cantidad de la materia prima comprada. Luego
sigue proceso de selección, en donde un operario realiza la elección cuidadosa de las frutas,
este paso demora aproximadamente entre 15 y 30 minutos para 2 arrobas (50 libras).
Seguidamente se lava la fruta con una concentración de 2 gramos de hipoclorito con 50 litros
Fruta Variedad
Banano Cavendish
Fresa Chandler, Camarrosa
Guanabana Común
Guayaba Rosada
Lulo La Selva
Mango Común
Maracuyá Amarillo
Mora Castilla
Papayá Tainung
Tomate de árbol Común rojo
45
de agua. Luego, se corta el tallo de la fruta y se parte la fruta en rebanadas para dejar lista para
ser despulpada. A algunas frutas se les hace el proceso de cocción (uva, mora y fresa). Después
viene el proceso de despulpado, cabe resaltar que de la fruta que se despulpa, aproximadamente
un 30% resulta desperdicio (semillas y cáscaras). Posteriormente, los productos se empacan y
se introducen a los congeladores para su almacenamiento en -20 grados centígrados.
Finalmente se despachan conforme a las órdenes de compra.
En la ilustración 5 se muestra el diagrama de flujo.
Ilustración 5- Diagrama de Flujo
46
Fuente: El autor.
2.2. Análisis de los insumos y servicios básicos
En cuanto a los insumos para la elaboración del producto están las bolsas, las etiquetas que se
pegan en las bolsas y los marcadores para indicar el peso de la bolsa y el sabor. A su vez, se usan
bolsas para empacar pedidos y bolsas para los desperdicios que quedan del proceso de producción.
47
En cuanto a los servicios básicos necesarios para la operación de la compañía están: el agua para
el lavado de las frutas y las máquinas, la energía para operar estas y para el proceso de congelación
y el gas para la cocción de la fruta. Además, se requieren medios de transporte para llevar la materia
prima hasta el local y para el producto terminado hasta los distribuidores y consumidores finales.
En la tabla 11 se muestran los consumos y costos unitarios para cada familia de productos:
Tabla 11- Consumo unitario por familia de productos
Fuente: El autor.
Familia Unidad Cantidad neta Cantidad Bruta Costo
Paquete: Pague 6 lleve 7 de 250gr kg 1,75 2,50 4.850$
Paquete: Pague 6 lleve 7 de 500gr kg 3,5 5,00 10.700$
Paquete: Pague 12 lleve 14 de 125gr kg 1,75 2,50 4.850$
Bolsa de 250gr kg 0,25 0,36 600$
Bolsa de 500gr kg 0,5 0,71 1.050$
Agua m3/k 0,002 3.000$
Energía Kw/h 0,06 0,060$
Gas lb 0,01 0,030$
Empaque (bolsa) unidad
Paquete: Pague 6 lleve 7 de 250gr unidad 7 196$
Paquete: Pague 6 lleve 7 de 500gr unidad 7 245$
Paquete: Pague 12 lleve 14 de 125gr unidad 14 280$
Bolsa de 250gr unidad 1 28$
Bolsa de 500gr unidad 1 35$
Etiqueta
Paquete: Pague 6 lleve 7 de 250gr unidad 7 105$
Paquete: Pague 6 lleve 7 de 500gr unidad 7 105$
Paquete: Pague 12 lleve 14 de 125gr unidad 14 210$
Bolsa de 250gr unidad 1 15$
Bolsa de 500gr unidad 1 15$
Materias
primas
Insumos
Servicios
Consumo Unitario por familia de producto
48
A continuación se presenta en la tabla 12 el presupuesto de materias primas e insumos:
Tabla 12- Presupuesto de materias primas e insumos
PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS
ITEM Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Fruta Paquete: Pague 6 lleve 7 de 250gr 1746000 1.833.300 1.924.965 2.021.213 2.122.274 2.228.388
Fruta Paquete: Pague 6 lleve 7 de 500gr 3.852.000 4.044.600 4.246.830 4.459.172 4.682.130 4.916.237
Fruta Paquete: Pague 12 lleve 14 de 125gr 1.746.000 1.833.300 1.924.965 2.021.213 2.122.274 2.228.388
Fruta Bolsa de 250gr 432.000 453.600 476.280 500.094 525.099 551.354
Fruta Bolsa de 500gr 756.000 793.800 833.490 875.165 918.923 964.869
Empaque paquete: Pague 6 lleve 7 de 250gr 70.560 74.088 77.792 81.682 85.766 90.054
Empaque paquete: Pague 6 lleve 7 de 500gr 88.200 92.610 97.241 102.103 107.208 112.568
Empaque paquete: Pague 12 lleve 14 de 125gr 100.800 105.840 111.132 116.689 122.523 128.649
Empaque Bolsa de 250gr 20.160 21.168 22.226 23.338 24.505 25.730
Empaque Bolsa de 500gr 25.200 26.460 27.783 29.172 30.631 32.162
Etiqueta paquete: Pague 6 lleve 7 de 250gr 37.800 39.690 41.675 43.758 45.946 48.243
Etiqueta paquete: Pague 6 lleve 7 de 500gr 37.800 39.690 41.675 43.758 45.946 48.243
Costo Materias Primas e Insumos 9.009.720 9.460.206 9.933.216 10.429.877 10.951.371 11.498.940
IVA o Impuesto al Consumo 76.435,20 80.256,96 84.269,81 88.483,30 92.907,46 97.552,84
Iva descontable 76.435,20 80.256,96 84.269,81 88.483,30 92.907,46 97.552,84
Retefuente - - - - - -
Costo total variables 9.086.155 9.540.463 10.017.486 10.518.360 11.044.278 11.596.492
Egreso Contado 9.086.155 9.540.463 10.017.486 10.518.360 11.044.278 11.596.492
CxP Proveedores Periodo - - - - - -
Pago Cuentas Por Pagar - - - - - -
Egresos Efectivos 9.086.155 9.540.463 10.017.486 10.518.360 11.044.278 11.596.492
Total cuentas por pagar - - - - - -
2.015
PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS
ITEM Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Fruta Paquete: Pague 6 lleve 7 de 250gr 2.339.807 2.456.797 2.579.637 2.708.619 2.844.050 2.986.253
Fruta Paquete: Pague 6 lleve 7 de 500gr 5.162.048 5.420.151 5.691.158 5.975.716 6.274.502 6.588.227
Fruta Paquete: Pague 12 lleve 14 de 125gr 2.339.807 2.456.797 2.579.637 2.708.619 2.844.050 2.986.253
Fruta Bolsa de 250gr 578.921 607.867 638.261 670.174 703.682 738.867
Fruta Bolsa de 500gr 1.013.112 1.063.768 1.116.956 1.172.804 1.231.444 1.293.017
Empaque paquete: Pague 6 lleve 7 de 250gr 94.557 99.285 104.249 109.462 114.935 120.682
Empaque paquete: Pague 6 lleve 7 de 500gr 118.196 124.106 130.312 136.827 143.669 150.852
Empaque paquete: Pague 12 lleve 14 de 125gr 135.082 141.836 148.928 156.374 164.193 172.402
Empaque Bolsa de 250gr 27.016 28.367 29.786 31.275 32.839 34.480
Empaque Bolsa de 500gr 33.770 35.459 37.232 39.093 41.048 43.101
Etiqueta paquete: Pague 6 lleve 7 de 250gr 50.656 53.188 55.848 58.640 61.572 64.651
Etiqueta paquete: Pague 6 lleve 7 de 500gr 50.656 53.188 55.848 58.640 61.572 64.651
Costo Materias Primas e Insumos 12.073.886 12.677.581 13.311.460 13.977.033 14.675.884 15.409.679
IVA o Impuesto al Consumo 102.430,48 107.552,00 112.929,60 118.576,08 124.504,89 130.730,13
Iva descontable 102.430,48 107.552,00 112.929,60 118.576,08 124.504,89 130.730,13
Retefuente - - - - - -
Costo total variables 12.176.317 12.785.133 13.424.389 14.095.609 14.800.389 15.540.409
Egreso Contado 12.176.317 12.785.133 13.424.389 14.095.609 14.800.389 15.540.409
CxP Proveedores Periodo - - - - - -
Pago Cuentas Por Pagar - - - - - -
Egresos Efectivos 12.176.317 12.785.133 13.424.389 14.095.609 14.800.389 15.540.409
Total cuentas por pagar - - - - - -
2.015
49
Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.
2.3. Condiciones de calidad
La calidad empieza desde el momento en que se compra la fruta. Esta se compra con un nivel de
maduración óptimo (es decir del 80%), lo cual es determinado por su color y sabor. Cuando la
fruta llega a la planta, se realiza un control de calidad conforme a los parámetros de la Food and
Agriculture Organization (FAO, 2014). En primer lugar, se selecciona la fruta y descartan las que
tienen picaduras de insectos o mordidas de roedores. En segundo lugar, el lavado se realiza con
abundante agua potable para eliminar la tierra o alguna otra contaminación. En tercer lugar, la
extracción de la pulpa se realiza con un tamaño de tamiz propicio para que la pulpa tenga fibras y
así su sabor sea más delicioso. En cuarto lugar, a las bolsas de empaque se le pegan etiquetas
limpias. Dichas etiquetas contienen la siguiente información requerida por la FAO:
a) Nombre del producto en letras destacadas.
b) Tipo, clase y grado.
c) Zona de producción.
PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS Total Total Total Total Total Total
ITEM 2.015 2016 2017 2018 2019 2020
Fruta Paquete: Pague 6 lleve 7 de 250gr 27.791.303 70.244.758 77.269.234 84.996.158 93.495.773 102.845.351
Fruta Paquete: Pague 6 lleve 7 de 500gr 61.312.771 154.972.972 170.470.269 187.517.296 206.269.026 226.895.929
Fruta Paquete: Pague 12 lleve 14 de 125gr 27.791.303 56.891.619 62.580.781 68.838.859 75.722.745 83.295.020
Fruta Bolsa de 250gr 6.876.199 14.076.277 15.483.905 17.032.295 18.735.525 20.609.077
Fruta Bolsa de 500gr 12.033.348 24.633.485 27.096.833 29.806.516 32.787.168 36.065.885
Empaque paquete: Pague 6 lleve 7 de 250gr 1.123.112 2.838.757 3.122.633 3.434.896 3.778.386 4.156.224
Empaque paquete: Pague 6 lleve 7 de 500gr 1.403.891 3.548.447 3.903.291 4.293.620 4.722.982 5.195.281
Empaque paquete: Pague 12 lleve 14 de 125gr 1.604.446 3.284.465 3.612.911 3.974.202 4.371.622 4.808.785
Empaque Bolsa de 250gr 320.889 656.893 722.582 794.840 874.324 961.757
Empaque Bolsa de 500gr 401.112 821.116 903.228 993.551 1.092.906 1.202.196
Etiqueta paquete: Pague 6 lleve 7 de 250gr 601.667 1.520.763 1.672.839 1.840.123 2.024.135 2.226.549
Etiqueta paquete: Pague 6 lleve 7 de 500gr 601.667 1.520.763 1.672.839 1.840.123 2.024.135 2.226.549
Costo Materias Primas e Insumos 143.408.853 338.177.477 371.995.224 409.194.747 450.114.222 495.125.644
IVA o Impuesto al Consumo 1.216.629 2.777.338,47 3.055.072,32 3.360.579,55 3.696.637,50 4.066.301,25
Iva descontable 1.216.628,75 2.777.338,47 3.055.072,32 3.360.579,55 3.696.637,50 4.066.301,25
Retefuente - - - - - -
Costo total variables 144.625.482 340.954.815 375.050.297 412.555.326 453.810.859 499.191.945
Egreso Contado 144.625.482 340.954.815 375.050.297 412.555.326 453.810.859 499.191.945
CxP Proveedores Periodo - - - - - -
Pago Cuentas Por Pagar - - - - - -
Egresos Efectivos 144.625.482 340.954.815 375.050.297 412.555.326 453.810.859 499.191.945
Total cuentas por pagar - - - - - -
50
d) Contenido neto.
e) Indicación del origen del producto.
f) Nombre o razón social y dirección del fabricante o distribuidor.
g) Marca de conformidad con norma, si procede.
h) Aditivos usados.
i) Autorización sanitaria.
En quito lugar, después de procesada la fruta se toma una muestra y se prueba para verificar que
tenga un sabor agradable y, si así es, se congela inmediatamente para que no pierda sus
características organolépticas.
Cabe mencionar que los operarios de la empresa tienen por obligación mantener la planta
impecable, por lo cual deben limpiar el local todos los días y lavar las maquinas antes y después
de usarlas. Además, siempre deben usar tapabocas, guantes, gorros y delantales limpios para evitar
contaminar el producto.
2.4. Facilidades
Fruticol del Valle está ubicado en el barrio piloto de la ciudad de Cali, exactamente en la calle
24#1-26. En dicho lugar la empresa cuenta con facilidades de servicios públicos: acueducto,
alcantarillado, energía, aseo y comunicación (a través de celular). A futuro se espera instalar el
servicio de gas natural para el proceso de cocción. Respecto a la posición relativa de los
proveedores principales ubicados en la galería Santa Elena, el local se encuentra aproximadamente
a 3.4 kilómetros de distancia y entre 10 y 15 minutos de tiempo en vehículo motor. Respecto a la
posición relativa a los clientes, la empresa está lejos de ellos pues estos están en diferentes lugares
de la ciudad.
51
El lugar tiene buenas vías de acceso pues está cerca de la carrera primera y por tanto tiene
facilidades transportar la materia prima la materia prima a la planta. Además, se encuentra a media
cuadra de la estación del MIO “Piloto”, y por tanto de fácil acceso para los trabajadores se
transportan en bus. El área es de 96 m2 y es un local remodelado.
En la parte interior hay un patio que permite la circulación de aire. A su vez, las instalaciones
cuentan con luz natural gracias al patio y luz artificial por seis lámparas de 90 cts. cada una.
Actualmente, el local tiene una puerta, sin embargo, por causa de las regulaciones para las
empresas de alimentos debe haber dos puertas una por donde entra la materia prima y otra por
donde sale el producto final, así que, se construirá una para cumplir este requisito.
2.5. Equipos y maquinarias
2.5.1. Especificaciones del proceso.
Los procesos de la empresa que requieren máquinas son el despulpado y empaque.
Específicamente el proceso de despulpado consiste en introducir la fruta en la máquina para separar
la parte comestible de la no comestible (semillas y cáscara). Y una vez despulpada la fruta, se
realiza el proceso de empacado. Por ende, la tecnología de base que sustenta las operaciones de la
empresa son las dos despulpadoras y la dosificadora y selladora semiautomática.
Además de esas máquinas, se tienen cuatro congeladores verticales, dos congeladores horizontales,
una nevera y un refrigerador horizontal, dos congeladores verticales con refrigeración y un
computador para los registros contables.
Con respecto a las necesidades futuras de tecnología, para la actividad de lavado es necesario
comprar una máquina que agilice ese proceso. Además, en el proceso de despulpado del mango y
del maracuyá se necesita conseguir una despulpadora que reciba el producto entero para agilizar
el proceso de corte y partida de estas frutas. También, se precisan 2 mesas, una para realizar sobre
52
ella el proceso de selección de la fruta y otra para el lavado. A su vez, se necesitan dos estufas de
gas para las frutas que requieren cocción. Asimismo se debe comprar una báscula para pesar la
materia prima que llega a la empresa. Finalmente, la empresa tiene planteado adquirir otra máquina
dosificadora y selladora semiautomática con el objeto de abastecer el posible aumento futuro de la
demanda
A continuación se presenta la tabla 13 con las máquinas y equipos que tiene y requiere la compañía.
Se especifica sus marcas, capacidad, proveedores y su forma de adquisición
Tabla 13- Equipos y maquinaria
Tipo Marca Capacidad Cant.
Computador Dell 80 GIGAS 1
Congelador vertical (pequeño) Chalenger 90 libras 2
Congelador vertical (grande) Wonder 140 libras 1
Congelador vertical (grande) Philips 240 libras 1
Nevera Philips 20 libras 1
Congelador horizontal Chalenger 300 libras 1
Congelador más Refrigerador vertical Centrales 300 libras 2
Congerador horizontal acero inoxidable Refrimac 600 libras 1
Refrigerador Vertical acero inoxidable Refrimac 800 libras 1
Despulpadora 1 J.R. 111 150 Kilos/H 1
Despulpadora 2 200 Kilos/H 1
Dosificadora y Selladora semiautomática 1 GERZA 1000 Bolsas/H 1
Dosificadora y Selladora semiautomática 2 CARDIN 400 Bolsas /H 1
Maquina para lavado de frutas - 100 libras 1
Despulpadora para mango - 200 Kilos/H 1
Mesa de seleccn de fruta - 200 K /H 1
Mesa de lavado - 200 K /H 1
Estufa de gas Haceb 300 K /H 2
Bascula BBG 500 K 1
Maquinaria
Equipo
Necesidades
53
Fuente: El autor.
2.6. Distribución de espacios
El local cuenta con un área de 96 metros cuadrados, los cuales se distribuyen de la manera
indicada en la gráfica 8. Es importante mencionar que el local está en la primera planta de un
edificio de 4 pisos, por lo cual, hay opciones de expandirse para los pisos superiores, pues al
momento están vacíos.
Proveedores Formas de adquisión
Personal
necesario
La Pasarrella Contado 1
Homecenter Tarjeta de crédito 1 ó 2
Refrigueracn CASTELL Tarjeta de crédito 1 ó 2
Eduardo Benitez Contado 1 ó 2
Alberto Gonzales Contado 1 ó 2
Jesus Morales Contado 1 ó 2
Centrales Contado 1 ó 2
Jesus Morales Contado 1
Jesus Morales Credito Cheques 1
Insdustria Moreno J.R. Contado 1 ó 2
Comercializadora Ramírez Pérez Contado 1 ó 2
Empacadora GERZA Contado 1 ó 2
Industrias CARDIN Contado 1 ó 2
IMOCOM, ó CI Talsa, ó INCALFER. Tarjeta de crédito 1 ó 2
C.I. IMA S.A.S. , ó CI Talsa, ó Javar Tarjeta de crédito 1 ó 2
Arturo Castillo ó Comercializadora Ramirez ó CI Talsa. Contado 1
Arturo Castillo ó Comercializadora Ramirez ó CI Talsa. Contado 1
Comercializadora Ramírez Pérez ó Makro Tarjeta de crédito 1
Basculas y Balanzas GUADALUPE ó Prometálicos Tarjeta de crédito 1
Maquinaria
Equipo
Necesidades
54
Gráfica 8- Distribución de la planta
Fuente: Fruticol de Valle.
55
3. ANÁLISIS ADMINISTRATIVO
El grupo empresarial está conformado por Oscar Freddy Ortiz Martínez- Contador Público y Juan
David Ortiz Morales- Estudiante de Mercadeo Internacional y Publicidad en simultaneidad con
Economía y Negocios Internacionales. La formación académica de los integrantes y la experiencia
del socio inversionista permite tener un equipo multifacético capaz de realizar las labores de
planeación y proyección de la empresa.
Por causa del presupuesto de la empresa, en el presente no se cuenta con el personal que se planea,
sin embargo, de acuerdo con las proyecciones de ventas se incrementará gradualmente el personal
en las correspondientes áreas de la empresa.
Actualmente, se cuenta un administrador, dos operarios y un vendedor. A continuación se detallan
las funciones de estos:
El administrador desarrolla las funciones de dirección y control de la operación, así como,
la compra de insumos, la contratación de personal y servicios y la contabilidad de la
empresa. Este cargo es desempeñado por el socio Oscar Freddy Ortiz.
Los dos operarios se encargan de los siguientes procesos: pesado de la fruta, selección,
lavado, corte, cocción, despulpado, empacado y la introducción la fruta en los
congeladores. Cabe destacar que la capacitación de los operarios se hará a través de cursos
impartidos por el SENA de higiene y manipulación de alimentos.
El vendedor se encarga de visitar a los clientes antiguos, buscar nuevos clientes y entregar
los pedidos de estos.
56
Se espera en enero contratar a dos vendedores más, con ellos el organigrama de la empresa
quedaría como está en la ilustración 6:
Ilustración 6- Organigrama Fruticol 1
Fuente: El autor.
Como organizaciones de apoyo, la compañía necesitará de bancos para financiar en parte la
expansión o crecimiento futuro de la empresa. Además, se necesitará la ayuda de un revisor fiscal
que pueda ir una o dos veces al año para revisar el estado del manejo contable, financiero y
económico de la empresa.
Administrador
Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor 3 Operario 1 Operario 2
57
4. ANÁLISIS LEGAL Y AMBIENTAL
4.1. Análisis legal
La empresa legalmente está registrada en la Cámara de comercio de Cali como una persona natural
bajo el régimen simplificado, y por ende no es responsable de facturar IVA. Las implicaciones
tributarias de ello son los pagos de los siguientes impuestos: impuesto de renta según la utilidad
operativa del ejercicio del negocio y el impuesto de industria y comercio.
En cuanto a las leyes que conciernen al negocio, está el decreto 3075 de 1997 que aplica para
“todas las fábricas y establecimientos donde se procesan los alimentos”. Esta norma regula a “los
equipos y utensilios y el personal manipulador de alimentos…las actividades de fabricación,
procesamiento, preparación, envase, almacenamiento, transporte, distribución y comercialización
de alimentos en el territorio nacional.
Por su parte, respecto a los aspectos de la legislación urbana que afectan a la compañía se encuentra
el Plan de Ordenamiento Territorial, el cual reglamenta los lugares en los que se puede producir,
por tanto, la empresa debe de ajustarse a la normatividad contemplada allí.
Respecto a los trámites y permisos ante los organismos del gobierno, hay que destacar el permiso
sanitario, este permiso lo expide el Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamento y Alimentos
(INVIMA) y consiste en la verificar que el establecimiento cuente con las instalaciones,
herramientas y personal necesarios para realizar el proceso de transformación de un producto y
que los ingredientes utilizados para ello cumplan con los estándares requeridos por la ley. Una vez
la empresa cumpla con estos requisitos, el INVIMA podrá asignar el número de registro Invima
que distingue al producto como apto para el consumo humano y libre de comercialización.
58
4.2. Análisis Ambiental
El proceso productivo de la empresa está ligado al medio ambiente, es por ello que se busca
minimizar los posibles daños que pueda ocasionar a éste. Por lo cual, se procura contribuir con un
manejo ambiental responsable en el tema de la manipulación de los desechos.
Los residuos sólidos se componen por material orgánico que incluye las semillas, las cáscaras y
residuos de pulpa, así como materiales de embalaje de las frutas (cajas de madera y costales de
fique). También, hay residuos líquidos producto de las operaciones de lavado de la fruta y de los
equipos. Por lo anterior, se creó un equipamiento como infraestructura del local. Este consiste en
una trampa subterránea que atrapa partículas de grasa y residuos lidos que resultan del proceso
productivo con el objetivo que no se vayan por la alcantarilla y generen problemas técnicos.
Frente al riesgo de contaminación por acumulación de residuos orgánicos, el plan consiste en el
almacenamiento de estos en un recinto cerrado con tarros de tapa y la oportuna entrega al sistema
de recolección de basuras.
Además, se planean realizar controles de contaminación a través de análisis microbiológicos de
los productos, este análisis puede hacerse en laboratorios certificados por el INVIMA.
En cuanto a los mecanismos de higiene y seguridad industrial, la empresa tiene un plan de
saneamiento que incluye los siguientes programas:
- Programa de limpieza y desinfección: Los equipos y maquinaria se deben lavar con
liberador de oxígeno antes y después del uso. Las zonas de trabajo y los baños deben
lavarse diariamente.
- Programa de gestión integral de residuos sólidos: Incluye la recolección y disposición de
todos los residuos durante el proceso, el transporte al cuarto de almacenamiento de residuos
59
para ser almacenados en tarros con tapa y posteriormente ser entregados al sistema
municipal de recolección de residuos.
- Programa de control de plagas: Se debe hacer monitoreo para la identificación de plagas.
También, se deben aplicar insecticidas e instalar trampas y cebos.
- Prácticas higiénicas y medidas de protección: Incluye el aseo personal de los trabajadores
y su indumentaria (uso de uniformes blancos, delantales, tapabocas, guantes, gorros y
calzado antideslizante).
Finalmente, en cuanto a los efectos netos sobre los recursos naturales y ecosistemas, los químicos
usados en el plan de saneamiento y los residuos de la operación, van al desagüe y por ende
contaminan en cierto grado el medio ambiente. Por lo cual, se propenderá usar productos de
limpieza ecológicos y bolsas de basura de plástico reciclado.
5. ANÁLISIS DE VALORES PERSONALES
El grupo empresarial tiene la determinación de ser honesto con la promesa de valor ofrecida los
clientes, por lo cual, si los productos de la empresa en algún momento se le llegan a adicionar
químicos y preservantes esto quedará registrado en los empaques de la pulpa dentro de un plazo
razonable y se dejaría de usar el eslogan “sin químicos y sin preservantes”. Por tanto, se cambiaría
la promesa de valor a una que refleje los beneficios del producto.
Por su parte, al considerar las dificultades familiares asociadas con la marcha de la empresa, dos
conflictos que pueden sobrevenir son: la unificación de criterios con respecto a la contratación de
personal, y la participación de utilidad con los trabajadores comprometidos.
60
Además, una limitación personal que le impone el grupo empresarial a la compañía es no tener
una dedicación de tiempo del 100%, pues las ocupaciones académicas y laborales (con otra
empresa) lo impiden.
6. ANÁLISIS ECONÓMICO
6.1. Presupuesto de inversión en activos fijos
En la tabla 14 se muestran los costos de cada uno de los activos fijos. Además, se incluye la
inversión realizada en la adecuación del local y el registro INVIMA.
Tabla 14- Inversión en activos fijos
Fuente: El autor.
Tipo Valor unitario
Computador 1.000.000
Congelador vertical (pequeño) 890.000
Congelador vertical (grande) 1.500.000
Congelador vertical (grande) 300.000
Nevera 50.000
Congelador horizontal 800.000
Congelador más Refrigerador vertical 2.500.000
Congerador horizontal acero inoxidable 3.000.000
Refrigerador Vertical acero inoxidable 3.000.000
Despulpadora 1 2.000.000
Despulpadora 2 2.500.000
Dosificadora y Selladora semiautomática 1 12.000.000
Dosificadora y Selladora manual 2.000.000
Maquina para lavado de frutas 6.000.000
Despulpadora para mango 2.500.000
Mesa de selección de fruta 350.000
Mesa de lavado 800.000
Estufa de gas 250.000
Bascula 350.000
Cuarto frio 12.000.000
Planta de energia 2.000.000
Adecuacn del local 25.000.000
Registro INVIMA 3.600.000
61
6.2. Presupuesto de personal
En su nómina Fruticol tendrá a cinco personas: El administrador, dos operarios, y tres vendedores.
El salario del administrador será de 1.000.000, los operarios ganarán el salario mínimo, y los
vendedores serán remunerados con el salario mínimo más comisiones por venta.
A continuación se muestra en la tabla 15 el presupuesto de gastos de personal mensual por año.
Tabla 15- Presupuesto mensual de nómina
Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.
6.3. Presupuesto de gastos de administración y ventas
Los gastos de gastos de administración y ventas se componen de los gastos de arriendo, servicios
públicos, de publicidad, comisiones y capacitaciones. (Ver tabla 16).
CARGOS Y CONCEPTOS 2.015 2.016 2.017 2.018 2.019 2.020
Total salarios mensuales 4.080.085 4.243.288 4.413.020 4.589.541 4.773.122 4.964.047
Total Auxilios de transporte 4.320.000 4.354.560 4.528.742 4.709.892 4.898.288 5.094.219
Total salarios anuales 48.961.020 50.919.461 52.956.239 55.074.489 57.277.468 59.568.567
Total prestaciones sociales 11.633.023 12.068.161 12.550.888 13.052.923 13.575.040 14.118.042
Total aportes parafiscales 1.958.441 2.036.778 2.118.250 2.202.980 2.291.099 2.382.743
Total seguridad social 10.292.586 10.704.289 11.132.461 11.577.759 12.040.869 12.522.504
Total carga prestacional 23.884.049 24.809.229 25.801.598 26.833.662 27.907.008 29.023.289
Total costo de la mina 77.165.069 80.083.249 83.286.579 86.618.043 90.082.764 93.686.075
Prima Junio 2.040.043 2.121.644 2.206.510 2.294.770 2.386.561 2.482.024
Prima Diciembre 2.040.043 2.121.644 2.206.510 2.294.770 2.386.561 2.482.024
Vacaciones diciembre 2.040.043 2.121.644 2.206.510 2.294.770 2.386.561 2.482.024
Cesantias Febrero 4.080.085 4.243.288 4.413.020 4.589.541 4.773.122 4.964.047
Interes cesantías febrero 489.610 509.195 529.562 550.745 572.775 595.686
Pagos otros meses 66.475.246 68.965.834 71.724.467 74.593.446 77.577.184 80.680.271
Pago fijo mensual 5.539.604 5.747.153 5.977.039 6.216.120 6.464.765 6.723.356
PRESUPUESTO DE NOMINA
62
Tabla 16- Presupuesto de gastos de administración y ventas
Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.
6.4. Presupuestos de gastos de operación
En la tabla 17 se discriminan los componentes del presupuesto de gastos de operación:
Tabla 17- Gastos de operación
Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.
6.5. Análisis de costos
La tabla 18 presenta año por año los costos fijos, los variables y el costo total anual. Con base en
el precio promedio variable unitario, el costo variable promedio unitario se calculó el punto de
equilibrio para cada año. Como se puede observar el punto de equilibrio sólo se supera a partir del
2016.
GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Gastos de Publicidad 4.572.672 11.285.767 12.414.343 13.655.778 15.021.356 16.523.491
Gastos de Comisiones 6.859.008 16.928.650 18.621.515 20.483.667 22.532.033 24.785.237
Gastos de Capacitación 365.814 5.642.883 6.207.172 6.827.889 7.510.678 8.261.746
Arriendo 7.200.000 7.560.000 7.938.000 8.334.900 8.751.645 9.189.227
Energia 4.800.000 5.040.000 5.292.000 5.556.600 5.834.430 6.126.152
Agua 1.800.000 1.890.000 1.984.500 2.083.725 2.187.911 2.297.307
Aseo 600.000 630.000 661.500 694.575 729.304 765.769
Telefono e Internet 4.800.000 5.040.000 5.292.000 5.556.600 5.834.430 6.126.152
Depreciación Muebles y Enseres 2.550.000 666.667 666.667 666.667 0 0
Total gastos de admon y vtas 33.547.494 54.683.967 59.077.697 63.860.400 68.401.787 74.075.080
Gastos de administrativos fijos 21.750.000 20.826.667 21.834.667 22.893.067 23.337.720 24.504.606
Gastos administrativos variables 11.797.494 33.857.300 37.243.030 40.967.334 45.064.067 49.570.474
GASTOS DE OPERACION 2.015 2.016 2.017 2.018 2.019 2.020
Bomberos 200.000 210.000 220.500 231.525 243.101 255.256
Impuestos Locales 137.180 338.573 372.430 409.673 450.641 495.705
Gastos de Mantenimiento 114.317 282.144 310.359 341.394 375.534 413.087
Registro Mercantil 180.000 189.000 198.450 208.373 218.791 229.731
Depreciación Equipos 3.548.000 4.048.000 6.848.000 7.448.000 7.448.000 7.448.000
Amortización 0 0 0 0 0 0
Total gastos de operación 4.179.497 5.067.717 7.949.739 8.638.965 8.736.067 8.841.779
Gastos de operación fijos 3.748.000 4.258.000 7.068.500 7.679.525 7.691.101 7.703.256
Gastos de operación variables 431.497 809.717 881.239 959.440 1.044.966 1.138.523
63
Tabla 18- Análisis de costos
Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.
7. ANÁLISIS FINANCIERO
7.1. Flujo de caja
La tabla 19 presenta el flujo de caja de Fruticol del Valle. Dada la inversión inicial en activos fijos
por 31.540.000 y los gastos de adecuación del local por 230600.000, la compañía necesita un
aporte inicial de socios de 83.600.000. Con esta inversión el proyecto mantiene una liquidez hasta
el final del mismo.
Costos/Gastos Fijos 2.015 2.016 2.017 2.018 2.019 2.020
Nómina 77.165.069 80.083.249 83.286.579 86.618.043 90.082.764 93.686.075
Gastos de operación 3.748.000 4.258.000 7.068.500 7.679.525 7.691.101 7.703.256
Gastos de administración y ventas 21.750.000 20.826.667 21.834.667 22.893.067 23.337.720 24.504.606
Gastos preoperativos (Diferidos a 1 año) 23.600.000 0 0 0 0 0
Total Costos/Gastos fijos 126.263.069 105.167.916 112.189.746 117.190.634 121.111.586 125.893.937
Costos Variables
Costos variables (sin impuestos) 143.408.853 338.177.477 371.995.224 409.194.747 450.114.222 495.125.644
Gastos de operación 431.497 809.717 881.239 959.440 1.044.966 1.138.523
Gastos de administración y ventas 11.797.494 33.857.300 37.243.030 40.967.334 45.064.067 49.570.474
Total costos variables 155.637.844 372.844.494 410.119.494 451.121.521 496.223.254 545.834.640
Costo total 281.900.913 478.012.410 522.309.240 568.312.155 617.334.840 671.728.577
Numero productos o servicios 40.111 87.618 96.380 106.018 116.620 128.282
Costo Promedio producto o servicio promedio
7.028 5.456 5.419 5.361 5.294 5.236
Costo variable unitario promedio 3.880 4.255 4.255 4.255 4.255 4.255
Precio Promedio Unitario (Sin Iva) 5.700 6.440 6.440 6.440 6.440 6.440
Margen Unitario Promedio 1.820 2.185 2.185 2.185 2.185 2.185
Punto de Equilibrio 69.382 48.133 51.344 53.630 55.422 57.609
Costo total desembolsable 252.202.913 473.297.744 514.794.573 560.197.488 609.886.840 664.280.577
Costo promedio desembolsable 6.288 5.402 5.341 5.284 5.230 5.178
Cumplimiento del punto de equilibrio 58% 182% 188% 198% 210% 223%
Colchon de Efectivo (Regla de caja) 2.805.846 2.337.065 2.493.105 2.604.236 2.691.369 2.797.643
ANALISIS ECONOMICO
64
Tabla 19- Flujo de caja
FLUJO DE CAJA
ITEM Año 0 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Caja Inicial 0 28.460.000 25.444.647 24.697.683 24.321.567 24.334.841 15.180.718
Ingresos Netos 14.234.724 16.957.420 17.805.291 18.695.556 19.630.334 20.611.850
TOTAL DISPONIBLE 42.694.724 42.402.068 42.502.974 43.017.123 43.965.174 35.792.568
Inversiones en activos 31.540.000 0 0 0 0 0 0
Egresos por compra de materia prima o insumos 0 9.086.155 9.540.463 10.017.486 10.518.360 11.044.278 11.596.492
Egresos por nómina 0 5.539.604 5.539.604 5.539.604 5.539.604 5.539.604 7.579.646
Egresos por gastos de operación 41.193 41.193 41.193 41.193 41.193 41.193
Egresos por gastos de administración y ventas 2.583.125 2.583.125 2.583.125 2.583.125 2.583.125 2.583.125
Egresos por gastos preoperativos diferidos 23.600.000 0 0 0 0 0 0
Egresos iva 0 0 0 0 0 9.576.256 0
Egresos retefuente 0 0 0 0 0 0 0
Egresos por gastos financieros 0 0 0 0 0 0
Egresos por pagos de Capital 0 0 0 0 0 0
Egresos impuestos locales 0 0 0 0 0 0 0
Egresos impuesto de renta 0 0 0 0 0 0 0
Egresos impuesto para la equidad CREE 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL EGRESOS 55.140.000 17.250.077 17.704.384 18.181.408 18.682.282 28.784.456 21.800.456
NETO DISPONIBLE -55.140.000 25.444.647 24.697.683 24.321.567 24.334.841 15.180.718 13.992.112
Aporte de Socios 83.600.000
Prestamo 0
Distribucion de Excedentes
CAJA FINAL 28.460.000 25.444.647 24.697.683 24.321.567 24.334.841 15.180.718 13.992.112
2.015
FLUJO DE CAJA
ITEM Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Caja Inicial 13.992.112 14.544.316 15.569.827 5.452.310 7.496.612 10.088.826
Ingresos Netos 21.642.443 22.724.565 23.860.793 25.053.833 26.306.524 27.621.851
TOTAL DISPONIBLE 35.634.555 37.268.881 39.430.620 30.506.142 33.803.136 37.710.676
Inversiones en activos 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000
Egresos por compra de materia prima o insumos 12.176.317 12.785.133 13.424.389 14.095.609 14.800.389 15.540.409
Egresos por nómina 5.539.604 5.539.604 5.539.604 5.539.604 5.539.604 9.619.689
Egresos por gastos de operación 41.193 41.193 41.193 41.193 41.193 41.193
Egresos por gastos de administración y ventas 2.583.125 2.583.125 2.583.125 2.583.125 2.583.125 2.583.125
Egresos por gastos preoperativos diferidos 0 0 0 0 0 0
Egresos iva 0 0 11.640.000 0 0 0
Egresos retefuente 0 0 0 0 0 0
Egresos por gastos financieros 0 0 0 0 0 0
Egresos por pagos de Capital 0 0 0 0 0 0
Egresos impuestos locales 0 0 0 0 0 0
Egresos impuesto de renta 0 0 0 0 0 0
Egresos impuesto para la equidad CREE 0 0 0 0 0 0
TOTAL EGRESOS 21.090.238 21.699.054 33.978.310 23.009.530 23.714.311 28.534.415
NETO DISPONIBLE 14.544.316 15.569.827 5.452.310 7.496.612 10.088.826 9.176.261
Aporte de Socios
Prestamo
Distribucion de Excedentes
CAJA FINAL 14.544.316 15.569.827 5.452.310 7.496.612 10.088.826 9.176.261
2.015
65
Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.
7.2. Estado de resultados
La tabla 20 presenta el estado de resultados de Fruticol del Valle durante los 6 años que se han
hecho las proyecciones. Como se observa el proyecto genera utilidades a partir del año 2016.
FLUJO DE CAJA Total Total Total Total Total Total
ITEM 2.015 2.016 2.017 2.018 2.019 2.020
Caja Inicial 28.460.000 9.176.261 93.574.126 169.722.292 249.541.857 360.371.883
Ingresos Netos 255.145.184 631.743.885 704.695.075 771.510.066 848.661.073 933.527.180
TOTAL DISPONIBLE 283.605.184 640.920.146 798.269.202 941.232.358 1.098.202.930 1.293.899.064
Inversiones en activos 4.500.000 14.000.000 6.000.000 0 0 0
Egresos por compra de materia prima o insumos 144.625.482 340.954.815 375.050.297 412.555.326 453.810.859 499.191.945
Egresos por nómina 72.595.374 79.900.462 83.096.480 86.420.339 89.877.153 93.472.239
Egresos por gastos de operación 494.317 681.144 729.309 781.292 837.426 898.074
Egresos por gastos de administración y ventas 30.997.494 54.017.300 58.411.030 63.193.734 68.401.787 74.075.080
Egresos por gastos preoperativos diferidos 0 0 0 0 0 0
Egresos iva 21.216.256 62.655.118 103.175.287 102.676.987 112.944.686 124.239.155
Egresos retefuente 0 0 0 0 0 0
Egresos por gastos financieros 0 0 0 0 0 0
Egresos por pagos de Capital 0 0 0 0 0 0
Egresos impuestos locales 0 137.180 338.573 372.430 409.673 450.641
Egresos impuesto de renta 0 0 1.745.934 9.084.054 11.549.462 14.656.541
Egresos impuesto para la equidad CREE 0 0 0 0 0 0
TOTAL EGRESOS 274.428.923 552.346.020 628.546.910 675.084.163 737.831.046 806.983.674
NETO DISPONIBLE 9.176.261 88.574.126 169.722.292 266.148.195 360.371.883 486.915.390
Aporte de Socios 0 5.000.000 0 0 0 0
Prestamo 0 0
Distribucion de Excedentes 0 0 0 16.606.339 0 0
CAJA FINAL 9.176.261 93.574.126 169.722.292 249.541.857 360.371.883 486.915.390
66
Tabla 20- Estado de Resultados
Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.
7.3. Balance general
La tabla 21 muestra el balance general de Fruticol del Valle durante todos los periodos
proyectados.
ITEM 2.015 2.016 2.017 2.018 2.019 2.020
Ventas netas 228.633.605 564.288.340 620.717.174 682.788.892 751.067.781 826.174.559
Costos variables 143.408.853 338.177.477 371.995.224 409.194.747 450.114.222 495.125.644
Costo nomina 77.165.069 80.083.249 83.286.579 86.618.043 90.082.764 93.686.075
Gastos de Operación 4.179.497 5.067.717 7.949.739 8.638.965 8.736.067 8.841.779
Gastos de Administración y Ventas 33.547.494 54.683.967 59.077.697 63.860.400 68.401.787 74.075.080
Gastos preoperativos (diferidos) 23.600.000 0 0 0 0 0
Gastos financieros 0 0 0 0 0 0
Utilidad gravable -53.267.308 86.275.930 98.407.934 114.476.737 133.732.941 154.445.982
Impuesto de Renta 0 21.568.982 24.601.984 28.619.184 33.433.235 38.611.495
Impuesto a la Equidad (CREE) 0 0 0 0 0 0
Utilidad neta -53.267.308 64.706.947 73.805.951 85.857.553 100.299.706 115.834.486
Reserva legal 0 6.470.695 7.380.595 8.585.755 10.029.971 11.583.449
Utilidad del periodo -53.267.308 58.236.253 66.425.356 77.271.797 90.269.735 104.251.038
Costos variables 62,7% 59,9% 59,9% 59,9% 59,9% 59,9%
Costo nomina 33,8% 14,2% 13,4% 12,7% 12,0% 11,3%
Gastos de Operación 1,8% 0,9% 1,3% 1,3% 1,2% 1,1%
Gastos de Administración y Ventas 14,7% 9,7% 9,5% 9,4% 9,1% 9,0%
Gastos preoperativos (diferidos) 10,3% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Gastos financieros 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Utilidad gravable -23,3% 15,3% 15,9% 16,8% 17,8% 18,7%
Impuesto de Renta 0,0% 3,8% 4,0% 4,2% 4,5% 4,7%
Impuesto a la Equidad (CREE) 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Utilidad neta -23,3% 11,5% 11,9% 12,6% 13,4% 14,0%
Reserva legal 0,0% 1,1% 1,2% 1,3% 1,3% 1,4%
Utilidad del periodo -23,3% 10,3% 10,7% 11,3% 12,0% 12,6%
ANALISIS VERTICAL DEL ESTADO DE RESULTADOS
ESTADO DE RESULTADOS
67
Tabla 21- Balance General
Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.
8. ANÁLISIS DE RIESGOS E INTAGIBLES
Al considerar las variables y los factores que están sometidos a una probabilidad de cambio y que
pueden afectar el desarrollo de la empresa se encontraron:
Cambios en políticas de gobierno: cada vez se crean nuevos impuestos que gravan el
patrimonio, disminuye la utilidad de la empresa.
Variación en el costo de materias primas: La fluctuación de costos de las frutas inciden
desfavorablemente, pues las cosechas varían dependiendo del tiempo atmosférico,
ACTIVO Año 0 2.015 2.016 2.017 2.018 2.019 2.020
ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos 28.460.000 9.176.261 93.574.126 169.722.292 249.541.857 360.371.883 486.915.390
Cuentas por Cobrar- Clientes 0 3.439.424 9.905.651 7.241.700 7.965.870 8.762.457 9.638.703
Anticipo Impuesto a la equidad (CREE) 0 914.534 3.171.688 5.654.556 8.385.712 11.389.983 14.694.681
Anticipo Impuesto de Renta (Retefuente) 0 5.715.840 19.823.049 15.517.929 17.069.722 18.776.695 20.654.364
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 28.460.000 19.246.060 126.474.514 198.136.478 282.963.161 399.301.018 531.903.138
ACTIVO FIJO
Activos depreciables 31.540.000 36.040.000 50.040.000 56.040.000 56.040.000 56.040.000 56.040.000
Depreciación acumulada 0 6.098.000 10.812.667 18.327.333 26.442.000 33.890.000 41.338.000
Activos amortizables 0 0 0 0 0 0 0
Amortización acumulada 0 0 0 0 0 0 0
Gastos diferibles 23.600.000 0 0 0 0 0 0
TOTAL ACTIVOS FIJOS 55.140.000 29.942.000 39.227.333 37.712.667 29.598.000 22.150.000 14.702.000
TOTAL ACTIVOS 83.600.000 49.188.060 165.701.848 235.849.145 312.561.161 421.451.018 546.605.138
PASIVO + PATRIMONIO
PASIVO
Carga Prestacional por Pagar 0 4.569.695 4.752.483 4.942.582 5.140.286 5.345.897 5.559.733
Cuentas por pagar- Proveedores 0 0 0 0 0 0 0
Impuesto de Renta 0 0 21.568.982 24.601.984 28.619.184 33.433.235 38.611.495
Impuesto CREE 0 0 0 0 0 0
Impuestos locales por pagar 0 137.180 338.573 372.430 409.673 450.641 495.705
Iva por pagar 0 14.148.492 39.002.170 32.086.559 35.295.214 38.824.736 42.707.209
Obligaciones finacieras 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL PASIVO 0 18.855.368 65.662.208 62.003.555 69.464.358 78.054.509 87.374.142
PATRIMONIO
Capital 83.600.000 83.600.000 88.600.000 88.600.000 88.600.000 88.600.000 88.600.000
Resultados de Ejercicios Anteriores 0 0 -53.267.308 4.968.945 54.787.961 132.059.759 222.329.494
Utilidades o Pérdidas del Ejercicio 0 -53.267.308 58.236.253 66.425.356 77.271.797 90.269.735 104.251.038
Reserva Legal 0 0 6.470.695 13.851.290 22.437.045 32.467.016 44.050.464
TOTAL PATRIMONIO 83.600.000 30.332.692 100.039.639 173.845.590 243.096.804 343.396.510 459.230.996
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 83.600.000 49.188.060 165.701.848 235.849.145 312.561.161 421.451.018 546.605.138
Prueba de balance 0 0 0 0 0 0 0
BALANCE GENERAL
68
incrementándose hasta en un 200%. Sin embargo, en otras ocasiones esta situación causa
reducciones de los precios de la materia prima. Para mitigar este riesgo se planea negociar
precios de sustentación con los agricultores.
Riesgo de daño del producto: Puesto que a la pulpa que fabrica la empresa no se le adicionan
químicos, se corre el riesgo que en algún momento del proceso operativo se pierda la cadena
de frio y por ende se dañe el producto, causando pérdidas substanciales al negocio. Para ello
se estudiará la posibilidad de adicionarle al producto conservantes naturales, y de esta manera
mantener la promesa de valor. También, existe la posibilidad que en algún momento se vaya
la energía de manera prolongada, provocando el descongelamiento de las pulpas. Para
afrontar esto, se proyecta la adquisición de una planta de energía que permita mantener el
producto en su estado de congelación.
Problema de mantenimiento de equipos: El proveedor de la maquina empacadora está
domiciliado en Bogotá. Por tanto, cuando la máquina se daña, el proceso de ésta
mantenimiento es lento, acarreando retrasos en el proceso de empaque, ya que, se tiene que
recurrir al empacado manual.
Obsolescencia de equipos: Si la empresa crece y por ende aumenta la demanda del producto,
los congeladores que se tienen actualmente no darían abasto para almacenar el inventario y
por tanto se debería comprar un cuarto frío.
69
9. EVALUACIÓN INTEGRAL DEL PROYECTO
9.1. Evaluación de contado
La tabla 22 se expone el flujo de caja neto del proyecto, bajo el supuesto de liquidación al final
de los seis años.
Tabla 22- Flujo de caja neto: sin financiación
Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.
Los resultados proyecto sin recursos externos de financiación se muestran en la tabla 23
Tabla 23- Evaluación del proyecto: sin financiación
Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.
Al realizar el análisis, se logra una tasa de retorno para el proyecto de 53,78%. Esta tasa de
rentabilidad es superior al 16% anual que los socios ha definido como tasa mínima de retorno, y
por ende, el proyecto es financieramente factible. Si bien el periodo de recuperación de 3,17 que
Año 0 2.015 2.016 2.017 2.018 2.019 2.020
Utilidad Neta (Utilidad operativa) 0 -53.267.308 64.706.947 73.805.951 85.857.553 100.299.706 115.834.486
Total Depreciación 0 12.196.000 9.429.333 15.029.333 16.229.333 14.896.000 14.896.000
Pagos de capital 0 0 0 0 0 0
Total Amortización 0 0 0 0 0 0 0
EBITDA -41.071.308 74.136.281 88.835.284 102.086.886 115.195.706 130.730.486
1. Flujo de fondos neto del periodo -41.071.308 74.136.281 88.835.284 102.086.886 115.195.706 130.730.486
Inversiones de socios 83.600.000 0 5.000.000 0 0 0 0
Préstamo 0 0 0 0 0 0 0
2. Inversiones netas del periodo 83.600.000 0 5.000.000 0 0 0 0
3. Liquidación de la empresa 200.000.000
4. (=1-2+3) Flujos de caja totalmente netos -83.600.000 -41.071.308 69.136.281 88.835.284 102.086.886 115.195.706 330.730.486
FLUJO DE CAJA NETO
Periodo de pago descontado 3,17
Tasa interna de retorno 53,78%
Valor presente neto 236.259.845
Tasa nima de retorno 16,00%
Evaluación del proyecto
70
registra el proyecto es superior al fijado por los socios (de 3), el proyecto genera riqueza pues su
valor presente neto es de 236.259.845.
9.2. Evaluación con financiación
En la tabla 24 se muestra el flujo de caja del proyecto con financiación. En este escenario se
supone un crédito por 40.000.000 a 48 meses a una tasa de interés mensual del 2,2%. A su vez, el
socio capitalista aporta 50.000.000 al inicio del proyecto, 15.000.000 en el 2015 y 5.000.000 en
el año 2016.
Tabla 24- Flujo de caja neto: con financiación
Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.
La tabla 25 muestra los efectos que genera el apalancamiento financiero en la viabilidad del
proyecto.
Tabla 25- Evaluación del proyecto: con financiación
Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.
Año 0 2.015 2.016 2.017 2.018 2.019 2.020
Utilidad Neta (Utilidad operativa) 0 -63.080.198 58.797.452 69.779.368 84.275.758 100.299.706 115.834.486
Total Depreciación 0 12.196.000 9.429.333 15.029.333 16.229.333 14.896.000 14.896.000
Pagos de capital 6.479.623 8.413.186 10.923.737 14.183.454 0 0
Total Amortización 0 0 0 0 0 0 0
EBITDA -50.884.198 68.226.785 84.808.702 100.505.091 115.195.706 130.730.486
1. Flujo de fondos neto del periodo -57.363.822 59.813.599 73.884.965 86.321.637 115.195.706 130.730.486
Inversiones de socios 50.000.000 15.000.000 5.000.000 0 0 0 0
Préstamo 40.000.000 0 0 0 0 0 0
2. Inversiones netas del periodo 10.000.000 15.000.000 5.000.000 0 0 0 0
3. Liquidación de la empresa 200.000.000
4. (=1-2+3) Flujos de caja totalmente netos -10.000.000 -72.363.822 54.813.599 73.884.965 86.321.637 115.195.706 330.730.486
FLUJO DE CAJA NETO
Periodo de pago descontado 2,63
Tasa interna de retorno 84,32%
Valor presente neto 253.954.411
Tasa nima de retorno 16,00%
Evaluación del proyecto
71
De acuerdo a los resultados expuestos en la tabla anterior, se afirma que el proyecto es
financieramente factible pues el valor presente neto es de 253.953.411 y por ende genera riqueza.
Además, la tasa de retorno interna modificada de 84,32% es mayor que el costo promedio
ponderado de capital del 16%. A su vez, el periodo de recuperación de la inversión es de 2,63
años, y por ende, la inversión se recupera antes de los tres años establecidos por los socios.
Al comparar la evaluación de contado y la evaluación con financiación se puede concluir que la
segunda alternativa genera una mayor tasa de retorno, un mayor valor presente neto y un periodo
descontado menor.
9.3. Análisis de sensibilidad
Se realizaron 2 tipos de escenarios, en el primero se consideraron disminuciones en las ventas.
Los resultados se muestran en la tabla 26. Cabe destacar que un cumplimiento de las ventas en
un 57% genera un valor presente neto de cero y una tasa interna de retorno igual a la tasa minina
requerida, por lo cual, la empresa debe propender por alcanzar como mínimo el 60% de las metas
de ventas para obtener un valor presente neto positivo.
Tabla 26- Análisis de sensibilidad: variación en las ventas
Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.
En el segundo escenario se consideraron aumentos en los precios de la materia prima. Se
calcularon los resultados del VPN, la TIR y periodo de recuperación para aumentos del 10%,
20%, 25%, 26%, 30% y 40% (ver tabla 27).
Variaciones en Ventas 100% 90% 80% 70% 60% 57% 50%
Periodo de pago descontado 3,17 3,78 4,73 5,30 5,80 6,00 0,00
Tasa interna de retorno 53,8% 45,2% 36,5% 27,8% 19,0% 16,0% 9,6%
Valor presente neto 236.259.845 181.792.433 127.325.020 72.857.608 18.390.196 0 -39.171.065
Tasa mínima de retorno 16% 16% 16% 16% 16% 16% 16%
72
Tabla 27- Análisis de sensibilidad: variación en los costos de la materia prima
Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.
Como puede observarse, el proyecto resulta factible sólo hasta un incremento de los precios de la
materia prima en un 25%, sin embargo, sólo obtiene un valor presente neto de 5.429.306 y la
TIR apenas supera en 0,9 puntos porcentuales a la tasa mínima de retorno requerido.
Variaciones en Costos 0% 10% 20% 25% 26% 30% 40%
Periodo de pago descontado 3,17 4,39 5,48 5,94 0,00 0,00 0,00
Tasa interna de retorno 53,8% 39,1% 24,3% 16,9% 15,4% 8,9% -10,5%
Valor presente neto 236.259.845 143.927.630 51.595.414 5.429.306 -3.803.915 -44.057.772 -161.206.250
Tasa mínima de retorno 16% 16% 16% 16% 16% 16% 16%
73
10. CONCLUSIONES
El proyecto es financieramente factible pues su tasa interna de retorno de 53,78%, es
mayor que la tasa de retorno minina del 16% definida por los socios. Además, su valor
presente neto es de 236.259.845. Conjuntamente, el periodo de recuperación de la
inversión es de 3,17 años, el cual es 1,1 superior al planeado.
De acuerdo al análisis de escenarios, el proyecto es más sensible al aumento de los precios
de la materia prima que a la disminución de las ventas. Lo que se convierte en un alto riesgo
para la empresa, pues los costos de la materia prima fluctúan constantemente generando
tanto disminución en la utilidad como incremento en la misma.
A partir del esquema de cuadro estratégico planteado por Kim y Mauborgne, en su libro la
estrategia del océano azul, la empresa identificó su posición estratégica en el mercado de
pulpa de fruta gracias a los vacíos en aspectos como el posicionamiento, los tamaños de
bolsas y la distribución, los cuales no están abarcados de una manera completa por los
competidores.
74
BIBLIOGRAFÍA
Agencia de promoción de inversión en el pacífico colombiano (2013). Un Valle de económica
sólida. Recuperado el 15 julio de 2014, de http://www.investpacific.org/node/1349
Alonso J., Arcos M., Solano J., Llanos R. y Gallego A (2007). Una mirada descriptiva a las
comunas de Cali. Universidad Icesi. Recuperado el 7 de agosto de 2014, de
http://www.icesi.edu.co/jcalonso/images/pdfs/Publicaciones/una_mirada_descriptiva_a_las_com
unas_de_cali.pdf
Asociación Hortofrutícola de Colombia. (2014). Balance y perspectivas del sector hortofrutícola.
Recuperado el 20 de agosto de 2014, de
http://www.asohofrucol.com.co/archivos/Revista/Revista33.pdf
Astrid Carolina (2008). Pulpa de frutas. Recuperado el 11 de agosto de 2014, de
http://procesodefrutas.blogspot.com/
Bustamante C. (2014). Los colombianos se toman $12.5 billones en gaseosas y jugos.
Recuperado el 3 de abril de 2014, de http://www.portafolio.co/negocios/consumo-gaseosas-y-
jugos-colombia.
Camacho G. (2003). Procesamiento y conservación de Frutas. Recuperado el 4 de agosto de 2014,
de http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2006228/teoria/obpulpfru/p2.htm
Cámara de Comercio de Cali. (2014). Enfoque competitivo. Recuperado el 4 de agosto de 2014,
de http://www.ccc.org.co/wp-content/uploads/2014/03/Enfoque-competitivo-marzo.pdf
CDEE.(2014). Propyme. Recuperado el 15 de mayo de 2014, de
http://www.icesi.edu.co/cdee/propyme/propyme.php
75
Centro Nacional de Consultoría (2012). ¿Cómo es la nueva familia colombiana? Recuperado el
11 de octubre de 2014, de http://www.revistacredencial.com/credencial/content/c-mo-es-la-
nueva-familia-colombiana
C.I. Agrofrut S.A. (2013). Compañía. Recuperado el 14 de mayo de 2014,
http://www.agrofrut.com/index.php?option=com_content&view=article&id=13&Itemid=7
C.I. Agrofrut S.A. (2013). Pulpa de Fruta Canoa Nacional. Recuperado el 10 de agosto de 2014,
de http://www.agrofrut.com/index.php?option=com_content&view=article&id=17&Itemid=11
Coca-Cola (2010). Estrategia jugosa. Recuperado el 13 de abril de 2014,
http://www.dinero.com/negocios/articulo/estrategia-jugosa/92030
Consejo Nacional de Política Económica y Social. (2008). Política nacional fitosanitaria y de
inocuidad para las cadenas de Frutas y de otros vegetales. Recuperado el 20 de agosto de 2014,
de http://www.ica.gov.co/getattachment/b12bfeda-1f37-4266-9c0c-
e5c9e96be7bf/2008CN3514.aspx
Consorcio Latinoamericano sobre Agroecología y Desarrollo. (2001). Factores que afectan la
viabilidad de los pequeños agricultores. Recuperado el 14 de agosto de 2014, de
http://www.fao.org/docrep/005/y4137s/y4137s0l.htm
Coronel, G. (2008). Plan de negocio para la creación de una empresa Agroindustrial destinada
a la transformación de fresa en Pulpa en Bogotá. (Tesis de pregrado). Pontificia Universidad
Javeriana, Bogotá. Recuperado el 20 de agosto de 2014, de
http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/economia/tesis65.pdf
Cuervo Z. (2007). El Valle quiere ser despensa de frutas. Recuperado el 14 de abril de 2014, de
http://historico.elpais.com.co/paisonline/notas/Diciembre202007/Reg01.html
76
DANE. (2007). Encuesta Anual Manufacturera. Recuperado el 20 de septiembre de 2014, de
http://190.25.231.249/encuestas/eam/seleccion.htm?x=36&y=14
Departamento Nacional de Planeación. (2012). Informe exclusivo: el 40% de los habitantes de
Cali pertenecen a la clase media. Recuperado el 20 de agosto de 2014, de
http://www.elpais.com.co/elpais/cali/noticias/40-habitantes-cali-pertenecen-clase-media
EFE (2013). Exportadores colombianos cierran ventas por US$60M con EE.UU. y Canadá.
Recuperado el 14 de abril de 2014, de http://www.americaeconomia.com/economia-
mercados/comercio/exportadores-colombianos-cierran-ventas-por-us60m-con-eeuu-y-canada
El País. (2012). El Valle ya tiene nueva planta procesadora de frutas. Recuperado el 14 de abril de 2014, de
http://www.elpais.com.co/elpais/valle/noticias/valle-ya-tiene-nueva-planta-procesadora-frutas
Euromonitor International y Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. (2011). Alimentos
procesados. Recuperado el 14 de abril de 2014, de
http://tlc-eeuu.proexport.com.co/oportunidades-por-sector/agroindustria/alimentos-procesados
Fonseca Abogados. (2014). Registro Invima. Recuperado el 14 de abril de 2014, de
http://www.fonsecabogados.com/index.php/registro-invima/item/5-registro-invima
Food and Agriculture Organization. (2014). La calidad. Recuperado el 11 de octubre de 2014, de
http://www.fao.org/docrep/x5062s/x5062s09.htm
Fresh Plaza. (2012). El presidente colombiano Juan Manuel Santos inauguró proyecto frutícola
de Olmué. Recuperado el Octubre de 2014, de http://www.olmue.com.co/blog/noticias/el-
presidente-colombiano-juan-manuel-santos-inauguro-proyecto-fruticola-de-olmue/
77
García P., Isidor I., Ussman A., Jiménez J., y Sáez F. (2001). Análisis estratégico del sector
agroalimentario en las regiones interiores: un estudio comparativo de las regiones de Castilla-
La Mancha y Beira interior. Estudios Agro sociales y Pesqueros, 191, pp. 81-108. Recuperado el
20 de abril de 2014, de http://ageconsearch.umn.edu/bitstream/165063/2/pdf_reeap-r191_04.pdf
García A. y Melo L. (2012). Clase media: motor de la economía en Cali. Recuperado el 20 de
agosto de 2014, de http://www.elpais.com.co/elpais/cali/noticias/clase-media-motor-economia-
cali
Gobernación del Valle del Cauca. (2013). Plan frutícola del Valle del Cauca. Recuperado el 20 de
agosto de 2014, de https://www.planvallefruticola.com/auth/login
Grant, R. M. (1998). Dirección Estratégica: conceptos, técnicas y aplicaciones. Madrid: Civitas.
Kim, W. and Mauborgne, R. (2005). La estrategia del océano azul (1st ed., pp. 33-50). Bogotá:
Editorial Norma.
La República. (2013). Colombina hará planta para su nueva línea de jugos. Recuperado el 15 de abril de 2014,
de http://www.larepublica.co/empresas/colombina-har%C3%A1-planta-para-su-nueva-
l%C3%ADnea-de-jugos_43746
La República. (2013). Europa, Estados Unidos y Asia, mercados a los que ya llega Olmué . Recuperado el 14
de abril de 2014, de http://www.olmue.com.co/blog/noticias/europa-estados-unidos-y-asia-mercados-a-los-que-
ya-llega-olmue/
Marin G., Marin M., y Jiménez D. (2004). Análisis de las fuerzas competitivas del sector
agrícola de Almería. Recuperado el 13 de marzo de 2014, de
http://planeamientoestrategico.pbworks.com/f/s4casoestudio2.pdf
78
Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. (2013). Con $10 mil millones arranca Plan
Frutícola para el Valle. Recuperado el 3 de agosto de 2014, de
https://www.minagricultura.gov.co/noticias/Paginas/Con-$10-mil-millones-arranca-Plan-
Frut%C3%ADcola-para-el-Valle.aspx
Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. (2013). Programa de transformación productiva.
Recuperado el 20 de agosto de 2014, de
http://ptp.amagi4all.com/informacion-estadistica/hortofruticola/hortofruticola-eslabon-primario
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Proexport y Bancoldex. (2012). Tratado de libre
comercio entre Colombia y Estados Unidos, Fascículo 3 agroindustria. Recuperado el 20 de
junio de 2013, de
http://tlc- eeuu.proexport.com.co/sites/default/files/TLC_fasciculo_3_agroindustria.pdf
Ministerio de Salud y Protección Social. Estrategia nacional para la promoción de frutas y
verduras. Recuperado el 20 de agosto de 2014, de
https://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0C
B0QFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.ccc.org.co%2Fwp-
content%2Fuploads%2F2013%2F08%2FCaliMincomercio.ppt&ei=N8twVMWiHIangwTTroKYBw&us
g=AFQjCNHVBKBxvZYKWh9cwWW-
oMwSytLtgw&sig2=9AI_EQqzX8bGFH29nAxNNg&bvm=bv.80185997,d.eXY
Pachón A. y Soto J. (2008). Análisis actual de la cobertura del mercado en Bogotá de la compañía
alimentos vegetales Roni Ltda., con el fin de estudiar mejores formas de comercializar los
productos actuales y extender dicha metodología a las zonas más representativas del país. (Tesis
de postgrado). Universidad de la Sabana, Chía, Colombia. Recuperado el 25 de agosto de 2014,
de http://hdl.handle.net/10818/1658
79
Parra, L. y Ruiz, M. (2013). Estudio de factibilidad para el montaje y puesta en marcha de una
empresa comercializadora y distribuidora de pulpa de fruta derivada de la mora y el lulo.
Recuperado el 25 de agosto de 2014, de
http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/11059/3651/1/65811B191.pdf
Parra R. (2003). Empresa industrial procesadora y comercializadora de frutas. Recuperado el 20
de octubre de 2014, de
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/232020/Lecturas_y_Archivos_a_tener_en_cuenta./proces
adora-frutas.pdf
Redacción de El País. (2014). Economía del Valle del Cauca habría crecido 4,5 % en el 2013. Recuperado
el 28 de julio de 2014, de http://www.elpais.com.co/elpais/economia/noticias/economia-valle-cauca-
habria-crecido-45-2013
Rojas D. (2010). Plan de negocios para la exportación de pulpa de piña (Ananas comusus
Merr.) desde Ecuador al mercado Europeo. (Tesis de pregrado). Zamorano, Honduras.
Recuperado el 20 de agosto de 2014, de
http://bdigital.zamorano.edu/bitstream/11036/213/1/T2981.pdf
Semana (2013). La contagiosa moda de los “jugos milagrosos”. Recuperado el 14 de junio de
2013, de http://www.semana.com/vida-moderna/articulo/juicing-jugos-milagrosos-estados-
unidos/357020-3
Servinformación (2014,). Top de los 10 negocios que mueven la economía en Cali. Recuperado el
21 de agosto de 2014, de http://www.servinformacion.com/blog/?p=65
Sociedad de agricultores y ganaderos del Valle del Cauca. (2012). Conózcanos. Recuperado el
15 de abril de 2014, de http://www.sagvalle.org/index.php

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Cita esta página
Ortiz Morales Juan David. (2017, noviembre 28). Plan de Empresa. Fruticol del Valle en Cali Colombia. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/plan-empresa-fruticol-del-valle-cali-colombia/
Ortiz Morales, Juan David. "Plan de Empresa. Fruticol del Valle en Cali Colombia". GestioPolis. 28 noviembre 2017. Web. <https://www.gestiopolis.com/plan-empresa-fruticol-del-valle-cali-colombia/>.
Ortiz Morales, Juan David. "Plan de Empresa. Fruticol del Valle en Cali Colombia". GestioPolis. noviembre 28, 2017. Consultado el 13 de Diciembre de 2017. https://www.gestiopolis.com/plan-empresa-fruticol-del-valle-cali-colombia/.
Ortiz Morales, Juan David. Plan de Empresa. Fruticol del Valle en Cali Colombia [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/plan-empresa-fruticol-del-valle-cali-colombia/> [Citado el 13 de Diciembre de 2017].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de conifer en Flickr