Plan de Empresa. Fruticol del Valle en Cali Colombia

Fruticol del Valle se encuentra establecida en la ciudad de Cali, Colombia, con el propósito de abastecer la demanda de pulpa de fruta en los segmentos de consumidor final e institucional.

El grupo empresarial está conformado por Oscar Freddy Ortiz Martínez- Contador Público y Juan David Ortiz Morales- Estudiante de Mercadeo Internacional y Publicidad en simultaneidad con Economía y Negocios Internacionales. Quienes cuentan con experiencia en administración, ventas y manejo contable de empresas.

plan-empresa-fruticol-valle-colombia

La compañía requiere una inversión total de $83.600.000, la cual será aportada por Oscar Ortiz.

La oportunidad es evidente pues dada una tasa promedio de crecimiento histórico del mercado de 19,82%, existe incremento en la demanda potencial que puede captar Fruticol. A su vez, la empresa aprovechará las debilidades de los competidores para conseguir una posición estratégica en ambos segmentos del mercado.

La rentabilidad del proyecto, en un análisis de 6 años, es del 53,78%. El valor presente neto, al 16% anual, es de $236.259.845 y el periodo de pago descontado es de 3,17 años.

Palabras claves: Pulpa de Fruta, Posición estratégica, Fruticol. 

EXECUTIVE SUMMARY

Fruticol del Valle is set in the city of Cali, Colombia, in order to meet the demand for fruit pulp in the institutional and end consumer segments.

The business group is composed by Oscar Freddy Ortiz Martinez (CPA), and Juan David Ortiz

Morales, International Marketing Student and Advertising, simultaneously with Economics and International Business. Both have experience in management, sales management and accounting management of business.

The company requires a total investment of $83.600.000 which will be provided by Oscar Ortiz.  The opportunity is clear because given an average historical growth rate of 19.82% of the market, there is an increased potential demand that can be captured by Fruticol. In turn, the company will take advantage of the weaknesses of the competitors to get a strategic position in both market segments.

The profit of the project, in a 6 year analysis, is 53,78%. The net present value is$236.259.845 at 16% annually, and the discounted payment period is 3,17 years.

Keywords: Fruit Pulp, Strategic Position, Fruticol.

1. ANÁLISIS DE MERCADO

1.1. Análisis del sector y de la compañía

1.1.1 Diagnóstico de la estructura actual y perspectivas del sector en el cual se va a entrar

La Asociación Hortofrutícola de Colombia (ASOHOFRUCOL) realizó un balance económico del sector hortofrutícola.  De acuerdo a este informe, sustentado con cifras del DANE, la producción del sector agropecuario, silvicultura y pesca en 2011 sumó 52.733 millones de pesos, de los cuales las hortalizas y las frutas tuvieron una participación del 12% con aproximadamente 6.167 millones de pesos (ASOHOFRUCOL, 2014).  Por su parte, cabe destacar que específicamente la producción de frutas y verduras creció de 10.5 millones de toneladas en 2008 a 12.2 millones de toneladas en 2013, lo cual representa un aumento considerable del 16%. El informe menciona al Valle del Cauca como uno de los departamentos con mayor producción frutícola, lo que implica que hay una oferta considerable de proveedores para las empresas de pulpa de fruta.

En otro informe, realizado por la Cámara de Comercio de Cali (CCC), se señaló que la producción de frutas del Valle del Cauca en el 2012 fue de 535.989 toneladas, lo que ubicó al departamento como el segundo productor de frutas del país con una participación del 10% en el total nacional. En dicho año el Valle estaba sólo por debajo de Antioquia, quien ostentaba el 32% de la producción nacional con 1.760.461 toneladas.

Es así como el departamento del Valle del Cauca es uno de las más prósperos del país, y esto se refleja en su capacidad productiva, formación de su capital humano y su dotación de recursos (Invest Pacific, 2012). El Valle tuvo un crecimiento en su economía de 4.5% en el 2013 (Redacción de El País, 2014), mayor que el promedio nacional que fue del 4.3% (Portafolio, 2013).  Por su parte, analistas anunciaron que la situación económica en el departamento será mejor a lo largo del año 2014, lo que refleja el buen momento que está pasando la región.

Al considerar las perspectivas del mercado frutícola en el ámbito internacional, el informe de la CCC expone que este mercado pasó de 80 mil millones en 2008 a aproximadamente 99 mil millones en 2012. Allí mismo se menciona que se estima un crecimiento de 24% en el 2014 debido al incremento del consumo de los países desarrollados. Ahora bien, las exportaciones colombianas de frutas en el 2013 sumaron USD 827.2 millones, lo cual representó una disminución de 6.1% respecto al 2012 (véase la gráfica 1). El mercado de frutas significó en el año 2013, el 1.4% del total de exportaciones en el país. Cabe resaltar que hay una alta concentración de las exportaciones colombianas en banano pues dicha fruta representó el 91.4% del total de exportaciones de frutas en el año 2013 (véase la tabla 1).

Gráfica 1- Exportaciones de frutas colombianas

Fuente: DANE- Cálculos Cámara de Comercio de Cali.

Tabla 1 Principales frutas exportadas por Colombia

Producto                           Producción (miles ton) Participación %
Bananos 755,634 91,4%
Uchuvas 27,635 3,3%
Gulupa 15,766 1,9%
Banano bocadillo 8,068 1,0%
Otros frutos sectos 3,306 0,4%
Resto* 16,756 2,0%

*Granadilla, Pitahaya, Limón, Naranjas, entre otros

Fuente: DANE- Cálculos Cámara de Comercio de Cali. Citado por CCC, 2014, p. 3. 

En el 2013 exportadores colombianos de la agroindustria, incluyendo a empresarios de pulpa de fruta, en el marco de la cuarta ronda de negocios organizada por Proexport, cerraron ventas con empresas de Estados Unidos y Canadá por US$16 millones (EFE, 2013), lo cual da un panorama alentador para las empresas del sub-sector que tengan como meta llegar a mercados extranjeros.  Así que, las oportunidades en este sector presentan tendencias positivas para el establecimiento de una nueva empresa.

Con respecto al Valle del Cauca, las exportaciones de frutas en el 2013 fueron USD 1.1 millones con un incremento de 28.3% respecto al 2012.  Las ventas del Valle al exterior fueron principalmente limón Tahití (40.9%), frutos secos (26.1%), mango (9.9%) y el fruto de la pasión, o maracuyá, (6.6%).

Por su parte, la demanda nacional de frutas se incrementó en promedio entre 2008 y 2012 en 11,2% y se espera que aumente en 15% en los próximos años (Cámara de Comercio de Cali, 2014).  Por lo cual, dicho incremento representa una oportunidad de negocios para que las empresas vallunas, ya que, pueden generar estrategias para suplir tal aumento de la demanda.

Y respecto a las empresas vallunas del mercado general de la fruta, a continuación se presenta en la tabla 2 los eslabones del Clúster perteneciente a dicho mercado:

Tabla 2- Identificación de los eslabones del clúster de Frutas en el Valle del Cauca

Eslabon No. de empresas Facturación
Productores 182 553
Comercializadores 50 1.120,00
Importadores 28 180
Exportadores 15 1,2
Transformadores 20 200
Total 295 2054,2

Fuente: Cámara de Comercio, Minagricultura, DANE, Superintendencia de Sociedades, Asocámaras. Citado por CCC, 2014, p. 5.

En la siguiente ilustración se presenta un mapa del clúster de las frutas frescas, esté fue elaborado por la CCC. En este se puede observar la estructura del sector frutícola en términos de productos, mercados, clientes, los centros de investigación y desarrollo existentes.

Ilustración 1- Mapa del clúster de las frutas frescas

Fuente: Cámara de Comercio de Cali.

Al analizar tal mapa se puede decir que hay diversos actores y que las empresas de pulpa de fruta se encuentran en el eslabón de transformadores y al encontrarse en dicha posición agregan valor a la fruta. A su vez, las empresas de este sector venden su producción al mercado nacional, representado por grandes superficies, tiendas, restaurantes y hoteles, y al internacional representado por importadores y mayoristas.

1.1.2. Estado del sector, en términos de productos y mercados

Con respecto a la oferta productiva, la siguiente gráfica expone la producción nacional de frutales desde el año 2001 hasta el 2012:

Gráfica 2 – Producción nacional de frutales, 2001-2012

Fuente: Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, Anuario estadístico.

Como se puede observar, la tendencia es creciente en los últimos años. Asimismo, el área cosechada de frutales en el país ha ido en ascenso desde el año 2001 tal como se observa en gráfico siguiente:

Gráfica 3- Área cosechada de frutales en Colombia

Fuente: Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, Anuario estadístico.

Además, en el ámbito nacional los productos frutícolas más importantes para el sector en términos de volumen de producción en el año 2013 fueron los cítricos, la piña y el mango (véase la tabla 3).

Tabla 3- Principales líneas productivas en 2013

Producto Producción (miles ton) Participación %
Cítricos                      580                               4,80%
Piña                      510                               4,20%
Mango                      280                               2,30%
Naranja                      244                               2,00%

Fuente: Proyecciones Asohofrucol, con base en cifras de MRD (2012)

Conjuntamente, el departamento del Valle se caracteriza por tener diversificación en sus cultivos frutales. En el 2012, 60,3% de la producción departamental correspondió a cítricos (23,3%), banano (21,5%) y piña (15,6%). Además, hubo una considerable producción de papaya (9,3%) y chontaduro (9,1%). En el ámbito nacional, el Valle del Cauca tiene una participación representativa en varios productos. Por ejemplo, contribuye con 35,0% de la producción de papaya, 21,0% de cítricos, 17,2% de piña y 16,6% de banano (ver Gráfica 4).

Gráfica 4 – Producción de frutas del Valle del Cauca y Colombia-2012 (miles de ton)

Fuente: Ministerio de Agricultura- Cálculos Cámara de Comercio.

Y con respecto a las tendencias de consumo de frutas de los colombianos, el Ministerio de Salud y Protección Social realizó un estudio en el que encontró las principales frutas consumidas en Colombia (véase la gráfica 5). Entre éstas están el limón, el mango, la guayaba y el tomate de árbol.

Gráfica 5- Principales frutas consumidas en Colombia

Fuente: Perfil nacional de consumo de frutas y verduras (2012) FAO y Ministerio de Salud y Protección Social.

Al considerar los mercados derivados de la fruta, hay en esencia tres: jugos, néctares y pulpas. En relación a los jugos y néctares es un mercado que vale alrededor de US$700 millones al año en

Colombia (Redacción de El País, 2013) y está dominado por grandes compañías como Postobon, Coca-Cola y Colombina. En cuanto a las pulpas está compuesto por empresas como Agrofrut, quien ostenta el 87% del mercado nacional (Agrofrut, 2013), y otras como Listo y Fresco y la

Productora Nacional de Alimentos, Profucol Rapipulpa Ltda.

1.1.3. Políticas gubernamentales y marcos regulatorios

La principal política gubernamental en el sub-sector es el Plan Frutícola Nacional y a su vez de éste se deriva el Plan Frutícola del Valle del Cauca. Dicho plan procura:

Reunir aspectos como la asistencia técnica, la transferencia tecnológica, el desarrollo de canales de abastecimiento, la logística de comercialización y transporte, los distritos de riego y la compra de semillas de calidad con el propósito de promover la siembra, la cosecha, la transformación y la comercialización de los frutales de mayor perspectiva en los mercados nacionales e internacionales (Gobernación del Valle del Cauca, 2013).

A su vez el plan tiene como propósito aumentar la producción en frutas en aproximadamente 10.000 hectáreas, pasando de 31.286 hectáreas a 42.000. En noviembre de 2013 el Ministerio de

Agricultura otorgó al departamento $10.000 millones para llevar a cabo el plan, el cual tenía estimado beneficiar a 5.000 familias que viven de cultivar frutas.

Asimismo, el Ministerio de Salud creó el Plan Decenal de Salud Pública 2012-2021. Este plan tiene por metas: a) incrementar el consumo de frutas y verduras de los colombianos, b) aumentar progresivamente los impuestos para los alimentos que no cumplan con las recomendaciones dadas por la Organización Mundial de la Salud, c) e incrementar en un 10% el número de puntos de distribución y comercialización de frutas y verduras en el ámbito departamental.

Dentro de los marcos regulatorios para la actividad agrícola en Colombia está el documento CONPES 3375 del 5 septiembre de 2005, el cual establece la Política Nacional de Sanidad agropecuaria e inocuidad de alimentos para el Sistema de Medidas Sanitarias y Fitosanitarias. Dicha política tiene como objetivo mejorar el estatus sanitario de la producción agroalimentaria en el País con el fin de proteger la salud de las personas, preservar el medio ambiente y mejorar la competitividad de la producción (Viceministerio de ambiente, 2009).

Por su parte, en el año 2008 se expidió un nuevo marco para regular específicamente las frutas y otros vegetales. A dicho marco se le llamó CONPES 3314; éste tiene por objeto establecer regulaciones para mejorar las condiciones fitosanitarias de las frutas y la inocuidad de la producción hortofrutícola con el fin de proteger la salud y vida de las personas, al mismo tiempo que busca aumentar la competitividad y asegurar altos estándares de calidad para facilitar el proceso de aceptación de las frutas y verduras en mercados de exportación (Consejo Nacional de Política Económica y Social, 2008).

1.1.4. Factores que mueven al mercado en términos de precio y calidad

De acuerdo al Consorcio Latinoamericano sobre Agroecología y Desarrollo (2001), existen diversos factores que afectan negativamente la sostenibilidad de la agricultura de pequeña escala. Entre estos factores están:

  • La competencia desleal y el libre comercio de los países del norte causa que los precios de los productos agrícolas domésticos disminuyan.
  • El control de los principales mercados por algunas compañías multinacionales.
  • El desarrollo de la Biotecnología y las patentes de semillas.
  • La concentración de las mejores tierras en propiedad de unas pocas personas poderosas.

Por su parte, otro factor que afecta al mercado es la estacionalidad en los precios (alzas y bajas) debido a las fluctuaciones en la oferta de las frutas, así que, cuando hay cosecha abundante los precios bajan y por ende los costos de las empresas de pulpa de fruta disminuyen aumentando así la rentabilidad de tales empresas. Por su parte, cuando la cosecha de las frutas es escasa, los precios de estas aumentan causando que la rentabilidad de las empresas de pulpa de fruta disminuya.

1.1.5. Tendencias que afectan al sector

La tendencia del consumo per cápita de frutas y verduras en Colombia ha sido creciente, pues pasó de 109 kilogramos en promedio por año a 120 kilogramos por año en 2013. Sin embargo, dicho promedio está por debajo del recomendado por la Organización Mundial de la Salud, el cual es de 146 kilogramos. Por su parte, según cifras del Ministerio de Salud, uno de cada 3 (33,3%) colombianos entre 5 y 64 años NO consume frutas diariamente. También, menciona que las mujeres consumen mayor cantidad de frutas que los hombres. Esto refleja una oportunidad para las empresas que producen productos derivados de la fruta pues pueden capturar ese déficit en el consumo al concientizar a los colombianos a consumir más frutas y verduras al día.

De acuerdo a otro estudio de Viceministerio de ambiente (2009), una de las tendencias actuales es el consumo de productos frescos y orgánicos con bajos niveles de azúcar, sal, aditivos y grasas saturadas. Los productos orgánicos se han convertido en parte de la canasta familiar de hogares de países como Canadá, Estados Unidos y la Unión Europea, lo cual representa mercados potenciales para los países productores fruta y pulpa de fruta natural.

1.1.6. Potenciales competidores (barreras de entrada)

Debido a la firma de Tratados de libre comercio con diversos países, como es el caso de USA,  las restricciones comerciales han disminuido, y por ende, las barreras de entrada para empresas extranjeras se han reducido, aumentando así el interés de éstas por invertir en el mercado colombiano de frutas y frutas congeladas, de tal manera que al haber más jugadores en este subsector la participación de cada empresa en el mercado  puede reducirse, disminuyéndose también la rentabilidad de cada firma.

Como ejemplo de una empresa extrajera que ha ingresado al mercado colombiano se encuentra Olmué de Chile, la cual, se alió con la firma vallecaucana Oriente S.A. para construir una planta procesadora de frutas, invirtiendo $20.000 millones con el objetivo de exportar pulpa de fresa a los mercados internacionales y comercializar una parte de la producción en el mercado local (El País, 2012; La República, 2013).

Por otro lado, Olmué puede incurrir en economías de escala reduciendo sus costos de producción, aumentando su rentabilidad y ofrecer precios más competitivos en el mercado tanto internacional tanto local. Adicionalmente, esta empresa cuenta con un know-how, debido a que tiene muchos años en el mercado a nivel internacional y a la alianza estratégica con una empresa con experiencia en el mercado local como lo es Oriente S.A.

Con respecto a competidores locales, cabe resaltar que de acuerdo la base de datos de la Cámara de Comercio de Cali, en los últimos 5 años se han registrado 48 empresas dedicadas al procesamiento y conservación de frutas, legumbres, hortalizas y tubérculos. Por su parte, las necesidades mínimas de capital para que una nueva empresa opere en el mercado, no son cuantiosas pues puede procesar la fruta y empacarla de manera manual y casera. Sin embargo, si la empresa entrante desea producir a escala necesitará adquirir maquinaria tal como una despulpadora y selladora, entre las cuales necesitarían invertir como mínimo entre 2.500.000 y 1.200.000 respectivamente.

Además, al considerar el acceso a insumos para las empresas que potencialmente ingresen al sector se puede determinar que es fácil que puedan acceder a ellos pues existe una gran cantidad de proveedores de fruta en el mercado, alrededor de 319.492 fruticultores en el territorio nacional (Tafur, Toro, González, García, Reyes, Bolaños y Méndez, 2006).

1.1.7. Sustitutos

El principal sustituto de los productos procesados es la fruta fresca, la cual presenta grandes oscilaciones de precios según la producción cosechada (Grant, 1998; García, Isidor, Ussman, Jiménez y Sáez, 2001). Además, diversos compradores potenciales prefieren usar la fruta fresca aunque esto aumente el tiempo de preparación de los jugos, ellos argumentan que la fruta fresca es natural, pues no contiene químicos y la pueden procesar con sus propias manos.

Por tanto, los clientes tienen la habilidad de satisfacer su necesidad a través de las frutas frescas, lo cual implica que este sustituto tiene un poder alto y constituye una amenaza para la industria. Además, los jugos embotellados son otro sustituto de la pulpa de fruta. El mercado de los jugos está dominado por grandes compañías como Postobon S.A., The Coca-Cola Company y Colombina. Estas empresas son dueñas de marcas como Jugos Hit, Tutti-frutti, Del Valle, Petit, Cosecha Pura y Jugazzo. Y de ese mercado, según la revista Dinero, la compañía Coca-Cola tenía en el año 2010 el 20% de participación en Colombia con la marca Del valle, mientras que Postobon S.A. ostentaba el 38.9% de participación de mercado.

De acuerdo a datos de Euromonitor, los colombianos han aumentado su consumo de este tipo de bebidas, pues este mercado duplicó su tamaño de 589.054 millones de pesos en 2008 a casi 1,4 billones de pesos en 2013 (Bustamante, 2014). Por su parte, según cálculos de Coca-Cola el 32% de las bebidas que consume un colombiano promedio corresponde a jugos (Coca Cola, 2010), al mismo tiempo, el consumo per cápita es de 15 litros al año, cifra que triplica la de otros países de la región (Sluman, 2013).  Sin embargo, los jugos embotellados contienen preservantes, que no son bien vistos en la actualidad por algunos consumidores (Rojas, 2010).

Como se observa, la disponibilidad de los sustitutos es alta (Pachón y Soto, 2008) lo cual afecta considerablemente al subsector.

1.1.8. Poder de negociación de los Clientes

Por observación en el mercado, con sondeos propios, se observa que en el sector los compradores no identifican fácilmente las marcas de pulpa.

Con respecto a los costos asociados al cambio de marca, los clientes no incurren en grandes costos monetarios adicionales para cambiar de un proveedor de pulpa a otro (Pachón y Soto, 2008).

Por otra parte, se vislumbran “tendencias de consumo hacia productos funcionales y saludables” (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo,   Proexport y Bancoldex, 2012, p. 11); con respecto a los productos funcionales los consumidores buscan productos con adición de vitaminas, minerales y antioxidantes (Euromonitor International y Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2011). Y con respecto a productos saludables buscan productos que no tengan alto contenido de azúcar.

Además, hay una moda “contagiosa de jugos milagrosos” (Semana, 2013) en Estados Unidos conocida como el “Juicing”, la cual consiste en la mezcla de frutas y verduras para obtener beneficios en salud como la pérdida de peso, desintoxicación, y el aumento de energía. Dicha tendencia es cada vez más conocida en Colombia como jugos terapéuticos.

Tales tendencias generan oportunidades a las empresas colombianas que se han enfocado en la transformación de frutas a Pulpas, pues pueden diversificar su portafolio para atender la nueva demanda al ofrecer jugos con vitaminas, minerales o productos terapéuticos.

1.1.9. Poder de negociación de los Proveedores

La materia prima principal, la fruta, es estándar en cuanto a su tamaño, y puede obtenerse con facilidad relativa en el mercado debido a que existe una gran cantidad de proveedores, alrededor de 319.492 fruticultores (Tafur et al., 2006).  Sin embargo, debido a la estacionalidad o escasez de la cosecha de frutas en ciertas épocas del año, el poder de negociación de los proveedores se aumenta, lo cual se ve reflejado en precios más altos.

Por su parte, hay compañías del subsector que negocian con los agricultores precios de sustentación con el fin de evitar alzas en los precios de los insumos y de esta manera limitan su poder de negociación.

La negociación de tratados de libre como el de Colombia con Estados Unidos abre la posibilidad a los proveedores de frutas de encontrar nuevos nichos de mercado y precios más rentables que en Colombia, lo que les aumentaría su poder de negociación. Sin embargo, el aumento del volumen de las importaciones de fruta podría ayudar a compensar el efecto en el poder de negociación de éstos.

1.1.10. Rivalidad competitiva

A continuación se presenta en la tabla 4 los competidores más sobresalientes en la ciudad en orden de mayores ventas, los datos son del año 2013. Al sumar las ventas de esas empresas se tiene que el subsector vende como mínimo $7.686.026.176. Cabe resaltar que algunas de estas empresas tienen un nivel tecnológico bastante sofisticado y exportan parte de su producción al exterior.

Tabla 4- Competidores

Empresa Ventas Utilidad o pérdida
Listo y Fresco Ltda $2.525.354.715 $11.746.755
Productora de Alimentos Naturales (PANA) $2.176.914.282 $23.537.619
Frutidelicias y Cía. S.A.S $1.595.614.779 $421.575.293
Fresh & natural S.A.S $1.257.662.000 -$89.109.000
Profrucol Rapipulpa Ltda. $130.480.400 $8.666.866

Fuente: Cámara de Comercio de Cali.

Y por fuera de Cali, cabe destacar a la empresa Frutícola Olmué de Chile, quien vende dos mil millones de dólares en frutas congeladas (Villegas, 2011), dicha empresa se unió con la compañía Oriente S.A. de Colombia para formar Olmué Colombia y como resultado de dicha alianza se construyó una planta procesadora de frutas en Palmira, Valle, la cual tiene la capacidad de producir 7.000 toneladas anuales (Fresh Plaza, 2012). Por su parte, de acuerdo al diario La República para agosto de 2013 Olmué Colombia exportó alrededor de 30 contenedores con destino a Estados Unidos, Europa y Asia, los cuales equivalen US$25.000 por cada contenedor.

Conjuntamente, los principales factores que contribuyen en mayor grado a incrementar la rivalidad entre los competidores son los relacionados a continuación:

Concentración: en el mercado caleño, especialmente en el segmento institucional (restaurantes) existen otras empresas que compiten, tales como Pulpifresh, Maxi pulpas, y Frutioccidente. Por su parte, en el mercado de consumidor final las empresas que compiten son Quala S.A, Frupacol, Pulpas y Frutas El Edén, pulpas la Berraquera, y Agrofrut. Esta última ostenta el 87% del mercado nacional con su marca propia Canoa y con otras marcas que maquila para terceras empresas Agrofrut, 2013).

Diferenciación entre los productos: Por observación en los sondeos de mercado se ha encontrado que los productos de los competidores directos tienen una mayor aceptación en el mercado debido a que su presentación (empaque) satisfacen mayormente las necesidades de los clientes.

1.2. Análisis del mercado propiamente dicho

1.2.1. Producto

El producto generado por la empresa FRUTICOL es Pulpa de Fruta Congelada, la cual se empaca en diferentes sabores y presentaciones. Los sabores producidos son mango, guanábana, piña, mora, fresa, lulo, maracuyá, guayaba, tomate de árbol, papaya y uva. La presentación del producto se realiza en bolsas de polipropileno calibre 2 de tipo tubular en tamaños de 125, 250, 500 y 1000 gramos.

Este producto tiene características que le brindan una ventaja competitiva frente a productos de la competencia o sustitutos:

  • La pulpa no contiene ingredientes químicos, sino que es 100% natural.
  • Disminuye el tiempo de preparación de jugos, pues le evita al cliente los procesos de lavar, pelar, cortar y colar la fruta.

Al considerar la aplicación del producto, se encontró en la investigación de mercado que la necesidad que principalmente satisface la pulpa de fruta es que el ahorro de tiempo pues es más rápido y fácil preparar jugos (véase en la gráfica los resultados).

Gráfica 6 – Razón de consumo 1

Fuente: El autor.

Otro problema que satisface la pulpa es que le evita a los clientes el proceso de cortar, pelar y colar fruta, dicho factor fue escogido por 12 de 20 encuestados. Además, 7 de 20 encuestados escogieron que comprarían pulpa porque con ella es más práctico para preparar jugos (véase la gráfica 2).

Gráfica 7- Razón de consumo 2

Fuente: El autor.

Sin embargo, ambas razones de consumo aplican tanto para Fruticol como para todas las marcas del mercado.  No obstante, el factor diferenciador de la marca Fruticol es que la pulpa es 100% natural, pero aunque es una fortaleza, pues de acuerdo a las tendencias de consumo las personas desean productos naturales, también resulta una debilidad, ya que, al no tener químicos el producto es susceptible a dañarse cuando pierde la cadena de frio y por ende el consumidor puede llegar a tener una mala experiencia con el producto.

Otra de las debilidades de Fruticol es la escasa capacidad de frío para guardar el inventario, además, el alto precio del producto hace que algunos clientes potenciales lo rechacen. Por su parte, suele haber incumplimiento en los pedidos a los clientes pues no siempre está el stock de inventario suficiente para atender la demanda. Otra debilidad es el escaso esfuerzo y presupuesto publicitario. Asimismo, la empresa actualmente no cuenta con el permiso INVIMA y en consecuencia no puede entrar a vender a supermercados y grandes superficies.

Al ver los productos de los competidores, estos tienen un portafolio más amplio pues no sólo venden pulpa sino también frutas y productos derivados de ella, como mermeladas, zumos, salsas de frutas picantes, jugos, néctares y compotas. A su vez, la empresa Frutioccidente brinda el servicio de otorgarle a sus clientes (restaurantes y cafeterías) dispensadores para los jugos.

1.2.2. Clientes y tamaño del mercado

Segmentos de clientes

Principalmente existen 2 tipos de clientes, como se indican a continuación:

Los consumidores finales quienes son las amas de casa o personas que usan la pulpa de fruta en sus hogares para la preparación de jugos, helados, batidos, etc. Este grupo incluye a personas que con escaso tiempo para cocinar, pues tienen otras ocupaciones, tales como trabajar durante el día.

Son mayores de 25 años y se encuentran ubicados geográficamente en la ciudad de Santiago de Cali, Valle del Cauca.  Fruticol desea apuntarle a las familias de estratos 3, 4 y 5, las cuales representa un 45% de la población caleña, según datos del Departamento de Planeación Nacional (2012). Así que, hay alrededor de 927.873 consumidores potenciales, y puesto que las familias colombianas se componen en promedio de 4 miembros (Centro Nacional de Consultoría, 2012), hay aproximadamente 231.968 familias a las cuales se les puede vender.

Los clientes institucionales son empresas u organizaciones que usan la pulpa de fruta como materia prima para la preparación de jugos naturales, los cuales son vendidos posteriormente a consumidores finales. Dentro de este grupo de clientes se encuentran restaurantes que se encuentran ubicados geográficamente en barrios de estratos 3,4 y 5 de la ciudad de Santiago de Cali, Valle del Cauca. De acuerdo al censo de info-comercio realizado por servinformación (2014) en Cali hay 2.103 restaurantes. Pero al filtrar los restaurantes por estrato, según la base de datos de CCC, hay 628 lugares de expendio de comidas preparadas en cafeterías/restaurantes.

Al considerar las opiniones de los compradores que muestran interés en el producto, algunos clientes institucionales han manifestado que la pulpa de fruta Fruticol no les da el rendimiento esperado a comparación de otras pulpas. A algunos no les gusta el color de la pulpa, pues algunos pedidos se dañan en el transcurso del trayecto de la empresa hacia el residencia o restaurante del cliente dado a que no tienen conservantes. Unos se han quejado por el precio de la bolsa de 125grs., pues argumentan que la competencia les vende a precios inferiores. Otros se han quejado de que los pedidos no les llegan completos y que su empaque no es adecuado. Por su parte, los clientes potenciales que no han mostrado interés suelen decir que prefieren la fruta natural y les agrada procesarla por si mismos para transformarla en jugo.

Con respecto a las formas posibles de evitar la falta de interés de los clientes que se quejan por el rendimiento y color de la fruta, se le explica al cliente que nuestra pulpa no tiene agua mientras las de los competidores si, y por esto la de ellos “rinde” más pero que con la nuestra los jugos quedan más concentrados y por ende, más deliciosos. También, se les explica que a nuestra pulpa no se le adiciona conservantes (químicos), y por ello ésta se obscurece cuando pierde la cadena de frio, así que, les sugerimos a ellos que cada vez que compren la guarden la pulpa inmediatamente en sus congeladores. Por su parte, a los que se quejan del precio de la bolsa de 125gramos les decimos que la pulpa de la competencia es de 100 gramos, así que, la nuestra trae más cantidad y por ello los jugos son más espesos y sabrosos. A quienes se han quejado de la presentación, nos esmeramos en empacarles de la mejor manera sus pedidos y llevárselos a tiempo.

1.2.3. Competencia

En la ilustración 2 se presenta un cuadro de los principales competidores.  En él están las características de sus productos, precios y canales de distribución. Se eligieron 9 marcas competidoras que se dirigen a alguno o a ambos segmentos meta de Fruticol.

Como se puede observar, casi todas las marcas venden el tamaño de 250 gramos, con excepción de Quala que vende 200 gramos. Por otro lado, la mayoría carece de variedad de tamaños, solamente Maxipulpas es quien tiene mayor variedad de tamaños. Por su parte, casi todas las marcas tienen una corta explicación del modo de preparación del producto lo cual facilita al consumidor el uso del mismo. A su vez, sólo 2 marcas, Maxipulpas y El Edén, de acuerdo a la información en sus empaques, no usan químicos. Otro aspecto a resaltar es que la mayoría es pulpa congelada, únicamente Pulpifruta no lo es, y esto resulta una ventaja para ésta porque el producto no se derrite en el transcurso de la compra hasta el congelamiento en casa, sin embargo, también es una desventaja, ya que, es la marca con mayor número de conservantes, colorantes y edulcorantes artificiales (como lo expone su empaque) y por ende, puede ser no querida por los clientes.

Cabe resaltar que la empresa Frutidelicias tiene 2 marcas, las cuales son Frugos y el embrujo, y que ambas son muy similares tanto en precio como en ingredientes, de lo cual se puede inferir que se están canibalizando, pues la marca el embrujo es $50 más barata. Asimismo, “el embrujo” es la marca más barata de las estudiadas en este documento.

Ilustración 2- Marcas competidoras

MARCAS
Características Maxipulpas

(Maxipulpas y jugos Canoa (Agrofrut) de Colombia)

Canoa light

(Agrofrut)

Pana (Pana Ltda.) Pulpifruta (Quala

S.A.)

ASJ Frutas

(Frupacol A.S.J Ltda)

Empaque con logo no si si si si si
Posicionamiento «Soy pura fruta,

100% natural»

«100% natural» «Endulzado con

Splenda»

«100% Pulpa de fruta» «Alimenta a tu familia» «100% natural»
Info. Ingredientes si si si si si si
Colorantes no no no si no
Conservantes no no si si si no
Info. Preparación si si si si si si
Info. Nutricional no si si no si si
Con azúcar no si si no si si
Congelada si si si si no si
Descongelada no no no no si no
Contiene Químicos no si si si si si
Presentación 250gr si si si si no si
Presentación 500gr si no
Otra presentación 80, 100, 130, 250,500, 1000. 200gr
Precio 250gr $                            1.400 $                     2.750 $                    3.200 $                       2.130 $                     2.200
Precio 100gr $                               450
Ofertas si si
Registro sanitario si si si si si
Supermercados no si si si si si
Mini mercados
Tiendas de barrio
Venta directa si no no no
Sede Cali La Estrella La Estrella Cali Bogotá Cali

 

MARCAS
Características El Edén (Pulpas y frutas EL EDÉN)         Frugos                          El embrujo

Pulpifresh (Frutidelicias) (Frutidelicias)

Frutioccidente Frupack (Fresh and Natural

S.A.S.)

Empaque con logo si            si                                         si                                     si
Posicionamiento «Pura fruta..!»  «La fruta más lista.

«100% pulpa de fruta  «Mucho más que

100% pulpa de

Con vitamina C»                 natural»

fruta»

 «Pulpa de fruta

100% natural»

«Práctico y

Natural»

Info. Ingredientes si si si si no dice si
Colorantes no no no no no dice no
Conservantes no si si no no dice si
Info. Preparación no si si si si si
Info. Nutricional no no no no si si
Con azúcar no no no no no si, con Splenda
Congelada si si si si si no
Descongelada no no no no no si
Contiene Químicos no si si no no dice si
Presentación 250gr no si si no no no
Presentación 500gr no no si no no
Otra presentación 400gr no 150gr y 1000gr. 454gr
Precio 250gr $                      2.400 $                           2.150 $                             2.100 $                    2.350 no
Precio 100gr $                               600
Ofertas .
Registro sanitario si si si si si si
Supermercados si si si si no si
Mini mercados
Tiendas de barrio no
Venta directa no si
Sede Cali Yumbo Yumbo Cali Cali Cali

Fuente: El autor.

Con base en el análisis anterior se tomaron 5 características para aplicar el esquema de cuadro estratégico planteado por Kim y Mauborgne (2008) en su libro: la estrategia del océano azul. Estas características son: Precio, Posicionamiento, Tamaños de las bolsas, Químicos y Distribución. El esquema de dichos autores usa medidas de alto, mediano y bajo para calificar cada característica, sin embargo, en la aplicación hecha en este trabajo se usaron valores de uno a cinco, donde uno es el nivel más bajo y cinco es el nivel más alto.

Respecto al precio, un puntaje de cinco indica que el producto es muy caro y un puntaje de uno indica que es muy barato. Respecto al posicionamiento, se calificó conforme al que tuviera el concepto más diferenciador, el más diferente e innovador tiene cinco, el menos diferenciador, es decir, que su posicionamiento incluya frases como 100% natural o sin químicos se le puso un puntaje de uno. Respecto al tamaño de las bolsas, la calificación se determinó con base en el número de tamaños que ofrece cada empresa. Es decir, si sólo vende la bolsa de 250 gramos entonces la calificación es uno, pero si además ofrece la bolsa de 1000 g. y 100 g. la calificación es tres. En el caso de los componentes químicos, la calificación se realizó con base en el número de sustancias químicas que contiene el producto de la empresa. En este ejercicio se entiende por químicos los conservantes, antioxidantes (como vitamina C) y acidulantes (como ácido cítrico). Si la marca en cuestión no contiene químicos la calificación es uno, si sólo tiene un componente, el puntaje es dos, si tiene tres, el puntaje es cuatro, y si tiene cuatro o más el puntaje es cinco. Finalmente, la distribución se calificó con base al número de lugares donde se vende la pulpa. Se siguió el mismo criterio de los ítems anteriores. Así que, el número de lugares donde se venda la pulpa será su calificación.

A continuación se presenta en la ilustración 3 los hallazgos del análisis de doce marcas del mercado de pulpa de fruta:

Ilustración 3- Cuadro estratégico de empresas de pulpa de fruta

Fuente: Adaptado del libro la estrategia del océano azul.

Al considerar este esquema analítico se puede determinar que hay factores que pocas empresas o ninguna han cubierto. Este es el caso de la distribución, pues la mayoría de empresas sólo venden la pulpa en supermercados o hacen entregas directas a los clientes. Por lo cual, Fruticol puede aprovechar este vacío en la distribución y vender no sólo en supermercados sino también en tiendas, supermercados, condominios, así como entregar directamente. Otro factor poco considerado es el posicionamiento, ya que, la mayoría de las marcas apelan a frases como “100% natural” o “Pura fruta”. No obstante, Pulpifruta se diferencia del resto de marcas con el concepto

“Alimenta a tu familia”. Así que, Fruticol tiene un “hueco” para considerar en el plan de mercadeo. Asimismo, el tamaño de las bolsas es un factor a analizar, pues de acuerdo a la observación del mercado la mayor parte de las marcas están en presentaciones de 250 gramos y únicamente Maxipulpas tiene 6 tamaños diferentes, lo que le permite cubrir las necesidades tanto del segmento de restaurantes como del segmento de consumidor final.

En la ilustración 4 se muestra la posición de Fruticol ocupando los “vacíos” antes mencionados, cabe indicar que la línea gris corresponde a Fruticol.

Ilustración 4- Posición estratégica de Fruticol

Fuente: Adaptado del libro la estrategia del océano azul.

En suma, de acuerdo a los “vacíos” identificados se determinó la posición estratégica para Fruticol en el mercado de la pulpa de fruta. Respecto al posicionamiento, este debe ser un concepto diferenciador. Respecto a los tamaños de las bolsas, debe de tener cuatro, como lo tiene actualmente, pues si tiene más de 4 (como Maxipulpas) se incurrirían en mayores costos y por el contrario si reduce los tamaños dejaría de ofrecer variedad a los clientes. Finalmente, respecto a la distribución Fruticol puede aprovechar que los competidores suelen únicamente usar un canal. Por tanto, puede abarcar nuevos canales y así llegar a los clientes, sin embargo, debido al corto presupuesto no puede abarcar muchos canales pero si podrá usar vendedores para que visiten condóminos y también ofrezcan el producto en tiendas de barrio del segmento al que le apunta Fruticol.

1.2.4. Tamaño del mercado

La Encuesta Anual Manufacturera provee información en cuanto a la cantidad total de unidades vendidas de pulpa de fruta, sin embargo, ésta información está desde el año 2002 hasta el año 2007, por lo cual, para calcular el tamaño de mercado actual se proyectó manera prudente con base en el promedio de variación de las cantidades, el cual fue de 30,87% (véase la tabla 5). Sin embargo, en un escenario realista, solamente se utilizó una variación del 10% tal como se observa en la tabla 6.

Tabla 5- Tamaño del mercado global: Cali y Yumbo

Tamaño del mercado global:  Cali y Yumbo
Año            cantidad vendida en kg.         variación %           Valor Vtas (miles de pesos) variación %
2002                         357.623                                   –                                  1.184.716                             –
2003                         328.985                             -8,01%                            1.418.252                      19,71%
2004                         319.668                             -2,83%                            1.449.621                        2,21%
2005                         479.423                            49,98%                            1.693.486                      16,82%
2006                         346.641                            -27,70%                           1.155.518                          -31,77%
2007                         842.055                           142,92%                           2.220.260                      92,14%
Prom. de variación de cantidades:              30,87%               Prom. Variación pesos:               19,82%

Fuente: DANE.

Tabla 6- Estimación del tamaño del mercado global. Valores en miles de pesos.

Tamaño del mercado global Proyectado:  Cali y Yumbo
Año cantidad en kg. variación % Valor Vtas (miles de pesos) variación %
2008 926.261 2.660.423
2009 1.018.887 10,00% 2.926.465 10,00%
2010 1.120.775 10,00% 3.219.111 10,00%
2011 1.232.853 10,00% 3.541.022 10,00%
2012 1.356.138 10,00% 3.895.125 10,00%
2013 1.491.752 10,00% 4.284.637 10,00%
2014 1.640.927 10,00% 4.713.101 10,00%
2015 1.805.020 10,00% 5.184.411 10,00%
2016 1.985.522 10,00% 5.702.852 10,00%
2017 2.184.074 10,00% 6.273.137 10,00%
2018 2.402.481 10,00% 6.900.451 10,00%
2019 2.642.729 10,00% 7.590.496 10,00%
2020 2.907.002 10,00% 8.349.546 10,00%

Fuente: Cálculos con base en la Encuesta Anual Manufacturera.

1.2.5. Tamaño de mi mercado

El tamaño del mercado de Fruticol se calculó con la siguiente formula:

Al considerar la anterior ecuación y los registros históricos de la compañía se calculó la fracción de mercado de Fruticol para los siguientes 6 años (véase la tabla 7).

Tabla 7- Tamaño de mercado de Fruticol

Tamaño del mercado Año 2015
ITEM E F M         A               M               J J
Mercado Global  (unidades: kg) 150.418 150.418 150.418 150.418     150.418 150.418 150.418
Volumen de ventas (unidades:kg) 4.834 5.076 5.330        5.596       5.876       6.170 6.478
Fracción del mercado (%) 3,21% 3,37% 3,54%       3,72%      3,91%      4,10% 4,31%
Tamaño del mercado Año 2015 Total
ITEM A S O N     D            2015
Mercado Global  (unidades: kg) 150.418 150.418 150.418 150.418 150.418 1.805.020
Volumen de ventas (unidades:kg) 6.802 7.142 7.500 7.875      8.268      76.948
Fracción del mercado (%) 4,52% 4,75% 4,99% 5,24%    5,50%        4,26%
Tamaño del mercado Año 2016
ITEM E F M A M J J
Mercado Global  (unidades: kg) 165.460 165.460 165.460 165.460 165.460 165.460 165.460
Volumen de ventas (unidades:kg) 9.095 10.005 11.005 11.590 12.209 12.862 13.551
Fracción del mercado (%) 5,50% 6,05% 6,65% 7,00% 7,38% 7,77% 8,19%
Tamaño del mercado Año 2016 Total Total
ITEM A     S                O N D 2016 2017
Mercado Global  (unidades: kg) 165.460 165.460    165.460 165.460 165.460 1.985.522 2.184.074
Volumen de ventas (unidades:kg) 14.280 15.051        15.866 16.727 17.639 159.880 175.868
Fracción del mercado (%) 8,63% 9,10%           9,59% 10,11% 10,66% 8,05% 8,05%
Tamaño del mercado Total Total Total
ITEM 2018 2019 2020
Mercado Global  (unidades: kg) 2.402.481 2.642.729 2.907.002
Volumen de ventas (unidades:kg) 193.455 212.800 234.081
Fracción del mercado (%) 8,05% 8,05% 8,05%

Fuente: El autor.

1.3 Plan de mercadeo

1.3.1. Estrategia de precio

Respecto a las políticas de precio de la competencia, algunas empresas usan descuentos por volumen al vender paquetes de 10 bolsas de 100 gramos entre $4.500 y $6.000, dependiendo del sabor de la fruta. Otras ofrecen paquetes de pague 2 lleve 3.  Y algunas venden paquetes de 250 gramos, los cuales oscilan entre $1.400 y $3.200.

Por su parte Fruticol, vende a precios mayores que la competencia debido a que a nuestros productos no se le adicionan químicos ni agua, es decir, es pura fruta, lo cual genera mayores costos unitarios.

Con relación a los descuentos que se planean ofrecer hay 2 promociones para los consumidores finales que son “Pague 6 lleve 7” bolsas de 250gr. por valor de 9000 y “Pague 6 lleve 7” bolsas de 500gr. por valor de 16.200. Por su parte, a los clientes institucionales (restaurantes) se les vende a precios al por mayor.

Respecto a los precios, cabe resaltar que se mantendrán estables durante el 2015. Sin embargo, teniendo en cuenta que el clima del próximo año puede ser afectado por el fenómeno del niño, y por tanto, acarrear daños en los cultivos trayendo como consecuencia aumentos de los costos de las materias primas, se subirían los precios con base en la inflación esperada (Uribe, 2014).

Respecto a los precios estacionales, cuando escasee la cosecha de una fruta se subirá el precio de la pulpa de dicha fruta, de tal manera que supere los costos y así genere un margen de utilidad, sin embargo, no se subirá el precio a tal punto deje de ser  competitivo. Por otra parte, cuando la cosecha sea abundante, se mantendrán los precios para las pulpas, lo cual generará mayor margen unitario.

En cuanto al margen de utilidad unitario mínimo para cubrir inversión y el rendimiento mínimo, estos son del 50% y del 30% respectivamente.

Con relación a las tasas de crecimiento de los precios, estos subirán teniendo en cuenta el índice de precio al consumidor. Además, se evaluará la tendencia de los precios de los competidores para determinar qué tanto subir el precio o si por el contrario se debe mantener igual.

Por su parte, la política de cartera es la siguiente: el porcentaje de las ventas a crédito es del 14% y el plazo es de 15 días.

Finalmente, el tema de impuestos y retenciones se tiene estimado en el precio de venta.

1.3.2. Estrategia de venta

Los clientes iniciales del segmento institucional son restaurantes de amigos y familiares. Y los clientes iniciales del otro segmento son amigos, familiares y compañeros de trabajo. Estos últimos reciben el mayor esfuerzo de venta, pues sus compras son las que mayor rentabilidad dejan a la compañía. Es por esto, que se hará el esfuerzo de abastecer canales como tiendas y supermercados con el objetivo de llegar a ellos.

Para lograr los volúmenes de venta, se realizan visitas directas a los restaurantes y se les entregan muestras, posteriormente se llaman o vuelven a visitar a fin de preguntar acerca de su percepción del producto y luego convencerlos de realizar su primera compra. Por su parte, en cuanto al segmento de consumidor final se realizan promociones para que prueben el producto, además, se realizan ventas a grupos de empleados a cargo de amigos.

Durante la venta se enfatizará que las pulpas no contienen agua y que tienen garantía 100%. Como concepto especial para motivar la venta se usará: “Hecho en el Valle para el mundo”.

El cubrimiento geográfico inicial será el municipio de Santiago de Cali: zonas sur y norte. A mediano plazo Fruticol espera expandirse a ciudades aledañas a Cali como Tuluá, Yumbo, Jamundí y Buga.

En cuanto al personal de ventas, se contratarán 3 vendedores con experiencia de productos congelados (frutas y verduras) para atender la demanda actual, más los que se llegare a resultar debido a la ampliación del segmento objetivo de la empresa. Inicialmente se contará con

  • Un vendedor para atender tiendas y supermercados con el fin de llegar a los consumidores finales.
  • Un vendedor para atender venta directa en condominios y así llegar a los consumidores

finales.

  • Un vendedor para atender restaurantes.

1.3.3. Estrategia promocional

El nombre de la empresa es Fruticol del Valle. La marca es Fruticol. El eslogan es Colombia un valle de riquezas.

Los medios para llevar el producto a los clientes son mercadeo directo, material POP y contacto directo con los ellos.

A futuro se planea tener una página web para que los clientes conozcan nuestros productos. Además, se prevé promocionar el producto en eventos culturales como en eventos de juntas de acción comunal o en centros recreativos al dar degustaciones de jugo preparado con nuestra pulpa. También, se contactará a administradores de condominios para pedirles autorización de ofrecer el producto en eventos como asamblea de propietarios, aniversarios de las unidades, entre otros.

Por su parte, como mecanismos de ayuda a la venta se obsequiaran materiales para poner en las mesas de los restaurantes. También, se otorgará afiches a las tiendas para promocionar la pulpa. A los consumidores finales les regalaremos llaveros en forma de fruta, con el nombre de la empresa y los teléfonos.

1.3.4. Estrategia de distribución

Para el segmento de los restaurantes se usará a un mensajero para que lleve los pedidos hasta sus domicilios. Por su parte, las amas de casa también prefieren que les lleguen los productos a su casa, sin embargo, esto resulta costoso para la empresa, por lo que, se planea distribuir en supermercados ubicados en los estratos que le apunta la empresa. A su vez, se tiene planeado distribuir en tiendas de barrio y también en aquellas que están en los conjuntos residenciales.

1.3.5. Política de servicios

A continuación se presenta la política de servicio de Fruticol:

  • Reposición 100% de los productos que se dañen, siempre y cuando la responsabilidad en cuanto a la conservación del producto corresponda a la empresa.
  • En el caso de los restaurantes, se lleva el producto hasta el domicilio de ellos.
  • Los vendedores harán seguimiento a la insatisfacción de los clientes y se encargarán de atender sus reclamaciones.

1.3.6. Tácticas de ventas

La compañía contratará 3 vendedores para segmentos diferentes: un vendedor para restaurantes encargándose de vender las presentaciones de 125 gramos y 1000 gramos, otro para tiendas y supermercados en las presentaciones de 250 gramos y 500 gramos y otro para condominios 500 gramos.

A mediano plazo, se buscarán distribuidores en ciudades aledañas ofreciéndoles un margen bruto para ellos de 25 % de descuento, los cuales serán 10 % para ventas, 5 % para gastos fijos, y 10 % de utilidad para el distribuidor.

Respecto a la fuerza de ventas, se hará un contrato directo con la empresa, por obra o labor contratada. Se capacitaran directamente por parte de la empresa y/o por expertos en motivación, en técnicas de ventas y servicio al cliente. Se remunerará con un salario básico (salario mínimo más prestaciones sociales), mas comisiones por ventas del 3% si supera el tope mínimo de venta.

El propósito de Fruticol es colocar el producto en los almacenes la 14 y Superinter, garantizándoles descuentos del 25%. Por su parte, los descuentos para los mayoristas serán del 25 % de comisión sobre el precio de venta.

A continuación se presenta el presupuesto de ventas por cada familia de producto tanto en unidades (Tabla 8) como en pesos (Tabla 9) para los años 2015, 2016, 2017, 2018, 2019 y 2020. Se espera que para ese periodo la empresa tenga 3 vendedores tiempo completo.

Tabla 8- Presupuesto de ventas en unidades

Volumen Estimado de Ventas 2.015
ITEM Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Pague 6 lleve 7 de 250gr             360                 378                 397                 417                 438                 459
Pague 6 lleve 7  de 500gr             360                 378                 397                 417                 438                 459
Pague 12 lleve 14 de 125gr             360                 378                 397                 417                 438                 459
Bolsa de 250gr             720                 756                 794                 833                 875                 919
Bolsa de 500gr             720                 756                 794                 833                 875                 919
Volumen Estimado de Ventas 2.015
ITEM Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Pague 6 lleve 7 de 250gr                 482                 507                 532                 558                 586                 616
Pague 6 lleve 7  de 500gr                 482                 507                 532                 558                 586                 616
Pague 12 lleve 14 de 125gr                 482                 507                 532                 558                 586                 616
Bolsa de 250gr                 965              1.013              1.064              1.117              1.173              1.231
Bolsa de 500gr                 965              1.013              1.064              1.117              1.173              1.231
Volumen Estimado de Ventas Total Total Total Total Total Total
ITEM 2.015 2.016 2017 2018 2019 2020
Pague 6 lleve 7 de 250gr              5.730                14.483                15.932                17.525              19.277              21.205
Pague 6 lleve 7  de 500gr              5.730                14.483                15.932                17.525              19.277              21.205
Pague 12 lleve 14 de 125gr              5.730                11.730                12.903                14.194              15.613              17.174
Bolsa de 250gr           11.460                23.460                25.807                28.387              31.226              34.348
Bolsa de 500gr           11.460                23.460                25.807                28.387              31.226              34.348

Tabla 9- Presupuesto de ventas en pesos

PRESUPUESTO DE VENTAS 2015
ITEM Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Volumen estimado de ventas
Pague 6 lleve 7 de 250gr 3.240.000 3.402.000 3.572.100 3.750.705 3.938.240 4.135.152
Pague 6 lleve 7  de 500gr 5.832.000 6.123.600 6.429.780 6.751.269 7.088.832 7.443.274
Pague 12 lleve 14 de 125gr 3.024.000 3.175.200 3.333.960 3.500.658 3.675.691 3.859.475
Bolsa de 250gr 810.000 850.500 893.025 937.676 984.560 1.033.788
Bolsa de 500gr 1.458.000 1.530.900 1.607.445 1.687.817 1.772.208 1.860.819
Valor total de ventas  ($) 14.364.000 15.082.200 15.836.310 16.628.126 17.459.532 18.332.508
IVA o Impuesto al Consumo 2.298.240 2.413.152 2.533.810 2.660.500 2.793.525 2.933.201
Anticipo Retefuente 359.100 377.055 395.908 415.703 436.488 458.313
Autorretenciones CREE 57.456 60.329 63.345 66.513 69.838 73.330
Total ventas con IVA 16.662.240 17.495.352 18.370.120 19.288.626 20.253.057 21.265.710
Ventas contado sin IVA ni Retefuente 12.353.040 12.970.692 13.619.227 14.300.188 15.015.197 15.765.957
Ventas a plazos sin IVA ni Retefuente 2.010.960 2.111.508 2.217.083 2.327.938 2.444.334 2.566.551
Ingresos por ventas de Contado 14.234.724 14.946.460 15.693.783 16.478.472 17.302.396 18.167.516
Recuperación de Cartera 0 2.010.960 2.111.508 2.217.083 2.327.938 2.444.334
Ingresos Efectivos 14.234.724 16.957.420 17.805.291 18.695.556 19.630.334 20.611.850
Cuentas por Cobrar 2.010.960 2.111.508 2.217.083 2.327.938 2.444.334 2.566.551
PRESUPUESTO DE VENTAS 2015
ITEM Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Volumen estimado de ventas
Pague 6 lleve 7 de 250gr 4.341.910 4.559.005 4.786.956 5.026.303 5.277.619 5.541.500
Pague 6 lleve 7  de 500gr 7.815.438 8.206.210 8.616.520 9.047.346 9.499.713 9.974.699
Pague 12 lleve 14 de 125gr 4.052.449 4.255.072 4.467.825 4.691.217 4.925.777 5.172.066
Bolsa de 250gr 1.085.477 1.139.751 1.196.739 1.256.576 1.319.405 1.385.375
Bolsa de 500gr 1.953.859 2.051.552 2.154.130 2.261.837 2.374.928 2.493.675
Valor total de ventas  ($) 19.249.134 20.211.590 21.222.170 22.283.278 23.397.442 24.567.315
IVA o Impuesto al Consumo 3.079.861 3.233.854 3.395.547 3.565.325 3.743.591 3.930.770
Anticipo Retefuente 481.228 505.290 530.554 557.082 584.936 614.183
Autorretenciones CREE 76.997 80.846 84.889 89.133 93.590 98.269
Total ventas con IVA 22.328.995 23.445.445 24.617.717 25.848.603 27.141.033 28.498.085
Ventas contado sin IVA ni Retefuente 16.554.255 17.381.968 18.251.066 19.163.620 20.121.800 21.127.891
Ventas a plazos sin IVA ni Retefuente 2.694.879 2.829.623 2.971.104 3.119.659 3.275.642 3.439.424
Ingresos por ventas de Contado 19.075.892 20.029.686 21.031.170 22.082.729 23.186.865 24.346.209
Recuperación de Cartera 2.566.551 2.694.879 2.829.623 2.971.104 3.119.659 3.275.642
Ingresos Efectivos 21.642.443 22.724.565 23.860.793 25.053.833 26.306.524 27.621.851
Cuentas por Cobrar 2.694.879 2.829.623 2.971.104 3.119.659 3.275.642 3.439.424
PRESUPUESTO DE VENTAS Total Total Total Total Total Total
ITEM 2015         2016        2017          2018             2019             2020
Volumen estimado de ventas
Pague 6 lleve 7 de 250gr 51.571.490 136.868.653 150.555.518 165.611.070 182.172.177 200.389.395
Pague 6 lleve 7  de 500gr 92.828.682 246.363.575 270.999.933 298.099.926 327.909.919 360.700.911
Pague 12 lleve 14 de 125gr 48.133.391 103.460.635 113.806.699 125.187.369 137.706.106 151.476.716
Bolsa de 250gr 12.892.872 27.712.670 30.483.937 33.532.331 36.885.564 40.574.120
Bolsa de 500gr 23.207.170 49.882.806 54.871.087 60.358.196 66.394.015 73.033.417
Valor total de ventas  ($) 228.633.605 564.288.340 620.717.174 682.788.892 751.067.781 826.174.559
IVA o Impuesto al Consumo 36.581.377 90.286.134 99.314.748 109.246.223 120.170.845 132.187.929
Anticipo Retefuente 5.715.840 14.107.209 15.517.929 17.069.722 18.776.695 20.654.364
Autorretenciones CREE 914.534 2.257.153 2.482.869 2.731.156 3.004.271 3.304.698
Total ventas con IVA 265.214.982 654.574.475 720.031.922 792.035.114 871.238.626 958.362.488
Ventas contado sin IVA ni Retefuente 196.624.901 485.287.973 533.816.770 587.198.447 645.918.292 710.510.121
Ventas a plazos sin IVA ni Retefuente 32.008.705 79.000.368 86.900.404 95.590.445 105.149.489 115.664.438
Ingresos por ventas de Contado 226.575.903 559.209.745 615.130.720 676.643.792 744.308.171 818.738.988
Recuperación de Cartera 28.569.281 72.534.140 89.564.355 94.866.275 104.352.902 114.788.193
Ingresos Efectivos 255.145.184 631.743.885 704.695.075 771.510.066 848.661.073 933.527.180
Cuentas por Cobrar 3.439.424 9.905.651 7.241.700 7.965.870 8.762.457 9.638.703

Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera realizada por el Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial (CDEE) de la Universidad Icesi.

2. ANALISIS TÉCNICO

2.1. Análisis del producto y proceso de elaboración

El producto de la empresa es Pulpa de fruta extraída mediante el proceso mecánico de despulpado, el cual consiste en retirar la semilla y la cascara de la fruta para que sólo quede la parte blanda y carnosa de ésta.

A continuación se describe el proceso completo para la elaboración del producto final:

El primer paso es la compra de la fruta, en este se tienen en cuenta factores como el tamaño, el grado de maduración, color y olor apropiado. La tabla 10 muestra el tipo o variedad de las frutas que se compran como materia prima para la elaboración de los productos:

Tabla 10- Variedades de fruta

Fruta Variedad
Banano Cavendish
Fresa Chandler, Camarrosa
Guanabana Común
Guayaba Rosada
Lulo La Selva
Mango Común
Maracuyá Amarillo
Mora Castilla
Papayá Tainung
Tomate de árbol Común rojo

 Fuente: El autor.

Después se pesa la fruta para determinar la cantidad de la materia prima comprada. Luego sigue proceso de selección, en donde un operario realiza la elección cuidadosa de las frutas, este paso demora aproximadamente entre 15 y 30 minutos para 2 arrobas (50 libras).

Seguidamente se lava la fruta con una concentración de 2 gramos de hipoclorito con 50 litros de agua. Luego, se corta el tallo de la fruta y se parte la fruta en rebanadas para dejar lista para ser despulpada. A algunas frutas se les hace el proceso de cocción (uva, mora y fresa). Después viene el proceso de despulpado, cabe resaltar que de la fruta que se despulpa, aproximadamente un 30% resulta desperdicio (semillas y cáscaras). Posteriormente, los productos se empacan y se introducen a los congeladores para su almacenamiento en -20 grados centígrados.

Finalmente se despachan conforme a las órdenes de compra.

En la ilustración 5 se muestra el diagrama de flujo.

Ilustración 5- Diagrama de Flujo

Fuente: El autor.

2.2. Análisis de los insumos y servicios básicos

En cuanto a los insumos para la elaboración del producto están las bolsas, las etiquetas que se pegan en las bolsas y los marcadores para indicar el peso de la bolsa y el sabor. A su vez, se usan bolsas para empacar pedidos y bolsas para los desperdicios que quedan del proceso de producción.

En cuanto a los servicios básicos necesarios para la operación de la compañía están: el agua para el lavado de las frutas y las máquinas, la energía para operar estas y para el proceso de congelación y el gas para la cocción de la fruta. Además, se requieren medios de transporte para llevar la materia prima hasta el local y para el producto terminado hasta los distribuidores y consumidores finales.

En la tabla 11 se muestran los consumos y costos unitarios para cada familia de productos:

Tabla 11- Consumo unitario por familia de productos

Consumo Unitario por familia de producto
Familia Unidad Cantidad neta Cantidad Bruta Costo
Materias primas Paquete: Pague 6 lleve 7 de 250gr kg 1,75 2,50 $            4.850
Paquete: Pague 6 lleve 7 de 500gr kg 3,5 5,00 $          10.700
Paquete: Pague 12 lleve 14 de 125gr kg 1,75 2,50 $            4.850
Bolsa de 250gr kg 0,25 0,36 $                600
Bolsa de 500gr kg 0,5 0,71 $            1.050
Servicios Agua m3/k 0,002 $            3.000
Energía Kw/h 0,06 $            0,060
Gas lb 0,01 $            0,030
Insumos Empaque (bolsa) unidad
Paquete: Pague 6 lleve 7 de 250gr unidad 7 $                196
Paquete: Pague 6 lleve 7 de 500gr unidad 7 $                245
Paquete: Pague 12 lleve 14 de 125gr unidad 14 $                280
Bolsa de 250gr unidad 1 $                  28
Bolsa de 500gr unidad 1 $                  35
Etiqueta
Paquete: Pague 6 lleve 7 de 250gr unidad 7 $                105
Paquete: Pague 6 lleve 7 de 500gr unidad 7 $                105
Paquete: Pague 12 lleve 14 de 125gr unidad 14 $                210
Bolsa de 250gr unidad 1 $                  15
Bolsa de 500gr unidad 1 $                  15

Fuente: El autor.

A continuación se presenta en la tabla 12 el presupuesto de materias primas e insumos:

Tabla 12- Presupuesto de materias primas e insumos

PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS 2.015
ITEM Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Fruta Paquete: Pague 6 lleve 7 de 250gr 1746000        1.833.300        1.924.965        2.021.213        2.122.274        2.228.388
Fruta Paquete: Pague 6 lleve 7 de 500gr          3.852.000        4.044.600        4.246.830        4.459.172        4.682.130        4.916.237
Fruta Paquete: Pague 12 lleve 14 de 125gr          1.746.000        1.833.300        1.924.965        2.021.213        2.122.274        2.228.388
Fruta Bolsa de 250gr             432.000           453.600           476.280           500.094           525.099           551.354
Fruta Bolsa de 500gr             756.000           793.800           833.490           875.165           918.923           964.869
Empaque paquete: Pague 6 lleve 7 de 250gr               70.560             74.088             77.792             81.682             85.766             90.054
Empaque paquete: Pague 6 lleve 7 de 500gr               88.200             92.610             97.241           102.103           107.208           112.568
Empaque paquete: Pague 12 lleve 14 de 125gr             100.800           105.840           111.132           116.689           122.523           128.649
Empaque Bolsa de 250gr               20.160             21.168             22.226             23.338             24.505             25.730
Empaque Bolsa de 500gr               25.200             26.460             27.783             29.172             30.631             32.162
Etiqueta paquete: Pague 6 lleve 7 de 250gr               37.800             39.690             41.675             43.758             45.946             48.243
Etiqueta paquete: Pague 6 lleve 7 de 500gr               37.800             39.690             41.675             43.758             45.946             48.243
Costo  Materias Primas e Insumos          9.009.720        9.460.206       9.933.216      10.429.877      10.951.371      11.498.940
IVA o Impuesto al Consumo          76.435,20        80.256,96       84.269,81        88.483,30        92.907,46        97.552,84
Iva descontable          76.435,20        80.256,96       84.269,81        88.483,30        92.907,46        97.552,84
Retefuente                     –                   –                   –                   –                   –                   –
Costo total variables          9.086.155        9.540.463     10.017.486      10.518.360      11.044.278      11.596.492
Egreso Contado          9.086.155        9.540.463     10.017.486      10.518.360      11.044.278      11.596.492
CxP Proveedores Periodo                     –                   –                   –                   –                   –                   –
Pago Cuentas Por Pagar                     –                   –                   –                   –                   –                   –
Egresos Efectivos          9.086.155        9.540.463     10.017.486      10.518.360      11.044.278      11.596.492
Total cuentas por pagar                     –                   –                   –                   –                   –                   –
PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS 2.015
ITEM Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Fruta Paquete: Pague 6 lleve 7 de 250gr        2.339.807             2.456.797        2.579.637        2.708.619        2.844.050        2.986.253
Fruta Paquete: Pague 6 lleve 7 de 500gr        5.162.048             5.420.151        5.691.158        5.975.716        6.274.502        6.588.227
Fruta Paquete: Pague 12 lleve 14 de 125gr        2.339.807             2.456.797        2.579.637        2.708.619        2.844.050        2.986.253
Fruta Bolsa de 250gr           578.921                607.867           638.261           670.174           703.682           738.867
Fruta Bolsa de 500gr        1.013.112             1.063.768        1.116.956        1.172.804        1.231.444        1.293.017
Empaque paquete: Pague 6 lleve 7 de 250gr             94.557                  99.285           104.249           109.462           114.935           120.682
Empaque paquete: Pague 6 lleve 7 de 500gr           118.196                124.106           130.312           136.827           143.669           150.852
Empaque paquete: Pague 12 lleve 14 de 125gr           135.082                141.836           148.928           156.374           164.193           172.402
Empaque Bolsa de 250gr             27.016                  28.367             29.786             31.275             32.839             34.480
Empaque Bolsa de 500gr             33.770                  35.459             37.232             39.093             41.048             43.101
Etiqueta paquete: Pague 6 lleve 7 de 250gr             50.656                  53.188             55.848             58.640             61.572             64.651
Etiqueta paquete: Pague 6 lleve 7 de 500gr             50.656                  53.188             55.848             58.640             61.572             64.651
Costo  Materias Primas e Insumos      12.073.886           12.677.581      13.311.460      13.977.033      14.675.884      15.409.679
IVA o Impuesto al Consumo      102.430,48           107.552,00     112.929,60      118.576,08      124.504,89      130.730,13
Iva descontable      102.430,48           107.552,00      112.929,60      118.576,08      124.504,89      130.730,13
Retefuente                   –                       –                   –                   –                   –                   –
Costo total variables      12.176.317           12.785.133      13.424.389      14.095.609      14.800.389      15.540.409
Egreso Contado      12.176.317           12.785.133      13.424.389      14.095.609      14.800.389      15.540.409
CxP Proveedores Periodo                   –                       –                   –                   –                   –                   –
Pago Cuentas Por Pagar                   –                       –                   –                   –                   –                   –
Egresos Efectivos      12.176.317           12.785.133     13.424.389      14.095.609      14.800.389      15.540.409
Total cuentas por pagar                   –                       –                   –                   –                   –                   –
PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS Total Total Total Total Total Total
ITEM 2.015 2016 2017 2018 2019 2020
Fruta Paquete: Pague 6 lleve 7 de 250gr        27.791.303         70.244.758         77.269.234         84.996.158       93.495.773     102.845.351
Fruta Paquete: Pague 6 lleve 7 de 500gr        61.312.771       154.972.972       170.470.269       187.517.296     206.269.026     226.895.929
Fruta Paquete: Pague 12 lleve 14 de 125gr        27.791.303         56.891.619         62.580.781         68.838.859       75.722.745       83.295.020
Fruta Bolsa de 250gr          6.876.199         14.076.277         15.483.905         17.032.295       18.735.525       20.609.077
Fruta Bolsa de 500gr        12.033.348         24.633.485         27.096.833         29.806.516       32.787.168       36.065.885
Empaque paquete: Pague 6 lleve 7 de 250gr          1.123.112           2.838.757           3.122.633           3.434.896         3.778.386         4.156.224
Empaque paquete: Pague 6 lleve 7 de 500gr          1.403.891           3.548.447           3.903.291           4.293.620         4.722.982         5.195.281
Empaque paquete: Pague 12 lleve 14 de 125gr          1.604.446           3.284.465           3.612.911           3.974.202         4.371.622         4.808.785
Empaque Bolsa de 250gr             320.889              656.893              722.582              794.840            874.324            961.757
Empaque Bolsa de 500gr             401.112              821.116              903.228              993.551         1.092.906         1.202.196
Etiqueta paquete: Pague 6 lleve 7 de 250gr             601.667           1.520.763           1.672.839           1.840.123         2.024.135         2.226.549
Etiqueta paquete: Pague 6 lleve 7 de 500gr             601.667           1.520.763           1.672.839           1.840.123         2.024.135         2.226.549
Costo  Materias Primas e Insumos      143.408.853       338.177.477       371.995.224       409.194.747     450.114.222     495.125.644
IVA o Impuesto al Consumo          1.216.629      2.777.338,47      3.055.072,32      3.360.579,55    3.696.637,50    4.066.301,25
Iva descontable     1.216.628,75      2.777.338,47      3.055.072,32      3.360.579,55    3.696.637,50    4.066.301,25
Retefuente                    –                      –                      –                      –                    –                    –
Costo total variables      144.625.482       340.954.815       375.050.297       412.555.326     453.810.859     499.191.945
Egreso Contado      144.625.482       340.954.815       375.050.297       412.555.326     453.810.859     499.191.945
CxP Proveedores Periodo                    –                      –                      –                      –                    –                    –
Pago Cuentas Por Pagar                    –                      –                      –                      –                    –                    –
Egresos Efectivos      144.625.482       340.954.815       375.050.297       412.555.326     453.810.859     499.191.945
Total cuentas por pagar                    –                      –                      –                      –                    –                    –

Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.

2.3. Condiciones de calidad

La calidad empieza desde el momento en que se compra la fruta. Esta se compra con un nivel de maduración óptimo (es decir del 80%), lo cual es determinado por su color y sabor. Cuando la fruta llega a la planta, se realiza un control de calidad conforme a los parámetros de la Food and Agriculture Organization (FAO, 2014). En primer lugar, se selecciona la fruta y descartan las que tienen picaduras de insectos o mordidas de roedores. En segundo lugar, el lavado se realiza con abundante agua potable para eliminar la tierra o alguna otra contaminación. En tercer lugar, la extracción de la pulpa se realiza con un tamaño de tamiz propicio para que la pulpa tenga fibras y así su sabor sea más delicioso. En cuarto lugar, a las bolsas de empaque se le pegan etiquetas limpias. Dichas etiquetas contienen la siguiente información requerida por la FAO:

  1. Nombre del producto en letras destacadas.
  2. Tipo, clase y grado.
  3. Zona de producción.
  4. Contenido neto.
  5. Indicación del origen del producto.
  6. Nombre o razón social y dirección del fabricante o distribuidor.
  7. Marca de conformidad con norma, si procede.
  8. Aditivos usados.
  9. Autorización sanitaria.

En quito lugar, después de procesada la fruta se toma una muestra y se prueba para verificar que tenga un sabor agradable y, si así es, se congela inmediatamente para que no pierda sus características organolépticas.

Cabe mencionar que los operarios de la empresa tienen por obligación mantener la planta impecable, por lo cual deben limpiar el local todos los días y lavar las maquinas antes y después de usarlas. Además, siempre deben usar tapabocas, guantes, gorros y delantales limpios para evitar contaminar el producto.

2.4. Facilidades

Fruticol del Valle está ubicado en el barrio piloto de la ciudad de Cali, exactamente en la calle 24#1-26. En dicho lugar la empresa cuenta con facilidades de servicios públicos: acueducto, alcantarillado, energía, aseo y comunicación (a través de celular). A futuro se espera instalar el servicio de gas natural para el proceso de cocción. Respecto a la posición relativa de los proveedores principales ubicados en la galería Santa Elena, el local se encuentra aproximadamente a 3.4 kilómetros de distancia y entre 10 y 15 minutos de tiempo en vehículo motor. Respecto a la posición relativa a los clientes, la empresa está lejos de ellos pues estos están en diferentes lugares de la ciudad.

El lugar tiene buenas vías de acceso pues está cerca de la carrera primera y por tanto tiene facilidades transportar la materia prima la materia prima a la planta. Además, se encuentra a media cuadra de la estación del MIO “Piloto”, y por tanto de fácil acceso para los trabajadores se transportan en bus. El área es de 96 m2 y es un local remodelado.

En la parte interior hay un patio que permite la circulación de aire. A su vez, las instalaciones cuentan con luz natural gracias al patio y luz artificial por seis lámparas de 90 cts. cada una. Actualmente, el local tiene una puerta, sin embargo, por causa de las regulaciones para las empresas de alimentos debe haber dos puertas una por donde entra la materia prima y otra por donde sale el producto final, así que, se construirá una para cumplir este requisito.

2.5. Equipos y maquinarias

2.5.1. Especificaciones del proceso.

Los procesos de la empresa que requieren máquinas son el despulpado y empaque.

Específicamente el proceso de despulpado consiste en introducir la fruta en la máquina para separar la parte comestible de la no comestible (semillas y cáscara). Y una vez despulpada la fruta, se realiza el proceso de empacado. Por ende, la tecnología de base que sustenta las operaciones de la empresa son las dos despulpadoras y la dosificadora y selladora semiautomática.

Además de esas máquinas, se tienen cuatro congeladores verticales, dos congeladores horizontales, una nevera y un refrigerador horizontal, dos congeladores verticales con refrigeración y un computador para los registros contables.

Con respecto a las necesidades futuras de tecnología, para la actividad de lavado es necesario comprar una máquina que agilice ese proceso. Además, en el proceso de despulpado del mango y del maracuyá se necesita conseguir una despulpadora que reciba el producto entero para agilizar el proceso de corte y partida de estas frutas. También, se precisan 2 mesas, una para realizar sobre ella el proceso de selección de la fruta y otra para el lavado. A su vez, se necesitan dos estufas de gas para las frutas que requieren cocción. Asimismo se debe comprar una báscula para pesar la materia prima que llega a la empresa. Finalmente, la empresa tiene planteado adquirir otra máquina dosificadora y selladora semiautomática con el objeto de abastecer el posible aumento futuro de la demanda

A continuación se presenta la tabla 13 con las máquinas y equipos que tiene y requiere la compañía.

Se especifica sus marcas, capacidad, proveedores y su forma de adquisición

Tabla 13- Equipos y maquinaria

Tipo Marca Capacidad Cant.
Computador Dell 80 GIGAS 1
Congelador  vertical (pequeño) Chalenger 90 libras 2
Congelador  vertical (grande) Wonder 140 libras 1
Congelador  vertical (grande) Philips 240 libras 1
Nevera Philips 20 libras 1
Congelador horizontal Chalenger 300 libras 1
Congelador más Refrigerador vertical Centrales 300 libras 2
Congerador horizontal acero inoxidable Refrimac 600 libras 1
Refrigerador Vertical acero inoxidable Refrimac 800 libras 1
Despulpadora 1 J.R. 111 150 Kilos/H 1
Despulpadora 2 200 Kilos/H 1
Dosificadora y Selladora semiautomática 1 GERZA 1000 Bolsas/H 1
Dosificadora y Selladora semiautomática 2 CARDIN 400 Bolsas /H 1
Maquina para lavado de frutas 100 libras 1
Despulpadora para mango 200 Kilos/H 1
Mesa de selección de fruta 200 K /H 1
Mesa de lavado 200 K /H 1
Estufa de gas Haceb 300 K /H 2
Bascula BBG 500 K 1
Proveedores Personal

Formas de adquisión necesario

La Pasarrella Contado 1
Homecenter Tarjeta de crédito 1 ó 2
Refrigueración CASTELL Tarjeta de crédito 1 ó 2
Eduardo Benitez Contado 1 ó 2
Alberto Gonzales Contado 1 ó 2
Jesus Morales Contado 1 ó 2
Centrales Contado 1 ó 2
Jesus Morales Contado 1
Jesus Morales Credito Cheques 1
Insdustria Moreno J.R. Contado 1 ó 2
Comercializadora Ramírez Pérez Contado 1 ó 2
Empacadora GERZA Contado 1 ó 2
Industrias CARDIN Contado 1 ó 2
IMOCOM, ó CI Talsa, ó INCALFER. Tarjeta de crédito 1 ó 2
C.I. IMA S.A.S. , ó CI Talsa, ó Javar Tarjeta de crédito 1 ó 2
Arturo Castillo ó Comercializadora Ramirez ó CI Talsa. Contado 1
Arturo Castillo ó Comercializadora Ramirez ó CI Talsa. Contado 1
Comercializadora Ramírez Pérez ó  Makro Tarjeta de crédito 1
Basculas y Balanzas GUADALUPE ó Prometálicos Tarjeta de crédito 1

Fuente: El autor.

 2.6. Distribución de espacios

El local cuenta con un área de 96 metros cuadrados, los cuales se distribuyen de la manera indicada en la gráfica 8. Es importante mencionar que el local está en la primera planta de un edificio de 4 pisos, por lo cual, hay opciones de expandirse para los pisos superiores, pues al momento están vacíos.

Gráfica 8- Distribución de la planta

Fuente: Fruticol de Valle.

3. ANÁLISIS ADMINISTRATIVO

El grupo empresarial está conformado por Oscar Freddy Ortiz Martínez- Contador Público y Juan David Ortiz Morales- Estudiante de Mercadeo Internacional y Publicidad en simultaneidad con Economía y Negocios Internacionales. La formación académica de los integrantes y la experiencia del socio inversionista permite tener un equipo multifacético capaz de realizar las labores de planeación y proyección de la empresa.

Por causa del presupuesto de la empresa, en el presente no se cuenta con el personal que se planea, sin embargo, de acuerdo con las proyecciones de ventas se incrementará gradualmente el personal en las correspondientes áreas de la empresa.

Actualmente, se cuenta un administrador, dos operarios y un vendedor. A continuación se detallan las funciones de estos:

  • El administrador desarrolla las funciones de dirección y control de la operación, así como, la compra de insumos, la contratación de personal y servicios y la contabilidad de la empresa. Este cargo es desempeñado por el socio Oscar Freddy Ortiz.
  • Los dos operarios se encargan de los siguientes procesos: pesado de la fruta, selección, lavado, corte, cocción, despulpado, empacado y la introducción la fruta en los congeladores. Cabe destacar que la capacitación de los operarios se hará a través de cursos impartidos por el SENA de higiene y manipulación de alimentos.
  • El vendedor se encarga de visitar a los clientes antiguos, buscar nuevos clientes y entregar los pedidos de estos.

Se espera en enero contratar a dos vendedores más, con ellos el organigrama de la empresa quedaría como está en la ilustración 6:

Ilustración 6- Organigrama Fruticol 1

Fuente: El autor.

Como organizaciones de apoyo, la compañía necesitará de bancos para financiar en parte la expansión o crecimiento futuro de la empresa. Además, se necesitará la ayuda de un revisor fiscal que pueda ir una o dos veces al año para revisar el estado del manejo contable, financiero y económico de la empresa.

4. ANÁLISIS LEGAL Y AMBIENTAL

4.1. Análisis legal

La empresa legalmente está registrada en la Cámara de comercio de Cali como una persona natural bajo el régimen simplificado, y por ende no es responsable de facturar IVA. Las implicaciones tributarias de ello son los pagos de los siguientes impuestos: impuesto de renta según la utilidad operativa del ejercicio del negocio y el impuesto de industria y comercio.

En cuanto a las leyes que conciernen al negocio, está el decreto 3075 de 1997 que aplica para “todas las fábricas y establecimientos donde se procesan los alimentos”. Esta norma regula a “los equipos y utensilios y el personal manipulador de alimentos…las actividades de fabricación, procesamiento, preparación, envase, almacenamiento, transporte, distribución y comercialización de alimentos en el territorio nacional”.

Por su parte, respecto a los aspectos de la legislación urbana que afectan a la compañía se encuentra el Plan de Ordenamiento Territorial, el cual reglamenta los lugares en los que se puede producir, por tanto, la empresa debe de ajustarse a la normatividad contemplada allí.

Respecto a los trámites y permisos ante los organismos del gobierno, hay que destacar el permiso sanitario, este permiso lo expide el Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamento y Alimentos (INVIMA) y consiste en la verificar que el establecimiento cuente con las instalaciones, herramientas y personal necesarios para realizar el proceso de transformación de un producto y que los ingredientes utilizados para ello cumplan con los estándares requeridos por la ley. Una vez la empresa cumpla con estos requisitos, el INVIMA podrá asignar el número de registro Invima que distingue al producto como apto para el consumo humano y libre de comercialización.

4.2. Análisis Ambiental

El proceso productivo de la empresa está ligado al medio ambiente, es por ello que se busca minimizar los posibles daños que pueda ocasionar a éste. Por lo cual, se procura contribuir con un manejo ambiental responsable en el tema de la manipulación de los desechos.

Los residuos sólidos se componen por material orgánico que incluye las semillas, las cáscaras y residuos de pulpa, así como materiales de embalaje de las frutas (cajas de madera y costales de fique). También, hay residuos líquidos producto de las operaciones de lavado de la fruta y de los equipos. Por lo anterior, se creó un equipamiento como infraestructura del local. Este consiste en una trampa subterránea que atrapa partículas de grasa y residuos sólidos que resultan del proceso productivo con el objetivo que no se vayan por la alcantarilla y generen problemas técnicos. Frente al riesgo de contaminación por acumulación de residuos orgánicos, el plan consiste en el almacenamiento de estos en un recinto cerrado con tarros de tapa y la oportuna entrega al sistema de recolección de basuras.

Además, se planean realizar controles de contaminación a través de análisis microbiológicos de los productos, este análisis puede hacerse en laboratorios certificados por el INVIMA.

En cuanto a los mecanismos de higiene y seguridad industrial, la empresa tiene un plan de saneamiento que incluye los siguientes programas:

  • Programa de limpieza y desinfección: Los equipos y maquinaria se deben lavar con liberador de oxígeno antes y después del uso. Las zonas de trabajo y los baños deben lavarse diariamente.
  • Programa de gestión integral de residuos sólidos: Incluye la recolección y disposición de todos los residuos durante el proceso, el transporte al cuarto de almacenamiento de residuos para ser almacenados en tarros con tapa y posteriormente ser entregados al sistema municipal de recolección de residuos.
  • Programa de control de plagas: Se debe hacer monitoreo para la identificación de plagas. También, se deben aplicar insecticidas e instalar trampas y cebos.
  • Prácticas higiénicas y medidas de protección: Incluye el aseo personal de los trabajadores y su indumentaria (uso de uniformes blancos, delantales, tapabocas, guantes, gorros y calzado antideslizante).

Finalmente, en cuanto a los efectos netos sobre los recursos naturales y ecosistemas, los químicos usados en el plan de saneamiento y los residuos de la operación, van al desagüe y por ende contaminan en cierto grado el medio ambiente. Por lo cual, se propenderá usar productos de limpieza ecológicos y bolsas de basura de plástico reciclado.

5. ANÁLISIS DE VALORES PERSONALES

El grupo empresarial tiene la determinación de ser honesto con la promesa de valor ofrecida los clientes, por lo cual, si los productos de la empresa en algún momento se le llegan a adicionar químicos y preservantes esto quedará registrado en los empaques de la pulpa dentro de un plazo razonable y se dejaría de usar el eslogan “sin químicos y sin preservantes”. Por tanto, se cambiaría la promesa de valor a una que refleje los beneficios del producto.

Por su parte, al considerar las dificultades familiares asociadas con la marcha de la empresa, dos conflictos que pueden sobrevenir son: la unificación de criterios con respecto a la contratación de personal, y la participación de utilidad con los trabajadores comprometidos.

Además, una limitación personal que le impone el grupo empresarial a la compañía es no tener una dedicación de tiempo del 100%, pues las ocupaciones académicas y laborales (con otra empresa) lo impiden.   

6. ANÁLISIS ECONÓMICO

6.1. Presupuesto de inversión en activos fijos

En la tabla 14 se muestran los costos de cada uno de los activos fijos. Además, se incluye la inversión realizada en la adecuación del local y el registro INVIMA.

Tabla 14- Inversión en activos fijos

Tipo Valor unitario
Computador 1.000.000
Congelador  vertical (pequeño) 890.000
Congelador  vertical (grande) 1.500.000
Congelador  vertical (grande) 300.000
Nevera 50.000
Congelador horizontal 800.000
Congelador más Refrigerador vertical 2.500.000
Congerador horizontal acero inoxidable 3.000.000
Refrigerador Vertical acero inoxidable 3.000.000
Despulpadora 1 2.000.000
Despulpadora 2 2.500.000
Dosificadora y Selladora semiautomática 1 12.000.000
Dosificadora y Selladora manual 2.000.000
Maquina para lavado de frutas 6.000.000
Despulpadora para mango 2.500.000
Mesa de selección de fruta 350.000
Mesa de lavado 800.000
Estufa de gas 250.000
Bascula 350.000
Cuarto frio 12.000.000
Planta de energia 2.000.000
Adecuación del local 25.000.000
Registro INVIMA 3.600.000

Fuente: El autor.

6.2. Presupuesto de personal

En su nómina Fruticol tendrá a cinco personas: El administrador, dos operarios, y tres vendedores. El salario del administrador será de 1.000.000, los operarios ganarán el salario mínimo, y los vendedores serán remunerados con el salario mínimo más comisiones por venta.

A continuación se muestra en la tabla 15 el presupuesto de gastos de personal mensual por año.

Tabla 15- Presupuesto mensual de nómina

PRESUPUESTO DE NOMINA
CARGOS Y CONCEPTOS 2.015 2.016 2.017 2.018 2.019 2.020
Total salarios mensuales 4.080.085 4.243.288 4.413.020 4.589.541 4.773.122 4.964.047
Total Auxilios de transporte 4.320.000 4.354.560 4.528.742 4.709.892 4.898.288 5.094.219
Total salarios anuales 48.961.020 50.919.461 52.956.239 55.074.489 57.277.468 59.568.567
Total prestaciones sociales 11.633.023 12.068.161 12.550.888 13.052.923 13.575.040 14.118.042
Total aportes parafiscales 1.958.441 2.036.778 2.118.250 2.202.980 2.291.099 2.382.743
Total seguridad social 10.292.586 10.704.289 11.132.461 11.577.759 12.040.869 12.522.504
Total carga prestacional 23.884.049 24.809.229 25.801.598 26.833.662 27.907.008 29.023.289
Total costo de la nómina 77.165.069 80.083.249 83.286.579 86.618.043 90.082.764 93.686.075
Prima Junio 2.040.043 2.121.644 2.206.510 2.294.770 2.386.561 2.482.024
Prima Diciembre 2.040.043 2.121.644 2.206.510 2.294.770 2.386.561 2.482.024
Vacaciones diciembre 2.040.043 2.121.644 2.206.510 2.294.770 2.386.561 2.482.024
Cesantias Febrero 4.080.085 4.243.288 4.413.020 4.589.541 4.773.122 4.964.047
Interes cesantías febrero 489.610 509.195 529.562 550.745 572.775 595.686
Pagos otros meses 66.475.246 68.965.834 71.724.467 74.593.446 77.577.184 80.680.271
Pago fijo mensual 5.539.604 5.747.153 5.977.039 6.216.120 6.464.765 6.723.356

Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.

 6.3. Presupuesto de gastos de administración y ventas

Los gastos de gastos de administración y ventas se componen de los gastos de arriendo, servicios públicos, de publicidad, comisiones y capacitaciones. (Ver tabla 16).

16- Presupuesto de gastos de administración y ventas

GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Gastos de Publicidad 4.572.672 11.285.767 12.414.343 13.655.778 15.021.356 16.523.491
Gastos de Comisiones 6.859.008 16.928.650 18.621.515 20.483.667 22.532.033 24.785.237
Gastos de Capacitación 365.814 5.642.883 6.207.172 6.827.889 7.510.678 8.261.746
Arriendo 7.200.000 7.560.000 7.938.000 8.334.900 8.751.645 9.189.227
Energia 4.800.000 5.040.000 5.292.000 5.556.600 5.834.430 6.126.152
Agua 1.800.000 1.890.000 1.984.500 2.083.725 2.187.911 2.297.307
 Aseo 600.000 630.000 661.500 694.575 729.304 765.769
 Telefono e Internet 4.800.000 5.040.000 5.292.000 5.556.600 5.834.430 6.126.152
Depreciación Muebles y Enseres 2.550.000 666.667 666.667 666.667 0 0
Total gastos de admon y vtas 33.547.494 54.683.967 59.077.697 63.860.400 68.401.787 74.075.080
Gastos de administrativos fijos 21.750.000 20.826.667 21.834.667 22.893.067 23.337.720 24.504.606
Gastos administrativos variables 11.797.494 33.857.300 37.243.030 40.967.334 45.064.067 49.570.474

Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.

6.4. Presupuestos de gastos de operación

En la tabla 17 se discriminan los componentes del presupuesto de gastos de operación:

Tabla 17- Gastos de operación

GASTOS DE OPERACION 2.015 2.016 2.017 2.018 2.019 2.020
Bomberos 200.000 210.000 220.500 231.525 243.101 255.256
Impuestos Locales 137.180 338.573 372.430 409.673 450.641 495.705
Gastos de Mantenimiento 114.317 282.144 310.359 341.394 375.534 413.087
Registro Mercantil 180.000 189.000 198.450 208.373 218.791 229.731
Depreciación Equipos 3.548.000 4.048.000 6.848.000 7.448.000 7.448.000 7.448.000
Amortización 0 0 0 0 0 0
Total gastos de operación 4.179.497 5.067.717 7.949.739 8.638.965 8.736.067 8.841.779
Gastos de operación fijos 3.748.000 4.258.000 7.068.500 7.679.525 7.691.101 7.703.256
Gastos de operación variables 431.497 809.717 881.239 959.440 1.044.966 1.138.523

Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.

6.5. Análisis de costos

La tabla 18 presenta año por año los costos fijos, los variables y el costo total anual. Con base en el precio promedio variable unitario, el costo variable promedio unitario se calculó el punto de equilibrio para cada año. Como se puede observar el punto de equilibrio sólo se supera a partir del 2016.

Tabla 18- Análisis de costos

ANALISIS ECONOMICO
Costos/Gastos Fijos 2.015 2.016 2.017 2.018 2.019 2.020
Nómina 77.165.069 80.083.249 83.286.579 86.618.043 90.082.764 93.686.075
Gastos de operación 3.748.000 4.258.000 7.068.500 7.679.525 7.691.101 7.703.256
Gastos de administración y ventas 21.750.000 20.826.667 21.834.667 22.893.067 23.337.720 24.504.606
Gastos preoperativos (Diferidos a 1 año) 23.600.000 0 0 0 0 0
Total Costos/Gastos fijos 126.263.069 105.167.916 112.189.746 117.190.634 121.111.586 125.893.937
Costos Variables
Costos variables (sin impuestos) 143.408.853 338.177.477 371.995.224 409.194.747 450.114.222 495.125.644
Gastos de operación 431.497 809.717 881.239 959.440 1.044.966 1.138.523
Gastos de administración y ventas 11.797.494 33.857.300 37.243.030 40.967.334 45.064.067 49.570.474
Total costos variables 155.637.844 372.844.494 410.119.494 451.121.521 496.223.254 545.834.640
Costo total 281.900.913 478.012.410 522.309.240 568.312.155 617.334.840 671.728.577
Numero productos o servicios 40.111 87.618 96.380 106.018 116.620 128.282
Costo Promedio producto o servicio promedio 7.028 5.456 5.419 5.361 5.294 5.236
Costo variable unitario promedio 3.880 4.255 4.255 4.255 4.255 4.255
Precio Promedio Unitario (Sin Iva) 5.700 6.440 6.440 6.440 6.440 6.440
Margen Unitario Promedio 1.820 2.185 2.185 2.185 2.185 2.185
Punto de Equilibrio 69.382 48.133 51.344 53.630 55.422 57.609
Costo total desembolsable 252.202.913 473.297.744 514.794.573 560.197.488 609.886.840 664.280.577
Costo promedio desembolsable 6.288 5.402 5.341 5.284 5.230 5.178
Cumplimiento del punto de equilibrio 58% 182% 188% 198% 210% 223%
Colchon de Efectivo (Regla de caja) 2.805.846         2.337.065       2.493.105 2.604.236 2.691.369 2.797.643

Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.

7. ANÁLISIS FINANCIERO

7.1. Flujo de caja

La tabla 19 presenta el flujo de caja de Fruticol del Valle. Dada la inversión inicial en activos fijos por 31.540.000 y los gastos de adecuación del local por 230600.000, la compañía necesita un aporte inicial de socios de 83.600.000. Con esta inversión el proyecto mantiene una liquidez hasta el final del mismo.

19- Flujo de caja

FLUJO DE CAJA 2.015
ITEM Año 0 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Caja Inicial 0 28.460.000 25.444.647 24.697.683 24.321.567 24.334.841 15.180.718
Ingresos Netos 14.234.724 16.957.420 17.805.291 18.695.556 19.630.334 20.611.850
TOTAL DISPONIBLE 42.694.724 42.402.068 42.502.974 43.017.123 43.965.174 35.792.568
Inversiones en activos 31.540.000 0 0 0 0 0 0
Egresos por compra de materia prima o insumos 0 9.086.155 9.540.463 10.017.486 10.518.360 11.044.278 11.596.492
Egresos por nómina 0 5.539.604 5.539.604 5.539.604 5.539.604 5.539.604 7.579.646
Egresos por gastos de operación 41.193 41.193 41.193 41.193 41.193 41.193
Egresos por gastos de administración y ventas 2.583.125 2.583.125 2.583.125 2.583.125 2.583.125 2.583.125
Egresos por gastos preoperativos diferidos 23.600.000 0 0 0 0 0 0
Egresos iva 0 0 0 0 0 9.576.256 0
Egresos retefuente 0 0 0 0 0 0 0
Egresos por gastos financieros 0 0 0 0 0 0
Egresos por pagos de Capital 0 0 0 0 0 0
Egresos impuestos locales 0 0 0 0 0 0 0
Egresos impuesto de renta 0 0 0 0 0 0 0
Egresos impuesto para la equidad CREE 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL EGRESOS 55.140.000 17.250.077 17.704.384 18.181.408 18.682.282 28.784.456 21.800.456
NETO DISPONIBLE -55.140.000 25.444.647 24.697.683 24.321.567 24.334.841 15.180.718 13.992.112
Aporte de Socios 83.600.000
Prestamo 0
Distribucion de Excedentes
CAJA FINAL 28.460.000 25.444.647 24.697.683 24.321.567 24.334.841 15.180.718 13.992.112
FLUJO DE CAJA 2.015
ITEM Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Caja Inicial 13.992.112 14.544.316 15.569.827 5.452.310 7.496.612 10.088.826
Ingresos Netos 21.642.443 22.724.565 23.860.793 25.053.833 26.306.524 27.621.851
TOTAL DISPONIBLE 35.634.555 37.268.881 39.430.620 30.506.142 33.803.136 37.710.676
Inversiones en activos 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000
Egresos por compra de materia prima o insumos 12.176.317 12.785.133 13.424.389 14.095.609 14.800.389 15.540.409
Egresos por nómina 5.539.604 5.539.604 5.539.604 5.539.604 5.539.604 9.619.689
Egresos por gastos de operación 41.193 41.193 41.193 41.193 41.193 41.193
Egresos por gastos de administración y ventas 2.583.125 2.583.125 2.583.125 2.583.125 2.583.125 2.583.125
Egresos por gastos preoperativos diferidos 0 0 0 0 0 0
Egresos iva 0 0 11.640.000 0 0 0
Egresos retefuente 0 0 0 0 0 0
Egresos por gastos financieros 0 0 0 0 0 0
Egresos por pagos de Capital 0 0 0 0 0 0
Egresos impuestos locales 0 0 0 0 0 0
Egresos impuesto de renta 0 0 0 0 0 0
Egresos impuesto para la equidad CREE 0 0 0 0 0 0
TOTAL EGRESOS 21.090.238 21.699.054 33.978.310 23.009.530 23.714.311 28.534.415
NETO DISPONIBLE 14.544.316 15.569.827 5.452.310 7.496.612 10.088.826 9.176.261
Aporte de Socios
Prestamo
Distribucion de Excedentes
CAJA FINAL 14.544.316 15.569.827 5.452.310 7.496.612 10.088.826 9.176.261
FLUJO DE CAJA Total Total Total Total Total Total
ITEM 2.015 2.016 2.017 2.018 2.019 2.020
Caja Inicial 28.460.000 9.176.261 93.574.126 169.722.292 249.541.857 360.371.883
Ingresos Netos 255.145.184 631.743.885 704.695.075 771.510.066 848.661.073 933.527.180
TOTAL DISPONIBLE 283.605.184 640.920.146 798.269.202 941.232.358 1.098.202.930 1.293.899.064
Inversiones en activos 4.500.000 14.000.000 6.000.000 0 0 0
Egresos por compra de materia prima o insumos 144.625.482 340.954.815 375.050.297 412.555.326 453.810.859 499.191.945
Egresos por nómina 72.595.374 79.900.462 83.096.480 86.420.339 89.877.153 93.472.239
Egresos por gastos de operación 494.317 681.144 729.309 781.292 837.426 898.074
Egresos por gastos de administración y ventas 30.997.494 54.017.300 58.411.030 63.193.734 68.401.787 74.075.080
Egresos por gastos preoperativos diferidos 0 0 0 0 0 0
Egresos iva 21.216.256 62.655.118 103.175.287 102.676.987 112.944.686 124.239.155
Egresos retefuente 0 0 0 0 0 0
Egresos por gastos financieros 0 0 0 0 0 0
Egresos por pagos de Capital 0 0 0 0 0 0
Egresos impuestos locales 0 137.180 338.573 372.430 409.673 450.641
Egresos impuesto de renta 0 0 1.745.934 9.084.054 11.549.462 14.656.541
Egresos impuesto para la equidad CREE 0 0 0 0 0 0
TOTAL EGRESOS 274.428.923 552.346.020 628.546.910 675.084.163 737.831.046 806.983.674
NETO DISPONIBLE 9.176.261 88.574.126 169.722.292 266.148.195 360.371.883 486.915.390
Aporte de Socios 0 5.000.000 0 0 0 0
Prestamo 0 0
Distribucion de Excedentes 0 0 0 16.606.339 0 0
CAJA FINAL 9.176.261 93.574.126 169.722.292 249.541.857 360.371.883 486.915.390

Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.

7.2. Estado de resultados

La tabla 20 presenta el estado de resultados de Fruticol del Valle durante los 6 años que se han hecho las proyecciones. Como se observa el proyecto genera utilidades a partir del año 2016.

20- Estado de Resultados

ESTADO DE RESULTADOS
                           ITEM                                 2.015            2.016            2.017            2.018            2.019            2.020
Ventas netas                                         228.633.605 564.288.340 620.717.174 682.788.892 751.067.781 826.174.559
Costos variables                                    143.408.853 338.177.477 371.995.224 409.194.747 450.114.222 495.125.644
Costo nomina                                          77.165.069   80.083.249   83.286.579   86.618.043   90.082.764  93.686.075
Gastos de Operación                                 4.179.497     5.067.717     7.949.739     8.638.965     8.736.067     8.841.779
Gastos de Administración y Ventas         33.547.494   54.683.967   59.077.697   63.860.400   68.401.787  74.075.080
Gastos preoperativos (diferidos)             23.600.000                  0                   0                   0                   0                   0
Gastos financieros                                                  0                   0                   0                   0                   0                   0
Utilidad gravable                                   -53.267.308   86.275.930  98.407.934 114.476.737 133.732.941 154.445.982
Impuesto de Renta                                                  0    21.568.982   24.601.984   28.619.184   33.433.235  38.611.495
Impuesto a la Equidad (CREE)                                 0                   0                   0                   0                   0                   0
Utilidad neta                                          -53.267.308   64.706.947   73.805.951  85.857.553 100.299.706 115.834.486
Reserva legal                                                           0      6.470.695     7.380.595     8.585.755   10.029.971  11.583.449
Utilidad del periodo                              -53.267.308   58.236.253   66.425.356   77.271.797  90.269.735 104.251.038
ANALISIS VERTICAL DEL ESTADO DE RESULTADOS
Costos variables                                              62,7%           59,9%           59,9%           59,9%           59,9%           59,9%
Costo nomina                                                  33,8%           14,2%           13,4%           12,7%           12,0%           11,3%
Gastos de Operación                                         1,8%             0,9%             1,3%             1,3%             1,2%             1,1%
Gastos de Administración y Ventas                14,7%             9,7%             9,5%             9,4%             9,1%             9,0%
Gastos preoperativos (diferidos)                    10,3%             0,0%             0,0%             0,0%             0,0%             0,0%
Gastos financieros                                            0,0%             0,0%             0,0%             0,0%             0,0%             0,0%
Utilidad gravable                                           -23,3%           15,3%           15,9%           16,8%           17,8%           18,7%
Impuesto de Renta                                            0,0%             3,8%             4,0%             4,2%             4,5%             4,7%
Impuesto a la Equidad (CREE)                           0,0%             0,0%             0,0%             0,0%             0,0%             0,0%
Utilidad neta                                                  -23,3%           11,5%           11,9%           12,6%           13,4%           14,0%
Reserva legal                                                     0,0%             1,1%             1,2%             1,3%             1,3%             1,4%
Utilidad del periodo                                      -23,3%           10,3%           10,7%           11,3%           12,0%           12,6%

Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.

 

7.3. Balance general

La tabla 21 muestra el balance general de Fruticol del Valle durante todos los periodos proyectados.

Tabla 21- Balance General

BALANCE GENERAL
ACTIVO Año 0 2.015 2.016 2.017 2.018 2.019 2.020
ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos 28.460.000 9.176.261 93.574.126 169.722.292 249.541.857 360.371.883 486.915.390
Cuentas por Cobrar- Clientes 0 3.439.424 9.905.651 7.241.700 7.965.870 8.762.457 9.638.703
Anticipo Impuesto a la equidad (CREE) 0 914.534 3.171.688 5.654.556 8.385.712 11.389.983 14.694.681
Anticipo Impuesto de Renta (Retefuente) 0 5.715.840 19.823.049 15.517.929 17.069.722 18.776.695 20.654.364
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 28.460.000 19.246.060 126.474.514 198.136.478 282.963.161 399.301.018 531.903.138
ACTIVO FIJO
Activos depreciables 31.540.000 36.040.000 50.040.000 56.040.000 56.040.000 56.040.000 56.040.000
Depreciación acumulada 0 6.098.000 10.812.667 18.327.333 26.442.000 33.890.000 41.338.000
Activos amortizables 0 0 0 0 0 0 0
Amortización acumulada 0 0 0 0 0 0 0
Gastos diferibles 23.600.000 0 0 0 0 0 0
TOTAL ACTIVOS FIJOS 55.140.000 29.942.000 39.227.333 37.712.667 29.598.000 22.150.000 14.702.000
TOTAL ACTIVOS 83.600.000 49.188.060 165.701.848 235.849.145 312.561.161 421.451.018 546.605.138
PASIVO + PATRIMONIO
PASIVO
Carga Prestacional por Pagar 0 4.569.695 4.752.483 4.942.582 5.140.286 5.345.897 5.559.733
Cuentas por pagar- Proveedores 0 0 0 0 0 0 0
Impuesto de Renta 0 0 21.568.982 24.601.984 28.619.184 33.433.235 38.611.495
Impuesto CREE 0 0 0 0 0 0
Impuestos locales por pagar 0 137.180 338.573 372.430 409.673 450.641 495.705
Iva por pagar 0 14.148.492 39.002.170 32.086.559 35.295.214 38.824.736 42.707.209
Obligaciones finacieras 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL PASIVO 0 18.855.368 65.662.208 62.003.555 69.464.358 78.054.509 87.374.142
PATRIMONIO
Capital 83.600.000 83.600.000 88.600.000 88.600.000 88.600.000 88.600.000 88.600.000
Resultados de Ejercicios Anteriores 0 0 -53.267.308 4.968.945 54.787.961 132.059.759 222.329.494
Utilidades o Pérdidas del Ejercicio 0 -53.267.308 58.236.253 66.425.356 77.271.797 90.269.735 104.251.038
Reserva Legal 0 0 6.470.695 13.851.290 22.437.045 32.467.016 44.050.464
TOTAL PATRIMONIO 83.600.000 30.332.692 100.039.639 173.845.590 243.096.804 343.396.510 459.230.996
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 83.600.000 49.188.060 165.701.848 235.849.145 312.561.161 421.451.018 546.605.138
Prueba de balance 0 0 0 0 0 0 0

Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.

8. ANÁLISIS DE RIESGOS E INTANGIBLES

Al considerar las variables y los factores que están sometidos a una probabilidad de cambio y que pueden afectar el desarrollo de la empresa se encontraron:

  • Cambios en políticas de gobierno: cada vez se crean nuevos impuestos que gravan el patrimonio, disminuye la utilidad de la empresa.
  • Variación en el costo de materias primas: La fluctuación de costos de las frutas inciden desfavorablemente, pues las cosechas varían dependiendo del tiempo atmosférico, incrementándose hasta en un 200%. Sin embargo, en otras ocasiones esta situación causa reducciones de los precios de la materia prima. Para mitigar este riesgo se planea negociar precios de sustentación con los agricultores.
  • Riesgo de daño del producto: Puesto que a la pulpa que fabrica la empresa no se le adicionan químicos, se corre el riesgo que en algún momento del proceso operativo se pierda la cadena de frio y por ende se dañe el producto, causando pérdidas substanciales al negocio. Para ello se estudiará la posibilidad de adicionarle al producto conservantes naturales, y de esta manera mantener la promesa de valor. También, existe la posibilidad que en algún momento se vaya la energía de manera prolongada, provocando el descongelamiento de las pulpas. Para afrontar esto, se proyecta la adquisición de una planta de energía que permita mantener el producto en su estado de congelación.
  • Problema de mantenimiento de equipos: El proveedor de la maquina empacadora está domiciliado en Bogotá. Por tanto, cuando la máquina se daña, el proceso de ésta mantenimiento es lento, acarreando retrasos en el proceso de empaque, ya que, se tiene que recurrir al empacado manual.
  • Obsolescencia de equipos: Si la empresa crece y por ende aumenta la demanda del producto, los congeladores que se tienen actualmente no darían abasto para almacenar el inventario y por tanto se debería comprar un cuarto frío.

 9. EVALUACIÓN INTEGRAL DEL PROYECTO

9.1. Evaluación de contado

La tabla 22 se expone el flujo de caja neto del proyecto, bajo el supuesto de liquidación al final de los seis años.

Tabla 22- Flujo de caja neto: sin financiación

FLUJO DE CAJA NETO
Año 0 2.015 2.016 2.017 2.018 2.019 2.020
Utilidad Neta (Utilidad operativa) 0 -53.267.308 64.706.947 73.805.951 85.857.553 100.299.706 115.834.486
Total Depreciación 0 12.196.000 9.429.333 15.029.333 16.229.333 14.896.000 14.896.000
Pagos de capital 0 0 0 0 0 0
Total Amortización 0 0 0 0 0 0 0
EBITDA -41.071.308 74.136.281 88.835.284 102.086.886 115.195.706 130.730.486
1. Flujo de fondos neto del periodo -41.071.308 74.136.281 88.835.284 102.086.886 115.195.706 130.730.486
Inversiones de socios 83.600.000 0 5.000.000 0 0 0 0
Préstamo 0 0 0 0 0 0 0
2. Inversiones netas del periodo 83.600.000 0 5.000.000 0 0 0 0
3. Liquidación de la empresa 200.000.000
4. (=1-2+3) Flujos de caja totalmente netos -83.600.000 -41.071.308 69.136.281 88.835.284 102.086.886 115.195.706 330.730.486

Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.

Los resultados proyecto sin recursos externos de financiación se muestran en la tabla 23

Tabla 23- Evaluación del proyecto: sin financiación

Evaluación del proyecto
Periodo de pago descontado 3,17
Tasa interna de retorno 53,78%
Valor presente neto 236.259.845
Tasa mínima de retorno 16,00%

Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.

Al realizar el análisis, se logra una tasa de retorno para el proyecto de 53,78%. Esta tasa de rentabilidad es superior al 16% anual que los socios ha definido como tasa mínima de retorno, y por ende, el proyecto es financieramente factible. Si bien el periodo de recuperación de 3,17 que registra el proyecto es superior al fijado por los socios (de 3), el proyecto genera riqueza pues su valor presente neto es de 236.259.845.

9.2. Evaluación con financiación

En la tabla 24 se muestra el flujo de caja del proyecto con financiación. En este escenario se supone un crédito por 40.000.000 a 48 meses a una tasa de interés mensual del 2,2%. A su vez, el socio capitalista aporta 50.000.000 al inicio del proyecto, 15.000.000 en el 2015 y 5.000.000 en el año 2016.

Tabla 24- Flujo de caja neto: con financiación

FLUJO DE CAJA NETO
Año 0 2.015 2.016 2.017 2.018 2.019 2.020
Utilidad Neta (Utilidad operativa) 0 -63.080.198 58.797.452 69.779.368 84.275.758 100.299.706 115.834.486
Total Depreciación 0 12.196.000 9.429.333 15.029.333 16.229.333 14.896.000 14.896.000
Pagos de capital 6.479.623 8.413.186 10.923.737 14.183.454 0 0
Total Amortización 0 0 0 0 0 0 0
EBITDA -50.884.198 68.226.785 84.808.702 100.505.091 115.195.706 130.730.486
1. Flujo de fondos neto del periodo -57.363.822 59.813.599 73.884.965 86.321.637 115.195.706 130.730.486
Inversiones de socios 50.000.000 15.000.000 5.000.000 0 0 0 0
Préstamo 40.000.000 0 0 0 0 0 0
2. Inversiones netas del periodo 10.000.000 15.000.000 5.000.000 0 0 0 0
3. Liquidación de la empresa 200.000.000
4. (=1-2+3) Flujos de caja totalmente netos -10.000.000 -72.363.822 54.813.599 73.884.965 86.321.637 115.195.706 330.730.486

Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.

La tabla 25 muestra los efectos que genera el apalancamiento financiero en la viabilidad del proyecto.

Tabla 25- Evaluación del proyecto: con financiación

Evaluación del proyecto
Periodo de pago descontado 2,63
Tasa interna de retorno 84,32%
Valor presente neto 253.954.411
Tasa mínima de retorno 16,00%

Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.

De acuerdo a los resultados expuestos en la tabla anterior, se afirma que el proyecto es financieramente factible pues el valor presente neto es de 253.953.411 y por ende genera riqueza. Además, la tasa de retorno interna modificada de 84,32% es mayor que el costo promedio ponderado de capital del 16%.  A su vez, el periodo de recuperación de la inversión es de 2,63 años, y por ende, la inversión se recupera antes de los tres años establecidos por los socios.  Al comparar la evaluación de contado y la evaluación con financiación se puede concluir que la segunda alternativa genera una mayor tasa de retorno, un mayor valor presente neto y un periodo descontado menor.

9.3. Análisis de sensibilidad

Se realizaron 2 tipos de escenarios, en el primero se consideraron disminuciones en las ventas. Los resultados se muestran en la tabla 26. Cabe destacar que un cumplimiento de las ventas en un 57% genera un valor presente neto de cero y una tasa interna de retorno igual a la tasa minina requerida, por lo cual, la empresa debe propender por alcanzar como mínimo el 60% de las metas de ventas para obtener un valor presente neto positivo.

Tabla 26- Análisis de sensibilidad: variación en las ventas

Variaciones en Ventas 100% 90% 80% 70% 60% 57% 50%
Periodo de pago descontado 3,17 3,78 4,73 5,30 5,80 6,00 0,00
Tasa interna de retorno 53,8% 45,2% 36,5% 27,8% 19,0% 16,0% 9,6%
Valor presente neto 236.259.845 181.792.433 127.325.020 72.857.608 18.390.196 0 -39.171.065
Tasa mínima de retorno 16% 16% 16% 16% 16% 16% 16%

Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.

En el segundo escenario se consideraron aumentos en los precios de la materia prima. Se calcularon los resultados del VPN, la TIR y periodo de recuperación para aumentos del 10%,

20%, 25%, 26%, 30% y 40% (ver tabla 27).

Tabla 27- Análisis de sensibilidad: variación en los costos de la materia prima

Variaciones en Costos 0% 10% 20% 25% 26% 30% 40%
Periodo de pago descontado 3,17 4,39 5,48 5,94 0,00 0,00 0,00
Tasa interna de retorno 53,8% 39,1% 24,3% 16,9% 15,4% 8,9% -10,5%
Valor presente neto 236.259.845 143.927.630 51.595.414 5.429.306 -3.803.915 -44.057.772 -161.206.250
Tasa mínima de retorno 16% 16% 16% 16% 16% 16% 16%

Fuente: Cálculos hechos con base en la plantilla financiera del CDEE.

Como puede observarse, el proyecto resulta factible sólo hasta un incremento de los precios de la materia prima en un 25%, sin embargo, sólo obtiene un valor presente neto de 5.429.306 y la TIR apenas supera en 0,9 puntos porcentuales a la tasa mínima de retorno requerido.

10. CONCLUSIONES

  • El proyecto es financieramente factible pues su tasa interna de retorno de 53,78%, es mayor que la tasa de retorno minina del 16% definida por los socios. Además, su valor presente neto es de 236.259.845. Conjuntamente, el periodo de recuperación de la inversión es de 3,17 años, el cual es 1,1 superior al planeado.
  • De acuerdo al análisis de escenarios, el proyecto es más sensible al aumento de los precios de la materia prima que a la disminución de las ventas. Lo que se convierte en un alto riesgo para la empresa, pues los costos de la materia prima fluctúan constantemente generando tanto disminución en la utilidad como incremento en la misma.
  • A partir del esquema de cuadro estratégico planteado por Kim y Mauborgne, en su libro la estrategia del océano azul, la empresa identificó su posición estratégica en el mercado de pulpa de fruta gracias a los vacíos en aspectos como el posicionamiento, los tamaños de bolsas y la distribución, los cuales no están abarcados de una manera completa por los competidores.

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Ortiz Morales Juan David. (2017, noviembre 28). Plan de Empresa. Fruticol del Valle en Cali Colombia. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/plan-empresa-fruticol-del-valle-cali-colombia/
Ortiz Morales, Juan David. "Plan de Empresa. Fruticol del Valle en Cali Colombia". GestioPolis. 28 noviembre 2017. Web. <https://www.gestiopolis.com/plan-empresa-fruticol-del-valle-cali-colombia/>.
Ortiz Morales, Juan David. "Plan de Empresa. Fruticol del Valle en Cali Colombia". GestioPolis. noviembre 28, 2017. Consultado el 18 de Agosto de 2019. https://www.gestiopolis.com/plan-empresa-fruticol-del-valle-cali-colombia/.
Ortiz Morales, Juan David. Plan de Empresa. Fruticol del Valle en Cali Colombia [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/plan-empresa-fruticol-del-valle-cali-colombia/> [Citado el 18 de Agosto de 2019].
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