“Se resisten al cambio”, “No quieren participar”, “No están alineados”, “En esta empresa los cambios no funcionan”. Frases de ese estilo son escuchadas frecuentemente en los niveles estratégicos de muchas empresas. La resistencia al cambio es definida como una conducta errónea o bien malvada, pero en todos los casos indeseable. Hay otras miradas posibles. Veamos.
Cambio y estabilidad
En los sistemas abiertos como por ejemplo un tejido celular, una familia o una empresa, se verifican dos condiciones esenciales para su existencia como son la capacidad de crecer, madurar o desarrollarse y, simultáneamente, la capacidad de asegurar la estabilidad, la autorregulación o la constancia de ciertos factores.
Aunque hay diferentes nombres para estas dos capacidades, podemos llamar a la de crecimiento morfogénesis y a la de estabilidad homestasis. En todos los sistemas abiertos estas dos capacidades están presentes y combinan sus funciones para lograr un desarrollo organizado del conjunto.
El crecimiento desordenado supone enormes riesgos para la sobrevivencia del sistema, lo que puede observarse en el caso Enron o en la expansión de negocios financieros basados en hipotecas que arrasó con los mayores bancos de inversión de los EE.UU.
Pero si el sistema responde a las variaciones del exterior con extrema rigidez también arriesga su sobrevivencia, lo que puede observarse fácilmente con las empresas que son absorbidas por grupos más competitivos o que simplemente cierran al no poder asimilar las fluctuaciones del mercado.
El diálogo permanente entre las funciones de desarrollo y las funciones de autorregulación asegura un crecimiento seguro y sostenible a largo plazo.
El modelo se replica si consideramos “sistema” a la empresa, a un grupo de colaboradores o a una sola persona. Todos son sistemas vistos en diferentes perspectivas.
La resistencia a los cambios
Desde esta óptica, la resistencia a los cambios puede entenderse como una función de autorregulación del sistema.
Imaginemos que cierto estímulo de desarrollo enviado hacia un sector de la empresa genera una reacción de resistencia o de preservación de la estabilidad. Quienes asumen la resistencia al cambio están enviando una respuesta, una señal que indica: “No podemos procesar ese estímulo.”
La función de conservación de la estabilidad no es caprichosa: indica que el sector que promueve la resistencia no logró captar la información o bien que tradujo al estímulo como una amenaza para su sobrevivencia.
Si se transforman esas señales en indicios de maldad o de pereza se pierde la oportunidad de comprender el mensaje y de modificar la situación sin dejar heridos en el camino.
La eficiencia de los estímulos
No todos los estímulos son eficientes. Algunos tienen un impacto irrelevante porque no son claros (desde el punto de vista de los receptores), porque no son suficientemente intensos (quedan confundidos entre otros muchos estímulos que se procesan en el lugar de destino), o porque no llegan por el canal adecuado (el acceso al destino es por un camino usualmente poco transitado).
Un caso habitual es cuando los impulsores de la novedad generan estímulos basados en los recursos que tienen y no en los recursos necesarios para llegar eficientemente a los destinatarios.
El ejemplo más claro es la publicación en Intranet de información clave, que en algunas empresas rara vez llega a los destinatarios porque la gente está demasiado ocupada como para sentarse a investigar las novedades en las diferentes páginas de las áreas internas.
Claro que la Intranet es un recurso económico, pero no necesariamente eficiente.
La amenaza de los estímulos
Más allá del medio y el formato elegido, algunos estímulos que llegan efectivamente a destino son interpretados como amenazas por varias causas.
Un estímulo es leído como amenaza cuando impulsa alguna conducta que el receptor no comprende cómo operar ni logra descifrar el beneficio real que le aportará a su función y a la empresa.
Muchos estímulos definen “qué hacer”, pero omiten “cómo hacerlo”, suponiendo que del otro lado se cuenta con los recursos y las herramientas adecuadas para transformar las intenciones en hechos de manera automática.
Un ejemplo cotidiano es la introducción de sistemas de control de gestión. Con frecuencia los colaboradores confunden el control de gestión con la vigilancia personal, suponen que la empresa desconfía de su esfuerzo laboral y se sienten ofendidos por el desconocimiento de su compromiso cotidiano con el negocio.
Es un malentendido penoso, basado en la escasez de los recursos asignados para un adecuado posicionamiento interno de los sistemas de control de gestión y de su función estratégica, no policial.
Finalmente, un estímulo es visto como amenaza cuando propone una conducta que requiere de competencias con las que no se cuentan, o peor aún, que son muy complicadas de adquirir con los perfiles y medios disponibles.
La resistencia es un semáforo
Para este enfoque cibernético, la resistencia es siempre una señal que indica el estado de los flujos de información en las redes de la empresa.
La existencia de señales de resistencia debe interpretarse como la verificación de la salud del sistema y no como un defecto, facilitando detectar hacia cuál área o nivel debe enfocarse la atención.
Con frecuencia la resistencia en las empresas no se opone a los cambios en sí mismos, sino al modo en que son planteados y a las metodologías de implantación, porque son percibidas como frenos para mantener el ritmo de las operaciones.
Desde una lectura optimista de la resistencia, es mucho más fácil aceptarla como una oportunidad de generar las correcciones necesarias para facilitar que los cambios se incorporen de manera equilibrada y segura. En este sentido, la resistencia al cambio es siempre una buena noticia.
