Océano Azul. Constancia y compromiso en la estrategia empresarial

Por Evelyn García W.
Fundamentos de ingeniería Administrativa Octubre 2017
Instituto Tecnológico de México Página 2
OCEANO AZUL
INTRODUCCION
El Cirque Du Soleil
En 1980, las calles de Baie-Saint -Paul, un pueblo ubicado cerca del Río St. Lawrance en
Quebec Canadá, se vieron sorprendidas por una compañía de artistas liderados por Gilles
Ste -Croix donde los artistas hacían malabares, bailaban y tocaban música.
Posteriormente en 1984, Guy Laliberté realizó una gira con el aniversario 450 del
descubrimiento de Canadá, dando un espectáculo innovador y sorprendente, dándole el
nombre de Cirque Du Soleil ya que simbolizaba juventud, energía y fuerza.
A partir de este momento comenzó una serie de presentaciones, llegando a Estados
Unidos en 1987 en la ciudad de los Angeles, ndole el terminado a la propuesta iniciada
en Canadá.
Este circo es el mejor ejemplo de la estrategia de Océano Azul, donde se busca la
innovación como el punto fuerte de una organización, no competir contra lo que existe,
sino ir por lo que aún no se descubre, y aprovechar la oportunidad para explotarlo.
QUE ES EL OCEANO AZUL
Este término surge de una serie de investigaciones realizadas a compañías por sus autores
W. Chan Kim y Renée Mauborgne profesores del INSEAD (Francia), donde descubrieron
que no se permanecía y crecía en el mercado con una competencia encarnecida, sino
cambiando la estrategia hacia construir confianza y compromiso.
Entonces surge un universo competitivo compuesto por dos océanos: los océanos rojos y
azules, donde el rojo representa a las empresas actuales, y el azul son aquellas industrias
que aún no existen Chan, W., & Mauborgne, R., 2005).
Es en el océano rojo donde se encuentra la lucha por un pedazo del mercado, con
prácticas de análisis de la competencia, variación de precios, marcas, propuestas.
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El océano azul es el lugar en donde existen nichos de mercado que aún no son
descubiertos, por lo cual se vuelven desconocidos. Y en consecuencia de alta rentabilidad,
ya que se considera que no existe una regla del juego establecida.
Esto también se podría considerar una desventaja, pues no hay nada escrito o una regla a
seguir, lo cual permite la libertad de crear, pero aumenta el riesgo en ello.
Se realizó un estudio de impacto de la creación de océanos azules, el cual se muestra en la
siguiente figura:
Fuente: Chan, W., & Mauborgne, R. (2005). La estrategia del océano azul. Bogotá: Norma.
LA INNOVACIÓN COMO PARTEAGUAS DE LA ESTRATEGIA
Existe un tipo de innovación conocida como disruptiva, la cual trata precisamente de
cambiar el pensamiento actual, y fomentar una cultura de innovación radical, generando
oportunidades de negocio que no existen, estando a la caza de estas en el entorno, con
prácticas nuevas.
Dentro de la estrategia de océano azul está el término innovación en valor, ya que la
innovación sin valor está dirigida hacia el aspecto tecnológico y lo que existe, mientras que
la innovación en valor ocurre cuando las compañías logran alinear la innovación con la
utilidad, el precio y las posiciones de costo Chan, W., & Mauborgne, R., 2005).
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Lógica convencional y lógica de innovación con valor. Fuente. Memorias, conferencia original Richard Bliss
recuperado de
http://web.usbmed.edu.co/usbmed/egresados/docs/memorias/MEMORIAS%20CONFERENCIA%20ORIGINAL%20OCEAN
OS%20AZULES_Richard%20Bliss.pdf
La innovación con valor se crea en la región en la cual los actos de una compañía inciden
favorablemente sobre su estructura de costos y la propuesta de valor para el comprador
(Chan, W., & Mauborgne, R., 2005).
Búsqueda
simultánea entre diferenciación y bajo costo.
Fuente: Chan, W., & Mauborgne, R. (2005). La
estrategia del océano azul. Bogotá: Norma.
Dado esto, se toma la innovación en valor
como una estrategia, viendo a la
organización desde un enfoque integral.
El océano rojo brinda estructuras y obliga
a competir a las organizaciones bajo ellas,
mientras que el océano azul no hay
fronteras ni estructura, por lo cual se
puede construir desde cero.
Es así como el Cirque Du Soleil rompió
con las mejores prácticas en el circo,
creando un océano azul.
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LOS SEIS PRINCIPIOS DE LA ESTRATEGIA AZUL
Principios de Reformulación
1. Reconstruir las fronteras del
mercado
2. Enfocarse en la perspectiva global,
no en las cifras.
3. Ir más allá de la demanda existente.
4. Desarrollar la secuencia estratégica
correcta.
Factores de riesgo atenuados por cada
principio.
Riesgo de la búsqueda.
Riesgo de la planeación.
Riesgo de la escala
Riesgo del modelo de negocios.
Principios de la ejecución.
5. Superar los obstáculos clave de la
organización.
6. Incorporar la ejecución dentro de la
estrategia.
Factores de riesgo atenuados por cada
principio.
Riesgo Organizacional.
Riesgo de la gestión.
Fuente: Chan, W., & Mauborgne, R. (2005). La estrategia del océano azul. Bogotá: Norma.
HERRAMIENTAS DE LA ESTRATEGIA AZUL
Cuando ya una organización tiene competencia, y el producto que realiza no va a cambiar
ya que se eliminaría la esencia de la empresa, se cuenta con herramientas que permiten
ubicar a la organización de un océano rojo a un océano azul.
Una de ellas es el Cuadro estratégico, el cual es un esquema analítico fundamental para la
innovación en valor y creación de océanos azules Chan, W., & Mauborgne, R., 2005).
Cuadro estratégico
Su función es proporcionar un diagnóstico que permita conocer cómo se encuentra
actualmente la organización con las variables que aplican al negocio que se analiza.
Variables
de
calificación
Alto
Bajo
Marketing
Precio
Calidad
Variables compartidas entre la
competencia
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Esto permitirá ubicar las características de competencia, como ejemplo se tiene a la
industria del Vino de Estados Unidos.
Fuente: Chan, W., & Mauborgne, R. (2005). La estrategia del océano azul. Bogotá: Norma.
En este esquema se observa que la mayoría de los vinos del mercado en ese
entonces, se encontraba en la misma escala, no habiendo un factor que genere una
diferencia, localizando una oportunidad para desarrollar propuestas.
Esquema de cuatro acciones
Con el fin de generar una nueva curva de valor Chan, W., & Mauborgne, R. 2005 a
partir de la identificación de los elementos de valor localizados en el análisis, se presenta el
esquema de cuatro acciones, el cual propone realizar cuestionamientos para darle rumbo
al proyecto.
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Fuente: Chan, W., & Mauborgne, R. (2005). La estrategia del océano azul. Bogotá: Norma.
En las preguntas para eliminar y reducir se persigue mejorar los costos actuales, y las
preguntas Crear e incrementar permiten la oportunidad para innovar. Este esquema
puede aplicarse de forma matricial con el fin de volverlo en acciones.
Retomando el ejemplo de la compañía de vino; al realizar este análisis se propuso un
nuevo producto llamado Yellow Tail, el cual permitió cubrir las necesidades de un sector
que no era conocedor de vino, es decir, estaba entre las fronteras de quienes beben cerveza
y otras bebidas de alcohol, esto no ocasionó pérdidas a la industria, sino que amplió el
mercado.
Resultado del posicionamiento del nuevo producto Yellow Tail. Fuente: Chan, W., & Mauborgne, R. (2005). La
estrategia del océano azul. Bogotá: Norma.
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La Curva de Valor
Un aspecto importante de este análisis realizado, es la curva de valor detectada, la cual
debe contener tres características importantes: Foco, divergencia y un mensaje central
contundente, con el fin de no caer en confusión. Esto permitirá analizar la viabilidad de las
propuestas. (Chan, W., & Mauborgne, R., 2005).
Foco. En este punto se debe seleccionar de las variables detectadas, cuales se
trabajaran de manera enfática, para no gastar energías.
Divergencia. Generar un cambio que sea diferente a lo que la competencia tiene.
Mensaje contundente. Comunicar aquello en lo que se es diferente y por lo que se
está apostando en la propuesta.
Algo importante es que, si en el análisis la empresa es superior comparada con sus
competidores, este debe verse reflejado en sus resultados financieros, de lo contrario, se
está dando más de lo que se debe respecto a lo que los clientes toman como valioso.
SEIS VÍAS PARA EL DESARROLLO INNOVADOR CON VALOR
De acuerdo al estudio realizado por los profesores autores de esta estrategia, se
descubrieron 6 enfoques para romper el esquema construido de la industria en el mercado.
Estas vías cuestionan los seis supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las
estrategias de muchas compañías (Chan, W., & Mauborgne, R., 2005).
Fuente. Memorias, conferencia original Richard Bliss recuperado de
http://web.usbmed.edu.co/usbmed/egresados/docs/memorias/MEMORIAS%20CONFERENCIA%20ORIGINAL%20OCEAN
OS%20AZULES_Richard%20Bliss.pdf
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A través de industrias. En esta vía se dan opciones sustitutas o alternativas de las
existentes en la industria, pero que tienen el mismo fin.
A través de grupos estratégicos. Esta vía busca ofrecer una opción alternativa a las que ya
existen en el mercado, y que están consolidados como exitosos.
A través de la cadena de compradores. Este diferencia entre quien realiza la compra y
quien es el usuario final del producto, por ejemplo el diseño de un producto de fácil uso
para un paciente, pero que un médico recomendaría y tendría influencia en la decisión de
compra del usuario final.
A través de beneficios/ofertas complementarias. Se trata de pensar más allá de vender el
producto, en que se podría mejorar o trabajar una vez que este ha llegado a manos del
cliente, y de esta forma, brindar una mejora que permita al usuario valorar la inversión.
A través del atractivo funcional y emocional. Generalmente las industrias se inclinan
hacia uno u otro, y la propuesta es que se generen alternativas que complementen lo que
se tiene, es decir; empresas que tienen un atractivo emocional integren la funcionalidad a
sus propuestas y viceversa.
A través del tiempo/tendencias. Este se refiere a las tendencias que se pueden observar en
el entorno, ya sea financieras o de tecnología entre otras, por ejemplo Apple con el uso de
la música digital en creciente, generando la propuesta de una tienda musical Itunes.
Es importante crear demanda de lo que se está innovando, pues al ser algo nuevo no hay
una expectativa del cliente.
Los tres niveles de no clientes. Fuente: Memorias, conferencia original Richard Bliss recuperado de
http://web.usbmed.edu.co/usbmed/egresados/docs/memorias/MEMORIAS%20CONFERENCIA%20ORIGINAL
%20OCEANOS%20AZULES_Richard%20Bliss.pdf
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LOS CUATRO PASOS PARA APLICAR LA ESTRATEGIA
Despertar Visual. Implica que la dirección se perciba con la necesidad de un cambio,
generalmente vienen con una crisis o un agente de cambio convencido.
Exploración Visual. Se recomienda que la alta dirección acuda al campo a realizar una
observación.
Feria Visual de la Estrategia. Compartir lo captado, en no más de diez minutos para
asegurar que sea una idea no complicada.
Comunicación Visual. Compartir la nueva estrategia obtenida de las propuestas al
personal y asegurar su comprensión.
SECUENCIA CORRECTA DE APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Esta secuencia la propone el autor con el fin de que sea una estrategia viable, fuerte y que
de rentabilidad a la empresa, cada paso lleva al siguiente nivel, considerando que la
estrategia puede quedar descartada en el análisis que se realiza en cada uno de ellos, las
herramientas de ayuda para cada secuencia se presentan a continuación.
Secuencia correcta de la estrategia. Fuente: Chan, W., & Mauborgne, R. (2005). La estrategia del océano
azul. Bogotá: Norma.
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Utilidad para los compradores
Toda innovación debe representar utilidad para la empresa, de lo contrario, no tiene un
motivo para emprenderse, ya que esto significaría desgastar recursos y no representaría
una ventaja para la misma.
Es por ello que el autor proporciona un mapa de utilidad, con el fin de que sean evaluadas
las propuestas y con esto disminuir los riesgos de inversión.
Seis etapas del ciclo de experiencia del comprador. Fuente: Chan, W., & Mauborgne, R. (2005). La estrategia
del océano azul. Bogotá: Norma.
En cada una de las etapas de experiencia de compra se realizan preguntas para evaluar en
qué punto se encuentra, si ya existe un producto en el mercado que se encuentre dentro de
esa matriz, entonces no se está en un océano azul.
Precios
Otro punto importante de la estrategia es el no afectar a las industrias existentes, por lo
cual contiene una metodología para la asignación de precio, el cual parte de la
identificación de la banda de precios del producto, para seguir a especificar el nivel de
precio dentro de la banda.
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Banda de precios del grueso del mercado. Fuente: Chan, W., & Mauborgne, R. (2005). La estrategia del océano
azul. Bogotá: Norma
Costos
Es necesario garantizar la rentabilidad de la empresa por lo cual se establece un modelo
para estimar los costos.
Modelo de rentabilidad de la estrategia océano azul. Fuente: Chan, W., & Mauborgne, R. (2005). La estrategia
del océano azul. Bogotá: Norma
No siempre se puede cumplir con los costos que brinden un amplio margen de utilidad
para la empresa; se busca apoyarse de las palancas de racionalizar e innovar en costos, y
establecer alianzas :(Chan, W., & Mauborgne, R. ,2005) pero cuando estas son insuficientes se
apoyan de una tercera palanca llamada innovación en precio, aunque se puede innovar en
ella desde el principio.
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Índice de ideas de océano azul
Dentro de la secuencia de adopción, existen adversos que se deben tener presentes;
empleados, aliados de la organización y el público en general.
La resistencia al cambio es presente en toda empresa, sobre todo el miedo a lo
desconocido, por lo cual se debe trabajar en la comunicación e integración de todos los
involucrados, hacerlos sentir partícipes y considerados.
El índice de océano azul es una prueba para evaluar si se ha trabajado correctamente para
brindar fortaleza a la nueva estrategia.
Índice de ideas de Océano Azul
Innovación
Competencia
Utilidad
¿Hay una utilidad excepcional? ¿Hay razones
contundentes para comprar el producto o
servicio ofrecido?
Precio
¿Está el precio fácilmente al alcance del
grueso de los compradores?
Costo
¿Cumple la estructura de costos con la meta
de costos?
Adopción
¿Se han resuelto desde el principio los
obstáculos para la adopción?
Fuente: Chan, W., & Mauborgne, R. (2005). La estrategia del océano azul. Bogotá: Norma
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Una vez analizado la rentabilidad de la estrategia desarrollada, se procede a su ejecución,
considerando las siguientes barreras como las más frecuentes presentadas en esta etapa.
Fuente: Memorias, conferencia original Richard Bliss recuperado de
http://web.usbmed.edu.co/usbmed/egresados/docs/memorias/MEMORIAS%20CONFERENCIA%20ORIGINAL
%20OCEANOS%20AZULES_Richard%20Bliss.pdf
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La alcantarilla eléctrica
Se recomienda que los empleados vivan en carne propia los peores problemas
operativos. (Chan, W., & Mauborgne, R., 2005) para evitar usar la imaginación y se pueda
obtener una percepción real.
Tratar con clientes descontentos
Proviene de la vivencia de la operación por la dirección, donde conocerán la percepción
del cliente de primera mano.
Superar la barrera de los recursos
Una vez que se ha concientizado de la necesidad de un cambio, una barrera es los recursos
necesarios para llevar a cabo los cambios, por lo cual se recomiendan 3 factores para
liberarlos, la zona caliente, fría y la negociación.
Zona Caliente
La zona caliente son las actividades de mayor impacto con poco esfuerzo, la zona fría es lo
contrario a esta es decir; poco impacto con mucho esfuerzo, y la negociación es
intercambiar los recursos sobrantes de un área para utilizarlos en otro que se requiera.
Superar la barrera de la motivación
Para poder lograr que los cambios se lleven a cabo, es necesario despertar esa necesidad en
las personas mediante la localización de personal clave que tenga influencia en la
organización, y su adhesión a los cambios para motivar a los demás.
La barrera política
Cuando el cambio se genera en la organización, existen intereses que se ven afectados, la
estrategia presenta como ángeles a aquellos que les resulta positivo el cambio, demonios
los que no ven un beneficio, y el consejero que es conocedor de la problemática y un
elemento respetado por los integrantes de la organización, este puede ser parte del equipo
que inicia el cambio
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CONCLUSIONES
La estrategia de océano azul brinda una opción a la competencia buscando el crecimiento
en conjunto de las organizaciones, alineando un benchmarking compartiendo las mejores
prácticas, y motivando a la innovación disruptiva, para la creación con valor, donde está el
crecimiento financiero de la organización.
PROPUESTA DE TEMA DE TESIS
Implantación de Círculos de innovación disruptiva para la detección de oportunidades de
negocio en la organización
REFERENCIAS
Recuperado de https://www.cirquedusoleil.com/es/sobre-nosotros/historia
Chan, W., & Mauborgne, R. (2005). La estrategia del océano azul. Bogotá: Norma.
Memorias, conferencia original Richard Bliss recuperado de
http://web.usbmed.edu.co/usbmed/egresados/docs/memorias/MEMORIAS%20CONFERENCIA%2
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S.E.P
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ORIZABA
DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
MAESTRIA EN INGENIERÍA ADMINISTRATIVA
OCEANO AZUL
PRESENTA:
EVELYN GARCIA WARNEROS
FUNDAMENTOS DE INGENIERÍA ADMINISTRATIVA
Orizaba Ver. Septiembre /2017
Por Evelyn García W.
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Instituto Tecnológico de México Página 1
Contenido
INTRODUCCION ............................................................................................................................ 2
QUE ES EL OCEANO AZUL ......................................................................................................... 2
LA INNOVACIÓN COMO PARTEAGUAS DE LA ESTRATEGIA ......................................... 3
LOS SEIS PRINCIPIOS DE LA ESTRATEGIA AZUL ................................................................. 2
Cuadro estratégico ....................................................................................................................... 2
Esquema de cuatro acciones ....................................................................................................... 3
La Curva de Valor ........................................................................................................................ 5
SEIS VÍAS PARA EL DESARROLLO INNOVADOR CON VALOR ........................................ 5
SECUENCIA CORRECTA DE APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA ...................................... 7
Utilidad para los compradores ................................................................................................... 8
Costos ............................................................................................................................................. 9
Índice de ideas de océano azul ................................................................................................. 10
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................................................................................. 10
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 12
PROPUESTA DE TEMA DE TESIS .............................................................................................. 12
REFERENCIAS ............................................................................................................................... 12

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Cita esta página
García Warneros Evelyn. (2017, octubre 12). Océano Azul. Constancia y compromiso en la estrategia empresarial. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/oceano-azul-constancia-compromiso-la-estrategia-empresarial/
García Warneros, Evelyn. "Océano Azul. Constancia y compromiso en la estrategia empresarial". GestioPolis. 12 octubre 2017. Web. <https://www.gestiopolis.com/oceano-azul-constancia-compromiso-la-estrategia-empresarial/>.
García Warneros, Evelyn. "Océano Azul. Constancia y compromiso en la estrategia empresarial". GestioPolis. octubre 12, 2017. Consultado el 17 de Octubre de 2017. https://www.gestiopolis.com/oceano-azul-constancia-compromiso-la-estrategia-empresarial/.
García Warneros, Evelyn. Océano Azul. Constancia y compromiso en la estrategia empresarial [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/oceano-azul-constancia-compromiso-la-estrategia-empresarial/> [Citado el 17 de Octubre de 2017].
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