Nuevas metáforas en gestión de organizaciones y estructura organizacional

“Siéntete como un niño pequeño ante los hechos
y prepárate a abandonar cualquier noción
preconcebida, sigue humildemente adondequiera
y a cualquier abismo que conduzca la naturaleza,
o no aprenderás nada”. T.H. Huxley
“Lo más difícil es comprender y traspasar el origen
y la naturaleza de los conceptos actuales de
organización; dejarlos aparte para hacer un hueco
a nuevos y diferentes pensamientos. Cada mente es
una habitación repleta de muebles antiguos.
Hay que ordenarla o vaciarla antes de que podamos
meter nada nuevo. Eso nos lleva al inevitable
enfrentamiento con infinidad de cosas que
conocemos y que ya no son como eran”. Dee Hock
INTRODUCCION
En ocasión de realizar una evaluación en un curso sobre Auditoría de Prestaciones
Asistenciales, tuve la oportunidad de expresar por primera vez en un caso de estudio, lo que a
mi parecer constituye una sintomatología digna de ser atendida. La expresé en el título del
trabajo: “Crisis Perceptil del Realismo Ingenuo, que impide o obstaculiza la Visión de un
Nuevo Modelo Organizacional” 1.
De más está decir, que no pocos manifestaron no interpretar a que me refería; sin
embargo admitieron que los modelos mentales que constituyen la base de su “cosmovisión”
nunca son tema de discusión, y además suponían que todas las personas racionales, al menos
con las que uno interactúa habitualmente, perciben la realidad con el o los mismos
paradigmas. A partir de dichos paradigmas se estructuran los datos en información y
conocimientos, dando lugar a las teorías y modelos que constituirán, en definitiva, los
“mapas” con los que interpretamos y moldeamos la realidad, o habría que decir mejor,
“nuestra realidad”.
1 Curso de Auditoría de Prestaciones Asistenciales. Universidad del Aconcagua – OSEP. 2001.
Nuevas Metáforas en
Gestión de Organizaciones
4
Peter Senge expresa que “Werner Heisenberg asombró al mundo de la física clásica
en 1927, al afirmar que cuando medimos el mundo lo cambiamos. Con su principio de
incertidumbre, Heisenberg dio credibilidad científica a lo que los filósofos habían
comprendido gradualmente durante los cien años previos: que los seres humanos ni siquiera
pueden saber lo que es “realmente real”. Participamos más profundamente de lo que creemos
en la configuración del mundo que percibimos. Los filósofos han denominado “realismo
ingenuo” esa visión del mundo que sostiene posiciones rígidas como la primacía de las partes
y el aislamiento del yo”.2
Fue Thomas Kuhn, en 1962, quién introdujo el concepto de paradigmas3 al establecer
que son un conjunto de hipótesis fundamentales sobre la naturaleza del mundo que comparten
todos los que tienen una relación directa con determinada ciencia o disciplina. En el campo
empresarial, por ejemplo, estos supuestos fundamentales han provocado históricamente que
en cada sector de negocios, grupo empresarial o rama industrial se trabaje y compita bajo
ciertas condiciones preestablecidas o reglas de juego. Las cuales, aunque en la mayoría de los
casos no son explícitas, sí son entendidas y compartidas por todos los que comulgan el mismo
paradigma.4
Es común leer y escuchar hablar periódicamente, de las nuevas modas en materia de
recetas de gestión que acuden en salvación de las organizaciones, frente a los problemas
constantes y cada vez mayores que provocan la globalización, la incertidumbre y la
complejidad creciente. Sin embargo, la mayoría de estos modelos de gestión tienen en la base
la misma visión metafísica, el mismo mapa para enfrentar nuevas realidades que por sus
características los tornan insuficientes tanto estructural como funcionalmente. Y es por esa
razón que cuando acertamos en el “qué hacer” nos falla el “cómo hacerlo”, y cuando la
práctica intuitiva cotidiana (cómo hacer) se traduce en éxitos sorpresivos, no alcanzamos a
integrarla en un plan estratégico (qué hacer) que facilite un crecimiento sostenido.5
Casi sin advertirlo, permanentemente encasillamos el pensamiento creativo e
innovador empresario, limitándonos a pensar en situaciones ya existentes y emparcharlas con
2 Peter Senge y otros. Ob.cit. pag. 28
3 Kuhn T., ob.cit.
4 cfr. Valdés L., ob. cit., pag. 4-5
5 cfr. Peter Druker, ob.cit., pag. 25 y ss.
5
soluciones conocidas, a la vez que bloqueamos nuestra capacidad de observar al mundo como
una totalidad; en lugar de superar la resistencia inconsciente a los cambios y buscar
soluciones no convencionales a partir de darle libertad a la creatividad y a la imaginación.
La gestión organizacional demanda en la actualidad ampliar los contextos, ejercitar la
intuición, las paradojas, promover la creatividad, la inteligencia emocional, la espiritualidad
en los negocios, la dinámica autoorganizativa; superar los estrechos modelos “cartesianos” y
“ver” la realidad con ojos más abarcativos, reticulares, sistémicos. Incorporar en nuestras
organizaciones mapas y modelos mentales que procesen la problemática desde perspectivas
más integrales.
Las Nuevas Metáforas Organizacionales –NMO- 6 conforman las características de un
nuevo paradigma (mapa) organizacional que coloca al ser humano, en cuanto ser integral, y
no en cuanto a los roles que ocupa, en el centro de la vida organizacional, a la vez que lo
vuelve artífice de una acción transformadora que se inicia en él pero que en su “no-acción”,
dinamiza y transforma la organización tornándola no sólo más humana, eficiente y productiva
sino integrándola en su desarrollo personal y social.
Las metáforas organizacionales muestran en su conjunto, un nuevo enfoque de la
realidad organizacional, realidad que no terminamos de integrarla en “la REALIDAD”, de
modo que nuestra interpretación de la organización ve o refleja sólo una parte del todo
organizacional. El problema no es tomarla como una parte, sino no ver la relación de la parte
con el todo; y fundamentalmente no advertir cuanto cada parte “holográficamente” refleja el
todo. Esta situación se debe a la falta de desarrollo de un pensamiento sistémico habitual, que
a cada momento nos permita darnos cuenta que tanto los seres humanos como las
organizaciones que ellos conforman, actúan permanentemente como “partes” con relación a
las estructuras y sistemas de los que participan, pero también constituyen “todos” en
referencia a los subsistemas que incluyen o dominan.
Las nuevas metáforas organizacionales permiten percibir la estructura, la cultura y la
estrategia empresaria desde una perspectiva diferente a la actual, facilitan el aprendizaje de
6 Nuevas desde un punto de vista cronológico, hoy somos capaces de percibirlas, pero siempre han estado “ahí”
para aprehenderlas.
6
nuevos modos de comportamiento organizacional y por ende de nuevas vías para el logro de
los objetivos y la satisfacción de las expectativas.
Por qué no pensar en nuevas formas de organizar el trabajo, las personas, las
relaciones interpersonales, la comunicación. Por qué no desarrollar nuevos tipos de
aprendizaje, nuevos procesos creativos, diferentes estilos de conducción y liderazgo. Por qué
no convertir a la información en la fuerza creativa, y advertir como el espacio organizacional
es estructurado por fuerzas invisibles que relacionan la complejidad. Por qué, en suma, no
generar una visión y una cultura, que en su conjunto y en su correcto accionar transformen la
organización otorgando a cada “parte-todo” (holón)7 crecientes márgenes de autonomía, a la
par que en medio del aparente caos se mantiene el orden.
Todo ello es posible, siempre y cuando no intentemos aplicar literalmente cualquier
receta externa. Como dice Dee Hock: “Resulta muy difícil imaginar todas las permutaciones y
posibilidades de las relaciones humanas que surgen cuando realmente se acepta que las
organizaciones sólo existen en la mente, que no son más que encarnaciones conceptuales de la
antigua idea de comunidad”8.
La transformación del holón organización debe provenir desde el interior de cada uno
de los que la integran, para que con su aceptación de la nueva comprensión y su compromiso
personal, puedan establecer las condiciones de posibilidad de, primero, un cambio de visión, y
luego un proceso de transformación cultural de interrelación y dinamismo con los elementos
creadores de la energía organizacional (personas, tiempo, recursos, aprendizaje, información,
estrategias, etc.).
No permitamos que nuestros viejos paradigmas, obstaculicen e impidan el acceso a un
universo pleno de potencialidades, que de no “descubrirlo” se impondrá caótica y
aleatoriamente impactando negativamente sobre las personas y las organizaciones.
“Nuestro concepto de las organizaciones se aleja de las creaciones mecanicistas que
florecieron en la edad de la burocracia. Hemos comenzado a hablar sinceramente de
7 Holón: concepto introducido por Koestler que significa totalidades que al mismo tiempo forman parte de otras
totalidades. Ver pág.16
8 Dee Hock, ob. cit., pag. 24-25
7
estructuras orgánicas más fluidas, aun en organizaciones sin fronteras. Estamos empezando a
reconocer a las organizaciones como sistemas, interpretándolas como organizaciones de
aprendizaje y acreditándolas con cierto tipo de capacidad autorrenovante. Podemos renunciar
a la desesperación creada por factores tales como cambio, caos, sobrecarga informativa, y
comportamientos cíclicos si reconocemos que las organizaciones son entidades conscientes,
que poseen muchas de las propiedades comunes a los sistemas vivientes”.9
Son numerosos los autores que sostienen que la transición desde un paradigma
mecanicista a un nuevo paradigma, ya se está operando en términos de una profunda
transformación de toda nuestra sociedad y cultura. Comenzamos a advertir modificaciones en
nuestras actitudes y valores individuales y colectivos, y la generación de nuevos modelos de
organización social. “En el espacio de unas pocas décadas la sociedad se reordena a sí misma,
cambia su visión del mundo, sus valores básicos, sus estructuras políticas y sociales, su arte y
sus instituciones clave”.10
La visión integral de la organización que proponen las nuevas metáforas resulta
indispensable para avanzar sobre gran parte de los problemas económicos actuales, ya que
estos, por su complejidad y amplitud, resultan incomprensibles para la estructura mental de la
mayoría de las personas, en quienes prevalece un modelo de pensamiento cartesiano,
fundamentalmente reduccionista y fragmentario. Un enfoque integral de la economía
permitiría introducir un poco de orden en el actual caos conceptual, proporcionando a los
economistas una perspectiva que no disocie la economía del “tejido ecológico” en el que está
inserta.11
Peter Drucker sostiene que el reto al que se enfrentan las democracias, principalmente
las desarrolladas de libre mercado, es hacer que el pluralismo de las organizaciones
autónomas, basadas en la gestión del conocimiento, conduzca tanto a resultados económicos
como a la cohesión social y política.12
9 Margaret Wheatley, ob. cit., .pag. 37
10 Peter Drucker ob. cit., pag. 63
11 Fritjof Capra. Pag. 459
12 Peter Drucker. Ob. Cit. Pag. 77
8
En este mismo sentido, podríamos decir que se trata de cambios que con carácter
irreversible ya se han producidos; cambios respecto de los cuales los ejecutivos deben tomar
medidas, de lo que pueden y deben hacer para construir el futuro.
“La causa principal de casi todas las crisis empresarias no es que las cosas se hagan
mal; ni siquiera que se hagan las cosas equivocadas. De hecho, en la mayoría de los casos se
están haciendo las cosas acertadas, pero sin que den fruto. ¿Cómo se explica esta aparente
paradoja?. Los supuestos sobre los que se ha construido y se gobierna la organización ya no
encajan en la realidad.
Estos supuestos son los que forjan la conducta de cualquier organización, dictan sus
decisiones sobre qué hacer y qué no hacer y definen lo que esa organización considera que
son resultados válidos. Estos supuestos son los que se refieren a los mercados, a la
identificación de clientes y competidores, a sus valores y a su forma de actuar, a la tecnología
y su dinámica, a los puntos débiles y fuertes de una empresa. Estos supuestos afectan aquello
por lo que una empresa cobra”.13
Los cambios afectan a las personas y por ende a las organizaciones, generando en la
mayoría de los casos confusión y desconcierto sin advertir que “parte de ello se deriva de
nuestro afán de eficacia y expansión económica, en la creencia de que ambas son ingredientes
necesarios del progreso. Al ir en pos de esas metas podemos sentirnos tentados a olvidar que
somos nosotros, cada hombre y cada mujer individualmente, quienes debemos ser la medida
de todas las cosas y no quienes debemos estar hechos a la medida de alguna otra cosa. Es fácil
perdernos en la eficacia y tratar esa eficacia como un fin en sí misma y no como un medio
para alcanzar otros fines”.14
Los modelos tradicionales de administración seguidos por las empresas, están
presentando grandes deficiencias para adaptarse a entornos inciertos, turbulentos y
cambiantes. Se necesita evolucionar hacia modelos más dinámicos y flexibles capaces de
asimilar las nuevas metáforas organizacionales y hacer más competitivas y exitosas a las
empresas.15
13 Peter Drucker, ob. cit. Pag.25
14 Charles Handy, ob. Cit. Pag. 13
15 Luigi Valdés, ob. Cit. Pag. 59
9
Las características que presentan los paradigmas de metagestión en su integración dan
como resultado diversos modelos organizacionales, que más allá de constituir diferentes
perspectivas de una misma realidad, son superadores de modelos mentales muy arraigados
que es necesario trascender. No obstante hay que tener presente que “esta nueva mentalidad
no surgirá de golpe, ni se originará en una autoridad central. Vendrá de todas partes y de
ningún lugar en especial. Según el escritor Daniel Quinn, la primera revolución industrial fue
el “producto de un millón de pequeños comienzos; no provino de ningún diseño teórico ni fue
un emprendimiento utópico”. La próxima Revolución Industrial, si ocurre, tampoco tendrá un
plan maestro ni estará a cargo de alguien en especial. Avanzará, como dice Quinn, sobre la
base de una “efusión de creatividad humana”, de modificaciones no sólo tecnológicas, sino
además del paisaje humano”.16
1.- . LAS NUEVAS METAFORAS ORGANIZACIONALES.
Características de un nuevo paradigma organizacional:
1.1. Crisis de percepción: la superación del modelo mecanicista,
Todo análisis que hagamos sobre nuestras organizaciones termina ineludiblemente en
el “factor humano”, en el verdadero capital con que cuentan las instituciones, y que necesitan
imperiosamente redescubrir. De nada sirve considerar la importancia de los recursos humanos
sino advertimos la “profunda crisis de percepción” producto de la aceleración y magnitud de
los cambios que se vienen operando en el mundo moderno y que requiere para superar el
“desfase humano”, un nuevo modo de interpretar la realidad en todos nosotros. Un modo, que
implica una nueva actitud para encarar no sólo lo urgente sino también lo importante, e
incluso lo trascendente, dándole una visión más integradora a la forma de organizar las
instituciones y empresas.
Ya en 1980 en ocasión de un Informe presentado al Club de Roma17, se definía al
“desfase humano como la distancia que media entre la creciente complejidad y nuestra
capacidad para hacerle frente. La complejidad actual halla su principal causa en la actividad
16 Peter Senge y Goran Carstedt art. cit
17 Botkin j. y otros: Aprender, horizonte sin límites. Informe al Club de Roma, pag. 26
10
humana. A ello le hemos dado el nombre de desfase humano, porque no es sino la dicotomía
que hay entre la creciente complejidad de nuestros propios actos y el retraso en el desarrollo
de nuestras capacidades”.
Para hacer frente a las “nuevas realidades”, es imprescindible desarrollar nuevas
categorías conceptuales que no siempre se presentan en forma clara, por lo que requieren ser
luego modificadas o sustituidas por otras en el intento de captar la realidad lo más
precisamente posible, aún cuando “el conocimiento de lo real es una luz que proyecta siempre
sombra en alguna parte”.18
En un trabajo de hace algunos años, abordamos la problemática lógica que planteaba
la era postindustrial19. Si pensamos en el mundo de la física clásica, este consistía en cosas en
el espacio y en el tiempo, las cosas consistían en materia, la que a su vez podía producir
fuerzas y ser sometida a fuerzas. En esta cosmovisión los acontecimientos se producían por
una interacción entre la materia y las fuerzas, siendo el resultado y la causa de otros
acontecimientos. La actitud ante la naturaleza había dejado de ser contemplativa para pasar a
ser pragmática, ya no interesaba tanto saber cómo era la naturaleza sino más bien era
preferible conocer qué se podía hacer con ella. La consecuencia fue que cada progreso del
conocimiento se vinculó a la cuestión del empleo práctico que del mismo podía obtenerse.
El mundo clásico se basó en la teoría matemática de Newton, en la filosofía cartesiana
y en la metodología científica preconizada por Francis Bacon, dando origen a la teoría
llamada “reduccionismo”, en la que la máquinaria cósmica, al igual que las máquinas
fabricadas por el hombre, estaban formadas por objetos separados ensamblados; lo que
permitía que el complejo significado de los fenómenos naturales pudiera ser reducido a sus
partes constitutivas básicas y descubrir los mecanismos que las ponían en funcionamiento.
Las otras ciencias aceptaron y adoptaron la visión mecanicista y reduccionista de la
realidad.
18 Bachelard G., ob. cit. pag.187.
19 Ragno L.uis (1985), La problemática lógica planteada por la física contemporanea, Fac. Filosofía y Letras,
Univ. Nacional de Cuyo.
11
En el plano lógico, la ciencia natural había desarrollado un sistema conceptual
extremadamente rígido que no sólo abarcaba los ámbitos propiamente científicos sino que
era además “moneda corriente” entre las masas populares. Sistema sostenido por los
conceptos básicos de la física clásica (espacio, tiempo, causalidad, etc.) y por una
concepción de la realidad aplicada a las cosas o a los acontecimientos, susceptibles de ser
percibidos por nuestros sentidos o de ser observados por los delicados instrumentos que la
ciencia técnica proporcionaba.
La meta era la conquista del mundo material y la utilidad la palabra de pase de la
época, y todo avalado por una incuestionable confianza en el método científico y en el
pensamiento racionalista. Tanto el conocimiento vulgar con el científico, tanto la ciencia
como la filosofía hablaban el mismo lenguaje.
“El científico vivía en nuestra realidad, manejaba nuestros objetos, se educaba con
nuestros fenómenos, encontraba la evidencia en la claridad de nuestras intuiciones.
Desarrollaba sus demostraciones siguiendo nuestra geometría y nuestra mecánica. No
discutía los principios de la medida, dejaba al matemático con sus axiomas. Contaba cosas
separadas. Entre él y nosotros existía de un modo natural la misma aritmética”20.
Con el advenimiento de la física contemporánea se produce una crisis en la percepción
e interpretación de la realidad, ocasionando un profundo cambio en nuestra visión del mundo
y determinando el paso de una concepción mecanicista cartesiana y newtoniana a una visión
holística e integral, que provoca la disolución del rígido sistema de conceptos imperantes21.
“La teoría de la relatividad, dice Jean Piaget, hubo de mostrar que las intuiciones
corrientes, vinculadas a nuestra escala (invariantes euclidianos, simultaneidad a distancia,
etc.) sólo se relacionaban precisamente con ésta, y que, cuando se razona sobre
acontecimientos producidos a otra escala, y sobre todo, cuando intervienen velocidades
próximas a la velocidad de la luz, esas intuiciones ya no se aplican a los datos de la
experiencia”22.
20 Bachelard G., ob. cit., pag. 13-14
21 Capra F., ob. cit. Pag. 17-18
22 Piaget J., ob. cit. Pag. 60
12
El advenimiento de la física atómica resolvió el clásico idealismo mecanicista de la
física de Newton, que buscaba representaciones dogmáticas de causalidad incondicional,
separación perfecta del mundo exterior y del mundo interior y el logro de una completa
objetivación; ahora la física clásica se ve obligada a revisar las premisas filosóficas de sus
conceptos fundamentales y a ser consciente de los límites de la objetivación y de las
afirmaciones experimentales en su dependencia de los instrumentos de medida.
Las investigaciones llevadas a cabo por autores como Bachelard, Reiser, Fevrier,
Korzybski, Weizäcker, etc. destacan que no hay sistemas absolutos sino sistemas particulares
de postulados. La lógica aristotélica, la geometría euclidiana y la física clásica contenían, en
opinión de estos pensadores, un error filosófico fundamental: no habían tomado en cuenta la
movilidad esencial de los conceptos elementales, sino que más bien afirmaban la fijeza de
ellos.
“El pensar, como lo han sabido todos los grandes filósofos, es un acto de liberación.
Lo que no sabemos, nos determina, pero de aquello que elevamos a nuestra conciencia y
dominamos con el pensamiento, de eso podemos liberarnos. Una tal liberación de la imagen
clásica del mundo, que durante siglos nos ha mantenido en entredicho, se está hoy día
llevando a cabo. Y en ella un día se reconciliará la oposición de sensibilidad e idea, es decir,
intuición y abstracción”23
A Einstein se le atribuye el dicho: “Ningún problema puede ser resuelto por la misma
conciencia que lo ha creado”. Debemos pues superar nuestros modelos mentales, elevarnos
por encima de nuestras creencias, superar el paradigma de la “imagen clásica del mundo”,
para redescubrir y actualizar nuestro enorme potencial físico, mental y espiritual.
Claramente lo expresa Margaret Wheatley al decir: “Cada uno de nosotros vive y
trabaja en organizaciones diseñadas según las imágenes newtonianas del universo. Nosotros
nos manejamos dividiendo las cosas en partes, y creemos que esa influencia tiene lugar como
resultado directo de la fuerza ejercida de una persona sobre otra; nos comprometemos en
23 Heimendahl E., ob. cit., pags.240-241.
13
planificaciones complejas para un mundo que esperamos sea previsible, y buscamos
constantemente mejores métodos para percibirlo objetivamente”24.
Conscientes o no, la visión que aplicamos a nuestras organizaciones y con la cual las
conducimos es heredera directa de la física newtoniana del siglo diecisiete; y por lo tanto
insuficiente para abarcar los problemas y complejidades que las empresas enfrentan al
comienzo del siglo veintiuno.
Dee Hock, el visionario creador de VISA Internacional, reflexiona sobre “donde
tuvieron lugar por primera vez los conceptos organizativos mecanicistas, tan inútiles para la
manera de ser de las personas y tan destructivos para la biosfera, y sobre la cuestión de por
qué estamos tan ciegos ante la realidad. El origen tiene una larga historia que se remonta a
Aristóteles, Platón e incluso más atrás. Sin embargo, fueron ante todo la ciencia newtoniana y
la filosofía cartesiana las que dieron lugar a la versión moderna de esos conceptos, dando
relevancia a la metáfora de la máquina. Desde entonces, esa metáfora ha dominado
completamente nuestra manera de pensar, la manera de ser de las organizaciones y la
estructura de la sociedad industrial occidental hasta un grado que pocos imaginan.
Durante casi tres siglos, hemos trabajado con una diligencia excepcional para
estructurar la sociedad de acuerdo con esta perspectiva, creyendo que con un saber científico
más reduccionista, más especialización, más tecnología, más eficiencia, más educación
lineal, más normas y reglamentos, más mandos de control y jerarquía, podíamos aprender a
idear organizaciones en las que pudiéramos accionar una palanca en un sitio, obtener un
resultado en otro y saber con toda seguridad qué palanca accionar para obtener un resultado
determinado. Y todo eso sin preocuparnos de que los seres humanos nos tuviéramos que
comportar como autómatas durante el proceso.
Durante más de dos siglos hemos estado ideando esas instituciones y accionando las
palancas. Pocas veces, pero muy pocas, hemos obtenido los resultados que se esperaban. Lo
que hemos obtenido a cambio resulta demasiado evidente: una distribución del poder y de la
24 Wheatley M., ob. cit., pag 29
14
riqueza deficiente e inmoral, una ecósfera que se desintegra y sociedades que se
desmoronan”.25
Es interesante advertir la fuerza con que la metáfora mecanicista actúa en las
organizaciones, basta ver el énfasis puesto en las partes y en la estructura que reina en las
empresas. Las responsabilidades están organizadas en funciones estableciendo líneas de
autoridad. El infaltable organigrama muestra rígidos dibujos estructurados en direcciones,
departamentos, divisiones y secciones haciendo gala de la tendencia a fragmentarlo todo y
construyendo límites por todas partes.
Permanentemente estamos siendo inducidos y condicionados a pensar en término de
variables, diagramas, esquemas, participaciones y mediciones, que intentan dar muestras de
credibilidad, solidez y seriedad a la visión “cosificada” del mundo.
En las organizaciones newtonianas hemos construidos fronteras por todas partes, para
representar la solidez, las estructuras que garantizan las cosas, las formas que dan seguridad.
Hemos creado roles y establecido líneas de autoridad y límites de responsabilidades. En los
negocios, la información está consignada en diagramas de todo tipo, cuyos segmentos indican
proporciones de análisis elementales, y nos informan la participación en el mercado,
opiniones de los empleados, niveles de clientela, etc.
A comienzos del siglo XX, con el advenimiento de las nuevas teorías físicas se
produce un verdadero choque de paradigmas; el dominio newtoniano comienza a ceder frente
a nuevos descubrimientos en el mundo subatómico no explicados por la mecánica
newtoniana, , un universo cuántico comienza a emerger.
La nuevas realidades aportan un mundo ya no lleno de “cosas” que funciona como una
máquina de reloj, sino que empezamos a captar un universo dinámico y vital “En este
universo relacional, ya no podemos estudiar nada separado de nosotros mismos. Nuestros
actos de observación son parte del proceso que hace aparecer las manifestaciones de lo que
estamos observando. Las partículas permanecen como manojos indefinidos mientras las
observamos. Sólo entonces se transforman en “una cosa” (en el momento en que el paquete de
25 Dee Hock, ob. cit., pag. 74-75
15
ondas se desmorona, el fenómeno cuántico cede su lugar y la física newtoniana reingresa en la
escena)”.26
Es evidente que nosotros no creamos la realidad, pero de algún modo estamos
íntimamente entrelazados con ella. Y si advertimos que en el mundo cuántico las cosas no
pueden existir como fenómenos observables sin nosotros, nos encontramos que el ideal de
objetividad científica es posible ponerlo en tela de juicio.
“Así pues, las dos teorías básicas de la física moderna han trascendido los principales
aspectos de la visión cartesiana del mundo y de la física newtoniana. La teoría cuántica ha
demostrado que las partículas subatómicas no son corpúsculos aislados de materia, sino
modelos de probabilidades, conexiones de una red cósmica indivisible que incluye al
observador humano y su conciencia. La teoría de la relatividad ha dado vida, por decirlo así, a
la red cósmica, al revelar su naturaleza intrínsecamente dinámica y al demostrar que su
actividad es la esencia misma de la existencia. La física moderna ha reemplazado la imagen
mecánica del universo por la de una unidad individual y dinámica cuyas partes constitutivas
están vinculadas en su esencia y que puede concebirse sólo como modelo de un proceso
cósmico. A nivel subatómico, las correlaciones y las interacciones de las partes de la unidad
son más importantes que las partes mismas. Hay movimiento, pero no hay, en el fondo,
objetos que se muevan; hay actividad, pero no hay actores; no existen danzantes, sólo existe la
danza”.27
Necesitamos establecer nuevas metáforas organizativas capaces de advertir e incluso
incorporar las teorías de la nueva física, sobre todo cuando “explica persuasivamente que no
existe ahí afuera una realidad objetiva al alcance de la mano esperando para revelar sus
secretos. No existen recetas ni fórmulas mágicas que describan la “realidad”, más bien existe
aquello que creamos en nuestra interrelación con los demás y con las circunstancias que nos
rodean.
Fredy Kofman, en su obra Metamanagement,28 menciona a Don Ihde comentando la
siguiente situación:
26 Wheatley M., ob. cit., pag.68
27 Capra F., ob.cit., pag. 101
28 Kofman, F., ob.cit, tomo 3 pag. 306-307
16
“Imagine a dos observadores, uno cartesiano y uno druida. A ambos se les asigna la
tarea de observar diversos aspectos de un mismo árbol, en condiciones ambientales variables,
para explicar luego cómo es realmente el árbol. El cartesiano regresa con una descripción muy
precisa del color, la forma de sus hojas, la textura de su corteza, sus dimensiones y
configuración. Al interrogarlo, encontramos que, al margen de las apariencias cambiantes del
árbol frente a las cambiantes condiciones del entorno, este observador eligió como normativa
única los aspectos visibles bajo un sol luminoso, en un día despejado. Su árbol nítido y claro,
caracterizado por una conformación bien delineada y coloreada, es un árbol cartesiano que
aparece en todo su esplendor a la luz del día. En la observación, todas las demás condiciones
son ignoradas por ser inferiores a lo ideal.
El druida vuelve con una descripción totalmente distinta. Su árbol surge con una
presencia abrumadoramente cercana y misteriosa, revelando su druidez, o espíritu interior.
Ondula y tiembla , gime y cruje, avanza y retrocede. Al ser interrogado, el observador expresa
que sus condiciones normativas para la observación fueron noches neblinosas y mañanas
ventosas a la media luz del amanecer, cuando el árbol se mostraba como una vaga silueta,
emergiendo de la niebla con formas retorcidas por el viento. Su árbol es un árbol druida; un
día quieto y soleado no puede revelar su realidad interior.
Puede verse cómo las condiciones de observación, constituyen dos conjuntos de
supuestos sobre la realidad de los árboles y su naturaleza. El cartesiano cree que la realidad es
clara, indudable, amplia, coloreada y con formas bien delineadas. Las conformaciones que
refuten esta creencia son clasificadas como distorsionadas, oscurecidas, sin claridad, y
rechazadas como formas deficientes de ver.
El druida sostiene que la luz del sol enmascara la verdadera realidad del árbol.
Neblina, viento y lluvia revelan su significado interior, en tanto que el brillo y la apariencia a
la luz del día son rechazados como engañosos. Cada observador cree ver aquello que está ‘allí
afuera’; pero su mirar le confirma sus supuestos sobre la realidad”.
Es el pensamiento integral, sistémico y holista el que prevalece en los albores del
tercer milenio, poniendo énfasis en las interrelaciones entre las partes, como clave
determinante de un mundo caracterizado por Heisenberg como “un complicado tejido de
hechos, en el cual conexiones de diferentes tipos alternan o se superponen o combinan y así
17
determinan la textura del todo”29. Pasando a ser las conexiones y procesos, y no las “cosas o
partes”, los elementos fundamentales de la realidad.
Las organizaciones devienen en universos participativos, en los que cada uno de sus
integrantes se consituyen en holones, todo-parte, trabajando intensamente unidos dando vida a
las visiones compartidas, y haciendo que los procesos y las estructuras generen una red de
relaciones dinámicas, y la información y el conocimiento sean la energía que da vida al
sistema.
“Arthur Koestler acuño el término “holon” para denominar a los subsistemas que son a
la vez una unidad y parte de otra, poniendo de relieve las dos tendencias opuestas de cada
“holon”: la tendencia integradora que funciona como parte de la unidad mayor y la tendencia
autoafirmante que preserva su autonomía individual. En un sistema biológico o social (la
empresa) cada “holon” tiene por un lado que afirmar su individualidad a fin de mantener el
orden estratificado del sistema, y por el otro, tiene que someterse a las exigencias de la unidad
mayor a fin de que el sistema sea viable; estas dos tendencias son opuestas y, al mismo
tiempo, complementarias. En un sistema sano –sea éste un individuo, una sociedad o un
ecosistema- existe un equilibrio entre la integración y la autoafirmación. Dicho equilibrio no
puede ser estático ya que nace de la interacción dinámica de dos tendencias complementarias
que hacen que el sistema sea flexible y abierto al cambio”30.
Al respecto, Sahtouris dice: “Una holarquía es el ambiente global al que pertenecen los
holones, es en sí la “totalidad de totalidades”. Una empresa es una holarquía donde funcionan
los holones como los equipos. Es al mismo tiempo un holon, pues está incorporado a la
sociedad (holarquía) en la cual opera. Un individuo también es un holon. Pero en el antiguo
modelo (o historia) de la empresa, a menudo se sentía como un extraño que contemplaba la
organización, en vez de sentirse un participante incluido dentro de un sistema vivo”.31
Hasta ahora hemos estado hablando de “holon” como un “todo/parte” sin hacer ningún
tipo de distinción y conviene hacer algunas precisiones. Fredy Kofman en un interesante
artículo expone que “resulta fundamental hacer una distinción entre cuatro tipos de entes:
29 Heisenberg W., ob. cit.,
30 Capra F., ob.cit., pag. 47
31 cfr. Valdés L., ob.cit., pag. 98
18
holones individuales, holones sociales, artefactos y pilas. Según Wilber, para cada uno de
estos entes, la relación todo/parte significa algo diferente; para cada uno de estos entes, la
jerarquía de trascendencia progresiva e inclusión significa algo diferente.
Un holón es una entidad cuádruple que comprende un interior (intención, conciencia,
subjetividad) y un exterior (extensión, forma-materia, objetividad) a un nivel tanto individual
(localizado) como social (colectivo). Un holón (total o superior) trasciende e incluye a sus
holones (partes o inferiores). Por ejemplo, una molécula trasciende e incluye a sus átomos; un
ser humano trasciende e incluye su ser reptiliano. Un artefacto es una entidad creada por un
holón; su representatividad deriva de la del holón. Un artefacto (totalidad, sistema) incluye y
organiza (de un modo físico, conceptual o espiritual) sus componentes (partes, elementos).
Por ejemplo, un sistema estéreo incluye y organiza al reproductor de CD, la cassetera,
la radio, el amplificador y los parlantes; la geometría incluye y organiza sus axiomas,
postulados, teoremas y corolarios; la mitología incluye y organiza sus mitos, parábolas,
visiones, imperativos éticos, etc.
Estas tres categorías de inclusión hacen referencia a los dominios de la carne, mente y
espíritu. Existen artefactos físicos que pueden verse con el ojo humano. Es decir, existen
artefactos conceptuales que pueden verse con el ojo de la mente y artefactos espirituales que
pueden verse con el ojo del espíritu.
Una pila (montón, totalidad) acumula o junta (una vez más, mediante un modo físico,
lógico o espiritual) su "sustancia" (partes, pedacitos). Por ejemplo, una pila de arena acumula
los granos de arena mientras que una pila de ropa es simplemente un montón de ropa sin
ninguna clase de orden u organización.
Para cada uno de estas entidades, estar en una jerarquía significa algo diferente. Será
de gran utilidad utilizar diferentes nombres para identificar a las diferentes jerarquías:
"holarquía" para designar la de holones y "pilarquía" para identificar la de pilas. Confundir
holarquías con artifarquías o con pilarquías crea ciertos problemas ya que la naturaleza del
"trascender-e-incluir" significa distintas cosas para cada una de estas jerarquías”.32
32 Fredy Kofman en su artículo “Holones, pilas y artefactos, y sus respectivas jerarquías”.
19
Resta mucho por hacer y cambiar en nuestros modelos mentales, pero al menos ya
hablamos de organizaciones y empresas más fluídas, dinámicas, orgánicas, empresas
virtuales, sin fronteras. Organizaciones abiertas al aprendizaje continuo y a la autorenovación
permanente.
Cosmovisión que se ve enriquecida por los aportes de las más diversas ciencias, y que
a su vez impacta de lleno en todos los campos del conocimiento actual. Margaret Weathley
explica como ha afectado su vida organizacional el nuevo paradigma: “Mi creciente
percepción de un universo cuántico a afectado mi vida organizacional en diverso modo.
Primero, intento con todas mis fuerzas mantenerme alerta en cuanto a la totalidad y resistir
mi bien entrenado deseo de analizar las partes hasta el final. Ahora busco patrones de
movimiento en el tiempo y me concentro en cuestiones como ritmo, fluir, direcciones y
forma. Segundo, sé que estoy perdiendo mi tiempo cada vez que dibujo flechas rectas entre
dos variables en un diagrama de causa y efecto, o cuando coloco las cosas como polaridades
o desarrollo planes elaborados, en líneas temporales. Tercero, ya no discuto con nadie acerca
de lo que es real. Cuarto, el tiempo que antes invertía en planes detallados y análisis, ahora lo
invierto en mirar estructuras que puedan facilitar relaciones. He llegado a saber que algo útil
ocurre si integro la gente, unidades o tareas aun cuando no pueda determinar resultados
precisos. Y por último comprendo cada vez más que el universo cooperará con mis deseos
deterministas”.33
Asistimos a una profunda transformación de toda nuestra sociedad y cultura, que
impacta de lleno en todos los aspectos de nuestra vida (lo social, lo biológico, lo psicológico,
lo económico, etc.). El paso a un nuevo paradigma está sucediendo en estos momentos en
nuestras ciencias, en nuestras actitudes y valores y necesariamente producirá cambios en
nuestros modelos organizacionales.
Peter Drucker lo expresa de la siguiente manera: “La sociedad, la comunidad y la
familia son, todas ellas, instituciones conservadoras: tratan de mantener la estabilidad y de
impedir, o por lo menos frenar, el cambio. Pero la organización moderna es desestabilizadora;
tiene que estar organizada para la innovación y la innovación, como decía el gran economista
33 Wheatley M., ob. cit., pag. 76
20
austro-estadounidense, Joseph Schumpeter, es “destrucción creativa”. Y tiene que estar
organizada para el abandono sistemático de todo lo establecido, lo acostumbrado, lo familiar y
cómodo, tanto si se trata de un producto, un servicio o un procedimiento, de un conjunto de
conocimientos, de las relaciones humanas y sociales o de la organización misma. En pocas
palabras, tiene que estar organizada para un cambio constante. La función de la organización
es hacer trabajar el saber: en herramientas, productos y procedimientos, en la concepción del
trabajo, en el mismo saber. Por su propia naturaleza, el saber cambia rápido y las certezas de
hoy siempre se convierten en los absurdos de mañana”.34
1.2. Visión reticular de la empresa. Un universo relacional
Hablar de una nueva organización significa modificar radicalmente, tanto nuestra
manera de pensar como de actuar. En la actualidad es habitual utilizar términos como
interrelación, redes, integración, etc. Sin embargo, lo que ya está emergiendo como modelo
para pensar, aún no es un modelo para actuar; lo que está en pensamiento no está en obra. Es
interesante imaginar una empresa en sus múltiples interrelaciones, lo difícil es
institucionalizar una visión reticular de la empresa y aún más difícil comportarse en
consecuencia. Lo que uno no tiene integrado en sí mismo no puede plasmarlo en la realidad
como una continuidad de pensamiento, palabra y obra.
“La naturaleza participativa de la realidad ha enfocado la atención científica en las
relaciones. Nada existe, ni puede ser observado, en el nivel subatómico, sin la participación de
otra fuente de energía. Este enfoque en las relaciones es también un tema dominante en las
advertencias actuales de las empresas. Durante muchos años la máxima prevaleciente en el
management era: dirección empresaria es lograr que el trabajo sea hecho por otros. La
cuestión importante era el trabajo; los “otros” eran molestias que deberían ser resueltas dentro
de normas previsibles. Los managers son ahora advertidos para entender que tienen
“personas” trabajando para ellos; que el trabajo se hace mediante seres humanos como ellos,
cada uno con fuertes deseos de reconocimiento y participación. Cuanto mayor sea su
sentimiento de pertenecer a la organización tanto mayor será su rendimiento”.35
34 Drucker P., ob. cit., pag. 64
35 Wheatley M., ob. cit., pag. 198-199
21
Con organizaciones rígidas, piramidales, jerárquicas y autoritarias, estructuradas sobre
la base de cargos y funciones, la importancia de la participación y de la dinámica de las
relaciones pareciera sólo estar en el discurso. La imagen de un universo “de cosas separadas”
es demasiado fuerte en nuestros modelos mentales en uso; hablar de un universo de “no-
cosas”, de relaciones, de información, pasar de los “atomos a los bits”, es no reconocer que a
pesar de nuestras pesadas convicciones, el mundo y todo lo que se halla en él, incluyéndonos
a nosotros y a nuestras organizaciones requiere desarrollar una comprensión diferente de la
realidad.
Quizás el primer paso sea avanzar hacia un mayor entendimiento de lo que significa la
autonomía. "Para muchos managers, la autonomía es sólo un pequeño paso fuera de la
anarquía. No obstante, en cualquier parte de la naturaleza, el orden se mantiene en medio del
cambio debido a que la autonomía existe en los niveles locales. Las subunidades absorben el
cambio, respondiendo y adaptando. Lo que surge de ese fluir constante es ese maravilloso
estado de estabilidad global. En lugar de desarrollar bolsones de estabilidad e incrementarlos
para armarlos en una organización estable, la naturaleza crea el flujo y reflujo de movimiento
en todos los niveles. Estos movimientos se fusionan en un todo que puede resistir la mayoría
de las demandas para el cambio a nivel global debido a que el sistema ha invertido suficiente
movimiento interno”.36
Pensemos en alguna organización o empresa conocida y tratemos de ver el complejo
intercambio de relaciones que permanentemente están en acción dándole el verdadero
sustento a la institución. A primera vista, a una mente desacostumbrada a pensar
sistémicamente todo le parecerá más un caos que orden; sin embargo si nos atrevemos a dotar
a cada parte de la organización de la suficiente autonomía haciéndola tomar conciencia de su
importancia en el sistema y enseñándole a comportarse como un verdadero holon (todo-parte)
es muy probable que la empresa se desarrolle exitosamente en el contexto global actual.
Es la capacidad autorreferencial la que mantiene en armonía al sistema organizacional.
Cada elemento que lo compone deberá mantenerse consistente consigo mismo y con el resto
de los elementos del sistema al tiempo que éste cambia. Aun en la más simple de las células,
36 Wheatley M., ob. cit., pag. 201
22
existe un reconocimiento inequívoco de la intención del sistema, una profunda relación entre
la actividad individual y el todo.
“La autorreferencia evoca una visión diferente del management y promete soluciones
a muchos de los dilemas que nos importunan: control, motivación, ética, valores, cambios. Y
como principio operativo, separa decisivamente los organismos vivos de las máquinas... Pero
antes de que podamos aplicar la autorreferencia, es necesario resolver un problema más
profundo. Necesitamos ser capaces de confiar en que algo tan simple como un núcleo claro de
valores y visión, mantenido en movimiento mediante un diálogo continuado, pueda guiarnos
al orden”.37
Para explicar la autoconsistencia de las partes se menciona la teoría de la matriz S,
basada en el “enfoque bootstrap” propuesto por Geoffrey Chew. Según este enfoque, es
imposible reducir la naturaleza a una serie de entidades fundamentales semejantes a bloques
básicos de materia; por el contrario, la naturaleza debe concebirse enteramente a través de su
autoconsistencia.
“Todos los conceptos físicos resultan de la exigencia de que sus componentes han de
ser consistentes consigo mismo y entre sí. Esta idea constituye una nueva orientación del
espíritu tradicional de las investigaciones básicas en el campo de la física, en las que siempre
se trataban de encontrar los constituyentes últimos de la materia. Al mismo tiempo,
representa el punto culminante del concepto del mundo materia como una red de relaciones
vinculada, que resulta de la teoría cuántica. La filosofía bootstrap rechaza la idea de bloques
de materia fundamentales y tampoco acepta ningún tipo de entidades básicas, ninguna
constante, ley o ecuación fundamental. El universo es una red dinámica de fenómenos
relacionados entre sí. Ninguna de las propiedades de una parte de esta red es fundamental;
todas ellas son resultado de las propiedades de las demás y la consistencia general de sus
correlaciones determina la estructura de toda la red”.38
Por su parte, el físico David Bohm formula una teoría cuyo objetivo es la exploración
del orden que él considera intrínseco de la red cósmica de relaciones, a un nivel más
37 Wheatley M., ob. cit., pag. 202
38 Capra F., ob.cit., pag. 102
23
profundo, “no manifiesto”. Para explicar este orden “implicado” o “envuelto” emplea un
instrumento: el holograma, y formula aquello que llama “holomovimiento” o sea el fenómeno
dinámico del que emanan todas las formas del universo material.39
Peter Senge dice que “Bohm propone una nueva noción del orden para describir esta
realidad más profunda, el “orden implicito” donde “todo está plegado dentro de todo”. A
juicio de Bohm, el orden implícito se “despliega continuamente”, manifestándose en lo que
experimentamos como el mundo manifiesto u “orden explícito”.40
Bohm sostiene que “en el orden no manifiesto, todo es uno. No hay separación en el
espacio ni en el tiempo. En materia corriente es así, y lo mismo ocurre, o incluso más
todavía, con la materia más sutil que es la conciencia. Por eso, si estamos separados es porque
nos apegamos mayormente al mundo manifiesto como realidad básica, donde lo esencial del
mundo manifiesto es tener unidades separadas. Quiero decir relativamente, separadas pero
interactuando, y así sucesivamente. Ahora bien, en la realidad no manifiesta, todo está
entremezclado, interconectado en una sola cosa. Por eso decimos que, en lo hondo, la
conciencia de la humanidad es una. Y que es una certeza virtual porque hasta la materia es
una en el vacío; y si no lo vemos es porque nosotros mismos nos cegamos a ello”.41
Es indudable que estas teorías están lejos de estar en la mente de los administradores y
gerentes, tan preocupados por lo urgente, por estar en el frente de batalla cotidiana, tratando
de superar la incertidumbre, la complejidad, el desorden, los problemas globales, en fin los
continuos cambios. Lo paradójico es que muchas de las soluciones esperadas y que
necesitamos que surjan en nuestras mentes en el momento preciso, pueden provenir de tener
una mayor comprensión de los procesos globales y profundos que afectan a toda la naturaleza,
a toda la humanidad y por ende a todas las organizaciones que los seres humanos somos
capaces de construir.
Procesos que definen campos y relaciones descriptos por las modernas teorías
científicas y filosóficas, y que al ampliar nuestros contextos, al profundizar nuestros mapas de
la realidad, se traducen en estrategia de aplicabilidad inmediata, que llevan a que toda la
39 Bohm D., ob.cit. cap 6
40 Senge P. y otros, ob.cit., pag. 49
41 Wilber K., Bohm D., Pribram K. y otros, ob.cit., pag 101
24
empresa se estructure en redes de equipos, como una organización inteligente. Capaz de
aprender de cada nueva experiencia y mejorar día a día, capaz de cambiar y adaptarse tan
rápido como el mercado y el entorno lo exijan.
La organización se transforma en redes interconectadas de relaciones, creando nuevas
formas de trabajo y de comunicación entre las distintas áreas. La conformación de equipos de
trabajo no es nueva; lo nuevo es la generación de un mecanismo o estructura que une el
esfuerzo de los distintos equipos de trabajo dentro de la organización, logrando superar
primero los problemas que generan los “reinos” o “quintas” que tan mal hacen a la
organización, y segundo venciendo la tendencia a aislarse que tienen los grupos.
Para Luigi Valdes “el éxito de las redes de equipos de trabajo se basa en dos ideas
organizacionales básicas:
1. Trabajo en equipo, donde un grupo de gente trabaja en conjunto para alcanzar
metas comunes.
2. Redes de trabajo, donde grupos dispersos de personas se vinculan para trabajar
unidos en un propósito común.
En un sistema de trabajo con equipos en red, las personas trabajan como equipos de
alto desempeño, equipos interfuncionales o sistemas sociotécnicos al mismo nivel. La red de
trabajo funciona como el mecanismo que une todas las partes”.42
Al respecto Charles Savage, expresa que “en las empresas tipo red, cada posición
representa una persona con capacidades, aptitudes, actitudes y experiencia en vez de tareas y
asignaciones departamentales mutuamente excluyentes”.43
Es importante destacar que la organización reticular funciona en varios niveles
interactivos, estructurando a toda la organización en una malla formada por conjuntos dentro
de otros conjuntos, como sistemas de inclusión sucesiva.
42 Valdes L., ob.cit., pag. 356
43 Mencionado por Valdes L., ob.cit., pag. 356
25
Conforme con las teorías que hemos mencionado hasta ahora, la analogía más
aplicable es que la organización actúa como un organismo viviente que evoluciona
sistémicamente interactuando con su entorno e involucrando a todos sus miembros.
“Un sistema dinámico que permite la tensión creativa entre competencia y
cooperación, y entre individualismo y colectivismo. La tendencia competitiva se apoya en los
miembros independientes y en los líderes múltiples; la tendencia cooperativa se basa en el
propósito unificador y en la red de vínculos. Los niveles interactivos, equilibran ambas
tendencias”.44
Hablamos de organizaciones como organismos vivos, como sistemas abiertos en
continuo equilibrio dinámico; a pesar que habitualmente vemos a cada organización como una
gran maquinaria compuesta de recursos humanos y materiales, tratándonos nosotros mismos
como máquinas que hay que controlar y medir permanentemente.
Es en los últimos años que hemos puesto mayor énfasis en la relación del sistema
empresa con el ambiente que lo rodea y en definitiva le permite vivir. Fue Ilya Prigogine
quién demostró con su trabajo sobre las “estructuras disipativas” que “los sistemas abiertos
tienen la posibilidad de importar continuamente energía gratuita de su medio y exportar
entropía. No se sientan a esperar que su energía se disipe. Ellos no buscan el equilibrio. Todo
lo contrario. Para ser viables, los sistemas abiertos mantienen un estado de desequilibrio, se
ubican fuera de dicho equilibrio para poder cambiar y crecer. Participan de un intercambio
activo con su mundo, utilizando lo que está ahí para su propia renovación. Todo organismo en
la naturaleza, incluyéndonos, se comporta de esta manera”.45
El modelo de Prigogine para describir los sistemas abiertos como estructuras
disipativas se está aplicando con éxito para describir la evolución de varios sistemas:
biológicos, sociales, ecológicos y organizacionales.
Centrarse en las relaciones exige un denodado y continuado esfuerzo para habituarse a
pensar sistémicamente, a la par de advertir conscientemente que cada uno de nosotros es parte
44 Valdes L., ob.cit., pag. 358
45 Wheatley M., ob. cit., pag. 129
26
del sistema y por lo tanto íntimamente interconectado con los otros y con el mundo mismo.
Gregory Bateson habla de “las pautas que conectan”, para remarcar la importancia de
concentrarse en las relaciones como base de todo lo definible.
“En los últimos años ha surgido una nueva comprensión del proceso del cambio
empresarial. No es de arriba abajo ni de abajo arriba, sino que es participativo en todos los
niveles y se configura según la comprensión común de un sistema”.46
1.3. Nuevas formas organizativas. Organizaciones sin fronteras.
De repente, advertimos que al modificar nuestra cosmovisión del mundo, al superar
una percepción mecanicista, al incorporar un pensar sistémico basado en las nuevas teorías
científicas, la realidad se estructura en una red de interrelaciones, en procesos, en holones, en
campos invisibles que determinan el comportamiento y el espacio, etc., haciendo desaparecer
la estructura fija y “cosista” de nuestras organizaciones, y haciéndonos partícipes y miembros
activos de una organización inteligente, abierta al aprendizaje continuo, sin fronteras, con una
gran capacidad de autoorganización y autorrenovación.
Asistimos a la generación de nuevas formas organizativas, producto más de nuestro
cambio de visión que de cambios materiales y estructurales; somos parte de una era que pone
el énfasis en las relaciones que unifican y no en las partes que dividen. Las personas son, en
los nuevos mapas organizacionales, el centro de la dinámica empresarial, capaces al de
desarrollar las nuevas competencias de tornar a la empresa no sólo más humana, eficiente y
productiva sino de integrarla al desarrollo de la sociedad en su conjunto.
Bill O’Brien dice, al respecto: “Nuestras organizaciones tradicionales están diseñadas
para atender los tres primeros niveles de necesidades humanas que describe la escala
jerárquica de Abraham Maslow: alimento, vivienda y pertenencia. Como estos elementos
están hoy disponibles para la mayoría de los miembros de la sociedad industrial, estas
organizaciones no ofrecen nada singular para conquistar la lealtad y el compromiso de la
gente. La efervescencia que hoy vemos en el mundo del management continuará hasta que las
46 Senge P. y otros, ob.cit., pag. 93
27
organizaciones comiencen a abordar las necesidades superiores: autoestima y
autorrealización”.47
Paralelamente a la transformación personal y grupal que se opera en el “capital
humano”, nuevas estructuras empresariales toman cuerpo. Para Luigi Valdes48, ocho factores
básicos guían la reestructuración de una empresa:
1. Las empresas se organizan por procesos completos, siguiendo un orden natural. Como
consecuencia, se rompen las barreras entre departamentos, se reducen los controles y la
burocracia, se minimizan las verificaciones y conciliaciones de información y los
trabajadores son los responsables del proceso en su totalidad, desde el principio hasta el
final del mismo.
2. La empresa se organiza por equipos de trabajo en sus distintas modalidades. Estos se
estructuran alrededor de un cliente o por procesos completos. Los miembros del equipo
pueden tomar decisiones en todo lo relacionado con su equipo de trabajo. Las
evaluaciones del desempeño están determinadas por los logros obtenidos por el equipo y
por el esfuerzo individual de cada trabajador. Estos resultados se miden en términos de
eficiencia y tiempo. La remuneración es variable y depende de los resultados alcanzados.
3. La nueva forma de trabajar es por la unión de esfuerzos independientes e
interdependientes que se estructuran en forma de red. El éxito de las redes se debe a dos
conceptos organizacionales: el trabajo en equipo, como la unidad básica donde un grupo
de personas trabajan de manera enfocada, motivadas y capacitadas para lograr metas
compartidas; y redes de trabajo, donde estos equipos se vinculan para trabajar unidos con
un propósito común.
4. Todas las áreas que no agreguen valor directamente al producto o servicio final se
eliminan, reducen o subcontratan. Muchas de las operaciones funcionales se realizan en el
seno de los equipos de trabajo.
47 Senge P. y otros, ob.cit., pag. 24
48 Valdes L., ob.cit.,pag. 102-104
28
5. El trabajo se desarrolla armónicamente en un flujo continuo de proceso. Cada trabajador
desarrolla multihabilidades y, como consecuencia puede abarcar varias funciones o ocupar
distintos puestos según lo necesite la empresa. La mayor parte del trabajo es mental o de
conocimiento. Se establecen las competencias necesarias, así como los mecanismos que
estructuran y estandarizan el conocimiento.
6. La información es fluida y democrática, y se comparte por sistemas de información
conectados en red. La información del mercado y de los negocios se maneja en tiempo
real, evitando las demoras y la manipulación excesiva. La retroalimentación es casi
instantánea.
7. Los límites de la empresa van más allá de sus fronteras físicas. La empresa se “extiende”
con base en nuevos tipos de relaciones con distintos grupos: diseña junto con sus clientes
y tiene información de sus necesidades a tiempo real. Se vincula electrónicamente con sus
intermediarios, establece alianzas con los proveedores y los convierte en socios del
negocio; como las mayoría de las áreas de staff fuera de la empresa, se subcontratan
especialistas que por tiempos cortos realizan trabajos específicos.
8. La organización es dinámica. Se produce una constante reorganización, en el sentido de
una reconfiguración perpetua de las estructuras de los equipos de proyectos y de las
estructuras en red. Esto se logra mediante: valores compartidos en toda la empresa, una
orientación clara a resultados, estado de aprendizaje permanente, información oportuna
dentro y fuera de la empresa, un proceso de evaluación constante, y un proceso de
planeación interactiva que orienta constantemente el rumbo de la organización.
Tal como muchos otros, hemos mencionado cual una expresión de deseos, aquellos
factores básicos que conforman a una empresa del tercer milenio. Sin embargo, también es
bueno mencionar aquellos peligros que acechan cuando a las empresas sólo les interesan los
resultados económicos, en desmedro del desarrollo humano sustentable.
Dee Hock analiza este fenómeno. “Como todas las organizaciones, las empresas no
son reales salvo en la imaginación. No son más que conceptos mentales, manifestaciones de
una idea antigua de comunidad. Las empresas se han hecho tan omnipresentes en nuestras
29
vidas, son una parte tan integra de nosotros mismos desde que nacemos, que las aceptamos
sin prestarles más atención que al aire que respiramos o al agua que bebemos.
Las empresas “tal como eran” conservan poco parecido con las empresas “tal como
son” en la actualidad. El concepto original de empresa era el de una entidad colectiva que
pretendía atraer a la gente y a los recursos necesarios para realizar un objetivo social deseado
fuera del alcance de la capacidad y de los recursos de un solo individuo. Fue creada mediante
el poder del gobierno y autorizada para existir como si se tratara de una pseudopersona con
derechos y obligaciones limitados y descritos con esmero.
La empresa como mecanismo de negocios adquirió importancia durante el siglo XIX.
Al principio nadie se imaginaba que una pequeña cantidad de riqueza y poder legalizada en
forma de pseudopersona para realizar un objetivo social no sólo se usaría en pro de la
consecución de unos objetivos, sino también para demoler persistentemente a las autoridades
sociales y legislativas que definieron el objetivo de la empresa, restringieron su ámbito
territorial, controlaron su crecimiento y frenaron su evolución. Pero lo hizo.
La forma accionaria monetaria con fines de lucro de la empresa ha reclamado y ha
recibido vida eterna. Poco a poco se han ido intercambiando los papeles de las empresas
multinacionales gigantescas y del gobierno. Hoy día, el gobierno es más un instrumento de
estas empresas y no las empresas los instrumentos del gobierno. Ya no son, ni siquiera
indirectamente, un instrumento del pueblo al que afectan, sino un instrumento de los pocos
que se encuentran al mando y control de su poder y su riqueza creciente.
Estas empresas se convirtieron progresivamente en magníficos instrumentos para
capitalizar beneficios y socializar las pérdidas. El carrusel da vueltas y más vueltas sin parar
mientras menos y cada vez menos se hacen más y más ricos e incluso más poderosos, al
tiempo que más y más personas caen en la pobreza y la desesperación, y las generaciones
venideras se ven hipotecadas por culpa de los apetitos del momento. Lo que resulta más
sorprendente de todo esto es que no hay personas malas que desean que esto sea así, o que
hayan tramado una conspiración para que así ocurra. Todos son víctimas de una falsa
metáfora, un concepto erróneo de organización, un modelo interno de realidad defectuoso;
una conciencia de realidad que no es ni completa ni sana.
30
Si la finalidad de cada empresa no es en primer lugar la salud de la tierra y el bienestar
de toda la vida que hay en ella, si sus principios no se basan en la distribución equitativa del
poder y de la riqueza, si elude la responsabilidad del sustento de la familia, de la comunidad y
del entorno, si no tiene un sistema de creencias o carece de contenidos éticos o morales, es
difícil ver por qué debería gozar de la autorización y de la protección de la sociedad a través
del gobierno.
Sabemos “cómo eran las empresas monetizadas”. Sabemos “cómo son”. Sabemos “en
que se están convirtiendo”, y no auguran un futuro feliz para la mayoría de la gente. Ya es
buena hora de que analicemos “cómo deberían ser” las empresas que deseamos tener. No
puede caber ninguna duda de que las personas que controlan las empresas deberían liderar
esta odisea en el más profundo de los sentidos. Si desean ser jefes, deberían “ir delante y
mostrar el camino a seguir”49
Un cambio de mentalidad, una mayor expansión de la conciencia, una mejor
comprensión de los fenómenos organizacionales, en suma un verdadero cambio de
paradigmas, se está operando en el mundo. Esta en todos nosotros la responsabilidad de
diseñar estructuras que enfaticen las interacciones en lugar de privilegiar a individuos
aislados, orientando y conduciendo la transformación de la organización o proyecto, hacia una
mayor comprensión de los elementos creadores de la energía empresaria (personal, tiempo,
recursos, educación, información, etc.), y ser inteligentes al evaluar su impacto relativo sobre
los resultados deseados.
Es indispensable que a la modificación de nuestros modelos mentales le siga una
transformación de los modelos contables de gestión con los que manejamos las empresas
actualmente. El historiador y economista H. Thomas Johnson lo expresa del siguiente modo:
“El punto de vista cartesiano-newtoniano del mundo ha influido mucho más allá de las
ciencias físicas, y la contabilidad tampoco es ninguna excepción. La contabilidad de dobles
entradas y los sistemas de ingresos y de medición de la riqueza que se desprenden de ahí
desde el siglo XVI son eminentemente cartesianos y newtonianos. Se basan en ideas como la
de que el todo es igual a la suma de las partes y la de que los efectos son el resultado de las
causas lineales infinitamente divisibles... Los físicos cuánticos y los biólogos evolucionistas,
49 Hock D., ob.cit., pag. 185-190
31
entre otros, hoy día creen que es mejor describir la realidad como una red de relaciones
interconectadas entre sí que dan lugar a un universo de objetos siempre cambiantes que
percibimos sólo en parte con nuestros sentidos limitados. Con este punto de vista “sistémico
“ del mundo, nada es simplemente la suma de las parte; las partes adquieren significado
propio sólo si se refieren a un todo mayor en el cual todo queda relacionado con todo lo
demás... ¿Por qué deberían continuar creyendo los contables que las organizaciones humanas
se comportan como máquinas si los científicos de los que tomaron prestado este punto de
vista sobre el mundo hoy día ven el universo desde una perspectiva diferente...?
El lenguaje de la contabilidad financiera simplemente reclama respuestas, no invita a
la formulación de preguntas. En particular, deja sin contestar el punto de vista sobre el mundo
que subraya la manera como operan las empresas. De esta manera, la contabilidad de gestión
ha servido de barrera al aprendizaje organizativo genuino...”.50
Dee Hock sostiene que debemos modificar nuestros comportamientos
organizacionales superando el modelo de la cuantificación y la medición, para contabilizar y
evaluar lo más valioso de cualquier empresa moderna: lo intangible, su capital intelectual, su
aprendizaje, sus valores, sus principios, etc..
“Somos participantes activos en la creación de nuestra conciencia actual. De esta
conciencia creamos nuestro modelo interno actual de realidad. De este modelo interno
creamos nuestros conceptos actuales de organización. Con estas organizaciones creamos
nuestra sociedad actual. Lo hicimos así. Todos nosotros. Sabemos que lo debemos hacer
mejor todavía. Y sabemos que lo podemos hacer mejor. También sabemos que lo debemos
hacer juntos. Y sabemos que “juntos” debemos superar las fronteras y permitir la
autoorganización a todas las escalas, desde la más pequeña forma de vida hasta la tierra y toda
la vida que contiene en sí misma. No es un viaje. Se trata de una odisea. Y llevará tiempo
intentar conseguirlo. Requerirá un gran respeto por el pasado, una comprensión y una
tolerancia exhaustiva por el presente e incluso una fe más amplia en el futuro. Nos exigirá que
demos lo mejor de nosotros mismos, de cada uno y de todos”.51
50 Mencionado en Hock D., ob.cit., pag. 190-191
51 Hock D., ob.cit., pag. 192
32
Un apartado especial, en relación con las nuevas formas organizativas, merecen las
nuevas tecnologías de la informatización y la comunicación y su impacto en las
organizaciones en todos sus niveles. La digitalización de la economía y la automatización de
los sistemas; unido al explosivo crecimiento de internet con todas sus aplicaciones (WWW,
chat, e-mail, foros, e-bussiness, B2B, etc.) trae en opinión de Nicholas Negroponte ventajas y
desventajas, aún cuando él como autoridad mundial en la materia presagia una era de
optimismo.
Frente al vandalismo digital, la piratería del software y el robo de información, que de
hecho existen; la era digital opone cuatro grandes cualidades que la harán triunfar: la
descentralización, la globalización, la armonización y la motivación.
“El efecto descentralizador de la digitalización no puede ser percibido en ningún otro
lado con la fuerza con que se lo percibe en el comercio y en la industria de la computación
misma.... Significa que la empresa del futuro podrá cubrir sus necesidades de computación en
forma escalonada, poblando su organización de computadoras personales que, cuando resulte
necesario, podrán trabajar al unísono para solucionar problemas de computación complejos.
La nación-estado misma está sujeta a tremendos cambios y a la globalización. Dentro
de cincuenta años los gobiernos serán, al mismo tiempo, más grandes y más pequeños.
Europa se está subdividiendo en entidades étnicas más pequeñas mientras que, al mismo
tiempo, procura unificarse en lo económico.
La tecnología digital podrá ser la fuerza natural que impulse a los hombres hacia una
mayor armonía mundial. El efecto armonizador de la digitalización ya se está haciendo sentir.
Disciplinas y empresas que antes estaban en todo separadas, comienzan a colaborar entre sí en
lugar de competir.
Pero ante todo, mi optimismo nace de la naturaleza motivadora de estad digitalizado.
El acceso, la movilidad y la habilidad para efectuar cambios es lo que hará que el futuro se tan
diferente del presente. La superautopista de la información podrá estar hiperpoblada hoy en
día, pero eso no es nada en comparación con lo que veremos mañana. A medida que los niños
se vayan apropiando de los recursos de información global y que descubran que sólo los
33
adultos necesitan permiso para aprender, encontraremos nuevas esperanzas y una nueva
dignidad en lugares donde, hasta ahora, hubo muy poco de ambas cosas”.52
1.4. El desorden como fuente de un nuevo orden. La Era Caórdica.
Si pensamos en cualquier organización o empresa con la que tengamos algún tipo de
relación, advertimos que nuestra mente “cosista”, nuestro modelo mental mecanicista y
nuestro tan incorporado realismo ingenuo, nos llevan inmediatamente a pensar en el edificio,
la estructura, las personas, en sus roles y cargos, los productos o servicios que ofrece, etc.; y si
avanzamos un poco más en el conocimiento de su funcionamiento advertimos una estructura
organizacional jerárquica, con una cultura que intenta en forma permanente que se cumpla
con la rutina preestablecida y con la burocracia que hemos sabido conseguir con el esfuerzo
de años.
Quizá sea por temor al cambio, por apatía, por disconformismo con los directivos, por
falta de autoridad, o simplemente porque no hemos trabajado nuestra percepción de la
realidad actual; porque seguimos viviendo en el viejo paradigma, y no estamos habituados (ni
queremos estarlo) a vivir y trabajar en ambientes caóticos, desordenados, inciertos, etc. No se
nos ocurre la posibilidad de modificar nuestro comportamiento, de cambiar el “papeleo”, de
preguntarnos por qué no cambiar e impulsar esas “locas” ideas que la experiencia nos
demuestra que serían más beneficiosas para la organización. Por qué no ver la organización de
manera totalmente diferente, por qué no verla en su aparente desorden, en su inestabilidad
operativa, pero buscando estructuras sistémicas que de alguna manera íntima nos explican “el
orden” que reina en el caos”, pero que nuestros estrechos esquemas mentales no sólo
impiden ver, sino que obstaculizan constantemente el natural desarrollo de las actividades.
“Vivimos en un universo único”, expresa Ilya Prigogine, y agrega: “Como veremos,
comenzamos a apreciar el significado de estos problemas; se empieza a ver que la
irreversibilidad, la vida, están inscritas en las leyes básicas, incluso a nivel microscópico.
Además, la importancia que atribuimos a los diversos fenómenos que observamos y
52 Negroponte N., ob.cit., pag. 231-233
34
describimos es bastante distinta, yo diría incluso que opuesta, a lo que sugiere la física clásica.
En ella, como dije, los procesos básicos se consideraban deterministas y reversibles.
Los procesos que implican azar o irreversibilidad eran considerados excepciones,
meros artefactos. Hoy, vemos por doquier el papel de los procesos irreversibles, de las
fluctuaciones. Los modelos considerados por la física clásica nos parecen corresponder
únicamente a situaciones límite que nosotros podemos crear artificialmente, como es el
ejemplo de introducir materia en un recipiente y esperar que alcance el equilibrio.
Lo artificial es determinista y reversible. Lo natural contiene elementos esenciales de
azar e irreversibilidad. Esto llama a una nueva visión de la materia en la que ésta ya no sea
pasiva como la descrita en el mundo del concepto mecánico, sino asociada a actividad
espontánea. Este cambio es tan profundo que creo que podemos hablar con justicia de un
nuevo diálogo del hombre con la naturaleza”.53
Cuánto debemos crecer internamente, para asumir la actitud necesaria que nos permita
cambiar los esquemas organizacionales actuales, y diseñar y poner en práctica procesos
dinámicos que en su accionar estructuren las múltiples relaciones que a diario se dan
espontáneamente en cualquier empresa.
Las organizaciones en general y las empresas en particular, funcionan como sistemas
abiertos. Lo curioso es que en busca de una estructura determinada, que reflejara la
estabilidad, los especialistas creían optimizar el funcionamiento de cualquier empresa; hoy
vemos que las empresas como cualquier sistema en la naturaleza se comporta como una
“estructura disipativa”, es decir, de acuerdo a los descubrimiento de Prigogine, aquella
estructura que tienen la posibilidad de importar energía de su entorno y exportar entropía,
manteniendo un estado de desequilibrio, que resulta ser el motor de su cambio y crecimiento.
“El trabajo de Prigogine sobre la evolución de los sistemas dinámicos demostró que el
desequilibrio es la condición necesaria para el crecimiento del sistema. Los llamó estructuras
disipativas porque disipan la energía a fin de recrearse a sí mismos como nuevas formas de
organización. Enfrentados con niveles crecientes de perturbaciones, estos sistemas poseen
53 Prigogine I., ob.cit., pag. 22
35
propiedades innatas para reconfigurarse de modo de hacerse cargo de la nueva información.
Por esta razón son más frecuentemente llamados sistemas autoorganizativos o
autorrenovantes”.54
“La plasticidad y flexibilidad internas de los sistemas vivientes, cuyo funcionamiento
está controlado por sus relaciones dinámicas y no por rígidas estructuras mecánicas, dan
origen a ciertas propiedades características que pueden verse como diferentes aspectos del
mismo principio dinámico: el principio de la autoorganización. Un organismo viviente es un
organismo que se organiza a sí mismo: esto significa que el orden de su estructura y de sus
funciones no le es impuesto por el ambiente, sino que viene determinado por el mismo
sistema.
Los sistemas que se organizan a sí mismos tienen un cierto grado de autonomía; por
ejemplo, tienden a establecer sus dimensiones según principios de organización internos que
no dependen de las influencias ambientales. Esto no significa que los sistemas vivientes estén
aislados de su entorno; muy por el contrario, constantemente establecen interacciones con él,
pero esta interacción no determina su organización. Los dos principales fenómenos dinámicos
de la autoorganización son la autorrenovación, la capacidad de los sistemas vivientes de
renovar y recuperar continuamente sus componentes conservando la integridad de su
estructura general, y la autotrascendencia, la capacidad de superar de manera creativa los
límites físicos y mentales en los procesos de aprendizaje, desarrollo y evolución”.55
El gran desafío que se abre ante nosotros es, primero comprender que toda
organización o empresa se comporta como una estructura disipativa, o mejor dicho, que de
manera natural tiende a conformarse como un sistema autoorganizativo o autorrenovante. Y
segundo, advertir que es nuestro estrecho modelo mental el que intenta fijar lo volatil,
preservar nuestra preciosa estabilidad, y morir en el intento, tratando de aislarnos del medio
ambiente.
“Parte de la viabilidad proviene de su capacidad interna de crear estructuras adecuadas
para el momento. Ni la forma ni la función solas dictan cómo se construye el sistema. En
54 Wheatley M., ob. cit., pag. 131
55 Capra F., ob.cit., pag.312
36
cambio, la forma y la función se unen en un proceso fluido donde el sistema puede
mantenerse por sí mismo en su forma actual o desarrollarse hacia un nuevo orden. El sistema
posee la capacidad de emerger espontáneamente por medio de estructuras acordes con la
necesidad. No está encerrado en una forma determinada, sino que es capaz de organizar la
información en la estructura que más convenga a la necesidad inmediata”.56
Al igual que muchos de los sistemas naturales los modelos organizacionales que
perdurarán en el futuro deberán ser estructuras capaces de cambio que mantienen su
identidad, mientras cambian de forma. Organizaciones que privilegian la propiedad de
autorrenovación y autoorganización, capaces de adaptar la estructura organizacional a las
demandas y necesidades del tiempo y el entorno.
1.5. El espacio organizacional en términos de campo. Campos
morfogénicos.
Concebir a la empresa como un sistema en acción, requiere no sólo un esfuerzo
conceptual, sino que principalmente desarrollar la competencia de captar, interpretar y dar
valor a las relaciones existentes entre las diferentes partes, las que en su dinamismo organizan
y dan forma a los espacios organizacionales (áreas, grupos, roles, funciones, niveles, etc.).
Las metáforas aplicadas a la metagestión provienen de diferentes ciencias. Las
conexiones invisibles que son la estructura fundamental de cualquier organización, encuentran
un modelo interpretativo en la biología moderna, en la teoría de los “campos morfogénicos”
de Rupert Sheldrake, que describen la memoria de las especies como contenida en estructuras
invisibles que ayudan a formar el comportamiento.
El concepto de campo ha adquirido en la moderna física un puesto relevante; el
espacio es considerado como lleno de campos, estructuras invisibles, inmateriales que
constituyen la sustancia básica del universo y que son conocidos por sus efectos (campo
gravitacional, eléctrico, magnético, etc).
56 Wheatley M., ob. cit., pag. 134
37
De un paradigma newtoniano de partículas y cosas pasamos a un paradigma de
influencias interpenetrantes y estructuras invisibles que las interconectan, a un universo de
campos en acción en todas partes.
Sheldrake postula la existencia de campos morfogénicos que gobiernan el
comportamiento de las especies. “Este tipo de campo posee muy poca energía pero tiene la
capacidad de tomarla de otra fuente y darle forma. El campo actúa como una influencia
geométrica, modelando la conducta. Los campos morfogénicos son construidos mediante la
acumulación de los comportamientos de los miembros de las especies. Después de que parte
de la especie ha aprendido una conducta, tal como andar en bicicleta, otros encontrarán
facilitada tal habilidad. La forma reside en el campo morfogénico, y cuando la energía
individual se combina con éste, crea los patrones de comportamiento sin necesidad del
laborioso aprendizaje original. “57
Las organizaciones en general y las empresas en particular son estructuras moldeadas
como “campos morfogénicos”. Las personas que las integran se comportan como “ondas de
energía” que al interactuar entre ellos y con el medio (proveedores, clientes, etc.) manifiestan
determinados comportamientos en un espacio organizacional que ve facilitado su aprendizaje
y adaptación a ambientes complejos y cambiantes.
Cuando hablamos de visión, cultura, ética en las organizaciones, de que hablamos sino
es de “campos” que se explicitan en modos de comportamiento organizacional que traducen el
accionar de una empresa. Más allá de los términos que empleamos, estos conceptos reflejan
claramente la experiencia y madurez alcanzada por la organización, así como los éxitos o
fracasos logrados en su historia.
Deberíamos hacer el ejercicio de pensar la empresa en términos de campos invisibles
conformados por el interactuar de personas, valores, información, bienes y servicios. Cuando
una persona se encuentra con el campo organizacional de otro grupo influye y es influido a la
vez, creando una conducta y una cultura que en la medida en que es compartida y acompaña
los objetivos y la estrategia empresarial resulta exitosa.
57 Wheatley M., ob. cit., pag. 86
38
Dee Hock expresa que “las organizaciones no pueden ser nada más que la poderosa
fuerza de la mente, el corazón y el espíritu de la gente, sin los cuales los bienes son sólo
materia mineral inerte, química o vegetal, por la ley de la entropía situándose en un punto
estable de manera uniforme.
Las organizaciones sanas son un concepto mental de relación que atrae a la gente ya
que les aportan esperanzas, visiones, valores y significados, y además les da la suficiente
libertad para perseguirlas activamente. Las organizaciones sanas inducen el comportamiento.
El comportamiento inducido es inherentemente constructivo.
Las organizaciones enfermizas son un concepto igualmente mental, sin embargo un
concepto que atrae la gente por nacimiento, necesidad o a la fuerza. Las organizaciones
enfermizas imponen el comportamiento. El comportamiento impuesto es inherentemente
destructivo.
Como la fuerza y la realidad de cada organización recae en el sentido de comunidad de
la gente que ésta ha atraído, su éxito se encuentra mucho más relacionado con la claridad de
un propósito compartido, con unos principios comunes y con la fuerza de convicción hacia el
dinero, los bienes materiales o las prácticas de gestión, por importantes que sean. Cuando una
organización pierde su visión compartida y sus principios, su sentido de comunidad, su
significado y sus valores, se encuentra ya en un proceso de decadencia y disolución, aunque
resista y demuestre una apariencia de éxito durante un tiempo. Los negocios, al igual que las
naciones, razas, tribus, etc., no mueren cuando son vencidos o suprimidos, sino cuando
pierden interés y esperanza sobre el futuro. Sin un propósito compartido y profundo que dé
sentido a sus vidas, sin unos valores éticos compartidos y profundos, las comunidades se
desintegran y las organizaciones se convierten progresivamente en instrumentos para ejercer
la tiranía.... Y la tiranía, tanto si es insignificante como destacada, tanto si es comercial,
política, como social, es inevitablemente destructiva. La gente sin autoorganización y
autogobierno son ingobernables”.58
Margaret Wheatley por su parte sostiene que “en la visión de las organizaciones de
campo, la claridad referida a los valores o visiones es importante peso es sólo la mitad de la
58 Dee Hock, ob.cit., pag. 137-138
39
tarea. La creación del campo por diseminación de aquellas ideas es esencial. El campo debe
llegar a todos los rincones de la organización, incluyendo a cada uno, y estar disponible en
todas partes. Los juicios de la visión se desprenden de las paredes yendo hacia los corredores,
buscando a cada empleado, en cada hueco de la organización”.59
La metáfora de los campos resulta muy ilustrativa y aplicable en el liderazgo
organizacional. Las personas encargadas de conducir a otros reconocen la importancia de
generar un campo de liderazgo que alimente la participación, la responsabilidad y el
compromiso de todos; favoreciendo incluso la extensión del campo hacia los clientes,
accionistas, proveedores, competidores, etc.
“El desarrollo de un campo que aliente el aprendizaje es la tarea primordial del
liderazgo, y quizá sea el único modo en que un lider tiene derecho a influir sobre los demás.
Para construir un campo, no se busca primero la adhesión de la gente. El lider se encarga de
los detalles que le conciernen, y oportunamente logra la adhesión de los demás”.60
El espacio organizacional nunca esta vacío, en forma permanente lo cruzan
innumerables mensajes, información, valores, etc., que crean campos morfogénicos en la
forma del capital humano, capital estructural y capital intelectual de la organización. Pero en
la medida que no estén alineados con la estrategia empresarial conducirán a comportamientos
incongruentes, a tropiezos varios, a confusión y finalmente al fracaso de la organización.
Sólo la energía que aporta una adecuada y eficaz gestión del conocimiento y del
capital humano, a través de campos invisibles que se autogobiernen, permitirá un crecimiento
sostenido de las empresas.
1.6. La información: fuente clave del sistema organizacional.
Vivimos en la era de la información, en la sociedad de la información. Nos dicen que
todo es información, que lo más importante en una organización es la información y quien
59 Wheatley M., ob. cit., pag. 91
60 Senge P. y otros, ob.cit., pag. 69
40
detenta la información detenta el poder de la organización. El problema no es la información
disponible, sino el manejo, la administración y la calidad de la información en términos de
objetividad, con la que tomamos las decisiones estratégicas que en sus resultados determinan
el éxito o el fracaso de la organización.
Pretendemos que con unos pocos indicadores, lo más certeros posibles, evitando las
imprecisiones y tratando de lograr la mayor objetividad, alcanzar a manejarnos
adecuadamente en un mundo mecanicista donde el paradigma predominante es el control, el
orden y la objetividad. Sin embargo, el caos, la relatividad, la complejidad y la incertidumbre
se entremezclan por doquier revelando un universo más participativo y relacional
permitiéndonos trabajar en un mundo no-objetivo.
Las organizaciones, en la medida que se revelen como micromundos participativos en
los que la información sea ampliamente distribuida, no sólo en los niveles directivos y
gerenciales, sino que como una “función de onda” se mueva en todo el espacio organizacional
impregnando a todos los integrantes, internos y externos, generará innumerables
interpretaciones y decisiones, en una estructura cada vez más rica en procesos y relaciones
potenciales.
Sin embargo, cada vez que a un grupo de personas de cualquier empresa, les
solicitamos que mencionen el principal problema al que se ven enfrentadas todos los días,
expresan unánimemente: el problema de la comunicación y de la falta de información. Que no
poseen la comunicación adecuada entre las áreas de la empresa, y por ende no tienen
información suficiente para desarrollar eficientemente su trabajo.
Quizás sea que tienen una percepción errónea de la información; al tratarla como una
“cosa” más, en un mundo de cosas inertes, concretas, con dimensiones y volumen que
pueden ser manejadas, en definitiva un bien pasible de comercializarse de un lugar a otro.
“En el universo que la nueva ciencia está explorando, la información es una “cosa”
muy diferente. No es limitada ni cuantificable como para ser traída y llevada como una
mercancía, un criterio sumamente frustrante, por otro lado. En las nuevas teorías de la
evolución y el orden, la información es un elemento dinámico en un lugar central del
41
escenario. Es la información la que confiere el orden necesario al crecimiento, la que define lo
que está vivo. Es al mismo tiempo infraestructura y proceso dinámico que asegura la vida”.61
La organización newtoniana, es una estructura física que procesa información, la
organización “inteligente” es información no física que se organiza a sí misma en una forma.
A los integrantes de cualquier empresa, les parece que la empresa permanece estable aún
cuando está en permanente intercambio con el ambiente, esto es debido a la función
organizativa de la información.
La información deberá funcionar como una fuente autoorganizadora de la dinámica
organizacional; ello significa desprenderse de la exclusiva función de controladores y
aprender a confiar más en los principios de autoorganización.
Es evidente, que las organizaciones del porvenir han de ser el producto de un nuevo
paradigma, una nueva mentalidad, abiertas a la ambigüedad y la complejidad de los modelos
no lineales que alientan la actitud de “jugar con ellos y observar que sucede”. O dicho en otras
palabras: “liberar la complejidad escondida para dar acceso a la potencialidad creativa”; para
lo cual deberán cuestionar y abandonar los viejos, pero muy vivos conceptos de la era
industrial.
Dee Hock advierte que “los productos, servicios y organizaciones en las cuales el
valor del contenido mental empieza a eclipsar el valor del contenido físico necesitan gente
astuta con un gran entendimiento. Aumentar una y otra vez la cantidad de información
mecánica, conocimientos y tecnología sin una evolución similar de valores y sabiduría no es
sólo insensato, es peligroso. Desarrollar medidas a gran escala y actuar de acuerdo con lo que
estas medidas permiten sin considerar con detenimiento los fines en el contexto de valores, es
igual de estúpido”62.
Las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación han facilitado
enormemente el acceso a la información. De un estado de falta de información pasamos a la
posibilidad de contar con información ilimitada casi sobre cualquier tema, proyecto o trabajo.
61 Wheatley M., ob. cit., pag. 148
62 Hock D., ob.cit., pag. 220
42
Pero la paradoja está en que a mayor cantidad de información menor es nuestra capacidad
para: recibir, utilizar, almacenar, transportar y transmitir información. No es la cantidad sino
la calidad de la información lo que importa. Las organizaciones para progresar en el siglo
XXI necesitarán no sólo transformar los datos en información, sino sobre todo agregarle
valores humanos, ética, transformar la información en sabiduría.
Modernas teorías, como la propulsada por Gregory Bateson, indican que es la
capacidad de manejar información, de comunicarse lo que define a un sistema como
“inteligente”. La “conciencia” sería una propiedad que emerge cuando se alcanza un cierto
nivel de organización. De ahí que todo aquello que sea capaz de autoorganizarse tendría un
nivel de conciencia; y mayor sería este nivel cuanto más alta sea la habilidad para procesar
información.
Concordando con Bateson, las organizaciones podrían catalogarse como entidades
conscientes en tanto tienen capacidad para absorber información y generarla, para
retroalimentarse y autorregularse. La capacidad de recibir, utilizar, almacenar, transformar y
transmitir información se constituye como la principal energía que sustenta la organización.
“No información desde el punto de vista erróneo de datos alfanuméricos, sino desde la
perspectiva de Gregory Bateson, que decía que la “información es una diferencia que no da
igual”. Si algo percibido no se puede distinguir de su alrededor de manera pertinente, no es
más que un ruido. Si puede ser diferenciado y realmente tiene importancia, luego es in-forma-
ación, es capaz de inform-arnos y nos permite formular diferencias que pueden tener
importancia para los demás”.63
Cuando la información decrece notablemente, las personas tienden a generarla,
fabricando información no fidedigna, como rumores, dichos, etc. impactando directamente
sobre la comunicación; de ahí que, un signo de creciente madurez empresaria es facilitar los
medios para que la información llegue a toda la organización, trabajar la información ambigua
y compleja, e investigar constantemente la información incierta y caótica en busca de nuevas
oportunidades y proyectos.
63 Hock D., ob.cit., pag. 228
43
Margaret Wheatley manifiesta que “los hologramas representan una buena imagen de
la distribución de información en las organizaciones. En realidad tenemos experiencia con
hologramas organizacionales en nuestro típico servicio al cliente. La mayoría de las
organizaciones reconocen que cuando un cliente toma contacto con cualquier miembro de la
empresa, no importa su posición en ella, el cliente experimenta la organización total, para bien
o para mal. Podemos mejorar la imagen que es regenerada por la observación del cliente sólo
si entendemos que cada empleado tiene estas cualidades holográficas y si en verdad es
realmente capaz de reflejar la imagen de la organización total de la empresa. Aumentamos la
satisfacción del cliente cuando reconocemos las organizaciones como hologramas, es especial
si distribuimos generosamente la información a través de la organización para fortalecer su
imagen64
“Una organización correctamente ordenada mediante información abierta y fluida
requiere de dos procesos complementarios: aquellos creadores de nueva información, y los
que proveen información existente a ellas mismas. Nosotros ya conocemos muchos de estos
procesos; todo lo que necesitamos es enfatizarlos de modo diferente o darles mayor libertad
de acción. Por ejemplo, la información puede ser creada cada vez que reunimos gente en
formas nuevas. Actividades que generan circulación y movimiento, incluyendo los viejos
errores de los equipos de trabajo, la rotación de tareas, las fuerzas específicas, son todas
creadoras potenciales de información. A menudo limitamos la potencia de estas tareas
circunscribiéndolas con reglas y cadenas de mando. Pero si las liberamos de estos confines
permitiéndoles mayor autonomía, las orientamos sobre la base de objetivos más que
obedeciendo reglamentos anacrónicos, entonces su fuerza generadora de información se
acrecentará. También creamos orden cuando estimulamos los conflictos y contradicciones a
elevarse hacia la superficie, cuando los buscamos, iluminamos, y hasta cuando permitimos su
desarrollo amplio e inquietante”65.
Paradójicamente sólo es posible nuevos niveles de organización si fomentamos el
“desorden”, el aparente caos organizacional, producto del trabajo constante sobre los
obstáculos, los nuevos desafíos que plantea la aceleración de los cambios, la incertidumbre, la
creciente complejidad, poniendo énfasis en desarrollar la información en formas no lineales,
64 Wheatley M., ob. cit., pag. 160
65 Wheatley M., ob. cit., pag. 164
44
permitiendo que asociaciones libres generen innovación, creatividad y reorganización en un
nuevo nivel de eficiencia.
Peter Drucker expresa que en la organizaciones actuales, hemos de asumir la
responsabilidad de la información porque es nuestra principal herramienta, táctica y
estratégica, de trabajo. Para tomar decisiones acertadas, para orientar la táctica empresaria se
requiere cuatro grupos de información diagnóstica: de fondo, de la productividad, de
competencias, y sobre la asignación de recursos escasos. Para la estrategia necesitamos
información organizada sobre el entorno: mercados, clientes y no clientes, tecnología en el
sector, finanzas y economía mundial, etc.; porque es allí donde seguramente surgirán las
mayores amenazas y oportunidades66.
Por su parte Luigi Valdes sostiene que “el ciclo de la información y la relación
información-conocimiento para el desarrollo del capital intelectual es muy importante. La
información la podemos encontrar en muchas fuentes: libros, computadoras, fuentes
especiales y, ésta a su vez, se convierte en un insumo para que una mente humana, mediante
su inteligencia, la transforme en nuevos conocimientos. Estos mismos conocimientos, cuando
son documentados o expresados de alguna forma o en algún canal de información, se
convierten en insumos para que otra persona genere un conocimiento nuevo. Este es el
proceso que incrementa el capital intelectual de la organización. Este es el proceso evolutivo
más importante para la empresa”67.
En este mismo sentido Dee Hock establece el proceso que conduce desde los datos a
la sabiduría, pasando por la información, el conocimiento y el entendimiento.
“El ruido, en su sentido más amplio, es algo indiferente que ataca los sentidos. Es
penetrante y omnipresente, tanto a escala auditiva, como visual o textual. El suministro de
ruido es ilimitado. El ruido se convierte en dato cuando trasciende el modelo de los sentidos y
éste para a ser cognitivo cuando la mente lo puede discernir y diferenciar. El dato a la vez, se
convierte en información cuando se junta formando una unidad coherente, que puede
66 Drucker P., ob. cit., pag. 99-104
67 Valdes L., ob. cit., pag. 334
45
relacionarse con otra información, en el sentido de que añade significado (la –diferencia que
no da igual- de Bateson).
La información se convierte en conocimiento cuando se integra con otra información,
de manera que sirve para tomar decisiones, actuar o componer nuevos conocimientos. Los
conocimientos se convierten en entendimiento cuando se relacionan con otros conocimientos,
de manera que sirven para convencer, deducir, evaluar o juzgar. El conocimiento se convierte
en sabiduría cuando intervienen los propósitos, la ética, los principios, los recuerdos del
pasado y las proyecciones del futuro.
Las características fundamentales de los dos extremos opuestos de este espectro son
muy distintas. Por ejemplo, los datos, en un extremo del espectro, son separables, objetivos,
lineales, mecanísticos y abundantes. La sabiduría, al otro extremo del espectro, es, por el
contrario, holística, subjetiva, espiritual, conceptual, creativa y escasa.68
Cuando la cantidad de datos e información sobrepasa la capacidad de comprensión, el
entendimiento y la sabiduría retroceden. Actualmente tenemos poca sabiduría en relación con
la cantidad de información de que disponemos; eso nos hace entender muy poco de lo que
conocemos.
Pensar en una sociedad basada en la información, el conocimiento y la sabiduría, y en
otra basada en el modelo mecanicista industrial, requieren modelos mentales totalmente
diferentes. Por lo tanto no es posible gestionar la información, las ideas y los valores que el
momento “caórdico” actual nos impone, con conceptos y supuestos propios de otra época. El
capital humano y el capital intelectual, pilares en los que se sustenta la organización futura,
requieren una nueva conciencia, una conciencia integral basada principalmente en la función
organizativa de la información.
La información debe ser formativa, debe agregar valor a la organización en términos
de mayor responsabilidad social, económica y espiritual; ayudándola a ser mas holística,
creativa y constructiva.
68 Hock D., ob.cit., pag. 241-242
46
1.7. Liderazgo integral.
La aplicación de las nuevas metáforas organizacionales a cualquier organización o
empresa, requiere desarrollar la capacidad de crear el liderazgo que mejor se adapte al nuevo
paradigma. Si somos capaces de flexibilizar nuestras estructuras mentales para flexibilizar
nuestras estructuras organizativas, podremos encontrar la gente capaz en el lugar y momento
en que la necesitamos.
Hablamos de personas no sólo idóneas técnicamente sino sobre todo de seres probos,
honestos, espiritualmente sanos y capaces de conducir otras personas con similar perfil en la
toma de decisiones y en la resolución de los problemas que dicho momento demanda.
Personas capaces de generar por medio del sentimiento comunitario, la dignidad y el amor
campos invisibles que influyen, relacionan y modelan el comportamiento positivo de los
demás para el logro de los resultados esperados.
Los buenos líderes además de ser personas creíbles deben ser capaces de crear aptitud
organizacional. Ser creíbles significa poseer hábitos, valores, rasgos y aptitudes personales
para engendrar la confianza y el compromiso de aquellos que han de seguir su dirección.
Tener aptitud organizacional es ser capaces de formar, estructurar, poner en práctica y mejorar
los procesos organizacionales para alcanzar los objetivos de la empresa. Los líderes que
demuestren poseer tanta credibilidad como aptitud engendrarán entusiasmo y rendimiento,
resolverán y obtendrán resultados, compromiso y aptitud.69
Hoy las organizaciones son verdaderamente competitivas si son capaces de responder
al desafío de la flexibilidad y la rapidez. El papel del líder es fundamental, porque además de
descentralizar la toma de decisiones, delegar parte del poder sin perder la responsabilidad, y
compartir la información y los conocimientos; deberá desarrollar nuevas competencias que le
permitan conducir y administrar los cambios.
. El liderazgo centrado en los principios
69 Ulrich D. en Fund. P. Drucker, ob.cit., pag. 246
47
Las organizaciones que creen en el poder de principios y valores guiadores saben que
son influencias que fortalecen la cultura y el sentido de pertenencia de cada empleado hacia la
empresa. Favorecer y potenciar tales principios permiten lograr crecientes grados de
independencia en el trabajo, dado que cada persona y equipo es libre de comportarse dentro
del sistema, aportando lo mejor y más adecuado en cada ocasión.
“El líder del futuro, será el que cree una cultura o un sistema de valores centrados en
los principios, dice Stephen Covey; y agrega que “sólo lo lograrán los líderes, ya sean los que
surjan o los ya expertos, que tengan la visión, la valentía y la humildad de aprender y crecer
constantemente”.70
No importa la estructura organizacional, ni el puesto que cada uno ocupa, más allá de
la cultura establecida y de la orientación empresaria; lo realmente importante es mantener
principios básicos como: servicio, equidad, justicia, integridad, honradez y confianza; que
guíen y orienten el modo como abordamos el trabajo y desarrollamos las oportunidades.
Siempre que un líder de cualquier organización acepte los principios rectores y alinee sus
valores personales con ellos, se convertirá en modelo y ejemplo para otras personas y
organizaciones.
. El autoliderazgo o liderazgo interior
Para liderar a los demás primero debe liderarse a uno mismo. Todo cambio que se
busque en la empresa, en los procesos y sobre todo en las demás personas, debe partir de un
auto-cambio. Al liderazgo se lo entiende como una capacidad organizacional de la persona,
sin advertir que todo lo que se hace externamente es el reflejo, la contracara del desarrollo
interior alcanzado.
El líder debe contínuamente examinar su interior, conocerse a sí mismo, trabajar no
sólo sobre sus necesidades básicas sino también sobre sus metanecesidades, dedicarse a su
transformación personal. El paradigma de sus valores y creencias requiere de una expansión
de conciencia que reúna la dimensión personal (el dominio personal de Senge), la dimensión
70 Covey S. en Fund. P. Drucker, ob.cit., pag. 177-178
48
empresaria (su vida organizacional) y la dimensión de liderazgo en un modelo de conducción
y de vida para sí mismo y para los demás.
. El Liderazgo y libertad autoorganizadora
Como ya lo mencionamos, la tarea principal de los líderes es comunicar las visiones
mentoras, los simples principios que dirigen la institución, los valores sólidos y las creencias
organizacionales, manteniéndolas presentes y claras en cada persona, y luego fomentar la
libertad, la autonomía y la creatividad en el trabajo de cada uno, cohesionando en el tiempo
los sistemas autoorganizativos que posibilitarán el crecimiento y evolución de la
organización.
“Este nuevo mundo nos está pidiendo desarrollar una comprensión distinta de la
autonomía. Para mucho managers, la autonomía es sólo un pequeño paso fuera de la anarquía.
Si hemos de utilizarla, debe ser cuidadosamente limitada. Como agriamente comentara
alguien: “Creo en el trabajo absolutamente autónomo, siempre que se detenga a un nivel
debajo de mí”. No obstante, en cualquier parte de la naturaleza, el orden se mantiene en medio
del cambio debido a que la autonomía existe en los niveles locales. Las subunidades absorben
el cambio, respondiendo y adaptando. Lo que surge de este fluir constante es ese maravilloso
estado de estabilidad global. En lugar de desarrollar bolsones de estabilidad e incrementarlos
para armarlos en una organización estable, la naturaleza crea el flujo y reflujo de movimientos
en todos los niveles. Estos movimientos se fusionan en un todo que puede resistir la mayoría
de las demandas para el cambio a nivel global debido a que el sistema ha invertido suficiente
movimiento interno”.71
Dee Hock nos presenta un magnífico ejemplo de cómo trabajar con autoorganización,
cuando en cierta ocasión, con un equipo de colaboradores se vieron enfrentados en un
proyecto que con los modelos mentales tradicionales era imposible de llevarlo a cabo. Una
vez definido el propósito del proyecto y establecidos los objetivos, procesos y reglas; el
conjunto de personas se puso a trabajar sin más diferencias de jerarquía o autoridad que la
demandada por el avance del proyecto.
71 Wheatley M., ob. cit., pag. 201
49
“Espontáneamente surgían y resurgían líderes, ninguno tenía el mando, pero todo
estaba en orden. El ingenio explotó. La individualidad y la diversidad prosperaron. La gente
se sorprendía a ella misma al ver lo que podía conseguir y estaba impresionada por los
talentos reprimidos de los demás.
Las posiciones dejaron de tener importancia. El poder sobre los demás dejó de tener
importancia. Aumentaron las ganas por hacer lo imposible y apareció una comunidad basada
en los propósitos, en los principios y en la gente. Floreció la individualidad, el amor propio, el
ingenio y la creatividad; a la vez, también crecía el sentimiento de pertenecer a algo más que
uno mismo, algo más allá de los beneficios inmediatos y de la gratificación monetaria.
Nadie olvidó jamás la alegría de llevar el trabajo a la plenitud mental, corporal y
espiritual; de darse cuenta a lo largo del proceso que tal plenitud no era posible sin la
conexión con los demás para alcanzar el propósito conjunto del intento comunitario. Daban de
sí mismos sin esperar nada a cambio y recibían mucho más de lo que se puede calcular. Unos
pocos, que no pudieron adaptarse a la diversidad, a la complejidad y a la incertidumbre, se
marcharon. Muchos se ofrecieron voluntarios para ocupar su lugar. Nadie expresaba lo que
estaba sucediendo. Nadie tomaba nota de ello. Nadie lo consideraba. Pero todo el mundo lo
sentía, lo comprendía y lo disfrutaba”.72
Gifford Pinchot expresa que “en la actualidad se hace tanto hincapié en el papel del
líder para crear visión y valores que se desatiende a menudo el papel del líder para crear
sistemas que apoyen y orienten la libertad. Una vez que hayamos conseguido definir y
comunicar bien la visión y los valores, el paso crítico siguiente será liberar a muchos líderes
potenciales para crear una organización con muchos líderes”.73
. Liderazgo en las organizaciones aprendientes
Peter Senge y su equipo desarrolló en el Instituto Tecnológico de Massachusetts
(MIT), el Centro para el Aprendizaje Organizacional; donde trabajaron con ejecutivos y
grupos de grandes empresas con el fin de desarrollar las mejores capacidades de aprendizaje:
72 Hock D., ob.cit., pag. 226-227
73 Fundación Peter Drucker, ob.cit., pag. 68
50
el pensamiento sistémico, la mejora de los modelos mentales, fomentar el dominio personal y
crear visiones compartida.
A partir de los resultados conseguidos dice Peter Senge “estamos llegando a creer que
los líderes son aquellas personas que “caminan delante”, personas que están verdaderamente
comprometidas consigo mismas y con sus organizaciones a llevar a cabo un cambio profundo.
Lideran a través de la creación de nuevas destrezas, capacidades y comprensiones, y proceden
de muchos lugares de dentro de la organización”74.
Las organizaciones aprendientes requieren tres tipos esenciales de líderes:
a) líderes de producción local: personas que están al frente de unidades
organizacionales lo suficientemente grandes para constituir un microcosmos significativo de
toda la organización, y que disponen de suficiente autonomía para poder emprender un
cambio importante independiente de la organización mayor.
b) líderes ejecutivos: apoyan a los líderes de producción, orientan los cambios y
lideran mediante el ejemplo en el proceso gradual de desarrollar una nueva cultura de
aprendizaje.
c) líderes interconectadores internos o creadores de comunidad: se mueven libremente
alrededor de la organización transportando y comunicando los nuevos aprendizajes y
contactando a quienes estén predispuestos a llevar a cabo el cambio.
. El liderazgo como función.
Una característica del líderazgo a desarrollar en las empresas es que no lo detentarán
algunas personas en forma constante, sino que se presentará en muchas personas durante parte
del tiempo, cuando las circunstancias cambien y cuando diferentes personas desarrollen la
capacidad necesaria para desempeñar papeles de liderazgo.
74 Senge P. en Fund. P. Drucker, ob.cit., pag. 75
51
Edgar Schein lo expresa de la siguiente forma: “ el liderazgo será de manera creciente
una función que surgirá y no una propiedad de las personas designadas para desempeñar
misiones formales. En el futuro los líderes designados no tendrán que desempeñar papeles
claves de liderazgo sino que serán diagnosticadores perpetuos capaces de facultar a diferentes
personas en diferentes momentos y dejar que florezca el liderazgo emergente”.75
. El liderazgo paradójico
El liderazgo, propio de las nuevas metáforas organizacionales, es paradójico. Dave
Ulrich lo explica con claridad al decir: “el liderazgo es a la vez complejo y sencillo. Las
complejidades del liderazgo son paradójicas: es un arte y una ciencia, implica cambio y
estabilidad, hace uso de los atributos personales y requiere relaciones interpersonales,
convierte las visiones y los resultados en hechos, honra el pasado y existe para el futuro,
gestiona las cosas y lidera las personas, es transformacional y transaccional, sirve a los
empleados y a los clientes, requiere aprendizaje y desaprendizaje, se centra en los valores y se
ve en los comportamientos.
Para liderar en un mundo globalizado, ambiguo e incierto, se necesita desarrollar la
competencia de manejar y dominar las constantes paradojas que surgen a cada momento en la
vida personal y organizacional.
. El liderazgo transformador
El liderazgo transformador demanda aptitudes y actitudes qué más que estar centradas
en llevar adelante proyectos o programas de cambio en la empresa, deben estar claramente
definidas en producir cambios profundos en las personas, para que sean éstas las que
produzcan las mejoras que la organización necesita.
Para ello, entre otros aspectos, es necesario: cambiar el estilo personal, convertirse en
mentor, instructor y motivador de procesos personales y laborales; promover la construcción
de equipos de trabajo, basados en la transformación sistémica de las tareas cotidianas;
75 Schein E. en Fund. P. Drucker, ob.cit., pag. 99
52
involucrarse personalmente en las actividades evitando distanciarse de la gente; en suma
mejorar continuamente el carácter y las competencias.
Actualmente las organizaciones exitosas dedican mucha energía a trabajar con su
capital humano:
. Aprenden nuevas formas de gestionar estratégicamente al personal
reconociendo y respetando las necesidades y motivaciones de cada uno.
. Descubren nuevas maneras de crear y motivar equipos de trabajo exitosos.
. Exploran como tornar más efectivo los pensamientos, creencias, valores y
comportamientos.
. Trabajan en cómo mejorar constantemente la comunicación.
. Descubren modos poderosos y éticos de influir y persuadir a los demás.
. Investigan y aplican modernas teorías y técnicas para optimizar el liderazgo
y transformar la organización. Entre otros podemos mencionar:
. El Modelo de Valores de Graves
. El Modelo Motivacional de Mc Clelland
. Cialdini y la Ciencia de la Influencia.
. El Modelo de Todos los Niveles y Todos los Cuadrantes de Ken
Wilber.
. Los Estilos de Aprendizaje de Kolb y Mc Carthy.
. Programación Neurolingüística
. La Jerarquía de Necesidades de A. Maslow
. etc.
“Los líderes del futuro, dice Dave Ulrich, serán conocidos:
. Menos por lo que dicen y más por lo que hacen.
. Menos por su título y cargo y más por su pericia y competencia.
. Menos por lo que controlan y más por lo que configuran.
. Menos por los objetivos que fijan y más por las actitudes que crean.
. Tanto por la gran credibilidad personal como por las excepcionales aptitudes
53
organizacionales”.76
1.8. Atajos Estratégicos
Esta hipótesis se basa en un popular juego de Internet A partir de este modelo, dos
científicos postularon que toda la gente se conoce a través de "cadenas de personas" Y que
forman parte de redes.
El juego tiene fanáticos en todo el mundo. Su única consigna parece sencilla pero da
que pensar: como vincular a un actor de Hollywood de los años 90, con cualquier otro actor
de la historia. Por ejemplo, Charles Chaplin. El camino es a través de la gente que trabajo con
aquel, y que se cruzó con otros actores que conocieron a otros artistas que trabajaron junto a
Chaplin.
En Seis grados de separación sólo se trata de conectar actores distantes entre si
mediante las personas que conocen y que, a su vez, conocen a otros. Pero aunque sólo parezca
un pasatiempo, Duncan Watts y Steven Strogatz, dos matemáticos de la Universidad de
Cornell, en los Estados Unidos, estudiaron este principio y descubrieron que estas redes
aparecen mucho en la naturaleza. Las redes están en todos lados.
De hecho, el modelo parece inspirarse en la idea de los "seis grados de separación", la
teoría social que Stanley Milgram propuso en 1960, según la cual cualquier humano esta
"separado" de cualquier otro a una distancia de, como máximo, seis personas intermediarias.
"Muchos sistemas del mundo real dependen de redes -explicó Duncan Watts a Clarin,
en una entrevista por e-mail-. El cerebro es una red de neuronas, las organizaciones son redes
de personas y la economía global es una red de economías nacionales." Los matemáticos de
Cornell concentraron sus estudios en las denominadas redes de mundo pequeño: aquellas en
las que -como en el juego- cada integrante tiene un enlace directo con otros. Estas redes
sustentan la teoría de los seis grados de separación .
76 Ulrich D. en Fund. P. Drucker, ob.cit., pag. 247-248
54
En las empresas existen múltiples caminos visibles e invisibles que unen de diversas
formas a toda la organización. Sin embargo, pareciera que sólo vemos lo que la estructura y el
organigrama nos muestran y que se manifiesta en la manera de comportarnos siguiendo
patrones de conducta claramente definidos por nuestra cultura heredada. Lamentablemente, al
obrar así dejamos de apreciar y utilizar los “atajos estratégicos”.
Pensemos en la red de personas pertenecientes a una determinada organización. Hay
distintas formas de organizar las relaciones entre estos individuos; la más jerarquizada
consiste en organizar la gente por departamentos, unidades, o lo que sea, de manera que las
comunicaciones entre los individuos se limiten al interior de esos departamentos: los de
marketing hablan entre si, los de finanzas entre si, pero no hay conexiones entre los distintos
departamentos, a no ser que a través de los "conductos oficiales". En el otro extremo de las
posibilidades de organización esta la red totalmente caótica: cada individuo se comunica con
otros individuos de la organización, pero de manera totalmente aleatoria; los individuos de un
mismo departamento no tienen por que hablarse entre sí.
El modelo matemático de los "mundos pequeños" muestra como entre estas dos
situaciones extremas hay otras muchas posibilidades. Por ejemplo, y aunque manteniendo el
orden jerarquizado (gente organizada por departamentos), se pueden introducir algunos
"atajos" (en el modelo se utiliza el termino "shorcut"): algunas personas de la red se
conectan con otras personas que NO están en su departamento. De hecho esta situación la
experimentamos frecuentemente en las organizaciones, por ejemplo en las relaciones
cotidianas entre personas con distintos niveles jerárquicos.
El modelo concluye que al introducir un número moderado de "atajos", especialmente
escogidos, disminuye drásticamente el número de intermediarios que se tiene que recorrer
entre una posición determinada en la red y cualquier otra posición. La idea es simple, se evita
de recorrer todos los pasos intermedios, manteniendo la cohesión "local" de la red. A la vez
que se potencia la comunicación y la gestión del conocimiento organizacional.
2.- NUEVOS MODELOS ORGANIZACIONALES
55
Luego de enunciar sintéticamente las características que revisten las nuevas metáforas
organizacionales, hemos creído oportuno mostrar algunos modelos organizacionales en los
que éstas metáforas están siendo estudiadas y aplicadas.
2.1. La Organización Práctica
La organización práctica u organización funcional, está basada en los conceptos y en
la sabiduría organizacional de Peter Drucker. De lo extenso de su obra sólo haremos mención
de algunas de sus ideas innovadoras, adelantadas siempre a la época y sobre todo de
inmediata aplicación en la practica empresaria.
1. No se pueden tomar decisiones para el futuro. Una decisión es un compromiso para
actuar y se actúa siempre en el presente y sólo en el presente. Pero lo que se hace en el
presente es también el único camino para construir el futuro77.
2. La causa primordial de casi todas las crisis no es que las cosas se hagan mal, ni
siquiera que se hagan las cosas equivocadas; la causa es que los supuestos sobre los que se ha
construido y se gobierna la organización ya no encajan en la realidad. Estos supuestos son los
que forjan la conducta de cualquier organización, dictan sus decisiones sobre qué hacer y qué
no hacer y definen lo que esa organización considera que son resultados válidos. Estos
supuestos son los que se refieren a los mercados, a la identificación de clientes y
competidores, a sus valores y a su forma de actuar, a la tecnología y a su dinámica, a los
puntos débiles y fuertes de una empresa78 .
3. Organización reticular: Estamos pasando de “una sociedad de organizaciones con
empleados”, hacia una sociedad reticular, tanto en lo que se refiere a las relaciones entre las
organizaciones y las personas que trabajan para ellas como en lo atinente a las relaciones entre
organizaciones diferentes.79
77 Drucker P., ob. cit., pag. 7
78 Drucker P., ob. cit., pag. 25
79 Druker P., ob. cit., pag. 55
56
4. La sociedad del saber es también la sociedad de las organizaciones: el propósito y la
función de cualquier organización, tanto empresarial como de otro tipo, es la integración de
conocimientos especializados en una tarea común.80
5. Toda organización tiene que dedicarse a crear lo nuevo. Concretamente tiene que
apoyarse en tres prácticas sistemáticas: mejorar continuamente todo lo que la organización
hace; aprender a explotar su saber, esto es, a desarrollar la siguiente generación de
aplicaciones a partir de sus propios éxitos; y a aprender a innovar, organizando la innovación
en forma de proceso sistemático.81
2.2. Modelo de la Espiral Dinámica (Spiral Dynamics)82
El Modelo de la Espiral Dinámica se debe al trabajo pionero de Clare Graves83, un
sistema profundo del desarrollo humano, que la investigación posterior, llevada adelante
principalmente por Don Beck y Christopher Cowan, no sólo no ha refutado, sino que ha
seguido corroborando y perfeccionando.
El libro Spiral Dynamics, dicen Beck y Cowan, trata de las fuerzas internas de las
espirales humanas que giran a través de las mentes individuales, conducen a las
organizaciones a nuevos horizontes, y empujan a las sociedades a evolucionar a través de
sucesivas capas de complejidad denominadas “memes”84.
Un meme es simplemente un estadio básico del desarrollo que puede expresarse en
cualquier actividad. El desarrollo humano se despliega a través de ocho estadios generales o
“memes”; niveles que no son rígidos, sino más bien se comportan como olas fluidas,
solapadas e interrelacionadas que dan lugar a la compleja dinámica espiral del desarrollo de la
conciencia.
80 Drucker P., ob. cit., pag. 63
81 Drucker P.,ob.cit.,pag. 63
82 Don Beck y Chris Cowan, ob.cit., cap.1
83 Graves C., ob.cit. Antiguo profesor emérito de psicología en el Union College de Nueva York.
84 El concepto de "meme" fue introducido por el biólogo británico Richard Dawkins y amplificado más tarde por
el psicólogo Mihaly Csikszentmihali.
57
Los memes actúan como partículas. La Dinámica Espiral propone la existencia de otro
tipo de meta-memes similares a grandes olas: los sistemas o memes de valores. Aunque se
encuentran en cada mente humana, los memes de valores son tan vitales que se introducen en
grupos enteros de personas y empiezan a estructurar sus actitudes por su cuenta. Los memes
de valores establecen el ritmo y el proceso para aglutinar creencias. Estructuran el
pensamiento, los sistemas de valores, las formas políticas y las visiones del mundo de
civilizaciones enteras. Los memes de valores son los ejes de las culturas corporativas que
determinan cómo y por qué se toman las decisiones. Nuestro perfil individual de memes de
valores es el centro de nuestra personalidad y establece el tono de nuestras relaciones ya
seamos excursionistas felices o almas sin descanso.
La Dinámica espiral describe cómo actúan en tres niveles distintos pero
interrelacionados:85
Los individuos poseen memes de valores dominantes que dan forma a sus prioridades
de vida y valores, desde el que está en el nivel de supervivencia hasta el habitante de
la aldea global, y más allá. La educación de los niños incluye el saber despertar, guiar
y enseñar los memes de valores en su forma sana en el momento adecuado. La
aparición de nuevos memes de valores normalmente provoca una crisis personal en la
familia y en las relaciones de trabajo. Las carreras de los ejecutivos son muy
vulnerables a estos conflictos y sobrecargas.
Las organizaciones tienen sus memes de valores que determinarán su éxito o fracaso
en un mercado competitivo o en los tribunales de la responsabilidad social al nivel de
su ADN cultural básico. Mientras la tarea de los expertos en organización ha sido por
mucho tiempo la de refinar o ajustar las clavijas de lo que hacen las compañías, ahora
empieza la tarea de despertar los nuevos memes de valores. El cambio memético es,
con mucho, un reto mayor que el de "trabajar mejor y más duro".
85 Don Beck y Chris Cowan, ob.cit., cap.1
58
Las sociedades, sean locales o nacionales, oscilan de un lado a otro a no ser que están
firmemente asentadas en aquellos memes de valores críticos que son congruentes con
los mundos que ocupan. Tanto la confusión como la estabilidad son producto de
memes de valores en acción, aunque pocos analistas se las arreglan para mirar a través
de la niebla de ideas confusas para verlos.
Los principios de la Espiral Dinámica se están aplicando con éxito en el campo de la
reestructuración empresaria, la actividad municipal, la reorganización de los sistemas
educativos, etc. Tratan también acerca de un cuerpo de conocimiento que aúna todo lo que
había antes en cuestión de liderazgo, gestión y diseño organizacional. El modelo ofrece la
cartografía necesaria para transformar una compañía o una cultura para hacerla saludable y
receptiva a la introducción de tecnologías complejas y al cambio rápido.
2.3. Las Organizaciones Aprendientes
Desde Peter Senge publicó su libro “La Quinta Disciplina”, él y sus asociados han
trabajado en numerosas e importantes organizaciones, tratando de descubrir y establecer las
iniciativas y actividades que a través del aprendizaje organizacional, les permite revitalizarse
y crecer. Actualmente, luego de una experiencia de veinte años construyendo organizaciones
aprendientes, están dedicados a mostrar como acelerar el éxito, superar los obstáculos y
anticipar los cambios.86
La idea de la organización inteligente, una organización que entiende, que posee
discernimiento suficiente para enfrentar confiadamente el cambio, que hace del aprendizaje
una práctica permanente, surgió como una poderosa herramienta para mejorar notablemente la
performance y los resultados.
“La organización inteligente existe ante todo como una visión en nuestras experiencias
y nuestra imaginación colectiva”. La creación de organizaciones aprendientes se basa en cinco
disciplinas, que constituyen programas permanentes de estudio y práctica: dominio personal,
modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico.
86 Senge P.: ver obra La Danza del Cambio.
59
Practicar una disciplina equivale a seguir un camino de aprendizaje y desarrollo que
no tiene fin. Una disciplina es un conjunto de técnicas, basadas en una teoría o imagen del
mundo, cuya práctica exige estudio y concentración. De esa manera nuestra capacidad
evoluciona de tal modo que aprendemos a mirar el mundo de otras maneras87.
2.4. La Organización Holónica o Integral.
Si consideramos que el hombre, la naturaleza, el cosmos en su totalidad, se estructuran
en niveles (memes, holones, estadios, jerarquías de desarrollo, holoarquías, etc.), podemos,
como dice Ken Wilber, reunirlos en cuatro grandes grupos: individuos, colectividades,
realidades exteriores y realidades interiores; dando lugar al Modelo de los Cuatro Cuadrantes.
“La conciencia individual o subjetiva no existe en el vacío –ningún sujeto es una isla-
y, en este mismo sentido, la conciencia individual (cuadrante superior-izquierdo) está
inextricablemente unida al organismo y al cerebro objetivo (cuadrante superior-derecho), a la
naturaleza, al sistema social y al medio ambiente (cuadrante inferior-derecho), y a los
contextos culturales, los valores y las visiones colectivas del mundo (cuadrante inferior-
izquierdo). Y, una vez más, cada uno de estos cuadrantes experimenta un proceso de
desarrollo que discurre a través de numerosas olas, corrientes y tipos”.88
Se trata de un modelo holónico o integral –modelo omninivel y omnicuadrante- que
busca proporcionar un marco de referencia adecuado para interrelacionar tanto las realidades
interiores como las realidades exteriores, tanto las experiencias culturales como las
experiencias científicas, tanto las realidades subjetivas como las realidades objetivas. Por
ejemplo los cuatro cuadrantes nos proporcionan los cuatro “entornos” o dimensiones en que
debe sobrevivir un determinado producto, y los niveles, por su parte, se refieren tanto al tipo
de valores que lo producen como a los que determinan su compra.
87 Senge P., ob.cit., pag. 6-7
88 Wilber K., ob.cit., pag. 81
60
Wilber enuncia diferentes programas de formación y liderazgo empresarial que
actualmente trabajan con el modelo holónico o integral: Daryl Paulson con Management: A
Multidimensional/Multilevel Perspective; Geoffrey Giaja y JMJ Associates con el Seminario
Integral Leadership; Bob Anderson, Jim Stuart y Eric Klein con Leadership Circle; Leo Burke
con el College of Leadership and Transcultural Studies de la Motorola University; Ron
Cacioppe y Simon Albrecht con Developing Leadership and Management Skills Using the
Holonic Model; Don Beck con Spiral Dynamics; el Institute of Integral Business fundado por
el mismo Wilber con otras personalidades, etc.89
Las estudios holónicos constituyen un avance en la intención de contar con visiones
más abarcativas, holísticas y sistémicas que expliquen e integren la realidad humana con la
realidad organizacional en un paradigma más acorde con los tiempos que vivimos.
3. Conclusión
A lo largo de este trabajo hemos pasado revista a algunas de las metáforas
organizacionales, dentro de un amplio espectro de formas organizacionales, que están
comenzando a aplicarse en empresas y organizaciones en todo el mundo.
En cada caso adquieren la particularidad propia del entorno y el tipo de institución en
el que se desenvuelven. A veces sólo están en la mente de los directivos buscando integrar el
aprendizaje de toda la organización; en otras ocasiones, es posible encontrarlas en el espíritu
de los emprendedores, más en sus intuiciones que en sus planteos estratégicos. De todas
formas, ya no son meras ideas teóricas. Quizá no podamos advertirlas claramente, por seguir
pensando con viejos paradigmas; pero si hacemos un esfuerzo y modificamos nuestro modelo
mental en uso nos sorprenderemos como dice Peter Drucker de que los cambios que
esperamos ya han ocurrido.
“Cada pocos cientos de años en la historia de Occidente se produce una súbita
transformación. En el espacio de unas pocas décadas la sociedad se reordena a sí misma,
cambia su visión del mundo, sus valores básicos, sus estructuras políticas y sociales, su arte y
89 Wilber K., ob.cit, pag. 143
61
sus instituciones clave. Cincuenta años después hay un mundo nuevo y quienes nacen en él no
pueden ni siquiera imaginar el mundo en que vivieron sus abuelos y en que nacieron sus
padres”.90
“Desde nuestros primeros pasos erguidos como Homo Sapiens hemos ido de un
despertar a otro, convirtiéndonos en seres ligeramente diferentes en cada uno. Nuevos tiempos
producen nuevas formas de pensar y surge una nueva teoría para cada cosa, la historia se
revisa, las prioridades y valores se reordenan y la gente se maravilla de no haber visto todo
ello antes con tanta claridad.91
A pesar de que las organizaciones se esfuerzan por hacer las cosas correctas, por
aplicar las más modernas herramientas de gestión y control, la realidad sigue superando a la
planificación, y los resultados cada vez son peores. Las paradojas reinan por doquier; el
mundo pareciera estar más vuelto hacia el desorden que hacia el orden.
La gestión organizacional actual demanda la aplicación de nuevas y poderosas
estrategia organizacionales que resignifiquen la vida empresaria al ampliar los contextos,
practicar la intuición, ejercitar las paradojas, promover la creatividad, aplicar la inteligencia
emocional, promover la espiritualidad en los negocios, facilitar la dinámica autoorganizativa;
superar los estrechos modelos “cartesianos” y “ver” la realidad con ojos más holísticos,
reticulares, sistémicos. En síntesis, incorporar en nuestras organizaciones, mapas y modelos
mentales que procesen la problemática desde perspectivas más integrales, más abarcadoras,
más caórdicas, más simples...
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BOTKIN, James y otros (1979), Aprender, Horizonte sin Límites, Madrid, Santillana.
90 Drucker P.,ob.cit.,pag. 63
91 Don Beck y Chris Cowan, ob.cit., cap.1
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WILBER Ken., BOHM D., PRIBRAM K. y otros (1992), El Paradigma Holográfico,
“Nuevas Metáforas en
Gestión de Organizaciones”
Luis Ragno
- 2002 -
2
INDICE
INTRODUCCION
1.- LAS NUEVAS METAFORAS ORGANIZACIONALES. Características de un
nuevo paradigma organizacional:
1.1. Crisis de percepción: la superación del modelo mecanicista,
newtoniano-cartesiano.
1.2. Visión reticular de la empresa. Un universo relacional
1.3. Nuevas formas organizativas. Organizaciones sin fronteras.
1.4. El desorden como fuente de un nuevo orden. La Era Caórdica.
1.5. El espacio organizacional en términos de campo. Campos morfogénicos.
1.6. La información: fuente clave del sistema organizacional.
1.7. Liderazgo integral.
1.8. Atajos Estratégicos
2.- NUEVOS MODELOS ORGANIZACIONALES
2.1. La Organización Práctica
2.2. Modelo de la Espiral Dinámica (Spiral Dynamics)
2.3. Las Organizaciones Aprendientes
2.4.- La Organización Holónica o Integral
3. CONCLUSION
4. BIBLIOGRAFIA
NOTA: El presente documento forma parte del siguiente libro:
UNIVERSIDAD DEL ACONCAGUA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
Área de Desarrollo Editorial e Investigaciones Aplicadas
LIBRO II – SERIE GESTION Y PROCESOS
“ADMINISTRACION DE LA GESTION DE ORGANIZACIONES”
Parte II – “EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO: ESTADO ACTUAL DEL DEBATE”
Año 2002

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Ragno Luis. (2003, marzo 18). Nuevas metáforas en gestión de organizaciones y estructura organizacional. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/nuevas-metaforas-gestion-organizaciones-estructura-organizacional/
Ragno, Luis. "Nuevas metáforas en gestión de organizaciones y estructura organizacional". GestioPolis. 18 marzo 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/nuevas-metaforas-gestion-organizaciones-estructura-organizacional/>.
Ragno, Luis. "Nuevas metáforas en gestión de organizaciones y estructura organizacional". GestioPolis. marzo 18, 2003. Consultado el 24 de Septiembre de 2017. https://www.gestiopolis.com/nuevas-metaforas-gestion-organizaciones-estructura-organizacional/.
Ragno, Luis. Nuevas metáforas en gestión de organizaciones y estructura organizacional [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/nuevas-metaforas-gestion-organizaciones-estructura-organizacional/> [Citado el 24 de Septiembre de 2017].
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