Modelos mentales y procesos de coaching

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La diferencia de modelos mentales es una característica de todo grupo humano.

El sistema se nutre en la diversidad. Esto implica que cada uno de sus integrantes aporta “saberes”, intuiciones, formas distintas que se complementan y potencian en su accionar.

Si esta diferencia es bienvenida y valorada por el grupo se producen conversaciones proteicas que en sus procesos de indagación y reflexión, adoptan la flexibilidad suficiente para admitir “las buenas ideas que aporta el otro” y celebrarlas en una actitud madura y colaboradora.

Un sistema se transforma en aprendiente cuando el decir del otro es recibido con curiosidad, expectativa y entusiasmo, en este momento es cuando se ve a sí mismo como potente y no naufraga en las aguas de la competencia estéril.

La diversidad tomada como valor es un índice de madurez y garantía de crecimiento que hace que un equipo logre resultados esperados y sea visto con una identidad definida y carismática.

El proceso de coaching puede potenciar el efecto de la diversidad

Para poder lograr este cometido, se tiene que poder lograr en el grupo la diversidad como valor y un adecuado proceso de coaching es capaz de instaurarlo.

Existe una tendencia natural entre los seres humanos a rechazar lo diferente. Cuando alguien opina distinto a lo que pensamos tendemos a no escuchar y mucho menos a reflexionar sobre ese dicho extranjero a nuestra idiosincrasia.

Recibimos con oídos complacientes todo aquello que solemos pensar nosotros o alguna vez acuñamos .en nuestras prácticas.

Cuando algo es del orden de lo diferente, por cortesía “hacemos que escuchamos” pero generalmente no es mas que “hacer tiempo” mientras nuestro interlocutor despliega sus pareceres, para luego volver sobre nuestras convicciones en voz alta o guardándolas en el silencio de las siete llaves para que no tengan poder de remoción., ahí deben permanecer porque se corre el riesgo de cambiar y vivenciarlo como pérdida de identidad y seguridad.

Nos podemos estar perdiendo con esta conducta una mirada distinta que nos acerque a la solución de un problema, o ver desde otro paisaje lo que nos preocupa.

Un proceso de coaching grupal puede lograr la destreza de invertir esta práctica., que entre otras cosas nos confina a la soledad y al pesimismo aunque estemos junto a otros en una tarea, sin darnos cuenta nos aislamos paulatinamente en una “celda mental”.

Un coach puede lograr que los miembros de un equipo puedan comenzar a escucharse con atención y levanten las barreras que los convertían en islas.

Esa escucha mutua ya desarrollada como práctica, conduce a una comunicación profunda y liberadora de energía que actúa a la manera de un condensador.

Cuando alguien es escuchado en su decir, cuando percibe que “es tenido en cuenta” todo su potencial humano se despliega en la relación intersubjetiva que se le propone. Su inteligencia confluye entonces en ideas, innovaciones, fantasías, que de otra manera se estancarían y la energía que portan quedaría sectorizada en el armado de defensas organizacionales.

El sujeto se “defendería “como puede de la negación de ese lugar desde donde puede ser y hacer como sujeto en el mundo.

La defensa del “no ser escuchado” aparecería como sustituto de la relación intersubjetiva, como correlato tendríamos el naufragio de su potencial creador y la instauración de prácticas malsanas que impiden un medio abonado para la eficiencia y crecimiento del sistema.

Si el proceso de coaching puede lograr que no se instalen rutinas defensivas o bien que se disuelvan, el sistema comienza a dar lo mejor de sí.

Obtener la escucha mutua de los integrantes de un equipo al comienzo del trabajo es arduo, se trata de nadar contra la corriente. Con el tiempo si cada uno se siente escuchado y logra “espacio” en el grupo comienza cierta curiosidad por ver que opina el otro, cómo piensa ese problema o qué idea le aparece.

Si la capacidad del otro, por fin es rotundamente bienvenida, disfrutada y asimilada en el propio modelo mental, estamos ante un sistema verdaderamente poderoso, son los llamados de alto rendimiento esos que disfrutan juntos caminar el sendero que los llevará a sus objetivos. La visión y misión organizacional los hermanará en el desafío de llevar “todos juntos” el barco a destino.

Cuando la idea del respeto por la palabra del otro llegó para quedarse la práctica de la escucha es revestida de valor. De ahí a la admiración mutua hay un solo paso y crece el sentido de pertenencia a ese grupo que han formado., se podría decir que aparece una vivencia de orgullo por estar ahí, con los pares.

La tarea se troca en disfrute, el esfuerzo se minimiza y el desafío que inspira el cambio impone su coloratura, ya son camaradas que hacen historia.

Un coach hábil puede lograr esto. Implica trabajar con el liderazgo personal de cada uno, con la escucha auténtica del otro, con la riqueza de lo diferente.

Pero en esta labor el coach no puede posicionarse como líder. Su figura es la de un facilitador de procesos que “activa el liderazgo personal de la gente” y convoca al protagonismo del grupo. Con la sabiduría de poseer el “punto de apalancamiento” se corre de todo protagónico siendo su misión la arquitectura propicia para que el sistema se despliegue en su máximo potencial.

Su misión es la de fertilizante que nutre la tierra donde crecen las semillas, el jardinero que quita las malezas y poda sin estropear los brotes, el que contempla de lejos la belleza del paisaje logrado.

No existe un modelo de coach que pueda lograr esto. Cada uno tiene su estilo, cada uno apela a su bagaje personal, a sus experiencias, a su formación y a sus años.

Dependerá de lo que haya podido hacer con su propio modelo mental, cuanto ha procurado explorarlo, cuanto logró alimentarse de la diversidad que le presentaron las personas con las que se encontró en la vida, cuanto aprendió de sus experiencias , que espacio le hizo a sus autores preferidos y cuanto disfruta él mismo con su tarea. No es posible transmitir lo que uno no experimentó previamente.

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Benedetti Teresa. (2006, septiembre 3). Modelos mentales y procesos de coaching. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/modelos-mentales-y-procesos-de-coaching/
Benedetti, Teresa. "Modelos mentales y procesos de coaching". GestioPolis. 3 septiembre 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/modelos-mentales-y-procesos-de-coaching/>.
Benedetti, Teresa. "Modelos mentales y procesos de coaching". GestioPolis. septiembre 3, 2006. Consultado el 19 de Septiembre de 2017. https://www.gestiopolis.com/modelos-mentales-y-procesos-de-coaching/.
Benedetti, Teresa. Modelos mentales y procesos de coaching [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/modelos-mentales-y-procesos-de-coaching/> [Citado el 19 de Septiembre de 2017].
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