Modelo de dirección estratégica en épocas de crisis. Caso de una agroexportadora de Perú

3
Abstract
This thesis is a case study which focuses on an organization in the region of Ica, Perú. It
has been selected this case, because of the impact the international crisis over this study
object.
Then, the researcher looks for the application of strategic management inside the
organization, in order to overcome the negatives impacts of the crisis. Although the
situation turned out difficult for the Sociedad Agrícola DROKASA S.A. in economical
terms, through the theory review, the researcher was able to build a new scheme to
support that contingency.
On the other hand, understanding the term ‘risk’ has been a vital resource to
integrate in the strategic management mode, all the risks that an organization has to deal
with. Hence, the author accomplished a new pile of knowledge concentrated in a model
of strategic management, taking into account the importance of having a proactive
answer for economical crisis at any historical moment.
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4
Resumen
El presente estudio de investigación expone en forma singular la aplicación del proceso
de Dirección Estratégica en una empresa privada de la Región de Ica, Perú, por lo que a
través de las líneas siguientes de investigación, tratamos de introducirnos al problema
que ha generado graves perjuicios e inclemencias en las empresas a nivel nacional e
internacional. Es decir, que abordamos la crisis económica y financiera internacional
desde el punto de vista de la empresa privada.
Así, luego de un repaso de los conceptos de estrategia, estructura, cultura
organizacional, liderazgo, entre otros; que conforman el entramado del proceso de
dirección estratégica, y después de revisar los antecedentes de la empresa
agroexportadora, se efectúa el análisis de las causas que han generado los problemas, y
señalamos el planteamiento de metas y objetivos, con los que la empresa afrontará la
crisis. Para tal efecto, desplegamos la aplicación de estrategias bajo un modelo
combinado, de formulación e implantación de métodos de dirección empresarial,
integrando en este proceso los niveles estratégico, táctico y operativo que interactúan
entre ellas; utilizando entre otros los instrumentos del “benchmarking”, comparando
indicadores con otras empresas del sector de similar magnitud y el “empowerment” de
los trabajadores, para revertir la situación de retroceso temporal de la empresa
agroexportadora más importante de la zona sur del país.
Nos ceñimos precisamente, en un caso concreto y real, determinado por la
Sociedad Agrícola DROKASA S.A., puesto que es una de las empresas más
importantes, grandes y complejas en el Perú, sobre todo, en la ciudad de Ica, por lo que
su diagnóstico problemático y su solución, podría ayudar a otras empresas del mismo
sector, a aplicar sus formulas utilizadas gerencialmente, enfocadas en la investigación,
derivadas de la Dirección Estratégica, para de esa forma aportar con un grano de arena,
la solución a la crisis económica y financiera internacional.
Por tales motivos, conscientes que el presente estudio de caso, intitulado La
Dirección Estratégica en Épocas de Crisis Económica y Financiera Internacional. El
caso de una agroexportadora del Perú”, no pretende ser por la delimitación propia de la
investigación, la única herramienta con la que se pueda afrontar la crisis, sino más bien,
solamente ser un aporte al gran bagaje de información a la gerencia de la empresa, para
que puedan abordar el problema, y por consiguiente, darle solución.
5
De ninguna manera pretendemos señalar que la tesis, tiene la verdad absoluta, o
que estamos abarcando toda la realidad que plantea el problema, sin que exista la
posibilidad de poder ser tratados a través de otras materias científicas que nos otorga la
nueva administración moderna. Sino solamente pretendemos dar un aporte, para tomar
conciencia del gran problema en la que se encuentran las empresas peruanas, y más aún
las del sector de la agro-exportación, y como a través de la Dirección estratégica se
puede afrontar en cierta forma a la crisis internacional.
En la tesis abordamos por consiguiente parte de los términos académicos
utilizados en la Administración Científica respecto a la Dirección Estratégica de
Empresas, luego hacemos un estudio de la forma en que actualmente se encuentra
organizada la empresa estudiada y cuáles son sus ventajas competitivas y comparativas,
sus virtudes y capacidades gerenciales, y desventajas, con las que se encuentra
actualmente frente al escenario de crisis económica y financiera, concluyendo con la
solución a través de la Dirección Estratégica de los problemas ocasionados por la propia
crisis.
Por tales motivos estamos de acuerdo con lo señalado por Hugo Eduardo Jara
Facundo en su tesis de maestría: Dirección estratégica y saneamiento de empresas. El
caso PETROPERU 2001-2005, cuando señala que; los logros en las empresas que
aplican estrategias exitosas, no son obra exclusiva de un solo alto ejecutivo, sino de
todo un equipo gerencial y otros niveles de la organización, comprometidos con una
visión, misión y objetivos estratégicos, que se formulan colectivamente y cuya
implantación se lleva a cabo interactivamente, revisando su cumplimiento mediante
indicadores, corrigiendo, fortaleciendo y renovando las estrategias, confirmando o
corrigiendo las metas, con participación genuina en discusiones abiertas en diferentes
niveles de la organización.
6
Prólogo
Este trabajo es el resultado del proyecto final de maestría llevado a cabo sobre la
organización ‘Sociedad Agrícola DROKASA, S.A’, Ica, Perú. Además, esta tesis es el
último requisito de la maestría en dirección estratégica de la Fundación Universitaria
Iberoamericana, que debe ser aprobado por el Autor.
La empresa ‘DROKASA S.A’, busca establecer un modelo de dirección
estratégica de reacción ante la crisis económica de la primera década del milenio nuevo,
con base en un modelo de negocio que responda hacia el abanico de escenarios que se
presentan dentro de un ambiente de presión económica, como el acontecido desde el año
2007 hasta la fecha.
En consecuencia, este estudio de caso presente, tiene como propósito central
elaborar un modelo de dirección estratégica que permita responder a las amenazas del
entorno económico, político, social y tecnológico, que el ambiente de crisis pone de
manifiesto dentro del desempeño de la sociedad agrícola DROKASA S.A.
7
Tabla de contenido
Capítulo 1: Marco Introductorio ................................................................................. 11
1.1 Introducción ........................................................................................................... 11
1.2 Descripción del área problemática ......................................................................... 15
1.3 Delimitación del problema ..................................................................................... 19
1.3.1 Delimitación espacial ...................................................................................... 19
1.3.2 Delimitación temporal ..................................................................................... 19
1.3.3 Delimitación socioempresarial ........................................................................ 20
1.4 Sistematización del problema ................................................................................ 20
1.4.1 Problema general ............................................................................................. 20
1.4.2 Problemas específicos ..................................................................................... 20
1.5 Objetivos ................................................................................................................ 20
1.5.1 Objetivo principal............................................................................................ 21
1.5.2 Objetivos específicos ...................................................................................... 21
1.6 Justificación e importancia del estudio de caso ..................................................... 22
1.7 Alcance .................................................................................................................. 25
1.8 Posibles soluciones al problema ............................................................................. 26
Capítulo 2: Planteamientos teóricos ............................................................................ 27
2.1 Introducción ........................................................................................................... 27
2.2 Administración del riesgo en la crisis .................................................................... 27
2.2.1 Concepto de riesgo .......................................................................................... 27
2.2.2 Clases de riesgos ............................................................................................. 30
2.2.3 Riesgo marítimo .............................................................................................. 31
2.2.4 Riesgo profesional ........................................................................................... 31
2.2.5 Riesgo de crédito ............................................................................................. 32
2.2.6 Riesgo político ................................................................................................ 32
2.2.7 Riesgo por país ................................................................................................ 32
2.2.8 Riesgo moral ................................................................................................... 33
2.2.9 Riesgos físicos ................................................................................................. 33
2.2.10 Los riesgos de mercado ................................................................................. 34
2.2.11 Los riesgos comerciales ................................................................................ 34
2.2.12 El riesgo de inflación .................................................................................... 34
2.2.13 Los riesgos de los cambios en las tasas de interés ........................................ 35
8
2.2.14 El riesgo de liquidez ...................................................................................... 35
2.2.15 El riesgo de mora .......................................................................................... 36
2.2.16 El riesgo de inversión .................................................................................... 36
2.2.17 Los riesgos legislativos ................................................................................. 36
2.3 Percepción de riesgo y toma de decisiones ............................................................ 36
2.4 Administración del riesgo ...................................................................................... 39
2.5 Proceso de identificación del riesgo ..................................................................... 40
2.6 Evaluación o medición del riesgo .......................................................................... 41
2.7 Manejo del riesgo ................................................................................................... 43
2.8 Objetivos para administrar el riesgo ...................................................................... 44
2.9 Crisis ...................................................................................................................... 44
2.9.1 Concepto de crisis ......................................................................................... 44
2.9.2 La complejidad de la crisis .............................................................................. 45
2.10 Tipos de crisis ...................................................................................................... 48
2.10.1 Crisis económico ........................................................................................... 48
2.10.2 Crisis de oferta .............................................................................................. 49
2.10.3 Crisis del petróleo de 1.973 ........................................................................... 50
2.10.4 Crisis del petróleo de 1.979 ........................................................................... 51
2.10.5 Crisis de demanda ......................................................................................... 53
2.10.6 Crisis financiera ............................................................................................ 53
2.11 Administración de la crisis ................................................................................. 53
2.12 La importancia de administrar las crisis en las organizaciones .......................... 54
2.13 Antecedentes de investigaciones en procesos para enfrentar la crisis ................ 59
2.14 Enfoques para la administración de la crisis ....................................................... 60
2.14.1 Proceso de reducción de la crisis .................................................................. 61
2.14.2 Preparación para la crisis .............................................................................. 61
2.15 Respuesta hacia la crisis ..................................................................................... 62
2.16 Aprendiendo de la crisis ..................................................................................... 64
2.17 La dirección y planificación estratégica y su papel en la crisis .......................... 66
2.17.1 El papel del talento humano dentro de la crisis............................................ 67
2.17.2 El papel del liderazgo dentro de la crisis ...................................................... 69
2.17.3 Influencia de la crisis sobre cada uno de los actores organizacionales ......... 71
Capítulo 3: Descripción de la sociedad agrícola DROKASA S.A., antecedentes y su
contexto ........................................................................................................................... 72
9
3.1 Descripción inicial de la sociedad agrícola DROKASA ....................................... 72
3.2 Situación actual de la sociedad agrícola DROKASA S.A. .................................... 76
3.3 Filosofía empresarial .............................................................................................. 77
3.4 Responsabilidad social de la empresa .................................................................... 78
3.4.1 Programa social ............................................................................................... 78
3.5 Visión y misión de la empresa ............................................................................... 79
3.5.1 Política integrada ............................................................................................. 79
3.5.2 Visión .............................................................................................................. 79
3.5.3 Misión ............................................................................................................. 80
3.5.4 Valores ............................................................................................................ 80
3.6 Trabajo en equipo .................................................................................................. 80
3.7 Actitud positiva ...................................................................................................... 81
3.8 Laboriosidad .......................................................................................................... 81
3.9 Contacto persona .................................................................................................... 81
3.10 Honestidad ........................................................................................................... 81
3.11 Puntualidad .......................................................................................................... 83
3.12 El fenómeno de los espárragos en el Perú ........................................................... 85
3.13 Sociedad agrícola DROKASA S.A. y la crisis financiera y económica mundial 85
3.14 Recesión económica global actual ....................................................................... 88
3.15 Políticas gubernamentales del Perú y la crisis económica mundial ..................... 90
Capítulo 4: Aplicación de la dirección estratégica en la Sociedad Agrícola
DROKASA S.A .............................................................................................................. 92
4.1 La dirección estratégica ......................................................................................... 92
4.2 Los niveles de dirección estratégica ...................................................................... 93
4.3 Vocabulario relativo a la estrategia ........................................................................ 94
4.4 Aplicación del enfoque de dirección estratégica en la sociedad agrícola
DROKASA S.A ........................................................................................................... 95
4.5 Modelo de dirección estratégica por competencias: El capital intangible ........... 100
4.6 Modelo de dirección estratégica basado en el plan estratégico ........................... 105
4.7 Aplicación de la dirección estratégica en la sociedad agrícola DROKASA S.A. y
los efectos actuales ..................................................................................................... 108
4.7.1 Diagnóstico ................................................................................................... 110
4.7.2 Visión ............................................................................................................ 111
4.7.3 Misión ........................................................................................................... 113
10
4.7.4 Desaciertos y posibilidades ........................................................................... 113
4.8 Modelo de dirección estratégica aplicado ............................................................ 115
4.8.1 Bases teóricas del modelo ............................................................................. 115
4.8.2 Bases para la aplicación del modelo ............................................................. 116
4.8.3 Consideraciones tomadas por la empresa en la aplicación del modelo ........ 116
Capítulo 5: Balance del proyecto final de máster ..................................................... 118
5.1 Conclusiones ........................................................................................................ 118
5.2 Recomendaciones ................................................................................................ 119
5.3 Investigaciones futuras ......................................................................................... 120
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
11
Capítulo 1: Marco Introductorio
1.1 Introducción
El entorno empresarial se ha vuelto, para la inmensa mayoría de los sectores y de las
empresas, “turbulento” (Simpson, 2002); por lo que ha cambiado la forma de ver el
panorama empresarial por parte de muchos empresarios, puesto que si para algunos es
un problema esta afirmación, para muchos otros, es una oportunidad de reestructurarse y
transformarse en empresas más exitosas.
En momentos de globalización económica, donde las grandes empresas, bancos
y financieras de los Estado Unidos, demostraron al mundo, ser los pioneros y
abanderados de la economía capitalista -mundo globalizado y era del conocimiento-, es
ahora el primer país gestor de una recesión económica internacional, más grande que la
historia de la humanidad haya conocido. Generando una gran crisis, debido
principalmente al mal manejo de la economía norteamericana con incidencia global.
Se ve reflejado esta aseveración en las posibles causas siguientes:
1. Excesos en el uso de crédito y expansión monetaria, (Endeudamiento excesivo de las
familias).
2. Caída en los mercados de bienes raíces.
3. Exceso de Inventarios.
4. Déficit presupuestal.
5. Inflación creciente.
6. Devaluación del Dólar.
12
7. Cambio de Optimismo a Pesimismo de la sociedad.
8. Incremento en el desempleo.
9. Disminución en el ritmo del consumo privado.
10. Ahorro negativo de las familias.
Es posible que este desorden económico ocasionado en los Estados Unidos,
pueda repercutir significativamente en la economía y las finanzas en las empresas a
nivel mundial, y aún s en el Perú; cuya economía es pequeña en comparación con
otros países de la región, como es el caso del Brasil o de Chile, por poner algún
ejemplo.
Es así, que actualmente se puede apreciar como se viene generalizando y
agudizando la crisis económica y financiera en el mercado peruano, a tal punto que la
agro-exportación en el Perú, ha sufrido una caída en este último año, sobre todo, de
aquellas empresas dedicadas a la exportación de espárragos y uvas de mesa, como en el
caso de la empresa Sociedad Agrícola DROKASA S.A., hechos que han de repercutir
significativamente en la forma de la organización, y gestión empresarial, que obligue a
redefinir su estructura organizacional, para sobre pesar la tormenta ocasionada por la
recesión económica mundial.
La agroexportación en el Perú, ha hecho que los efectos inflacionarios de los 80
y el crecimiento económico por la venta de las empresas estatales de los 90, sean
considerados pequeños problemas económicos, en tanto a través de este medio
agroexportador el Estado Peruano ha venido creciendo macro económicamente a un
ritmo de casi 8% anual en el Producto Bruto Interno (PBI).
13
Es por estas razones que para el año 2008, el Perú contaba aproximadamente con
reservas nacionales de US$ 35´000 000 000 (Treinta y cinco mil millones de Dólares
Americanos). Hecho que motivo a los funcionarios del gobierno, desde el Presidente de
la República hasta los Ministerios, en señalar que los problemas de la recesión
económica y la crisis económica y financiera internacional no iban a afectar a la
economía Peruana; craso error en tanto el mercado norteamericano desde hace muchos
años es el principal consumidor y comprador de los productos de agro-exportación del
Perú. En tal sentido, si este país con una economía tan grande, tiene problemas de
liquidez debido a una recesión económica nunca antes vista desde que apareció el
capitalismo en la humanidad, no puede ser posible que el Perú, con una economía
pequeña pueda estar exento de los problemas de la recesión económica y financiera
mundial.
El presente trabajo, tiene como fin, la implantación de un sistema de Dirección
Estratégica para una empresa de Agroexportación. Mediante este sistema, se pretende
dar soluciones a los problemas que han ocasionado la Crisis Económica y Financiera
Internacional, facilitar mecanismos de acción para afrontar esta crisis, identificar los
riesgos que atañe este problema y cómo solucionarlos sin que la empresa pierda
credibilidad interna y externa, reorientar la organización de la empresa, recurrir a
especialistas y sobre todo, reducir los costos de producción y distribución de los
productos. Para entender plenamente los objetivos de la presente tesis, nos hemos
planteado las siguientes hipótesis:
- La crisis económica y financiera internacional es el factor principal que podría
ocasionar el colapso a Sociedad Agrícola DROKASA S.A. para lo cual es necesario
realizar una nueva propuesta de dirección estratégica, basada en la planeación
14
estratégica para afrontar eficazmente la recesión económica externa mundial. Hipótesis
General.
- Es posible que modificando el sistema de dirección estratégica basada en la planeación
estratégica, Sociedad Agrícola DROKASA S.A. afronte eficazmente la crisis económica
y financiera internacional. Hipótesis Específica.
- Determinar si efectivamente con la planificación estratégica se logra que Sociedad
Agrícola DROKASA S.A. afronte la crisis económica y financiera internacional.
Hipótesis Específica.
Es por estos motivos que consideramos necesario realizar el presente trabajo de
investigación, por cuanto queremos comprender qué efectos está ocasionando este
problema mundial denominado: crisis económica y financiera, y su incidencia en las
empresas agro exportadoras peruanas. Y como se puede afrontar estos problemas con
una política empresarial basada en la Dirección Estratégica.
Estos lineamientos de la Dirección Estratégica serán en consecuencia los pilares
que darán solución eficaz a la crisis, serán fuentes inagotables de orden y manejo
empresarial, que van a permitir dar las pautas necesarias a los funcionarios de la
empresa, para crear nuevas formas de organizar y dirigir la empresa del sector al que
pertenecen, y con ello reactivar la producción, la comercialización, la exportación, la
economía interna, y afrontar eficazmente la recesión debido a la crisis.
No olvidemos que si no se dan las pautas de solución a la crisis, es más que
probable, que la empresa pueda colapsar y desaparecer del mercado, como ya ha
sucedido con varias agroexportadoras en la región de Ica; esta verdad, de igual modo, se
daría respecto a la forma de afrontar la crisis por los directivos de Sociedad Agrícola
DROKASA S.A. en la crisis económico-financiera del mercado internacional.
15
1.2 Descripción del área problemática
Sociedad Agrícola DROKASA S.A., actualmente es una de las empresas
agroexportadoras número uno de la Región Ica, es la abanderada en la exportación de
espárragos y uvas frescas de la zona sur del Perú; y por consiguiente, una de la más
grandes compañías a nivel nacional. Hechos que con el devenir del tiempo le han
abierto un conjunto de mercados, principalmente el de Estados Unidos, que primero
gracias a la ley de Preferencias Arancelarias Andinas (ATPA) -luego denominada con
las siglas ATPDA-; y segundo, con el tratado de libre comercio, suscrito entre el
gobierno del Perú y el gobierno Norteamericano, coadyuvaron a acrecentar el margen
de producción y exportación de los productos producidos y empacados por la empresa.
Tanto así, ha ido creciendo el soporte exportador en el Perú, que actualmente
tiene suscritos tratados de libre comercio con Tailandia, con la República Popular de
China, y por suscribir con Chile, Singapur y otros países; que los socios de corporación,
tuvieron que comprar otros fundos fuera de la ciudad de Ica, específicamente en la
ciudad de Barranca y Supe, al norte de la Capital Peruana (Ciudad de Lima), para que
con ello acrecienten su capacidad de producción, obteniendo con ello, grandes
dividendos y un buen status dentro de las empresas peruanas.
Sin embargo, con el devenir de la crisis económica y financiera internacional,
surgida en el año 2007, prolongada hasta el año 2009, en donde los mercados
internacionales han venido a la baja, generando que los precios de las materias Primas
como el oro, el cobre, el hierro y otros se desplomen en las bolsas de valores. Así como
los productos de consumo alimenticio de segundo orden como las uvas de mesa, las
paltas, los espárragos, la paprika, pierdan su valor comercial debido a la recesión
16
económica, esto ha ocasionado graves problemas económicos y financieros a varias
empresas agroexportadoras en todo el Perú.
Por consiguiente, de igual forma se ve afectada, la empresa Sociedad Agrícola
DROKASA S.A. Por estas razones, y viendo hacia el futuro, los socios (accionistas) de
la empresa tuvieron que reunirse en varias ocasiones con los altos funcionarios de la
corporación, para entablar y organizar un conjunto de medidas dentro de la empresa,
destinadas a sobre llevar de la mejor manera la crisis internacional. Y dentro de esto ,se
plantea la necesidad de proponer un conjunto de acciones, para palear en parte el
problema. En tal sentido, se efectúa el presente trabajo de investigación, con la finalidad
de señalar el camino que dará solución a la crisis basándonos en la Dirección
Estratégica, haciendo uso de los conocimientos y los cambios a realizar en la
organización, la planeación, el marketing, la gestión, el liderazgo, la logística, entre
otros, dentro de la empresa.
Entonces, a través del presente trabajo de investigación se absuelven las
inquietudes que existen sobre el creciente interés en la literatura académica, sobre la
gerencia de las empresas en crisis, considerando para ello las diversas aproximaciones
al tema desde una perspectiva organizacional, estratégica, económica o social.
17
Figura 1 Diagrama causa-efecto
Fuente: Propia.
La empresa Sociedad Agrícola DROKASA S.A. afronta el riesgo de desaparecer del
mercado debido a la crisis económica y financiera internacional. Al respecto, la alta
gerencia ha solicitado a los diversos estamentos de la administración, que se determine
cuál es el mejor modelo de dirección estratégica para salir del hoyo que plantea la crisis
económica y financiera internacional.
En tal sentido, para esquematizar y presentar de una manera más precisa el
problema, en el presente estudio, recurrimos al 'Diagrama de Ishikawa', también
llamado diagrama de causa-efecto, con la finalidad de diagramar las causas y efectos
que genera la utilización del modelo de dirección estratégica en Sociedad Agrícola
DROKASA S.A. para afrontar la crisis económica y financiera internacional.
Conforme al diagrama de causa-efecto, se puede determinar que la gerencia se
encuentra en crisis, en tanto no encuentra la solución al problema que se le plantea, a tal
punto de solicitar se realicen las acciones tendientes a encontrar la solución a través de
18
la aplicación de un modelo de dirección estratégica. También, se ha determinado que la
crisis ha generado la deserción de la mano de obra en los campos de cultivo, con lo que
la crisis se agudiza para la empresa.
Las personas que antes veían la posibilidad de trabajar en la agroexportación
porque cobraban en forma oportuna sus sueldos, ven que las empresas con la crisis están
demorándose para pagarles, por lo que prefieren trabajar en otros rubros que le permite
la ciudad de Ica, en la minería y en la pesca que ha mejorado sus condiciones laborales.
Generando con ello, una escases de mano de obra nunca antes visto en la
agroexportación en Ica.
Los bancos al igual que las financieras y las cajas municipales, sufren de igual
manera la crisis económica internacional, por lo que actualmente no entregan créditos o
préstamos bancarios, sino recurriendo a diversos requisitos que antes de la crisis no
solicitaban, esta situación ha generado estragos en la empresa, porque no cuenta con
liquidez para financiar sus actividades productivas, teniendo que recurrir para tal caso al
dinero propio a través de más aportaciones por parte de los accionistas de la empresa.
En tal sentido, la empresa está estudiando la forma de diagnosticar un modelo
para plantear una dirección estratégica que le permita en parte palear los problemas
generados por la crisis internacional.
De igual modo, se ha podido determinar que al faltar mano de obra ha
disminuido la capacidad productiva de la empresa, pero lo que es peor, es que el
personal estable con la que cuenta actualmente la empresa ha disminuido su producción
debido a que están más preocupados por sus deudas personales, y no por la empresa;
teniendo que recurrir Sociedad Agrícola DROKASA S.A. a la capacitación para
impulsar la producción del personal estable de la empresa.
19
1.3 Delimitación del problema
La empresa en sus diversas formas de organización, en sus variadas formas de dirección
y diferentes formas de estrategias empresariales, afronta problemas internos y externos,
que por la magnitud de los mismos llevan a que la empresa pueda colapsar.
La crisis económica y financiera internacional de los últimos tiempos, es un
problema muy grave que le ha tocado vivir a las empresas peruanas en la actualidad,
toda vez que está enfocado directamente en la economía de las familias, la economía de
las empresas y la economía de los países. Por lo que podríamos decir que es un flagelo
que ha ocasionado la quiebra de muchas empresas a nivel mundial, trayendo consigo
falta de trabajo, crisis sociales y desolación.
El presente trabajo de investigación se determina delimitando el enfoque del
problema, señalando cuáles son sus causas-efectos y cómo la Dirección Estratégica es el
camino para dar solución eficaz a la crisis económico y financiero internacional.
Todos estos hechos que parecen aislados, tienen un sólo origen que es la crisis
económica y financiera internacional, por lo que la empresa sufre sus estragos, teniendo
en consecuencia que recurrir a la aplicación de un modelo de dirección estratégica
orientada a la planificación estratégica.
1.3.1 Delimitación Espacial. La presente investigación por sus características
esenciales que esta contiene, se desarrollará en los diversos lineamientos que establece
la Dirección Estratégica en una empresa en particular denominada Sociedad Agrícola
DROKASA S.A. de la Región de Ica.
1.3.2 Delimitación Temporal. El presente estudio de investigación se inició en
el mes de Agosto del 2008 y está culminando en el mes de Agosto del 2009.
20
1.3.3 Delimitación Socio-Empresarial. Las empresas agroexportadoras son
entidades vitales en el desarrollo de las economías locales donde realizan sus
actividades. Por tal motivo, la sociedad Agrícola DROKASA S.A. cumple un rol
fundamental en la ciudad de Ica, en tanto facilita la creación de fuentes de trabajo, para
aproximadamente 5,000 familias. Por lo que su delimitación empresarial está dada por
la repercusión negativa que traería consigo que la empresa quebrara, serían muchas las
familias las que se quedarían sin dinero para afrontar las necesidades básicas de
alimentación, vestido y vivienda; así mismo, sería el propio Estado Peruano perjudicado
ya sería una empresa menos por la que se obtienen los impuestos.
1.4 Sistematización del Problema
1.4.1 Problema General. ¿Cuál es el mejor modelo de Dirección Estratégica
que debería utilizar Sociedad Agrícola DROKASA S.A., para afrontar la crisis
económica y financiera internacional?
1.4.2 Problemas Específicos. ¿Cuál es el grado de aplicación de la Dirección
Estratégica en Sociedad Agrícola DROKASA S.A.? ¿En qué medida se aplica la
perspectiva de los clientes de la Dirección Estratégica en Sociedad Agrícola
DROKASA S.A.? ¿Cuál es el grado de aplicación de la perspectiva de procesos internos
de la Dirección Estratégica en Sociedad Agrícola DROKASA S.A.? ¿Se aplica la
perspectiva del aprendizaje e innovación de la Dirección Estratégica en Sociedad
Agrícola DROKASA S.A.? ¿Cuál es el efecto que produce la aplicación de la Dirección
Estratégica en los niveles de productividad de Sociedad Agrícola DROKASA S.A.?
1.5 Objetivos
Toda investigación tiene un fin, relacionado con la consecución de unos objetivos, pero
como mínimo siempre podremos diferenciar entre el fin teórico y el fin práctico. Ahora
21
se trata de facilitar la comprensión de estos objetivos a través de la exposición detallada
de las cuestiones concretas que motivan el análisis teórico y empírico, así como de la
hipótesis general de la presente investigación.
En primer lugar, pretendemos profundizar en la comprensión del proceso de
dirección estratégica para determinar todos sus elementos, fases y relaciones, con lo
cual elaborar un patrón o modelo teórico que nos sirva de referencia, tanto para su
aplicación en una función específica (la de recursos humanos) como en organizaciones
concretas (las agroexportadoras).
En segundo lugar, este modelo teórico de Dirección Estratégica se contrastará
con el modelo o modelos reales que obtendremos de la investigación empírica realizada
en Sociedad Agrícola DROKASA S.A., para alcanzar los objetivos que definen las
hipótesis concretas de la presente Tesis.
1.5.1 Objetivo Principal. Identificar, determinar y precisar, el mejor modelo de
Dirección Estratégica que debería utilizar Sociedad Agrícola DROKASA S.A. para
afrontar la crisis económica y financiera internacional.
1.5.2 Objetivos Específicos
Presentar y explicar los diversos modelos de Dirección Estratégica que podría
utilizar Sociedad Agrícola DROKASA S.A. para afrontar la crisis económica y
financiera internacional.
Identificar plenamente cuál es el modelo adecuado de Dirección Estratégica que
podría utilizar Sociedad Agrícola DROKASA S.A. para afrontar la crisis
económica y financiera internacional.
22
Establecer los resultados favorables o desfavorables según el modelo de
Dirección Estratégica que podría utilizar Sociedad Agrícola DROKASA S.A.
para afrontar la crisis económica y financiera internacional.
Establecer un proceso de planificación Estratégica de acuerdo al modelo de
Dirección Estratégica que podría utilizar Sociedad Agrícola DROKASA S.A.
para afrontar la crisis económica y financiera internacional.
1.6 Justificación e importancia del estudio de caso
El presente trabajo de investigación se justifica porque le permite a la empresa Sociedad
Agrícola DROKASA S.A. -independientemente de la realidad de las otras empresas del
sector agro exportador-, identificar las debilidades y fortalezas de las áreas del proceso
productivo, acopio, distribución y comercialización de la empresa, y así, determinar qué
mecanismos y herramientas de la Dirección Estratégica puede utilizar para hacerle
frente a la crisis económica y financiera internacional.
De igual modo, a través de este proyecto se pretende demostrar que es
importante proseguir con los estudios de posgrado: maestría y doctorado; porque los
conocimientos en las diversas áreas de las ciencias –sobre todo en la administración de
empresas- están cambiando cada vez más rápido, por lo que quien no se capacita
constantemente, cada vez es menos profesional. No olvidemos que estamos inmersos,
en la era del conocimiento, donde la información es más directa y cercana a las
personas, ya sea por mecanismos escritos, sistemas audiovisuales, mecanismos
informáticos e internet. Igualmente, se justifica el presente trabajo de investigación,
porque se pretende ayudar a encontrar alternativas de solución a los estragos que viene
ocasionando la crisis económica mundial en la empresa de la que el autor hace parte, y
23
colateralmente, servir de modelo a las demás agroexportadoras de ciudad de Ica; en
tanto se encuentran inmersas en los mismos estragos ocasionados por la crisis.
En tal sentido, cabe mencionar que la Dirección Estratégica es un conjunto de
herramientas diseñadas por la disciplina de la administración, que constituye un sistema
de medición, adecuación, evaluación y desempeño empresarial que juega un rol vital en
el sistema estratégico de la gestión empresarial.
Si bien la práctica ha demostrado que en las empresas de primer nivel que han
aplicado correctamente la Dirección Estratégica, estas herramientas se han convertido
en un factor importante en el éxito de la organización. Sin embargo, podemos afirmar
que en nuestro país la experiencia ha dado buenos resultados en algunas empresas
privadas, particularmente en Bancos, clínicas y hospitales y empresas de prestación de
servicios, pero aún muy escasamente en el Sector Agro-exportador de la región de Ica.
Es por ello, que surge el interés desarrollar la presente tesis que permita evaluar
la aplicación de la dirección estratégica en uno de los sectores más importantes de la
Región de Ica como es el agro exportador y verificar si este modelo de gestión podrá
incidir directamente en la productividad de una de las más importantes empresas en la
agro-exportación iqueña.
Con el estudio que se propone, se contribuirá al debate teórico sobre las ventajas
de la Dirección Estratégica y su aplicabilidad en empresas, así como a validar los
planteamientos teóricos que existen en la literatura especializada sobre este tema.
Asimismo, se brindará información valiosa proveniente de los funcionarios y
trabajadores administrativos de las empresas agro-exportadoras investigadas, para la
toma de decisiones relacionadas con la posibilidad de uso de esta herramienta de
gestión.
24
Se justifica también el presente trabajo de investigación, por cuanto actualmente
el Perú está afrontando en forma colateral los embates de la crisis económica mundial,
que ha generado un alto grado de recesión económica en toda la región sudamericana; y
aún más en los países desarrollados como Estados Unidos y toda Europa. Esto ha
motivado que los compromisos asumidos de compra de productos de agro exportación
producidos en el Perú, entren en un estado de letargo, que ha hecho que muchos
productos ya exportados al exterior, sean devueltos por la falta de compra (dinero) de
las empresas de Europa, Asia y EEUU.
Es así, que en un marco muy desfavorable para las empresas de productos no
tradicionales del Perú, se han visto afectadas en su producción, a tal punto que muchas
de ellas han tenido que cerrar sus centros de producción, por la inminente quiebra por
falta de colocación de sus productos en el extranjero. Y a esta realidad no está exenta o
librada la empresa Sociedad Agrícola DROKASA S.A., cuyos productos de exportación
son los denominados no tradicionales, en tanto produce, comercializa y exporta
productos agrícolas como espárragos frescos, paltas y uvas de mesa. En consecuencia,
tiene que volver su mirada hacia dentro de la empresa y realizar las correcciones y los
afinamientos de la organización y plantear una política nueva de gestión estratégica
empresarial para afrontar la crisis económica y financiera internacional.
La Administración moderna enfocada en la Dirección Estratégica, como fuente
de dirección institucional, cumple un rol fundamental en la creación, desarrollo y fines
de las empresas. En consecuencia, la dirección estratégica, que es parte de la
administración, le da un enfoque gerencial -de perspectiva y desarrollo-, en tanto es el
eje central donde se cimientan las bases empresariales.
25
1.7 Alcance
Se propone dar las soluciones idóneas y funcionales, para cumplir con los objetivos
señalados anteriormente, para coadyuvar con el fortalecimiento de las relaciones
empresariales a través de la Dirección Estratégica y realizar las mejoras en la empresa,
para sobre salir de la crisis económica y financiera internacional.
Esta solución está orientada a la empresa Sociedad Agrícola DROKASA S.A. de
Ica, y está basada exclusivamente en realizar una consultoría para mejorar el servicio de
atención al cliente de la empresa, proponiendo el diseño de la herramienta y la
arquitectura adecuada con las características siguientes:
Permitir la organización empresarial adecuada a los problemas presupuestales
ocasionadas por la crisis económica y financiera internacional.
Capturar, analizar y transformar datos de la empresa y canalizarlos para que sean
herramientas idóneas para afrontar la crisis económica y financiera internacional.
Proveer de información para la comercialización y promoción de los productos
de la empresa, con la finalidad de mantener en cautiverio comercial a las empresas que
ya son nuestros clientes y generar coberturas sobre nuevas empresas como potenciales
clientes.
Extender los horizontes de la empresa a un entorno de economía globalizada.
El trabajo de consultoría no contempla la implementación de las herramientas, ni
los aspectos legales que influyen en la transacción financiera que da origen a la
Dirección Estratégica.
26
1.8 Posibles soluciones al problema
La Crisis Económica y Financiera Internacional ha generado graves estragos en la
empresa Sociedad Agrícola DROKASA S.A. Esto debido a que la mano de obra con la
que se contaba para trabajar los campos ha sufrido un revés considerable, porque el
personal prefiere trabajar en otras áreas productivas más rentables y que no tengan el
problema de posible falta de dinero para el pago de sus honorarios.
De otro lado, los bancos, financieras, cajas municipales y cajas rurales en el
Perú, han dejado de dotar de financiamiento a las agroexportadoras (por un tiempo
determinado), porque conocen que al existir una recesión económica en los países
consumidores de estos productos, no hay efectivo en la población para adquirirlos.
Trayendo consigo un retroceso en el consumo per cápita de espárragos y uvas de mesa
en los países consumidores. Un ejemplo concreto de este hecho se vio reflejado cuándo
Sociedad Agrícola DROKASA S.A. logró exportar una cierta cantidad de conteiner con
uvas de mesa y espárrago a E.E.U.U., que luego de un tiempo fueron devueltos por falta
de pago, generando graves perjuicios económicos a la empresa.
27
Capítulo 2: Planteamientos Teóricos
2.1 Introducción
Los planteamientos teóricos incluyen conceptos y principios básicos de crisis y riesgo, y
demás elementos que influyen en las empresas. Específicamente cuando éstas
actualmente se encuentran frente a una crisis económica y financiera internacional.
Asimismo, tiene como finalidad esencial aclarar el panorama de la investigación a
través de este planteamiento teórico.
Para poder realizar ello, es indispensable establecer claramente qué es la
Dirección Estratégica, qué tipos o formas se pueden utilizar, qué requisitos esenciales
debemos mantener y respetar, y qué punto de estos influyen significativamente en la
estructura de las empresas; más aún en tiempos de recesión económica internacional.
De igual modo, prendemos establecer claramente que influencia arroja la
gerencia en la gestión de las empresas agroexportadoras, qué papel desempeñan su
actividad, y cómo es que los altos funcionarios de Sociedad Agrícola DROKASA S.A.
han implementado sus políticas gerenciales para sobre llevar la crisis económica y
financiera internacional.
2.2 Administración del Riesgo en la Crisis
2.2.1 Concepto de Riesgo. Todo cuanto se haga en la empresa, desde las
compras, la contratación del personal, pasando por la adquisición implementos para
producir bienes o servicios genera un grado de riesgo. Es decir, que las empresas lidian
con el riesgo a cada momento y a cada instante. En cada momento porque se toman
decisiones para encaminar la corporación y cada instantes porque todas las áreas de la
empresa se encuentran en pleno funcionamiento generando grados de riesgo.
Se dice que una decisión se expone a riesgo cuando hay una serie de resultados
posibles que pueden fluir de ella y cuando es posible asignar probabilidades conocidas
28
de manera objetiva a esos resultados (Bannock, Baxter y Rees, 2003). A decir del
diccionario Anaya de la Lengua (1980), el riesgo proviene de la voz latina resecare que
significa: cortar. En consecuencia es la posibilidad o proximidad de un daño.
Para el Derecho conforme lo señala Cabanellas (1989), riesgo es contingencia,
probabilidad, proximidad de un daño, “peligro”. Por lo tanto, el riesgo difiere de la
incertidumbre, en la que hay una pluralidad de resultados a los que no es posible asignar
probabilidades (Bannok et al, 2003). La decisión de aceptar un juego que implica lanzar
una moneda es una decisión expuesta a riesgo, puesto que hay más de un resultado
posible (cara o cruz) y el impar puede ser calculado. El término riesgo se define al
mismo tiempo en forma más amplia y más estricta que en su uso cotidiano. Una
“situación de riesgo” en términos cotidianos por lo general se refiere a aquella en la que
uno de los resultados compromete a quién toma la decisión en pérdidas un hombre de
negocios podría no sentir que está “tomando un riesgo” si una inversión tuviera dos
resultados posibles, siendo uno de ellos una ganancia de 10,000 dólares y el otro de
5,000 dólares. Pero, según la definición estricta, ésta es una situación que implica
riesgo. Por un lado, el hecho de que con frecuencia no se puedan asignar probabilidades
objetivas significa que muchas situaciones que en la práctica se denominan “riesgosas”
están, en la definición estricta, en realidad expuestas a incertidumbre en lugar de riesgo.
Pero para el factor que merece determinarse a través de la presente tesis, cuyo
realce es de indispensable determinación, es que toda actividad humana genera cierto
grado de riesgo, algunas en mayor grado, otras en menor grado. Y qué decir entonces de
la actividad humana concerniente a la actividad empresarial, por supuesto que es
causante de grandes riesgos, por cuanto se encuentra en cuestión cierta cantidad de
dinero –propio o prestado-. En tal sentido, podríamos afirmar categóricamente que en
toda inversión, el riesgo es una parte inherente.
29
En tal sentido, cuanto más inversión se realiza en una empresa, mayor será el
grado de riesgo que esta tendrá que afrontar. Lógicamente que todo riesgo en inversión,
sea cual fuera, y aún más en lo concerniente a la inversión empresarial, de igual modo
redundará en mayor rendimiento al momento de generar ingresos, esto estará
determinado por otros factores inherentes a la propia inversión. Por lo tanto, existe una
relación directa entre el riesgo y el rendimiento, donde el tiempo juega un papel
importante, en modo crucial dentro del marco estructural de dicha ecuación. Aunque no
siempre el resultado es el mismo, las inversiones con mayor riesgo tienen un mayor
potencial de rendimiento, y viceversa, a menor riesgo, menor será la recompensa.
No se pueden eliminar los riesgos al invertir, pero un inversor que conoce los
diferentes tipos de riesgo podría tomar los pasos necesarios para mantenerlos en un
nivel aceptable. No obstante, sería imposible señalar que no existiría ningún riesgo
cuando se invierte, esta aseveración es una utopía. Al conocer los riesgos se pueden
formular estrategias que los contrarresten o lo mitiguen, y hasta algunas veces
convertirlos en oportunidades y de esta forma lograr alcanzar los objetivos de la
inversión. Hay quienes dicen que el riesgo es la medida de una sorpresa probable. En el
mudo de las inversiones suceden tanto las sorpresas positivas como las negativas. No
todas las clases de riesgo aplicarán a cada inversión y como principio, colocar el dinero
en diferentes tipos de activos (acciones, inversiones de rentas fijas, equivalentes de
efectivo) ayudaa manejar mejor el riesgo que invirtiendo todos los fondos en un solo
activo.
Como conclusión, podríamos señalar que cuando hablamos de riesgo existen
diversos factores que un inversionista tendrá que evaluar. Como por ejemplo, la edad, la
situación familiar, los ingresos y las metas financieras, entre otros. Todos estos influyen
en la cantidad de riesgo que se debe aceptar, para escoger la cartera de inversión más
30
adecuada. Por ello hay que balancear el perfil de inversionista con las potenciales
inversiones.
2.2.2 Clases de Riesgos. Para lo cual consideramos diversos aspectos respeto al
riesgo. (Ver esquema del riesgo, figura 2 y 3).
Figura 2 Esquema del Riesgo
Fuente: Elaboración Propia
Figura 3 Clases de riesgos
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
31
Fuente: Propia.
Es un problema conceptual, el determinar qué clases de riesgos existen en el
manejo empresarial, más aún en este trabajo de investigación, por cuanto el mismo,
tiene por finalidad determinar “el riesgo”, frente a una crisis económica y financiera
internacional; y cómo este hecho externo afecta a las empresas en la región de Ica. En
tal sentido, debemos manifestar que el enfoque que señala el concepto del riesgo, se va
adecuando según a los hechos concretos de las propias necesidades de cada hecho
incierto. En tal sentido el riesgo se clasifica de diversas formas.
Para el Derecho existen las siguientes clases de riesgo
según Cabanellas (1989):
2.2.3 Riesgo Marítimo. Todo caso fortuito, fuerza mayor, accidente o hecho
imputable para quien lo sufre que acaece, con mayor o menor rareza, y gravedad muy
variable, en la navegación, con repercusiones en tripulantes, pasajeros, cargadores
destinatarios, en el buque y en la carga.
2.2.4. Riesgo Profesional. Daños eventuales anejos al desempeño de actividad
propia de una profesión u oficio, dentro de las características habituales del individuo y

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

32
de la misma; y responsabilidad que origina para reparar los males y perjuicio sufridos
en caso de concretarse la eventualidad desfavorable.
Mientras que para el Oficio de la Economía, el concepto de riesgo se subdivide
de la siguiente forma:
2.2.5 Riesgo de Crédito. Se refiere, en las operaciones de préstamos, a la
probabilidad de que un prestatario sea incapaz de regresar el principal o de pagar los
intereses. En las operaciones de cambio exterior se refiere al riesgo neto en el momento
de liquidación.
2.2.6 Riesgo Político. Se refiere a la viabilidad de continuidad o discontinuidad
política de un país y el peligro que esto ocasione a la actividad económica y financiera,
en forma independiente de la capacidad de crédito que posee un país. Un gobierno
puede tomar decisiones políticas que afecten el clima económico y la estabilidad
dejando vulnerables las inversiones, tanto para el mercado interno como para los
extranjeros. Un país, por ejemplo, puede entrar en guerra, hacer una revolución,
confiscar bienes, imponer salarios mínimos y elevar los impuestos y todas estas
decisiones afectarán la medida como los inversores perciben la estabilidad o confianza
de ese país.
2.2.7 Riesgo por País. Se refiere al aspecto de riesgos que surgen de los medios
económico, social y político de un país determinado (incluyendo políticas
gubernamentales que se destinan en respuesta a tendencias detectadas a esos medios)
con potencial favorable o adverso a la deuda externa o a las inversiones extranjeras
hechas en un país. Los eventos que pueden afectar en forma adversa las utilidades o a la
recuperación de capital o a las inversiones en un país extranjero, incluyen:
Confiscación, nacionalización, limitación a sucursales, restricciones a utilidades,
33
condiciones de mercado (deflación) y devaluación. Los eventos que afectan las
utilidades de los créditos hechos a un país extranjero incluyen: retención y otros
impuestos especiales imparten las deudas existentes, control de la tasa de interés y
retrasos impuestos por el Gobierno para la liquidación de obligaciones extranjeras
públicas o privadas. Los eventos que afectan de manera continua el potencial de
recuperación de créditos incluyen: ciertos tipos de control de cambio incluyendo
restricciones gubernamentales impuestas para la liquidación de obligaciones legales
públicas y privadas con el exterior, políticas internas impuestas en forma sorpresiva e
inesperada que afecten la capacidad del estado cliente para generar el flujo de efectivo
necesario para pagar las deudas; algunos ejemplos son políticas fiscal (aumenta en
impuestos), política monetaria restrictiva y controles de precios (Bannock et al., 2003).
En las pólizas de seguros existen las siguientes clases de riesgo (Sablich, 2001),
los cuales son:
2.2.8 Riesgo Moral. Es aquella que deriva de la buena reputación de la persona
natural o jurídica que desea celebrar una póliza de seguro. El negocio de los
aseguradores se basa en el riesgo moral por cuanto no se podrían celebrar lizas de
seguro, con el temor de incumplimiento, dolo o fraude, de alguna de las partes.
La pólizas de seguro se basan el principio de la buena fe, que exige que los
contratantes; tanto asegurado como asegurador, reúnan cualidades reconocidas de buena
reputación.
2.2.9 Riesgos Físicos. Es aquella que deriva de las características constitutivas,
físicas o materiales del objeto o actividad por asegurar; para lo cual se consideran la
situación, condición, construcción, protección y uso del bien a asegurar. Según la clase
34
de póliza de seguro varía las características de los bienes a asegurar, pudiéndose hacer
mejoras en el riesgo físico.
Pero para el tema de nuestra investigación los riesgos más comunes son:
2.2.10 Los Riesgos de Mercado. El riesgo principal asociado con la inversión,
está caracterizado por la variabilidad del rendimiento, en cuanto una inversión puede
subir o bajar de valor inesperadamente. Así, el riesgo de mercado se fundamenta en la
volatilidad propia de las inversiones, especialmente en las inversiones en títulos valores
como acciones, bonos, fondos mutuos.
El riesgo de mercado también se conoce como riesgo sistemático, debido a que
las fluctuaciones en los títulos valores igualmente están asociadas con los movimientos
que el mercado toma en forma general, dejando las inversiones expuestas a por ejemplo,
recesiones, guerras, cambios estructurales en la economía, cambios en las leyes fiscales,
ataques terroristas, entre otros factores.
El riesgo de mercado consiste en la posibilidad de que una inversión (por
ejemplo una acción) baje de valor, y como resultado, si esta se vende, el inversionista
recibiría menos de lo que pago por ella. El precio de una determinada inversión es el
reflejo de los diferentes factores que afectan la oferta y la demanda.
2.2.11 Los Riesgos Comerciales. Las empresas están expuestas a una mayor
competencia, mala administración, insolvencia financiera y otros factores que pueden
causar un deterioro en las ventas o en el crecimiento que se esperaba de ellas, lo cual
afectaría negativamente el precio de sus acciones y bonos. Hay un número de industrias
que están predispuestas a un mayor nivel de riesgo comercial.
2.2.12 El Riesgo de la Inflación. La inflación reduce el rendimiento que
generan las inversiones. Existe la posibilidad que el valor de un activo no crezca lo
35
suficiente para mantenerse con el ritmo de la inflación. Si con el transcurso del tiempo,
la tasa inflacionaria es mayor al rendimiento que genera la inversión, el dinero que se
invierte tendrá un poder de compra menor, resultando en un retorno real negativo.
Para evadir el riesgo que genera el mercado de valores y porque se sienten más
seguras, algunas personas tienden a dejar su dinero en el banco, ya sea en una cuenta de
ahorro o un certificado de depósito. Sin embargo esta estrategia podría ser riesgosa,
especialmente a largo plazo, en cuanto existe la posibilidad, de que el valor del dinero
se erosione con el tiempo por causa de la inflación. La inflación hace que el costo de
vida aumente, por lo cual una inversión requiere de un rendimiento igual a la inflación
para quedar en tablas.
2.2.13 Los Riesgos a los cambios en las tasas de interés. Las inversiones que
ofrecen un rendimiento o ingreso fijo (como el caso de los bonos corporativos, acciones
preferentes y bonos del estado) son sensibles a las fluctuaciones de las tasas de interés.
El valor de mercado de estos títulos varía inversamente con los cambios en las tasas de
interés. Cuando las tasas bajan, el precio de estas inversiones sube, y al subir las tasas
de interés estos títulos experimentan una caída en sus precios. También, si el inversor
amarra el dinero a un instrumento con un rendimiento fijo podría dejar de ganar si las
tasas de interés suben.
2.2.14 El Riesgo de Liquidez. La posibilidad de que un activo no pueda
venderse o liquidarse al “precio justo de mercado” al momento que lo desea el inversor
para obtener efectivo, es un indicativo de la baja comercialización de la inversión. En
ese caso, el inversor podría verse en la necesidad de vender las inversiones, por debajo
de su “precio real” y pagar comisiones mayores a las regulares, para ejecutar la
transacción, o podría quedar forzado a retener el activo. Así, la falta de liquidez puede
36
afectar el precio de las acciones, bonos e inmuebles. También podría caer dentro de este
riesgo la inversión que tiene una fecha de maduración, como los certificados de
depósitos y las anualidades, en donde la inversión debe mantenerse por un período de
tiempo determinado para recibir el rendimiento acordado. En estos casos, si el inversor
tiene una emergencia y necesita el dinero antes de la fecha estipulada probablemente
tendría que pagar penalidades.
2.2.15 El Riesgo de Mora. Existe el peligro de que el ente emisor de una
inversión (por ejemplo en el caso de los bonos corporativos) no sea capaz de hacer los
pagos de intereses o hasta del capital, lo cual significa que el inversor puede perder el
capital invertido y los intereses esperados.
2.2.16 El Riesgo de Reinversión. Se presenta cuando los intereses de una
inversión bajan al momento de su maduración, caso en el cual si el dinero es reinvertido
en el mismo título, no tendrá la misma tasa de retorno a que el inversor estaba
acostumbrado.
2.2.17 Los Riesgos Legislativos. El Congreso tiene la autoridad de cambiar o
crear leyes que pueden afectar algunos sectores o al mercado en general. Al invertir
deberás tener muy presentes las leyes pendientes o en discusión, ya que al ser
promulgadas, puedan repercutir negativamente en el título valor (acción o stock)
seleccionado.
2.3 Percepción de Riesgo y Toma de Decisiones
Percibir en el buen sentido de la palabra es observar, mirar, tocar, palpar, a través de
algún, o algunos de los sentidos, un objeto o hecho de la naturaleza que puede variar en
el tiempo y el espacio. En ese orden de ideas, la percepción de riesgo está enmarcada en
canalizar la información que se tiene de un hecho actual, concreto, que se puede palpar
37
o no, y su repercusión se produce en el futuro inmediato, pudiendo traer consigo un
perjuicio en nuestra contra, por lo que nos obliga a preverlo anticipadamente, y saltar el
obstáculo que podría venir con ese resultado desfavorable. Es decir, se trata de percibir
in situ un riesgo inminente que puede afectar al ser humano, como factor de ser persona
natural; pero también en el sentido per se de poder ser persona jurídica (Empresa).
La percepción de riesgo considerando a la empresa, se basa en que nosotros a
través de los mecanismos y herramientas de la administración científica actual, con
apoyo de la contabilidad, el derecho y la economía, podemos ver o determinar con
exactitud la incertidumbre que se aproxima, motivados por los riesgos que la empresa
estuvo, está o estará inmersa en lo posterior; para plantear los mecanismos que nos
permitan salir airosos de este hecho incierto y dañino, es necesario tomar decisiones
acertadas. Definiendo a esto, la toma de decisiones como: Qué constituye esencialmente
la elección de una de las posibles alternativas de solución a un problema concreto, lo
cual requiere previamente que se detecte el problema objeto de estudio y que se busque
la información interna y externa que se requiera, donde posteriormente la decisión debe
convertirse en una acción concreta?
1
En forma de ejemplo sobre percepción de riesgo y toma de decisiones,
podríamos señalar que el caso de que se aproximara un tornado devastador hacia el
lugar donde se encuentra su vivienda, al percibir usted el riesgo que esto significa,
frente a su familia y sus bienes materiales, toma la decisión de poner a salvo primero a
su familia y luego lo poco o mucho de los bienes trasladar con el poco tiempo que le
queda, o que podrían colapsar por motivo de este desastre natural. O puede ser que tome
otra decisión distinta, pero esta verdad queda a criterio única y exclusivamente en la
1
Vocabulario de FUNIBER, Toma de Decisiones, www.funiber.org.
38
persona que está viviendo o está por vivir un riesgo que va a ser inminente dentro de un
tiempo que puede ser cercano o lejano, pero en si un riesgo con consecuencia en contra
nuestra.
Otro ejemplo, podría ser de que usted se entera por los medios de comunicación
de que por el día domingo próximo –en tanto la Municipalidad está realizando obras de
mejoramiento en las instalaciones de agua potable y alcantarillado por su sector- va
haber corte en el servicio del agua, al percatarse de este riesgo, toma de decisión de
juntar un día antes, en los recipientes que tiene como ollas, botellas, etc., gran cantidad
de agua potable para uso domestico en el día domingo que se aproxima.
Es así como podríamos demostrar con hechos concretos y reales la relación que
existe entre la percepción de riesgo y la toma de decisiones. Más bien en el caso de la
crisis económica y financiera internacional, este hecho ya había sido diagnosticado y
previsto desde antes de la crisis por muchos analistas, entre asesores empresariales y
estudiosos de la economía internacional, por lo que muchas empresas, bancos y
aseguradoras, estaban adoptando desde ya medidas para afrontar la posibles
repercusiones que la crisis -que como ya sabemos se está dando actualmente- y los
riesgos que esto ocasionarían en sus compañías; y lo más insólito y desgarrador como
toma de decisiones fue de despedir a sus colaboradores, funcionarios, asesores y
trabajadores de las empresas con la finalidad de menguar los costos y gastos que estos
ocasionaban y de esa forma mal habida permitir a la empresa afrontar la crisis
económica y financiera internacional.
39
Figura 4 Percepción de riesgo y toma de decisiones
Fuente: Propia.
2.4 Administración del Riesgo
Es posible determinar por anticipado un riesgo, y preverlo en el tiempo, y poder
administrarlo a favor de la empresa. Será por consiguiente conseguir un adecuado
sistema de control-precaución en el manejo empresarial, toma de decisiones que
permitan a los funcionarios de una empresa administrar los posibles riesgos actuales o
futuros. En la actualidad, es posible realizar esta administración preventiva, a través
de lo más elemental en las empresas, realizar contratos de pólizas de seguros con
empresas aseguradoras o bancos, que son un medio idóneo para salvaguardar la
integridad monetaria, financiera y de infraestructura dentro de las empresas, en tanto se
obtiene un fondo de dinero que permite suplir las pedidas ocasionadas por un siniestro
que pone en riesgo a la compañía en un futuro cercano.
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

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



40
Otra forma de administra riesgo, sería en determinar un hecho próximo y ver por
anticipado qué efectos podría ocasionar, para que de esa forma se pueda menguar o
mitigar en parte o en todo los daños que puedan ocurrir. En otras palabras, administrar
un riesgo es sinónimo de prevención, puesto que al prevenir se está administrando un
riesgo inminente que podría ocurrir en el futuro.
Administrar el riesgo significa: Planear, organizar, dirigir y ejecutar tanto
procesos como actividades conducentes a asegurar que la empresa, entidad o la
corporación este protegida apropiadamente contra los riesgos que podrían afectarla.
2.5 Proceso de identificación del riesgo
Para determinar el proceso por el cual se puede identificar en el tiempo un riesgo, es
indispensable recurrir a los lineamientos científicos con que se trabaja este problema en
las pólizas de seguros. Esto debido a que precisamente estos tipos de contratos tienen
como una de sus funciones principales, el de velar porque los hechos futuros, que podría
ser fortuitos o dañinos a las empresas o personas naturales, por causas humanas o no,
sean reparados en todo o en parte por el seguro que ha sido contratado para dicho fin.
Cabe recalcar en este extremo, que la póliza de seguro no evita el daño que genera un
riesgo, sino sólo se limita en repararlo, ya con ello se tiene bastante en la solución del
problema ocasionado por el riesgo.
En tal sentido, es importante primero identificar cuál es el riesgo -presente o
futuro-, esto a través de los mecanismos de la planificación, luego en segundo lugar,
evaluar los daños directos y colaterales que podrían ocasionar a la empresa, para que en
tercer lugar se puedan barajar diversas y posibles soluciones, que mengüen en cierta
medida o totalmente, el impacto que podría ser desbastador, si no se toman las
correcciones del caso de manera adelantada en la compañía.
41
2.6 Evaluación o medición del riesgo
Evaluar el riesgo en una empresa es un trabajo muy arduo, complejo y bien complicado,
por la crisis que genera, y por las personas en las que recae la responsabilidad de dar
soluciones al problema. Cada estamento de la empresa cumple un rol preponderante en
la evaluación final de un riesgo, en tanto que en primer lugar deberán dar soluciones a
sus propios problemas internos de cada área de la empresa implicada en el problema y
luego, en un segundo lugar, coadyuvar a dar soluciones en el riesgo general. En síntesis,
es ir de lo especifico a lo genérico, de adentro hacia afuera, de lo interno a lo externo.
Por ejemplo, en el caso que nos orienta la presente tesis, cuando se determinó
enfáticamente que se venía venir la crisis económica y financiera internacional, en
muchas empresas nacionales, tuvieron que enfatizar en reorganizar y reorientar las áreas
vulnerables a este problema, es decir las áreas de contabilidad y de personal; en la
primera –contabilidad- los responsables del área tuvieron que fiscalizar el ingreso y el
egreso, del dinero de la empresa, para obtener un colchón económico para afrontar la
crisis, y el segundo –personal-, tuvieron que determinar si seguir contratando más
personal, o reducirlo en la medida en que se haga necesario para disminuir costos.
Luego de ello, reorientar la política general de la empresa, velando por mantener
los contactos externos, con los proveedores y los consumidores de la compañía, con la
finalidad de no perder estabilidad en las obligaciones contraídas. Igualmente, buscar que
tercerizar financiamiento externo a través de los bancos o de las otras fuentes de
préstamos, entre hipotecarios y bolsa de valores, para reflotar la empresa en la medida
de lo necesario.
La evaluación anticipada de un riesgo en la empresa, es de vital importancia,
porque permite la planeación de los efectos, consecuencia y posibles soluciones, para
42
determinar cómo salir de ellos, le permite a la gerencia delegar eficazmente las
responsabilidades a las diversas áreas de la empresa, y sobre todo, permite mantener a
flote a la compañía en momentos de graves crisis, cualesquiera que fueran, no estando
ajeno la crisis económica y financiera internacional.
Por tal razón, para hacer una verdadera medición o evaluación del riesgo es de
vital importancia proseguir con un conjunto sistemático de acciones, las mismas que la
empresa Sociedad Agrícola DROKASA S.A. deberá cumplir. El procedimiento se
presenta a continuación:
1. Establecer el contexto
2. Identificar los riesgos
3. Analizar los riesgos
4. Evaluar los riesgos
5. Tratar los riesgos
6. Retroalimentación
43
Figura 5 Evaluación o medición del riesgo
Fuente: Propia.
2.7 Manejo del riesgo
Una vez que se determina un riesgo, cualquiera que sea su nivel o forma,
automáticamente la empresa deberá accionar toda su batería corporativa para hacerle
frente. Estando determinado los efectos negativos del mismo y las posibles soluciones,
estratégicamente se va llevando a cabo el plan de contingencia que previamente fue
diseñada.
En este extremo es que la Gerencia tiene el completo manejo del riesgo, en tal
sentido se dinamiza la organización para que sea rápida la solución que ha ocasionado el
problema o problemas riesgosos de la empresa.
44
2.8 Objetivos para Administrar los Riesgos
Aprender a identificar los riesgos que se pueden presentar durante el
desarrollo de las actividades propias de cada área de trabajo.
Comprender la importancia y la incidencia que tiene el identificar y controlar
los factores de riesgo que se pueden presentar en cada área de trabajo.
Diseñar, estructurar e implementar un Sistema de Administración de Riesgos,
utilizando los recursos tanto físicos como humanos disponibles de la
organización.
Establecer el sistema de controles internos apropiados para reducir la
probabilidad de ocurrencia de los riesgos.
2.9 Crisis
2.9.1 Concepto de Crisis. Para Oscar Rossignoli (2009), en su monografía
¿Qué es una crisis? Características y tipos, señala que una crisis es cualquier evento que
amenaza la imagen y reputación de una institución, compañía o persona, que tiene el
potencial de generar publicidad negativa y de tomar un tiempo extraordinario por parte
del equipo directivo para enfrentarlo.
Muy pocas empresas tienen un plan anti-crisis, y las poquísimas que lo tienen,
éste se orientan casi exclusivamente hacia las crisis catastróficas o accidentales, para los
cuales tratan de suplirlos con pólizas de seguros para diferentes tipos de riesgos. Aún en
los países con gran cultura corporativa existe un gran desinterés por este tema, que
entonces podríamos decir de las empresas de nuestros países latinoamericanos,
tercermundistas.
45
En cambio, Albert Einstein, esboza que “sin crisis no hay desafíos, sin desafíos
la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde
aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia”.
2.9.2 La Complejidad de la Crisis. Las causas de la actual crisis financiera
internacional se remontan a 2007, cuando explota el mercado estadounidense de
hipotecas llamadas subprime. El punto más álgido de la crisis de las hipotecas subprime
ocurre cuando las dos entidades Fannie Mae y Freddie Mac son rescatadas de la quiebra
total por el Gobierno Federal de los EE.UU. Previamente, había quebrado uno de los
más grandes bancos de inversión, Bear and Stearns, fundado en 1923 y sobreviviente de
la Gran Depresión (Alarco et al., 2009). En otras palabras, la complejidad de la crisis se
sustenta en la Economía de Estados Unidos, siendo está la más grande del mundo,
trayendo consigo una ola de inestabilidad económica, nunca jamás vista, a lo largo de la
historia de la economía mundial.
Cuando parecía que la crisis había sido evitada vino el “Lunes negro” en que
quiebra el banco de inversión Lehman Brothers y que otro banco, Merril Lynch, tuvo
que ser rematado al mejor postor, el Bank of América. Mientras tanto, otros gigantes de
la banca, Goldman Sachs y Morgan Stanley, veían como los precios de sus acciones se
desplomaban. Estos hechos parecen casos aislados, sin trascendencia nacional o
internacional en los EEUU, error en la que se mantuvo el Estado norteamericano, hasta
que por fin el gobierno del recién electo Presidente Obama, planteo algunos ajustes en
la economía norteamericana, para evitar otros colapsos en empresas y bancos
importantes de los Estados Unidos. Está crisis económica y financiera es tan grave que
por primera vez, todos los países representados en la ONU tendrán la oportunidad de
decir sus opiniones sobre el injusto y desbarajustado borden económico internacional:
no otra cosa aflorará cuando los dignatarios se adentren desde hoy en los debates sobre
46
una crisis financiera que, como se sabe, es también económica, alimentaria, ambiental, y
que tiene allá, precisamente, sus causas (Menéndez, 2009).
La crisis que afrontamos en
la actualidad es una crisis compleja y multidimensional (Alarco et al., 2009). Ella
afecta nuestra salud, nuestro modo de vida, la calidad de nuestro ambiente y de nuestras
relaciones sociales, así como nuestra economía, tecnología y política, e incluso alcanza
a la experiencia religiosa y espiritual. Es por lo tanto una crisis de dimensión intelectual,
moral y espiritual, que por primera vez nos hace enfrentar una amenaza real de
extinción de la raza humana y de toda la vida en el planeta. Podríamos afirmar que la
consecuencia más trágica y palpable de la nueva crisis denominada crisis económica y
financiera internacional estriba principalmente en que ha generado una recesión en
todas las economías mundiales, que abarca a países desarrollados como Estados Unidos
o la Unión Europea, a países en vías de desarrollo con economías medianas como
México Perú o Brasil o países de extrema pobreza como Libia, Haití o Somalia.
Para comprender estos hechos tenemos, la necesidad de señalar que para la
macroeconomía considera que la recesión es un periodo de decrecimiento del Producto
Interior Bruto de una economía. La Oficina Nacional de Investigaciones Económicas
(National Bureau of Economic Research) de Estados Unidos considera recesión
cualquier decrecimiento continuado de la actividad económica durante dos o más
trimestres consecutivos. Una situación continuada de recesión es lo que se conoce como
depresión. Una recesión breve a menudo es denominada corrección económica. Sin
embargo, algunos economistas, incluyendo a John Kenneth Galbraith creen que no se
puede establecer una diferencia razonable entre estos tres términos más allá del deseo de
evitar que el pánico se apodere de la población. En el siglo XIX acontecimientos de la
misma magnitud eran llamados crisis. En otro ejemplo sencillo podríamos decir que la
47
recesión se da cuando la gente deja de invertir su dinero para mantener su efectivo en
sus manos.
Las recesiones son causadas fundamentalmente por choques económicos. La
mayor depresión del siglo XX fue la Gran Depresión de los años 1930, con la que es
comparada en buena parte la situación económica mundial actual (Efecto Jazz: 2008-
2009). Otras recesiones notables incluyen las dos crisis del petróleo de los años 70
2
.
Estas depresiones en la economía siempre fueron causadas por el sistema económico
imperante que es el capitalismo, teniendo como consecuencia, la generación de graves
problemas en las economías de varios países, una de ellas ocasionada por los Estados
Unidos, conocida como el lunes negro. En consideración a ello, podemos señalar que
por “el lunes negro, la fecha así conocida, lunes 19 de octubre de 1987, remembrando el
“martes negro” del 29 de octubre de 1929 en que se inició la caída de los índices de la
Bolsa de Nueva York, con 22% y 12% respectivamente (Barandarián, 1993).
En tal sentido la recesión es parte del ciclo económico en el cual existe poca
actividad productora, desempleo y acumulación de inventarios. La recesión económica
puede ser eliminada con mayores inversiones y activación de la demanda. En tal sentido
tiene un papel preponderante la participación del Estado, cuya principal proyección del
gasto público, radica en mayor inversión en infraestructura estatal.
También, debemos mencionar que la crisis se origina principalmente en los
cimientos del actual régimen económico mundial denominado capitalismo o
neoliberalismo económico. La causa esencial de la crisis radica en la especulación
financiera, que significó la derivación de grandes masas de capitales de la economía
real hacia el sector financiero (financierización), para especular con el precio de los
2
http://es.wikipedia.org/wiki/Recesi%C3%B3n, 09 de Febrero del 2009, 16:08 p.m.
48
hidrocarburos, de los alimentos, de los commodities, y sobre todo, con la compra y
venta de paquetes hipotecarios “tóxicos”, (sin garantía de recuperación), bonos del
tesoro, entre otros. Para facilitar todo ello se crearon los “paraísos financieros” (libre de
todo impuesto), la libre circulación de mercancías y capitales, la más mínima
intervención del Estado, y la más absoluta desregulación. Los organismos
“reguladores” y las llamadas calificadoras de riesgo, impuesta a nivel mundial no han
sido nada más que instituciones subordinadas al poder del gran capital.
En el fondo de esta crisis hay también un problema de orden ético y moral, por
cuanto ha sido la codicia y la voracidad sin límites de los capitalistas llevados por su
ambición de mantener los máximos niveles de rentabilidad, los que han puesto al
mundo al borde de la catástrofe. Como no pudieron mantener los grandes márgenes de
rentabilidad que obtuvieron en las primeras décadas de la post guerra, (pese a los
grandes cambios tecnológicos, la liberalización de los mercados y la reducción de los
derechos laborales), para revertir esta tendencia se refugiaron en la economía ficticia y
parasitaria con tal de mantener sus cuantiosas ganancias. No son pues los trabajadores
los responsables de esta crisis, son los grandes capitalistas los que deben pagar las
consecuencias
3
.
2.10 Tipos de Crisis
2.10.1 Crisis Económica. Es la fase más depresiva de la evolución de un
proceso económico recesivo. Por recesión se entiende el movimiento cíclico
descendente de la economía, que comprende, por lo menos, dos trimestres de continua
3
Nuestra Visión de la actual crisis internacional del capitalismo. (2009). Texto del informe político presentado al IV pleno del
comité central, Febrero 14 y 15 [en línea], disponible en:
http://www.pcperuano.com/index.php?option=com_content&view=article&id=566:iv-pleno-del, recuperado: 16 de abril de
2010.
49
disminución del PNB real
4
. Según advertía Carlos Marx (1818–1883), el capitalismo
lleva inherente el germen de su propia destrucción, y los hechos, que son el mayor
criterio de verdad, así lo confirman. Ciertamente, mientras no se resuelva el conflicto
entre la producción social de la riqueza y su distribución privada y egoísta, el
capitalismo estará sujeto periódicamente ha sucesivas “crisis cíclicas” como las que
ocurrieron la década pasada, en México, Brasil, Rusia, Argentina, entre otros países.
Sin embargo, esta vez, no estamos ante una crisis pasajera, que afecte
parcialmente a determinados países o determinadas esferas del sistema capitalista.
Enfrentamos una crisis de dimensión global que afecta extensamente a todos los países
sin excepción y a todas las esferas del sistema capitalista mundial. Se trata pues de una
crisis de carácter sistémico y de raíces estructurales que marca el inicio de una nueva
época; desde este punto de vista el carácter de la actual crisis corresponde más bien a las
llamadas “crisis de onda larga” a las que se refirió Hilfinger, posteriormente a Marx,
señalando que son aquellas que se presenta en periodos largos y que trastocan todo el
orden social establecido
5
.
2.10.2 Crisis de Oferta. Crisis de oferta es la crisis económica producida por un
desequilibrio del mercado que presenta un defecto de oferta. Podría servir como
ejemplo alguno de los factores de la crisis de 1973, por otro lado muy compleja. En
principio era una crisis energética provocada por la decisión de los países árabes de la
OPEP de no suministrar petróleo a los países industrializados aliados de Israel, en el
contexto de la Guerra del Yom Kippur. La consecuencia inmediata, una subida de los
4
http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_econ%C3%B3mica [en línea] utilizado el 20 de noviembre del 2009.
5
Nuestra Visión de la actual crisis internacional del capitalismo. (2009). Texto del informe político presentado al IV pleno del
comité central, Febrero 14 y 15 [en línea], disponible en:
http://www.pcperuano.com/index.php?option=com_content&view=article&id=566:iv-pleno-del, recuperado: 16 de abril de
2010.
50
precios del petróleo y de todos los productos en cuyo proceso productivo entraba el
petróleo. Le siguieron cierres de empresas, detención del crecimiento o descenso del
PIB en los países afectados y una elevación del paro a niveles no conocidos desde la
crisis de 1929, de causa muy diferente. La situación se denominó stagflaction, es decir,
inflación con estancamiento económico, lo que parecía una contradicción de términos,
pues el crecimiento de los precios suele ir parejo con el de la producción.
2.10.3 Crisis del Petróleo de 1973
Figura 6 Evolución de los precios del petróleo a largo plazo (1861-2006)
La línea naranja muestra el nivel de precios constantes, ajustado según la
inflación. La línea negra muestra los precios corrientes. La crisis del petróleo de 1973
comenzó a partir del 17 de octubre de 1973, a raíz de la decisión de la Organización de
Países Árabes Exportadores de Petróleo (que agrupaba a los países miembros árabes de
la OPEP más Egipto y Siria), anunciando que no exportarían más petróleo a los países
que habían apoyado a Israel durante la guerra del Yom Kippur, que enfrentaba a Israel
con Siria y Egipto. Esta medida incluía a Estados Unidos y a sus aliados de Europa
Occidental.
Al mismo tiempo, los miembros de la OPEP acordaron utilizar su influencia
sobre el mecanismo que fijaba el precio mundial del petróleo para cuadruplicar su
51
precio, después de que fracasaran las tentativas previas de negociar con las "Siete
Hermanas". El aumento del precio unido a la gran dependencia que tenía el mundo
industrializado del petróleo de la OPEP, provocó un fuerte efecto inflacionista y una
reducción de la actividad económica de los países afectados. Estos países respondieron
con una serie de medidas permanentes para frenar su dependencia exterior
6
.
El 16 de octubre de 1973, como parte de la estrategia política derivada de la
Guerra del Yom Kippur, la OPEP detuvo la producción de crudo y estableció un
embargo para los envíos petrolíferos hacia Occidente, especialmente hacia Estados
Unidos y los Países Bajos. También se acordó un boicot a Israel. La devaluación dio
lugar a una creciente incertidumbre económica y política en todo el mundo. A principios
de los 70, la caída del dólar trajo consigo también una bajada del precio del petróleo,
que se pagaba en dólares. Así se mejoró la situación de las industrias norteamericanas
respecto a sus competidoras de Europa y Japón. La OPEP era un grupo de trece países,
incluyendo siete naciones árabes, pero también otros grandes exportadores de petróleo
del mundo en desarrollo. Se formó el 17 de septiembre de 1960 para protestar contra la
presión de las grandes compañías petroleras, que pretendían reducir los precios
recortando los pagos a los productores. Inicialmente funcionaba como una unidad de
comercio informal encargada de la venta del petróleo de los países del Tercer Mundo.
Limitaba sus actividades a intentar incrementar los beneficios de la venta de crudo a las
compañías de Occidente y mejorar el control sobre los niveles de producción. Sin
embargo, a principios de los 70 empezó a mostrar su fortaleza
7
.
2.10.4 Crisis del petróleo de 1979. La Crisis del petróleo de 1979 (también
conocida como segunda crisis del petróleo, tras la producida en 1973) se produjo bajo
6
http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_del_petr%C3%B3leo_de_1973
7
http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_del_petr%C3%B3leo_de_1973
52
los efectos conjugados de la revolución iraní y de la Guerra Irán-Irak. El precio del
petróleo se multiplicó por 2,7 desde mediados de 1978 hasta 1981.
El 8 de septiembre de 1978 es el Viernes negro en Teherán: se producen
revueltas en contra del Sha (a pesar de que se había declarado la ley marcial) duramente
reprimidas por el ejército. Es el principio del fin del régimen que finalizará con la huida
del Sha el 16 de enero de 1979.
El 22 de septiembre de 1980 comienza la guerra entre Irán e Irak. El precio del
barril de petróleo alcanza los 39 dólares, que teniendo en cuenta la inflación se
corresponden con 92.5 dólares de septiembre de 2005. La congelación de exportaciones
iraníes provoca la casi instantánea subida de precios, lo que afecta al mercado global del
petróleo.
En este nuevo contexto:
Japón se ve privado de una parte considerable de sus suministros.
tras 2 años de relativa abundancia y gran estabilidad de precios, el nivel de
las reservas es muy pequeño en todos los países.
Así, la alarma se extiende y los países de todo el mundo intentan reconstituir sus
stocks. Se adoptan medidas: Restricciones al consumo, se subvenciona la importación
(Estados Unidos); simultáneamente los especuladores aprovechan la situación para
hacer negocio. Y todo ello a pesar del aumento de la producción saudí y el reinicio
parcial de exportaciones iraníes. Tanto la OPEP como otros países productores
aprovechan la situación: Los precios se disparan.
53
Finalmente, a finales de 1981 la situación se empieza a normalizar con la bajada
generalizada de precios por parte de los países productores
8
.
2.10.5 Crisis de demanda
9
. Crisis de demanda es la crisis económica producida
por un desequilibrio del mercado que presenta un defecto de demanda. Es la
interpretación clásica de la crisis de 1929, y que llevó a su tratamiento y solución con la
política del New Deal de Franklin Delano Roosevelt y las teorías de Keynes.
2.10.6 Crisis financiera
10
. Corresponde a la crisis económica que tiene como
principal factor la crisis del sistema financiero, es decir, no tanto la economía
productiva de bienes tangibles (industria, agricultura), que puede verse afectada o ser la
causa estructural, pero no es el centro u origen inmediato de la crisis; sino
fundamentalmente el sistema bancario, el sistema monetario o ambos.
2.11 Administración de la crisis
Al igual que el riesgo, las crisis pueden ser administradas a través de un sistema de
planeación estratégica y toma de decisiones acertadas. Para José Salinas Ortiz, la buena
toma de decisiones es una habilidad esencial en la vida de toda persona, en especial en
épocas de crisis, pero lamentablemente la mayoría de la gente solo la adquiere a través
de un proceso de prueba y error –si alguna vez lo hace- (Alarco et al., 2009). Lo que
sucede es que siempre el ser humano piensa que nunca o casi nunca una persona o
empresa puede estar inmersa en una crisis, sea esta cual fuera, porque siempre está
presente la posibilidad de sobrellevar cualquier problema a través de la prueba y el
error, que muchas veces hacen que el practica seamos vulnerables, y en ocasiones como
8
http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_del_petr%C3%B3leo_de_1979
9
http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_de_demanda
10
http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_financiera
54
en la actualidad está sucediendo colapsemos y fracasemos en nuestras vidas diarias, o en
las empresas para las que trabajamos.
2.12 La Importancia de Administrar las crisis en las organizaciones
Para conocer sobre la importancia de cómo administrar la crisis en las organizaciones,
es necesario determinar qué es una organización. En tal sentido definir a la
Organización Empresarial, es tratar de buscar las formas en que las escuelas doctrinarias
y filosóficas han definido a la organización, a tal punto que veremos que existen
discrepancias, definiciones muy diversas y muy marcadas por su poca similitud. En tal
sentido es menester saber qué organización proviene de la palabra organizar, (De
órgano) disponer o estructurar convenientemente la realización o funcionamiento de
algo (Diccionario Anaya de la lengua, 1980).
Una organización es una ordenación sistemática de personas para alcanzar un
objetivo específico. La universidad, las asociaciones de productores, las iglesias, un
fundo, una empresa de servicios, un equipo de fútbol son organizaciones ya que tienen
características en común:
Todas tienen un propósito definido.
Todas están compuestas por personas.
Todas tienen algún tipo de arreglo estructural que define y delimita el
comportamiento de sus miembros.
Los gerentes y administradores trabajan en organizaciones, pero no todos los
miembros de una organización son gerentes y administradores. Existiendo niveles
organizacionales:
55
Figura 7 Niveles organizacionales
Fuente: Propia.
La determinación exacta de quienes son los administradores en una organización
no es tarea difícil. Los administradores de primera línea en una actividad agrícola por
ejemplo, son los supervisores o capataces. Los administradores de nivel medio pueden
ser los jefes de departamento, administradores de un predio agropecuario, gerentes de
planta o de división, jefes de mantenimiento, gerentes de sucursal, obispo, entre otros.
En el nivel más alto tenemos a los directores institucionales, propietarios de predios,
gerentes generales, presidentes y vicepresidentes (León et al., 2007).
Podríamos afirmar, que toda empresa como definió Onida, es un Instituto apto
para perdurar y para ello debe realizar permanentemente una adaptación de todos los
elementos de que dispone a las circunstancias coyunturales del momento en que la
empresa vive; no es suficiente la adaptación momentánea. Al propio tiempo y
simultáneamente, ha de crear una programación a plazo para evitar que el beneficio
56
presente sea el origen de un mayor quebranto futuro, o para eliminar el quebranto actual
y hacer que el estudio de sus causas sea la base de una futura prosperidad
11
. La empresa
es como el cuerpo humano, donde cada área, es como un órgano vital, en el
funcionamiento del mismo, siendo la gerencia la cabeza, y las demás áreas el cuerpo.
La empresa es la organización constituida por personas naturales, sucesiones
indivisas o personas jurídicas, que se dediquen a cualquier actividad lucrativa de
extracción, producción, comercio o servicios industriales, comerciales o similares, con
excepción de las asociaciones y fundaciones, que no tienen dicho fin lucrativo. Tienen
personería jurídica y deben estar constituidas legalmente (Apaza y Quispe, 2002). Por
tales motivos existen diversos tipos de crisis para cada tipo de empresa.
Como se puede apreciar de los tipos o formas de crisis, existen gran variedad de
estos, en las organizaciones. Algunas crisis pueden ser endógenas y muchas otras
exógenas. Para ambos casos se hace imprescindible que las empresas estén previamente
asegurados, en tanto tengan planificado de antemano las posibles soluciones
planificadas cuando ocurra una contingencia, prevista o imprevista.
Pero debemos manifestar que las crisis más comunes son las de tipo endógeno,
es decir, desde dentro de la empresa. Algunas veces de tinte económico y otras de tinte
laboral. Esto debido a que las empresas están organizadas internamente para salir de los
baches que suelen ocurrir en el devenir de la corporación, es decir es previsible con
mayor facilidad, y son de mejor manejo gerencial los temas endógenos. En cambio, es
más difícil determinar y manejar crisis originadas en problemas exógenos, un ejemplo,
cuando ocurren crisis políticas, donde la empresa poco o nada puede hacer para
determinar posibles soluciones a la crisis.
11
Pedro Rubio Domínguez, Libro I, Introducción a la Gestión Empresarial, P. 2, Instituto Europeo de Gestión Empresarial.
57
Del mismo modo, toda organización tiene un conjunto de personas que se
abocan a conducirla, a orientarla, a dotarle de las herramientas necesarias para su
eficiencia. En tal virtud el estilo, lo establece la gerencia, a través de la gestión
empresarial. En tal sentido podemos señalar que la gestión se apoya en las personas, por
lo general equipos de trabajo, para poder lograr resultados planificados.
Con frecuencia se promocionan en la empresa a los trabajadores competentes
para asumir cargos de responsabilidad, pero si no se les recicla, seguirán trabajando
como siempre. No se percatan que han pasado a una tarea distinta y pretenden aplicar
las mismas recetas en la dirección que antaño le pudo haber resultado, pero que ahora ya
es desfasado.
Un ejemplo claro son los vendedores, que son promocionados a Jefes de Venta.
Fracasará en su nuevo puesto a menos de que se asuman nuevas actitudes, y adquiriera
la formación profesional y académica adecuada.
En su antiguo puesto de vendedor sus responsabilidades eran:
Alcanzar el volumen de ventas que se le había fijado.
Organizar su propio tiempo con criterios personales para poder establecer
contacto con el mayor número posible de clientes.
Identificar a los clientes importantes que podría necesitar la empresa.
Registrar sus visitas y pasar la información a su inmediato superior.
Pero en su puesto nuevo como Jefe de Ventas ahora es responsable de:
Realizar las previsiones de ventas y cumplir los objetivos presupuestados.
Coordinar el tiempo no solo del personal de su departamento sino también del
personal administrativo del mismo.
58
Desarrollar un plan de prospección para alcanzar una mayor cuota de mercado.
Diseñar las acciones promocionales y de publicidad, con los comentarios e
informaciones tanto para su departamento como para el resto de la organización.
Como vemos su sistema de trabajo ha cambiado sustancialmente. Y así en todos
los puestos de la organización empresarial (Rubio, 2006).
He allí la importancia que tiene la gestión, para administrar las crisis en las
organizaciones, conjugando la forma en que esta organiza la empresa, delimita el
accionar de las áreas competentes, designa a los responsables de dichas áreas, y sobre
todo, encausa la forma de la gestión empresarial
En tal sentido, la gestión empresarial, es la actividad que busca a través de
personas (como directores institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos)
mejorar la productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios. Una
óptima gestión no busca sólo hacer las cosas mejor, lo más importante es hacer mejor
las cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que influyen en
el éxito o mejor resultado de la gestión.
La entrada en el nuevo siglo y el panorama cambiante del mercado, sumado al
aparecimiento y desarrollo de las tecnologías de información y comunicaciones (TIC´s),
ha hecho que las empresas tengan que desenvolverse en un entorno cada vez más
complejo. Por lo tanto, la empresa agrícola moderna debe asumir el enorme desafío de
modificar su gestión para competir con éxito en el mercado. Se puede decir entonces
que la mayor parte de las empresas agrícolas se han visto en la necesidad de abrazar una
gestión de adaptación a los cambios y a las nuevas circunstancias venideras.
59
2.13 Antecedentes de Investigaciones en Procesos para Enfrentar la Crisis
Anteriormente, se han podido realizar algunas investigaciones científicas de diversos
procesos de crisis económicas. El más conocido, por sus efectos contradictorios para la
economía fue la Gran Depresión de los años 1930 en los Estados Unidos de
Norteamérica. A esta crisis género una grave recesión, que produjo con ello cierre de
grandes empresas en la nación norteamericana.
Luego han proseguido la crisis denominada Tequila, promovida por México. De
allí surgió la crisis internacional debido a unos problemas económicos en Brasil, así
subsecuentemente entre otras diversas crisis. Por todos estos acontecimientos originados
en la economía, se confirma que no son aislados, sino más bien que son secuenciales
(ondulados), que se concretan cada cierto tiempo, pero que se están acortando los lapsos
en el tiempo, entre cada nueva crisis. Es decir, a manera de ejemplo, que si antes una
crisis económica o financiera generada el día de hoy se mantenía en un lapso de tiempo
hasta su conclusión; para que exista otra nueva crisis deberían pasar entre 30 a 50 años.
Pero esto ha ido cambiando radicalmente en estos últimos años, a tal punto que las crisis
económicas o financieras con arraigo mundial o internacional, están ocurriendo cada 10
a 15 años aproximadamente, y con u efecto devastador en las economías nacionales,
sobre todo en los países en vías de desarrollo.
En un sentido más amplio, la crisis que estamos enfrentando al inicio de este
milenio no es una crisis ordinaria sino una de las grandes fases de transición que han
ocurrido en ciclos previos de la historia de la humanidad. Estas profundas
transformaciones culturales no tienen lugar frecuentemente (Alarco et al., 2009).
60
2.14 Enfoques para la Administración de la Crisis
Para la administración de la crisis, se usa como piedra angular la planificación
estratégica. La planificación estratégica por sola no garantiza el éxito de la gestión.
Debe estar acompañada de la adecuación e intento estratégico de los procesos
administrativos y de la velocidad y dinamismo de su respuesta para el logro de su visión
y misión. A buenos planes deben acompañar mejores desempeños. Por tanto, la
administración estratégica es el proceso administrativo que entraña que la organización
prepare planes estratégicos y que después actúe de acuerdo con ellos (Sánchez, 2005).
Figura 8 Trilogía estratégica
Fuente: Propia.


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61
Es en ese contexto que se puede administrar la crisis en una empresa, enmarcada
necesariamente en tres gestiones integrales que son: la Gestión Estratégica, la
Administración Estratégica y la Planificación Estratégica.
2.14.1 Proceso de Reducción de la Crisis. Una vez planificada la estrategia, se
trabaja en encontrar los mecanismos que coadyuven a dar solución concreta, para lo
cual se estructura la administración estratégica de la crisis a través del proceso de
reducción del mismo. Que no es otra cosa que prever soluciones inmediatas con la
gestión estratégica.
En tal sentido, la gestión estratégica es un modo de conducir a la organización
cuyo objetivo último es el desarrollo de valores corporativos, capacidades gerenciales,
responsabilidades organizacionales y sistemas administrativos que vinculan las
decisiones operacionales y estrategias, a todos los niveles jerárquicos, … y líneas
funcionales de autoridad en una firma…(1). La gestión estratégica formula el modelo de
gerencia con dos grandes ejes: la planificación estratégica y la administración
estratégica (Sánchez, 2005).
2.14.2 Preparación Hacia la Crisis. Es difícil señalar un planteamiento para
preparar un sistema contra la crisis. Pero era de esperarse que al ver una ola de
crecimiento intenso en las economías, entre las denominadas desarrolladas, en as de
desarrollo y emergentes. El Perú por estos diez a quince años de crecimiento sostenido,
está hoy considerado como una economía emergente.
El problema radica en que el Perú no tiene una plataforma exportadora
adecuada. Tiene déficit en infraestructura, tales como falta de puertos acondicionados a
la exportación a gran escala, falta de carreteras (mega carreteras) que unan al país, falta
de aeropuertos, etcétera. Estas carencias han menguado el desarrollo del país.
62
Lo importante, es que el Perú actualmente cuenta con reservas internacionales
capaces de permitirle a su economía tener un margen para promover acciones
macroeconómicas que en cierta forma sostengan el debacle de la economía nacional.
Estos ajustes y reajustes de la economía, le permitirán al sector agroexportador tener al
Estado a su favor, puesto que a nadie, ni al Estado ni al empresariado, le conviene cerrar
las empresas.
Por tales motivos, en este problema denominado crisis económica y financiera
internacional, como nunca antes visto en la historia del Perú, se ha unido el sector
privado y el Estado, para sobresalir de este impase global. Así que Sociedad Agrícola
DROKASA S.A. como agente económico y parte del empresariado del Perú, deberá
encaminar su estructura empresarial al panorama económico nuevo y financiero
nacional e internacional, para tal efecto los actuales dueños y directivos, se encuentran
trabajando en ello arduamente.
De igual modo, debemos señalar que pretendemos con esta tesis darle a la
empresa Sociedad Agrícola DROKASA S.A. un estudio del problema para que puedan
enrumbar con una nueva propuesta empresarial los lineamientos de la agroexportación
en el Perú en este nuevo mundo globalizado.
2.15 Respuesta hacia la Crisis
Las economías desarrolladas están en
un
pr
oc
eso
recesivo que ha excedido la mayoría
de
pronósticos hechos hace pocos meses
atrás
.
C
on
la evolución reciente de China,
las expectativas
de
que las economías emergentes más
importantes
sostengan el crecimiento mundial también
se han
reducido c
onsiderablement
e
.
Este nuevo
esc
enario
internacional tiene implicancias sobre el
resto
63
de economías emer
gent
es
,
entre ellas la de
P
erú
12
. La peculiaridad de la crisis radica en que
son dos los panoramas a los que se afronta la empresa agroexportadora materia de
estudio, la recesión en la que encuentran inmersas los países desarrollados donde se
encuentran las empresas consumidoras de los productos agroexportables, y el poco
dinero con las que puede tener la empresa en caja para financiar los proyectos de
inversión, generando una incertidumbre generalizada.
La inversión
13
, por su parte, se ve afectado por la caída de la demanda, la pérdida
patrimonial y el deterioro
en
las
condiciones crediticias. Se espera, por lo tanto, un ajuste
para los próximos trimestres, aunque no
existe
consenso sobre su duración y su magnitud.
Hace un o, se pensaba que la recesn, de darse, sería una
“V”;
es decir que la economía
se deslizaría hacia un bache recesivo y
salda
de
él
rápidamente. Hoy en a
se
habla de
una
U”, que implica una caída más brusca y una recesión algo más prolongada, de la cual se
t
e
r
minaría por salir en un plazo aproximado de tres
tr
imest
r
es.
Las versiones más
pesimistas hablan de una “L, es
decir,
de una
caída
brusca
y
de un estancamiento
por
tiempo indefinido
.
¿De
qué depende que alguno de esos escenarios se
concrete?
En primer lugar, de
cómo evolucionen los mercados
financieros. Los
mercados interbancarios se vienen
normalizando, pero aún falta que mejoren las condiciones
crediticias
que enfrentan
consumidores e
inversionistas. Es
probable que las bajas tasas de
int
erés tengan un
impacto sólo moderado en el gasto de consumo (dado
los altos niveles
de endeudamiento
de las
familias),
aunque sí podría ser más relevante
par
a
evitar un deterioro adicional en
el
sector
c
o
r
por
ati
v
o
.
12
Revista Moneda Nº 139 edición electrónica (Marzo 2009): Banco Central de Reservas del Perú, la crisis financiera
internacional y los canales de transmisión, P. 4,
www
.bcrp.gob
.pe
.
13
Revista Moneda Nº 139 edición electrónica (Marzo 2009): Ob. Cit., P. 5 y 6,
www
.bcrp.gob
.pe
.
64
En segundo lugar, dependerá de la
efectividad
del paquete
fiscal
anunciado
recientemente.
Este
paquet
e
–de aproximadamente
US$
800 mil millones y
equivalente a 6
por ciento del PBI ha generado cierta expectativa sobre una recuperacn de la
economía norteamericana hacia el segundo semestre. De la
efectividad
de este paquete
depende en gran medida cl de los escenarios mencionados
ant
er
ior
m
ent
e
se
c
oncr
et
e.
En tercer lugar, el tipo de ajuste dependerá
tam
bién de cómo evolucionen los
precios. En julio de este año, la inflación anual
llegaba
a 5,5 por ciento, el nivel más alto
desde 1991, y la
Reserva
Federal
t
e
nía la mirada puesta, simultáneamente, en la
desaceleración económica y en la inflación. Con la
r
e
ducción de las presiones
inflacionarias,
el
énfasis
ha cambiado e, incluso, diversos analistas coinciden en que
hoy en a uno de los mayores riesgos es una deflación, dada la drástica caída en el
precio del petróleo, de los alimentos y otros
commodities
,
y la contracción de la demanda
interna.
De
darse,
la deflación
puede
gener
ar
un círculo
vicioso:
las personas que esperan
que los precios bajen, postergan su consumo y las empresas postergan
sus
planes de
inversión
y
prefieren pagar las deudas; con ello se refuerza la recesión y
las
presiones a
la
baja
de
los precios,
tal como
sucedió
r
e
cient
emen
te en Japón. Las políticas monetaria y
fiscal,
por su impacto sobre la demanda, podrían ayudar a evitar
este escenario
de
recesión con deflación.
2.16 Aprendiendo de la Crisis
Es necesario crear en el ámbito mundial una nueva “arquitectura financiera
internacional” para evitar la severidad y reducir los impactos de estas crisis financieras
y económicas, propias del actual sistema capitalista de mercado (Alarco et al., 2009).
Ahora bien, es importante señalar que las crisis financieras, que se manifiestan
como períodos de recesión, tienen diferentes impactos en diferentes sectores. El impacto
65
más directo es la caída en el crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI). Pero el PBI
mide la producción de bienes y servicios de un país que se conforma por hogares,
empresas, instituciones públicas. Estos se pueden separar entre sectores productivos, o
por tamaño de empresa y hasta por nivel de gobierno (nacional, regional, departamental,
distrital, etcétera). En consecuencia, los Estados tienen que ver y aprender, que no
siempre, un crecimiento sostenido, durante mucho período de tiempo es bueno, toda
vez, que si este se da, sin tener una base económica y financiera solida, generaría la
volatilidad de la economía, y en cualquier momento podría generar una crisis
insospechada.
Así mismo, si la economía de un país está siendo subvencionada por tan solo
reservas internacionales a través de empréstitos, traerá consigo que cuando se tenga que
pagar estos –los empréstitos-, el dinero del gasto público anual que se disponga para tal
efecto, será mayor, y por consiguiente se va a tener pocos recursos para invertir en
infraestructura, y en dotar de mejores servicios públicos a los ciudadanos en el país. En
tal sentido, debemos manifestar que el crecimiento del comercio mundial ha sido muy
sensible al ciclo económico y, por ende, este se ha transformado en un mecanismo
amplificador, tanto de los auges como de las depresiones de la actividad productiva
(Alarco et al., 2009).
Lo bueno de toda crisis económica o financiera -o de cualquier otra índole-, es
que tiene como dinámica, que por un lado genera perjuicios, pero por otro, le señala las
pautas a los gobiernos, los empresarios y demás; la forma cómo afrontarlos, si vuelven
a ocurrir posteriormente. Un ejemplo de esto se manifiesta cuando se afirma que la
crisis actual no se parece a las debacles financieras de los años noventa, cuando los
mercados afectados se recuperaron rápidamente gracias a la liquidez global y la
demanda externa, dos factores en este momento inexistentes. En otras palabras cada
66
crisis económica tiene sus propias características, sus propios componentes, sus propias
repercusiones, sus propios afectados, etcétera; pero lo importante es que siempre se ha
podido salir de ellos así lo determina la historia de la humanidad (Alarco et al., 2009).
Pero en esta crisis actual, se espera que las economías desarrolladas sufran una recesión
severa y prolongada, lo que sin duda pondrá a prueba la resistencia de las naciones
emergentes; como el Perú que ha sabido mantenerse por encima de los demás países del
hemisferio con un crecimiento económico que bordeaba el 8% anual en el PBI.
2.17 La Dirección y Planificación Estratégica y su Papel con la Crisis
La palabra estrategia proviene del antiguo título ateniense strategos (estratega). Esta
figura surgió en la Grecia clásica (siglo V a.C.) a causa de la creciente dimensión y
complejidad de las ciudades-estado griegas. Se necesitaba una persona o un grupo de
personas que fueran capaces de conducir al ejército en la batalla y de negociar con las
otras ciudades. Esta persona era la encargada de diseñar la estrategia que debía conducir
a la victoria o a evitar la guerra. Con el inicio del siglo XX el término estrategia, y otras
muchas expresiones castrenses, comienzan a utilizarse en el mundo de los negocios. La
causa es la gran cantidad de militares de elevada graduación que accedieron a la alta
dirección y a los consejos de administración de las empresas.
Enfocar y conceptualizar el significado de estrategia es complicado, más aún si
queremos amoldarlo -de cuestiones netamente militares- a hechos de administración de
empresas científica y enfocándolo a las nuevas corrientes doctrinarias. Concepto que de
acuerdo a los enfoques se distinguen en: Enfoque Tradicional.- La estrategia es “la
ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general
de operaciones de combate a gran escala”.
67
El tema de la planeación sigue siendo un componente importante para la
mayoría de las definiciones sobre estrategia como la determinación de las metas y
objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de
acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos (Apaza y
Quispe, 2002).
2.17.1 El papel del talento humano dentro de la crisis. El talento humano está
consagrado por los diversos actores que participan de la compañía a través de sus
aportes para afrontar la crisis. El principal papel lo cumple el gerente o administrador de
la empresa ya que recae en él el planteamiento orgánico de la empresa. Actualmente, la
función del gerente es sumamente compleja, constantemente ha de tomar decisiones, ha
de formular permanentemente planes de actuación y estas decisiones, planes y
programas no puede realizarlos con fundamento racional si carece de información
coherente
14
.
La gerencia de la compañía debe considerar las expectativas de los diversos
grupos porque el éxito final depende de ellos. Por ejemplo, los clientes actuales y
potenciales son los que finalmente tienen el poder sobre la empresa. Si no están
contentos con el precio y la calidad del producto de la compañía, retiran su apoyo (dejan
de comprar), y la empresa fracasa debido a la falta de recursos (Donnelly, Gibson e
Ivancevich, 1984).
La función gerencial implica tener capacidad para conducir personas, un don
especial para ser reconocidos y seguidos por los subalternos, indudablemente para esto
se requiere capacidad técnica profesional espontánea y otros aspectos directivos a como
se señalan a continuación:

 
68
• Capacidad para tomar decisiones
• Imaginación honestidad, iniciativa e inteligencia
• Habilidad para supervisar, controlar y liderar
• Habilidad para visualizar la actividad hacia el futuro
• Habilidad para despertar entusiasmo
• Habilidad para desarrollar nuevas ideas
• Disposición para asumir responsabilidades y correr riesgos inherentes
• Capacidad de trabajo
• Habilidad detectar oportunidades y generar nuevos negocios
• Capacidad de comprender a los demás y manejar conflictos
La administración se compone de actividades que una o más personas
emprenden para coordinar las tareas de otras en orden a obtener resultados que una
persona no puede lograr actuando sola (Donnelly et al., 1984); en tal sentido debe ser
necesario la conjugación de varios factores, siendo la más importante, las personas.
Este concepto dirige nuestra atención a tres consideraciones importantes.
1. El foco central de la tarea administrativa es el trabajo de otros, y su meta
principal consiste en obtener resultados por medio de las actividades de otras
personas.
2. La administración debe considerar, simultáneamente, las actividades de otros
(es decir, el trabajo de otros) y a los otros (es decir, a las mismas personas). Esta
69
idea se refleja en la frase tan frecuente que dice: La administración tiene por
objeto realizar el trabajo por medio de otras personas (Donnelly et al., 1984).
Concretamente, el management es un proceso social y técnico que emplea
recursos, influencia las actitudes humanas y provoca cambios, con el fin de cumplir los
objetivos de la organización (Haiman, Scott y Connor, 1985).
2.17.2 La Función del Liderazgo dentro de la Crisis. En ocasiones se suele
pensar que liderar es hacer que las personas hagan lo que uno desea, por lo general eso
se suele decir, en tanto, el sólo hecho de sentirse identificado con el deseo de la persona,
que genera un liderazgo ante otra, se traduce en una gestión no propia de quién ejecuta
la acción, sino más bien de la persona que ordena. Pero no es así, el liderazgo es mucho
más complejo, porque implica ser un guía, un dirigente, que busca el beneficio del
grupo, y no solamente piensa en sí mismo.
Para Paulo Roberto Motta, el verdadero líder se conoce por los liderados. Es a
través del comportamiento de los liderados, del verdadero uso de sus potencialidades,
de sus intereses y de la satisfacción obtenida en el logro de resultados que se sabe que
son dirigidos por un líder.
Es muy común en la actualidad hablar de liderazgo, pero esta herramienta es
muy importante en momentos de crisis, porque es allí cuando las personas que están
bajo el mando de un gerente, se sienten inconformes, por cuanto trabajan al miedo, a tal
punto que creen poder perder su trabajo sino acatan lo ordenado por su superior. Las
crisis coadyuvan a generar la incertidumbre en el panorama empresarial.
Acota Paulo Roberto Motta, que la atracción del liderazgo pasa básicamente por
dos nociones: liderar esta siempre asociado con la idea de grandes personalidades de la
historia y además posee una dimensión mágica: la utilización hábil de algunas
70
cualidades innatas es capaz de transformar personas, jefes o dirigentes, en grandes y
respetables líderes.
En el liderazgo se conjugan emociones y sentimientos. Es que el líder genera la
condición de autoridad, en tanto sus subalternos están sujetos a sus órdenes. Como
señala Salomón Gonzales Calderón la autoridad es la potestad o el poder que tiene
sobre uno mismo o sobre los demás- el que ejerce el mando o el que dispone y hace
cumplir aquello que es necesario, para mantener el mando. Acota además Gonzales que,
la autoridad tiene deberes y obligaciones, consigo mismo y con los demás; también con
sus superiores y con sus subordinados porque así lo dispone la ley, la norma, la ética, la
responsabilidad, nuestra función, nuestro trabajo, nuestro compromiso, la transparencia,
la verdad, y todos aquellos valores que tengan que ver con el cumplimiento de aquello a
lo que nos hemos comprometido, ya que así cumplimos con nuestro deber, por el mérito
que poseemos. De igual modo para tener una idea clara de la definición correcta del
liderazgo, podríamos señalar lo siguiente:
¨Liderazgo es la Capacidad para influir en un grupo con el objetivo de que
alcance determinadas metas. Puede ser formal o informal en dependencia si se
presenta dentro o fuera de la estructura formal de la organización¨ (Alhama,
Arrastía y Cuevas, 2001).
Un verdadero líder conoce la diferencia entre ser un jefe y ser un líder,
como se ilustra por lo que sigue
15
:
El jefe maneja a sus trabajadores. El líder los capacita.
El jefe depende de la autoridad. El líder, de la buena voluntad.
!
"#$%&'
71
El jefe inspira temor. El líder inspira entusiasmo.
El jefe dice “yo”. El líder dice: “nosotros”.
El jefe arregla la culpa por el fracaso. El líder arregla el fracaso.
El jefe sabe cómo se hace. El líder muestra cómo se hace.
El jefe dice “vayan”. El líder dice “¡vamos!”.
2.17.3 Influencia de la crisis sobre cada uno de los actores organizacionales.
Todas las partes integrantes de la empresa son actores organizacionales para la solución
mediata e inmediata de los acontecimientos de riesgo en la que se encuentra inmersa la
empresa. Más aún la Gerencia y el Directorio, como principales promotores de la
dirección y control de la organización. La función de la Gerencia es cumplir un rol de
dirección, enfocados en afrontar la crisis y evitar que el riesgo sea el menor posible. Es
decir, que el impacto de la crisis, sea manejado gerencialmente.
La función del directorio será dar las facilidades económicas y financieras para
reflotar la empresa, permitiendo que la gerencia realice todas las acciones necesarias
para evitar el posible colapso de la empresa (Riesgo) debido a la crisis económica y
financiera internacional. Toda acción que realice el directorio deberá ser hecha con la
opinión previa de la gerencia, toda vez que esta última la que conoce exactamente cómo
se encuentra la empresa para sobre salir de los embates que flanquea la crisis.
Asimismo, el área de control y planificación de la empresa, deberían trabajar en
forma unitaria, mientras persiste los estragos de la crisis, ya que lo planificado va a
tener que sufrir variaciones, que tendrán que ser validados por el sistema de control de
la empresa y así evitar la doble función inadecuada de ambas áreas.
72
Capítulo 3: Descripción de la sociedad agrícola DROKASA S.A., antecedentes y su
contexto
3.1 Descripción inicial de la sociedad agrícola DROKASA S.A.
Es una empresa del rubro agroexportador cuyas actividades las realiza entre la ciudad de
Ica y la ciudad de Barranca, entre los Departamentos de Ica y Lima, consecuentemente.
Su principal actividad es la producción y comercialización de hortalizas y legumbres,
las que destacan las paltas, las uvas de mesa y los espárragos frescos.
Para tal efecto la empresa cuenta con el diagnostico siguiente en tierras
trabajadas y cultivadas. Y suponer que para el año 1996 solamente contaban con una
capacidad instalada de producción agrícola de aproximadamente 500 hectáreas con el
único fundo que tenían, que era el Fundo Santa Rita (Ver Informe de Propiedades de
AGROKASA, solamente en el Fundo La Catalina).
Tabla 1 Propiedades-Activos de Sociedad Agrícola DROKASA S.A. en el fondo de la
Catalina
Distrito de Pachacútec
Predio Hectáreas
Predio 1 al predio 5 (Anexo 1) 40,1629
Predio Las Higueras (U.C. 10705)
86,3274
Predio Las Casuarinas (U.C. 10702)
72,3617
Predio Santo Toribio de Mogrovejo (U.C.
10671)
143,9714
Predio Mollechacra (U.C. 07401)
48,754
73
Predio Pampa de los Acerrillos (U.C. 10695)
53,579
Predio la Estancia (U.C. 10694)
11,821
Predio Rinconcito (U.C. 10697)
12,739
Total 358,5124
Distrito de Santiago
Predio 6 al predio 14 (Anexo 2) 154,8892
Predio Oropeza (U.C. 10670) 143,8277
Predio San Isidro Labrador (U.C. 14828) 179,0543
Predio Rosita (U.C. 15069) 18,2449
Predio Rancho Bonito (U.C. 1550) 52,8266
Total 548,8427
Distrito de Yauca del Rosario
Predio sin nombre (U.C. 19015) 240
Predio Parcela 14 (U.C. 10926) 24
Predio sin nombre (U.C. 10925) 18
Total 282
Total general 1189,3551
Fuente: Sociedad Agrícola Drokasa, Agosto de 2008.
Tabla 2 Otros predios
Distrito de Pachacútec
Predio 1-Predio S/N (U.C. 30126) 16,7499
74
Predio 2-Predio S/N (U.C. 10437)
3,5321
Predio 3-Predio Riachuelo (U.C. 07444)
4,7230
Predio 4-Predio la Entrada (U.C. 07419)
4,2518
Predio 5-Predio S/N (U.C. 10707) 10,9061
Predio 1 al Predio 5 40,1629
Distrito de Santiago
Predio 6-Predio S/N (Sin U.C.)
13,3041
Predio 7-Predio San Andrés (U.C. 30118)
5,4227
Predio 8-Predio S/N (U.C. 11869)
11,0151
Predio 9-Predio Chaparral (Sin U.C.)
29,8185
Predio 10-Predio Santa Rosita (U.C.
14651)
27,4116
Predio 11-Predio S/N (Sin U.C.)
20,3183
Predio 12-Predio S/N (Sin U.C.)
29,5656
Predio 13-Predio S/N (Sin U.C.)
7,3683
Predio 14-Predio Los Rosales (U.C.
14654)
10,6650
Total predio 6 al predio 14 154,8892
Fuente: Sociedad Agrícola Drokasa, Agosto de 2008.
Como se puede apreciar de las tablas 1 y 2, se puedeseñalar que el Fundo
denominado La Catalina de Propiedad de Sociedad Agrícola DROKASA S.A.,
actualmente cuenta con 1189,3551 Hectáreas, las mismas que se encuentra dentro de los
Distritos de Pachacútec, Santiago y Yauca del Rosario, en el Departamento de Ica.
75
Adicionalmente, se han adquirido otro grupo de predios denominados el Este del
Paraíso de la Comunidad campesina de Yauca de Cocharcas (Tabla 3) que no han sido
objeto se sumatoria.
Tabla 3 Predios de la Comunidad Campesina Yauca de Cocharcas, Este del paraíso
Lote 24 24.0000 Distrito de Yauca del
Rosario
Lote 25 24.0000 Distrito de Yauca del
Rosario
Lote 26 24.0000 Distrito de Yauca del
Rosario
Lote 39 24.0000 Distrito de Yauca del
Rosario
Lote 40 24.0000 Distrito de Yauca del
Rosario
Lote 42 24.0000 Distrito de Yauca del
Rosario
Lote 44 24.0000 Distrito de Yauca del
Rosario
Lote 46 24.0000 Distrito de Yauca del
Rosario
Lote 47 24.0000 Distrito de Yauca del
Rosario
Lote 55 24.0000 Distrito de Yauca del
Rosario
Lote 56 24.0000 Distrito de Yauca del
Rosario
76
Lote 57 24.0000 Distrito de Yauca del
Rosario
Lote 58 24.0000 Distrito de Yauca del
Rosario
Lote 60 24.0000 Distrito de Yauca del
Rosario
Lote 61 24.0000 Distrito de Yauca del
Rosario
Lote 63 24.0000 Distrito de Yauca del
Rosario
Fuente: Elaboración Propia.
Es así, que la empresa al tener capacidad productiva, y con la adquisición de
tecnologías nuevas como el sistema de riego por goteo traído desde Israel, ha hecho que
la Sociedad Agrícola DROKASA S.A. se consolide como el agroexportador principal
de espárragos y uvas frescas del sur del Perú.
3.2 Situación actual de la Sociedad Agrícola DROKASA S.A.
Sociedad Agrícola Drokasa S.A. tiene un origen único, no común, puesto que en sus
inicios fue un complemento, a las diversas actividades que realizaba la Corporación
DROKASA, incursionando por primera vez a dedicarse a la agroindustria. En
consecuencia, se inicia en 1995 con el fundo Santa Rita (196 Has.) y en 1997 se inicia
un segundo desarrollo, La Catalina, sobre 1200 Hectáreas. En la actualidad, los fundos
Santa Rita y la Catalina se encuentran en su Cuarto y Segundo año de producción.
El 100% de los sembríos es regado y controlado por un sistema computarizado,
el cual se encarga de controlar el riego por goteo así como el uso de los fertilizantes,
todo ello con agua de nuestros pozos dulces, transportada por canales propios tapados y
77
presurizada en tubos estabilizados sin plomo. El control sanitario de personal y campos
es permanente.
Sin embargo, podemos aclarar que Sociedad Agrícola Drokasa S.A.
AGROKASA surge recién para el año de 1996, como respuesta de un importante grupo
empresarial familiar peruano Corporación Drokasa S.A., fundado en 1951. La
corporación, líder en los mercados de fabricación y distribución de productos
farmacéuticos y bienes de consumo, ingresa
al n
egocio de la agricultura.
Laboratorios Farmindustria y Pharmalab, empresas farmacéuticas del grupo,
representan, unidas, el más grande fabricante/distribuidor de productos farmacéuticos
del Perú. Durante más de 50 años se han desenvuelto exitosamente en un mercado en el
que la calidad era y es, el mayor atributo de éxito.
Así, Al emprender el negocio agrícola, entendimos desde el principio las
necesidades de calidad certificada, excelencia logística, exigencias de cumplimiento en
las ofertas y sobre todo, confiabilidad en las relaciones con nuestros socios comerciales.
En tan sólo 8 años desde nuestra fundación, nos hemos convertido en el
exportador número uno de espárrago fresco y uva de mesa en el Perú.
3.3 Filosofía Empresarial
La empresa Sociedad Agrícola DROKASA S.A. considera como parte de su filosofía
empresarial, que la operación de productos frescos es fascinante. Sus espárragos crecen
y son cosechados, y exportados, todos y cada uno de los días del año. Las uvas llegan a
los mercados de USA, Canadá y Europa con ocasión de las navidades y año nuevo, y al
Asia, antes del Año Nuevo Chino, CNY. Han aprendido a vivir entre campos, oficinas,
puertos y aeropuertos, y todos nosotros, con gusto, queremos cuidar de nuestros
78
productos, de su calidad, y del servicio hasta el consumidor final. Por ello tienen
coincidido en trabajar 24712. Las 24 horas al día, los 7 días por semana, los 12 meses al
año. Es decir que: Aman su trabajo. Aman las relaciones comerciales y personales que
de él surgen.
3.4 Responsabilidad Social de la Empresa
3.4.1 Programa Social “Proyecto Educativo Matemáticas para Todos”.
Gracias al interés de las empresas privadas en mejorar la Educación en el Perú,
AGROKASA ha querido contribuir con la donación de libros a solicitud del Instituto
APOYO a través del PROYECTO EDUCATIVO MATEMÁTICA PARA TODOS. Los
libros permiten a nuestros niños hacer de las matemáticas parte de la vida cotidiana de
una forma útil; a través de un nuevo método, nuevos textos y un conjunto integrado de
herramientas para mejorar su aprendizaje.
AGROKASA, en el año 2005 contribuyó con 500 libros para el 5to. Grado y 500
para el 6to. En total, 1000 libros que fueron distribuidos en 11 instituciones educativas
aledañas geográficamente a nuestra Empresa (Distritos: Los Aquijes, Pueblo Nuevo,
Tate, Pachácutec y Santiago).
Además, AGROKASA en el año 2006, ha contribuido con 391 libros y 391
cuadernos de Trabajo para el 1er grado de primaria. A fin de continuar con el programa,
se ha contribuido con 500 libros para el 1ero.de Secundaria, los cuales han sido
distribuidos en 18 Instituciones Educativas.
Los libros donados son propiedad de la Institución Educativa, quien los entrega
en calidad de préstamo para que los alumnos puedan trabajar con ellos a lo largo del
año. El equipo de Matemática para Todos entrena a los docentes de las I.E. y monitorea
79
el avance de este importante proyecto. Nos consideramos parte del esfuerzo para
contribuir a que todos nuestros niños tengan una educación con calidad.
3.5 Visión y Misión de la Empresa
3.5.1 Política Integrada. Sociedad Agrícola DROKASA S.A. (AGROKASA)
satisface las necesidades de sus clientes y consumidores finales. Suministra productos
agrícolas y servicios logísticos que cumplen con sus requerimientos en los diferentes
mercados del mundo poniendo énfasis en la producción de alimentos seguros, legales y
de calidad. En el área comercial su estrategia es diversificar mercados y desarrollar
nuevos productos y presentaciones de acuerdo a las solicitudes de sus clientes. Para
lograrlo competitivamente cuenta con personal entrenado y comprometido con la
empresa así como con sus políticas y valores. Utiliza asimismo la mejora continua y la
tecnología como herramientas para mantener esa competitividad.
AGROKASA cumple con la legislación local referida a temas laborales y el
cuidado del medio ambiente; privilegia su relación con la comunidad local y está
comprometida con la prevención de la contaminación. Todo esto dentro de una visión
de largo plazo y de desarrollo sostenible. Otorga transparencia a su relación con
clientes, comunidad local e internacional a través de la realización de auditorías
externas ejecutadas por empresas de prestigio.
3.5.2 Visión. Sociedad Agrícola DROKASA S.A. (AGROKASA) mantendrá su
posición de Agro exportador líder en Productos Frescos, en particular de espárragos y
uvas de mesa. Sus Productos serán reconocidos por clientes y consumidores por
responder a las necesidades cada vez más exigentes el mercado internacional.
80
Será una empresa donde sea un orgullo trabajar por el nivel de exigencia
profesional, relación con la comunidad, compromiso con la seguridad, salud
ocupacional y cuidado del medio ambiente.
3.5.3 Misión. Sociedad Agrícola DROKASA S.A. produce, empaca y
comercializa productos que cumplen con las especificaciones de sus clientes del
mercado mundial. Para ello entrena y promueve el desarrollo integral de sus
colaboradores con el fin de cumplir con los objetivos de la empresa. Utiliza la
tecnología y el mejoramiento continuo de los procesos como herramientas para lograr
sus fines.
Desarrolla sus actividades dentro de un estricto cuidado del medioambiente,
cuidando la salud ocupacional y manteniendo una relación pro-activa con las
comunidades donde desarrolla sus operaciones.
3.5.4 Valores. Sociedad Agrícola DROKASA S.A. reconoce, promueve, y
recompensa el ejercicio de los siguientes valores en el quehacer diario de todos sus
colaboradores, tanto en la relaciones con nuestros proveedores y clientes, como en las
actividades dentro de la empresa:
3.6 Trabajo en Equipo
Estilo, disciplina, capacidades, y actitudes personales conducentes a trabajar en armonía
con otras personas, enriqueciéndose mutuamente, tolerando la discrepancia, apoyándose
unos en otros, compensando las debilidades propias con las fortalezas de los demás y
viceversa.
81
3.7 Actitud Positiva
Disposición de ánimo con apertura de ideas, dispuesto a escuchar a los demás,
fomentando el intercambio alegre de ideas y sentimientos. Es fundamental para facilitar
la expresión de las demás personas del equipo, y la construcción de una visión
compartida del negocio.
3.8 Laboriosidad
Es el gusto y ganas de trabajar. Para tener éxito se requiere hacerlo de manera intensa.
Se puede trabajar mucho sin ser laborioso, pero no se puede ser laborioso sin trabajar.
Significa además hacer con cuidado y esmero las tareas y deberes que son propios de
nuestras responsabilidades.
3.9 Contacto Personal
En un mundo de comunicaciones electrónicas, radiales, telefónicas, etc., valoramos y
buscamos el cálido contacto personal. Entre nosotros, con nuestros proveedores y
clientes, y con las comunidades donde desarrollamos nuestras actividades. El contacto
personal transmite y recoge no solo información de trabajo, sino sentimientos, estados
de ánimo, lealtades, y afectos.
3.10 Honestidad
Cualidad, por la que las personas escogen actuar siempre basándose en la verdad, de
manera decente y decorosa. Ser honesto es ser real, de acuerdo con la evidencia que nos
presenta el mundo y sus diversos fenómenos y elementos. Es ser autentico, objetivo,
genuino. La Honestidad expresa respeto por uno mismo y por los demás, quienes como
nosotros, "son como son" y no existe razón alguna para esconderlo. Esta actitud siembra
82
confianza en uno mismo y en aquellas personas que están en contacto con la persona
honesta.
Ahora bien, es recién en los noventa que los productos agrarios (agrícolas y
pecuarios) de exportación ‘no tradicionales’, producidos sobre todo en la región costera,
que se expanden. En 2004 el valor FOB1 de exportación de productos agrarios fue de
cerca de 900 millones de dólares, cerca de tres veces más que a inicios de los años
noventa. El espárrago es el que más creció. Éste, en sus diferentes formas (en conserva,
frescos y congelados) encabeza, junto con el café, las exportaciones; sumados ambos
alcanzan el 58% del total de productos agrarios exportados, (1 Valor FOB Free
onboard): Corresponde al precio de venta de los bienes embarcados a otros países,
puestos en el medio de transporte, sin incluir valor de seguro y fletes. Como referencia,
el PBI agrario está cerca de los 4 mil millones de dólares).
Lamentablemente, el comportamiento del agro en su conjunto no tiene el mismo
dinamismo que el agro de exportación. La aplicación de tecnologías y de administración
empresarial más modernas está centrada en un número relativamente reducido de
empresas grandes y medianas, ubicadas sobre todo en la costa. Son éstas, además, las
que tienen acceso a los servicios financieros y no financieros. Entonces, la mayor parte
de los productos de exportación se generan en la costa; la selva alta es importante por el
café y el cacao; la sierra tiene una importancia mucho menor. Hay un limitado
“chorreo” modernizador hacia la mediana y pequeña agricultura en la costa vinculadas a
la agricultura de exportación no tradicional, pero lo cierto es que la inmensa mayoría de
las explotaciones agrarias del país (que según el censo de 1994 eran aproximadamente
1.75 millones) queda al margen. Uno de los muy escasos registros posteriores al
mencionado censo, el censo esparraguero realizado en 1998 por el ministerio de
83
Agricultura, mostró que cuatro de cada cinco hectáreas con espárragos están en predios
medianos y grandes.
La agroexportación de espárragos ha sido el boom del momento, nunca en la
historia del Perú se había logrado alcanzar altos niveles de producción y exportación de
productos no tradicionales.
3.11 Puntualidad
Cuidado y diligencia en llegar a un lugar o partir de él a la hora convenida, y en hacer
las cosas a su debido tiempo. Su valor tiene que ver con la disciplina de estar a tiempo
para cumplir con nuestras obligaciones. Le otorga a nuestra personalidad carácter, orden
y eficacia pues al practicar este valor a plenitud podemos realizar más actividades,
desempeñar mejor nuestro trabajo y ser merecedores de confianza. Cuando se trabaja en
equipo, denota además respeto por el tiempo de las demás personas.
1. Responsabilidad
Cualidad de poner atención en lo que se hace o decide. De manera simple es cumplir
con lo que nos hemos comprometido. Es la habilidad para responder y asumir las
consecuencias de nuestras acciones y decisiones.
2. Innovación
Es la capacidad de mudar o alterar algo, introduciendo novedades. La innovación
debe darse en todas las áreas: tecnologías, métodos, productos, formas de producir y
de administrar, nuevas maneras de comercializar, etc.
Para innovar se requiere de un trabajo fuerte y sistemático orientado a evaluar
permanentemente todos los productos, servicios, tecnologías, mercados, canales de
84
distribución, etc., con el fin de mejorar lo que se hace en cada uno de ellos. Tiene
que ser seguido de acciones para lograr la mejora. Es muy importante para el
crecimiento de las personas y las empresas.
Se requiere que las personas estén abiertas a nuevas experiencias, pero también
tengan el valor de arriesgar.
3. Orientación a Resultados
Actitud por la cual definimos de manera objetiva, con indicadores claros e
inequívocos nuestras metas, cuyo cumplimiento será nuestro norte, y contra las
cuales nos autoevaluaremos. Consiste en desarrollar la capacidad para asumir la
responsabilidad y el compromiso de lograr resultados de manera continua,
superando las dificultades que se presenten, y cumpliendo luego el compromiso.
4. Franqueza en la Comunicación
Telefónica, radial, escrita o personal, las comunicaciones deben ser francas, veraces,
y sinceras. Entre nosotros, con nuestros proveedores y clientes, con nuestros
colegas, con las autoridades, y con los miembros de las comunidades donde
operamos, debemos poner el máximo esfuerzo en comunicar de manera directa lo
que queremos transmitir.
Trátese de temas comerciales o personales el no ser del todo franco es dejar abierta
la oportunidad de un malentendido, lo cual a la larga siempre nos perjudica y
perjudica a la empresa
16.
16
Información obtenida de la Página Web oficial de la empresa: www.agrokasa.com, recuperado: 10 de Abril de 2010.
85
3.12
El fenómeno de los espárragos en el Perú
P
ara noviembre del año 2005, el investigador Fernando Eguren, Director del Centro
Peruano de Estudios Sociales CEPES, en su monografía denominada los desiguales
ritmos del crecimiento agrario en el Perú, sostenía que:
El Perú tiene una larga historia como país exportador de productos agrícolas. A
fines del siglo XIX exportábamos azúcar, algodón, café, lana de ovinos, fibra de
alpacas y caucho, y en la primera mitad del siglo pasado las exportaciones agrarias
llegaron a representar cerca del 50 por ciento del valor total de exportaciones”
Con el tiempo, el caucho primero, y luego la lana, dejaron de exportarse, mientras
que el azúcar y el algodón redujeron su importancia. En contraste, el café cultivo
tropical bien adaptado a la selva alta- se fue consolidando desde mediados de los años
setenta, como el producto agrario de exportación más destacado. La exportación de los
derivados de la hoja de coca también se incrementó en ese período (su valor de
exportación no puede ser objeto sino de gruesos cálculos; el estimado actual del área
cultivada de coca es de alrededor de las 45 mil hectáreas).
3.13 Sociedad Agrícola DROKASA S.A. y la crisis económica y financiera mundial
Para que las empresas agroexportadoras puedan afrontar la crisis económica y
financiera mundial, es necesario un papel muy importante la participación
mancomunada del Estado y las inversiones privadas. En tal sentido, se debe proponer
una reactivación financiera, para que a través de los bancos, con el aval en algunos
casos del propio Estado, las empresas reactiven su producción e impulsen la economía
nacional. En tal sentido, la Sociedad Agrícola DROKASA S.A., al ser un agente
económico importante en la región de Ica, teniendo un grado de participación en la
exportación de productos no tradicionales, y generación de devisas para el Estado
86
Peruano (aproximadamente del 30% de la producción y comercialización total de
espárragos en la zona), debe solicitar al Estado a través del Ministerio de Agricultura de
que impulse una reactivación financiera acorde con los acontecimientos recientes de la
economía mundial.
Así, la reactivación financiera tendría que enfocarse como la acción contraria al
congelamiento de créditos, préstamos e inversiones públicas que impiden la realización
de proyectos. Esta reanimación de la economía puede originarse por medio de las
políticas fiscales, monetarias o financieras (Barandiarán, 1993). Pero conocedores de la
poca probabilidad de que el Estado pueda apoyar esta propuesta de reestructuración de
la agro-exportación, es que la Sociedad Agrícola DROKASA S.A., está apostando a que
a través de sus propios medios -sus propios ingresos y sus propios ahorros-, siga
invirtiendo, y siga creciendo en infraestructura y adquisición de nuevos fundos dentro
del país.
Para ello, la empresa conocedora de sus virtudes y debilidades, enfrenta la crisis
mundial a través de un enfoque de planeación estratégica, donde los actores principales
son los directivos de la compañía. Por lo tanto, a través de un estudio preliminar y
exhaustivo, han llegado a la conclusión de promover y considerar, que la función de la
planeación incluye todas las actividades administrativas que determinan los objetivos y
los medios apropiados para lograrlos. Más sencillamente, la planeación es el
pensamiento anticipado como base para la realización de propuestas de solución a los
posibles embates que generará en la actualidad –futuro en su momento- la crisis
mundial (Donnelly et al., 1984). En tal sentido, la Sociedad Agrícola DROKASA S.A.
ha priorizado varias áreas, reduciendo los costos de producción, a través de la
racionalización y uso efectivo de los componentes químicos, el uso efectivo de las zonas
de almacenamiento, la capacitación permanente del personal encargado de monitorear
87
los campos de cultivo, la diversificación de los empaques de presentación del producto
final de exportación, y sobre todo, la capacitación constante de todo el personal y
funcionarios de la empresa -que conforman y usan a menudo- en la producción de uvas
de mesa y de espárragos.
De esta forma, la empresa Sociedad Agrícola DROKASA S.A. ha considerado
necesario implementar una política directiva, enfocada principalmente en los principios
que señala Fayol a través de su literatura sobre administración empresarial científica.
Estos principios se han vuelto con el discurrir del tiempo -y como consecuencia
de la crisis-, los mandamientos de la organización. Es en esta organización, denominada
Sociedad Agrícola DROKASA S.A. donde las personas que laboran han dividido el
trabajo por áreas, las mismas que tienen un directivo responsable a su cargo, quién
remite su accionar a la gerencia general. De igual modo, la unidad de mando recae en el
gerente general y de este salen las directivas que tienen que desarrollar los otros
estamentos, de menor jerarquía. En la praxis existen dos grupos homogéneos de
dirección, en las dos ciudades donde la empresa cuenta con fundos agrícolas. El
primero, es el que se encuentra en la ciudad de Ica, con los fundos denominados Santa
Rita y la Catalina, donde está monitoreado por un grupo de directivos propios de la
zona. Y el segundo, es el que se encuentra en la ciudad de Barranca y Supe, con los
fundos que antiguamente constituían la empresa Agro Guayabito, en la que se
encuentran otro contingente de directivos. Es decir, estas dos zonas distantes, cuentan
con directivos propios de la zona, pero están supervisados y direccionados con un solo
gerente general, que es igual para toda la empresa. Se considera necesario plantear la
necesidad de que la organización es donde se reúnen todos los recursos (Haiman et al,
1985). El director es quien los aglutina en forma fehaciente. Los directivos tienen la
responsabilidad de aportar, organizar y cambiar medios para cumplir objetivos, que a la
88
larga se traducen en mejores propuestas de desarrollo organizacional, y menor secuencia
de estamentos, para lograr mayor rentabilidad en la empresa.
Igualmente, se deberá buscar la reducción de los costos, para tal efecto
consideramos que Sociedad Agrícola DROKASA S.A.
tendrá que
buscar diferentes
alternativas.
No obstante,
l
a respuesta varía (Ver Anexo 02). Una vez estabilizada la
compañía, tiene que replantearse, revisar su negocio, analizar al mundo y revisar a sus
clientes; es decir, debe revisar cuál es la situación en la que se encuentra
n los clientes,
proveedores, entre otros
y analizar qué cosas han cambiado, en términos de las
necesidades de los clientes.
Hoy, y en una proyección hacia el futuro, en muchos de los sectores, como el
exportador, los clientes cada vez necesitan mantener inventarios más pequeños, porque
a ellos también se les ha encarecido el crédito y van a tener necesidad de disminuir su
apalancamiento financiero. Todo ello fuerza a las empresas a que los tiempos de
producción y distribución sean cada vez más cortos. Se trata de elementos que tiene que
identificar la compañía para poder trabajar en este contexto de competencia o
diferenciación, que va a ser crítico para atender a sus clientes.
3.14 Recesión económica global actual
La economía mundial se ha transformado en los últimos tiempos en el eje fundamental
de desarrollo de los diversos países y bloques económicos que se han formado a nivel
mundial, que han visto, que la única forma de afrontar la posibilidad de que exista
crecimiento económico, es a través de los tratados internacionales de unión económica,
donde se plantee la transferencia de bienes y servicios en forma fluida, y sin considerar
las diversas formas arancelarias y demás que no permiten el ingreso y salida de las
mercancías en los países. Por tal motivo, son muchos los países que se han ido uniendo
a través de tratados internacionales, en diversos bloques económicos, ya sea en forma
89
bilateral a través de los denominados Tratados de Libre Comercio (TLCs), o en forma
conjunta como la APECC, la Comunidad Andina de Naciones, el Mercosur, entre otros,
donde la característica principal es el comercio sin limitaciones ni restricciones.
Este boom del comercio internacional, así como ha ocasionado cosas positivas
tanto en los países desarrollados, como en los países en vías de desarrollo-, también ha
traído consigo graves problemas sociales, medios ambientales, económicos y
financieros. Hechos que actualmente se están viendo en todo el mundo, como son: El
calentamiento global, la deforestación de las zonas tropicales del orbe, el cambio
climático mundial y ahora; la recesión económica internacional o global. Este síntoma
en la economía de mercado, es único en su magnitud en toda la historia de la
humanidad. Nunca antes se podría creer que podría existir la posibilidad de una recesión
económica globalizada.
Al parecer y según los estudiosos de la economía, se va hacer común escuchar y
leer noticias como:
“Su Producción Industrial se Desploma; Los grandes emergentes como Rusia e India
no se salvan y avanzan hacia la Recesión; Las economías emergentes no sortearán la
crisis económica. El gobierno ruso admite que el país ha iniciado la recesión y que el
crecimiento del PBI será este año inferior al 6,8% previsto. Mientras, la producción
industrial india ca un 0,4% interanual en octubre. La primera bajada en 15
años”
17
.
17
http://www.libertaddigital.com/economia/los-grandes-emergentes-como-rusia-e-india-no-se-salvan-y-avanzan-hacia-la-
recesion-1276345992/, 09/02/09, 16:51 p.m.
90
O tal vez la noticia de que: La Recesión en EE.UU. ya llegó’; La economía de
Estados Unidos ya entró en la recesión, según un informe de la influyente empresa de
gestión y asesoramiento financiero, Merril Lynch”
18
.
Pero qué
tienen que ver estos acontecimientos con la economía peruana; qué
influencia puede tener la recesión en otros países con las empresas nacionales; qué
acciones tendría que realizar el Estado para que no fracasen o quiebren las empresas en
el Perú, y; sobre todo qué podría realizar Sociedad Agrícola DROKASA S.A. para salir
de esta encrucijada económica mundial. Estos son algunas de las interrogantes que
plantea el escenario global, en tal sentido a través del presente trabajo de investigación
trataremos de plantear algunas posibilidades de solución -basados en la organización y
la gestión empresarial- a estos problemas económicos.
3.15 Políticas gubernamentales del Perú y la crisis económica mundial
Nuestro país es uno que se enmarca dentro del sistema capitalista o de libre mercado
como enfoque económico en la comunidad internacional. Definimos como capitalismo a
la forma en la cual bajo la producción simple de mercancías, a la que mayormente, hasta
ahora, hemos limitado nuestra atención, cada productor posee y trabaja con sus propios
medios de producción; bajo el capitalismo la propiedad de los medios de producción
corresponde a un conjunto de individuos, mientras que otro realiza el trabajo. Además,
tanto los medios de producción como la fuerza de trabajo, son mercancías; es decir,
unos y otra son objetos de cambio. Se sigue que no sólo las relaciones entre
propietarios, sino también las relaciones entre propietarios y no propietarios tiene el
carácter de relaciones de cambio. Lo primero es característico de la producción de
mercancías en general, lo segundo, del capitalismo solamente. Podemos decir, por lo
18
http://news.bbc.co.uk/hi/spanish/business/newsid_7177000/7177606.stm, 09/02/09, 17:06 p.m.
91
tanto, que la compra venta de la fuerza de trabajo es la differentia specifica del
capitalismo (Sweezy, 1976).
El Perú, al ser un país donde su economía se sustenta en el capitalismo, no ha
sido una nación ajena a los embates de la crisis económica mundial. Ha sido tan grande
el compromiso asumido por el gobierno de turno, para tratar de apaciguar los efectos de
la crisis internacional, y ha sido tan grande el grado de importancia que ha tenido en su
agenda gubernamental que para el año 2009, se ha considerado como agenda nacional:
“Año de la Unión Nacional Frente a la Crisis Externa”.
Este escenario de crisis ha ocasionado un conjunto de medidas económicas para
el año 2009, con la finalidad de dotar de más recursos a algunos sectores de la
producción nacional, como por ejemplo la construcción civil y la mano de obra de
edificaciones estatales, que de otro sectores; como por ejemplo inversión en compra de
pertrechos militares para el ejercito del Perú.
92
Capítulo 4: Aplicación de la dirección estratégica en la Sociedad Agrícola Drokasa
S.A.
4.1 La dirección estratégica
¿Qué es, pues, la dirección estratégica? No basta con decir que consiste en gestionar el
proceso de toma de decisiones estratégicas, porque esta respuesta no tendría en cuenta
una serie de puntos importantes, tanto en lo que respecta a la gestión de una
organización como al campo de estudio que abarca (Scholes, 2004).
Entonces, Dirección Estratégica es el proceso a través del cual una organización
formula objetivos y está dirigida a la obtención de los mismos (Jara, 2005). La
Estrategia es el medio, la vía para la obtención de los objetivos de una organización. El
Análisis y la acción están integrados en la dirección estratégica.
El paradigma nuevo de gestión empresarial de los años noventa, la dirección
estratégica (strategic management) tiene sus fuentes teóricas y prácticas en la propia
planeación estratégica y sus metodologías de análisis, así como en los estudios de
cultura empresarial que encontramos en conocidas obras como “En Busca de la
Excelencia” de Thomas Peters y R.Waterman (1996), “La quinta disciplina”)de Peter
M. Senge (2004) y las contribuciones de Michael E. Porter (2004). Este útlimo, quien
incorporó definitivamente el concepto de Ventajas Competitivas al quehacer
organizacional.
Unas de las más contundentes contribuciones en términos prácticos provienen,
también, de la Escuela de las configuraciones de Minztberg y Quinn en “El proceso
estratégico” (1997),”La gerencia en la sociedad futura” y La sociedad post capitalista”
de Peter Drucker (2002), y del concepto de Enfoque de Al Ries (1996), "El enfoque, el
único futuro de su empresa".
93
Los principios generales que rigen el proceso de dirección estratégica son su
carácter científico, enfoque sistémico y holístico del proceso, carácter ético,
eminentemente formativo y desarrollador del proceso de dirección, carácter
participativo y proactivo orientado a los resultados, coherencia y pertinencia,
racionalidad política, económica y operativa, cooperación, flexibilidad,
retroalimentación sistemática y la interacción permanente.
4.2 Los niveles de la dirección estratégica
Recogiendo el ejemplo de IKEA (Scholes, 2004), es posible distinguir al menos tres
niveles distintos de estrategia organizativa. La estrategia corporativa esrelacionada
con el objetivo y alcance global de la organización para satisfacer las expectativas de los
propietarios o principales stakeholders, y añadir valor a las distintas partes
empresariales.
El segundo nivel, puede considerarse en términos de estrategia de unidad de
negocio. Aquí la estrategia se refiere a cómo competir con éxito en un determinado
mercado; por tanto, se trata de saber cómo aventajar a los competidores, qué nuevas
oportunidades pueden identificarse a crearse en los mercados, qué productos o servicios
deben desarrollarse en cada mercado, y el grado en que éstos satisfacen las necesidades
de los consumidores, de tal forma que alcancen los objetivos de la organización. (…)
El tercer nivel de la estrategia, se halla en el extremo operativo de la
organización. Aquí se encuentran las estrategias operativas, que se ocupa de cómo los
distintos componentes de la organización, en términos de recursos, procesos, personas y
sus habilidades, hacen efectiva la estrategia de negocio y corporativa.
94
4.3 Vocabulario relativo a la estrategia
A continuación, se proyectan algunos términos relativos a la estrategia de acuerdo a
Johnson y Scholes (2001).
Término
Definición
Ejemplo Personal
Misión.
Propósito genérico acorde con
los valores o expectativas de los
stakeholders.
Estar sano y en forma.
Visión o intención
estratégica.
Estado futuro deseado: la
inspiración de la organización.
Correr la maratón de Londres.
Afirmación genérica del
propósito.
Perder peso y fortalecer los
músculos.
Cuantificación (si es posible) o
enunciado más preciso de la
meta.
Perder 10 Kilos antes del 1 de
Septiembre y correr la maratón
el año que viene.
Recursos, procesos o
habilidades que proporcionan
“ventaja competitiva”.
Dirección a largo plazo.
Combinación de recursos,
procesos y competencias, para
aplicar la estrategia.
El control de las acciones
emprendidas para:
Lograr la efectividad da les
estrategias y acciones.
Modificar las estrategias y/o
Proximidad a un gimnasio,
apoyo de familiares y amigos y
la experiencia pasada de una
dieta emprendida con éxito.
Integrarse a una asociación (Ej.:
Un club de jogging), ejercicios
diarios, competir en maratones
locales, seguir la dieta
adecuada.
Ejercicios específicos y gimen
alimenticio, instalaciones
deportivas adecuadas, etc.
Controlar el peso, correr
kilómetros y cronometrar el
tiempo: Si hay progreso, no
hacer nada; si no, considerar
otras estrategias y acciones.
Meta.
Objetivo.
Núcleo de
competencias.
Estrategias.
Arquitectura
estratégica.
Control.
95
4.4 Aplicación del enfoque de dirección estratégica en la Sociedad Agrícola
DROKASA S.A.
Por todo su atractivo, las definiciones de estrategia basadas en la planeación estratégica
han generado críticas, el enfoque de planeación supone en forma incorrecta que la
estrategia de una organización siempre es el producto de la planeación racional. De
acuerdo con Mintzberg, las definiciones de estrategia pueden provenir del interior de
una organización sin ningún plan formal. Es decir, aun ante la falta de un intento, las
estrategias pueden surgir de la raíz de una organización. En verdad, las estrategias son a
menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El criterio de Mintzberg
se refiere a que la estrategia es más de lo que una compañía intenta o planea hacer;
también es lo que realmente lleva a cabo. Con base en este principio, Mintzberg ha
definido estrategia como “modelo en una corriente de decisiones o acciones”. Es decir,
el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada), en
realidad llevada a cabo, y de cualquier estrategia emergente (no planeada). En la figura
siguiente se ilustra el esquema propuesto por Mintzberg.
96
Figura 9 Estrategia
Estrategia
Deliberada
Estrategia Estrategia
No realizada Emergente
Fuente: Apaza y Quispe, 2002.
El argumento de Mintzberg consiste en que las estrategias emergentes con
frecuencia son exitosas y pueden ser más apropiadas que las estrategias intentadas
(Apaza y Quispe, 2002). En ese orden de ideas, es que Sociedad Agrícola DROKASA
S.A. planteó su enfoque de Dirección Estratégica, considerando en un primer momento
la estrategia intentada, disminuyendo los costos en la producción de espárragos y uvas
de mesa, para luego al obtener éxito en el intento, realizar otros reajustes en las demás
áreas de la empresa obteniendo de igual mejores resultados generándose con ello la
estrategia realizada.
Siempre fue necesario dentro de la empresa concebir que la función principal de
la administración es la planeación. Los escritores antiguos del ramo hacían una
distinción entre planeación y ejecución, y afirmaban que los administradores debían
planear, y los no administradores, ejecutar (Donnelly et al., 1984). En consecuencia, los
directivos de la empresa se pusieron a la orden del programa general de administración,
elaborada por la gerencia general y los demás administradores, plasmando en este
documento la planeación estratégica de cómo afrontar la crisis, para luego delegar la
ejecución a los subordinados, obteniendo buenos resultados hasta la actualidad.



 "
97
La gestión empresarial presenta rasgos específicos (Louis, 1973). Es la habilidad
para inducir a otras personas a trabajar con o para nosotros a fin de conseguir objetivos
comunes. Pero en todo momento se velo por el tema social. Ya que el dilema de la
responsabilidad social del administrador. Los administradores se encuentran en el
meollo del dilema, puesto que, si intentan involucrarse en los problemas sociales, es
posible que tengan que enfrentarse con un grupo de accionistas iracundos que defiende
que las compañías no tienen el derecho legal de utilizar ganancias para tales propósitos
y que ellos son los que deben decidir cómo gastar el dinero, ya que son los legítimos
propietarios (Donnelly et al., 1984). En tal sentido, los socios propietarios de la empresa
han sido los que más se han preocupado porque se respete a cabalidad la
responsabilidad social de la empresa, y se ha cumplido con las expectativas
programadas por la administración, en los pagos de los beneficios sociales de las pocas
personas que se han retirado de la empresa después de que se vino venir la crisis
económica.
Sociedad Agrícola DROKASA S.A. en algún momento tuvo en mente
centralizar todos los programas de dirección en la ciudad de Lima, esto debido a que los
jefes son proclives al centralismo. Les da la sensación de poder y es mucho más fácil
que introducir la descentralización. Muchas veces no saben la forma de poner en marcha
el ordenado mecanismo de la planificación, control y delegación de poderes que son
inevitables en la descentralización (Louis, 1973). Pero al ver que se les complicaba este
accionar frente a la empresa, tuvieron que delegar las funciones de dirección a los
administradores zonales, como se dio en el caso de Ica y Barranca, teniendo con ello,
resultados más que eficientes, pudiendo serle frente al caos generalizado de la crisis.
98
Uno de los problemas de igual forma fue que no se considero la capacitación de
los directivos, trayendo consigo el problema de que la persona que no ha sido preparada
para la profesión de mando, al ocupar un puesto de jefe actuará de modo
espontáneamente egocéntrico. Utilizará sus aptitudes innatas y rasgos personales como
guías para dirigir a su personal (Louis, 1973), cayendo en conjeturas y errores propios
de su poco conocimiento sobre dirección. Lográndose luego de determinar esta
deficiencia, capacitar a tiempo a los directivos, y enfocar el problema de la crisis desde
otra óptica, más organizacional y de grupo. “Actualmente, hay gran número de
oportunidades en todos los niveles de dirección, para toda clase de personas” dentro de
la empresa, lo que importa es la capacidad de liderazgo y la capacidad de resolver
problemas para alcanzar los puestos (Haiman et al., 1985). Philip Crosby propone en su
libro “Los Principios Absolutos del Liderazgo”, varias cuestiones a tener en cuenta por
los líderes, ellas son:
Programa claro
Una filosofía personal
Relaciones duraderas
Universalidad
Al decir del propio autor, los líderes deben hacer suyos estos principios y estar
dispuestos a aceptar la responsabilidad que esa labor implica, así como poseer las
características personales que corresponden a la tarea.
Así es que se planteo el manejo de la empresa Sociedad Agrícola DROKASA
S.A. considerando el modelo de Dirección Estratégica Basada en el Liderazgo (Ver
Figura 10).
99
Figura 10: Modelo de Dirección Estratégica Basada en el Liderazgo
De igual modo, la empresa deberá estructurar un programa de manejo y control
del riesgo a la que va a afrontar con la crisis, en tal sentido, el planteamiento a seguir
para tal efecto debepreguntarse: ¿Cómo se puede controlar los riesgos? Y según ello,
se señalará el mapa del riesgo, el mismo que se define como la identificación de los
riesgos y de su causa, en los procesos, productos o servicios de la universidad, en cada
una de las áreas académicas y administrativas.
El mapa de riesgos consiste en:
Identificación de procesos de la entidad.
Identificación de causas de riesgo
Estimación de la vulnerabilidad de los procesos, productos o servicios a los
riesgos típicos.
Identificación y evaluación de los riesgos críticos.
Diseño e identificación de controles para minimizar los riesgos.
Las guías de evaluación de autocontrol.
100
Todos estos procesos gerenciales estarán dados mancomunadamente con el
liderazgo que ejerzan los diversos estamentos de la compañía, para que se logre
controlas el riesgo que supone la crisis económica y financiera internacional.
4.5 Modelo de Dirección Estratégica por Competencias: El Capital Intangible
(Bueno, 1998)
Bueno profundiza en el concepto de Capital Intelectual, mediante la creación del
modelo de dirección estratégica por competencias.
Como ya hemos visto, en estos últimos años, los intangibles cobran cada vez
más importancia en la realidad económico-empresarial. Esta evidencia ha justificado el
interés que a lo largo de la década actual diferentes investigadores, expertos, entidades e
instituciones están mostrando para conocer cómo se crean, cómo se miden, con qué
indicadores, y cómo se deben gestionar los citados activos intangibles, tanto en cuanto a
su consideración dinámica, como "flujos de conocimientos" (Roos y otros, 1997;
Steward, 1997), como en su aceptación estática o valor intangible en un momento
concreto del tiempo.
Estos grupos de interés vienen acordando que el valor posible del capital
intangible o intelectual de la empresa puede estar recogido y evaluado por la diferencia
entre el valor de mercado de la compañía (V) y el valor contable de sus activos
productivos (Ac). En consecuencia, el capital intangible representa "la valoración de los
activos intangibles creados por los flujos de conocimientos de la empresa". Concepto
que queda reflejado en la ecuación:
101
Donde:
CI = Capital Intangible o intelectual
V = Valor de mercado de la empresa.
Ac = Activos productivos netos de la empresa según valor contable.
Esta conceptualización hace que cobre interés la propuesta de capital intangible
como clave estratégica de la competencia actual y que está representada en la figura
número 11. Como ya sabemos, el Capital Intangible es el "conjunto de competencias
básicas distintivas de carácter intangible que permiten crear y sostener la ventaja
competitiva".
Todo esto ha llevado formular la Dirección Estratégica por Competencias,
paradigma que viene emergiendo en la década actual para orientar mejor la eficiencia y
eficacia de la empresa en la sociedad del conocimiento.
Para Bueno y Morcillo (1997), "la competencia esencial" está compuesta por tres
elementos o componentes básicas distintivas: unas de origen tecnológico (en sentido
amplio: saber y experiencia acumulados por la empresa); otras de origen organizativo
("procesos de acción" de la organización); y otras de carácter personal (actitudes,
aptitudes y habilidades de los miembros de la organización). De la combinación de estas
competencias básicas distintivas se obtiene la "competencia esencial".
102
Figura 11 Capital intangible como generador de riqueza
Fuente: Bueno, 1998.
El objeto de la Dirección Estratégica por Competencias es buscar la
"competencia esencial" como combinación de las "competencias básicas distintivas", ya
que, ella es la encargada de analizar la creación y sostenimiento de la ventaja
competitiva. Siendo ésta la resultante de dichas "competencias distintivas", es decir, de
lo que quiere ser, lo que hace o sabe, y lo que es capaz de ser y de hacer la empresa, en
otras palabras, la expresión de sus actitudes o valores, de sus conocimientos
(básicamente explícitos) y de sus capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y
experiencia).
Una vez vistos estos conceptos fundamentales, y partiendo de las ideas del
proyecto Intelect, se puede definir analíticamente el Capital Intelectual. Así, podemos
ver que este está formado por:
103
Donde:
CH = Capital Humano o conjunto de competencias personales.
CO = Capital Organizativo o conjunto de competencias organizativas.
CT = Capital Tecnológico o conjunto de competencias tecnológicas.
CR = Capital relacional o conjunto de competencias relacionales o con el entorno.
Nota. El Capital Estructural está formado por el CO y el CT.
Si observamos la figura 12, vemos la estructura y función del Capital Intangible.
Esta estructura delinea tres argumentos básicos de la Dirección Estratégica por
Competencias:
Las actitudes o valores (personales, organizativas, tecnológicas y relacionales):
lo que quiere ser la empresa.
Los conocimientos (explícitos e incorporados en los activos de la empresa, tanto
en una como en otra "competencia básica distintiva"): Lo que saber hacer o lo
que hace la empresa.
Las capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencia): lo que es
capaz de ser y de hacer es decir, su saber hacer bien o mejor que los
competidores.
104
Figura 12 Estructura y función del capital intangible
Fuente: Bueno, 1998.
Para Bueno (1998), este modelo permitirá orientar estratégicamente la gestión
del conocimiento de la empresa, como forma dinámica de crear nuevos conocimientos
que posibiliten mejorar la posición competitiva de la empresa. El modelo ofrece las
pautas o guías de actuación siguientes:
Cómo crear, cómo innovar, y cómo difundir el conocimiento.
Cómo identificar el papel estratégico de cada "competencia básica distintiva" y
de cada uno de sus componentes.
Cómo conocer o cuáles son los valores que las personas incorporan a la
organización.
Cómo saber o cómo crear conocimiento a partir de los conocimientos explícitos
y tácitos existentes en la empresa.
Cómo saber hacer o mo lograr el desarrollo de capacidades que facilitan la
sostenibilidad de la ventaja competitiva.
Cómo trabajar y compartir experiencias en el seno de la organización.
105
Cómo comunicar e integrar ideas, valores y resultados.
Cómo comprender colectivamente y cómo liberar los flujos de conocimientos
por la estructura organizativa o como proceso que lleve a la empresa a la
consideración de "organización inteligente".
4.6 Modelo de dirección estratégica basado en la planificación estratégica
En tal sentido, los directivos de una empresa pueden recurrir a la planificación
estratégica, para que en armonía con su talento humano sea factible mejorar la visión y
misión de la compañía, y afrontar la crisis de la mejor manera. Conocer y aplicar la
planeación estratégica, es conocer la forma de anticipar los acontecimientos futuros
dentro de la empresa. Como toda obra humana, las empresas tienen programas cíclicos
durante todo el año que dura su proceso productivo y de comercialización. En
consecuencia, es predecible en el tiempo los acontecimientos que van a ocurrir en el
futuro, generando con ello que las empresas establezcan su estrategia empresarial. Para
lo cual se considera lo siguiente:
Estrategia Empresarial:
a. El planteamiento es un proceso de fijación de objetivos y determinación de qué debe
hacerse para alcanzarlos. Es un esfuerzo de resolución de problemas y toma de
decisiones que involucra:
Pensar en el futuro;
Decidir sobre futuros deseados y acciones para alcanzarlos;
Establecer metas para alcanzar los objetivos establecidos.
Es una de las funciones administrativas y está íntimamente relacionada con los
demás: organización, conducción y control.
106
Figura 13 Estrategia
Fuente: Propia.
b. Normalmente la empresa (ver figura 2) está en una situación A (“aquí y ahora”), que
se conoce como un determinado diagnóstico. Esta empresa desea llegar a un lapso de
mediano plazo (3-5 años) a una situación B, en función de las oportunidades que el
medio presenta y sus fortalezas internas.
Para establecer el punto B, la empresa toma en cuenta como orientación, su
destino final o aspiración final (Z). Para pasar de A a B pueden existir varios caminos
que habrá que formular y evaluar. Elegido uno de ellos será necesario precisar los
puntos intermedios: A1, A2, A3, A4 An a alcanzar. En el proceso de elección de
caminos alternativos, alguna posibilidad podrá quedar descartada porque transita por
zonas vedadas o que no desea usar.
c. Veamos un ejemplo sencillo:
Juan está en una situación A (pobre) y quiere llegar a ser rico (B), porque eso le
permitirá (será un medio para) ser feliz (Z). Para pasar de pobre a rico tiene varias
alternativas: trabajar, ganarse la lotería, especular en la bolsa, casarse con una mujer
107
rica, robar un banco, vender droga, etc. Por razones legales, morales y religiosas decide
(fija una política) no robar ni hacer transacciones ilícitas. Evalúa las distintas
alternativas, considera el riesgo de cada una de ellas y decide intentar hacerse rico
abriendo un taller de reparaciones de automóviles (estrategia). Se fija entonces metas:
crear una sociedad comercial en seis meses, abrir el taller en 9 meses, facturar por
millones en el primer año de operación, etc. Tienen algunas restricciones (su capital es
limitado). La decisión está influenciada por sus conocimientos de mecánica automotriz
y porque ya tienen un edificio que un pariente le presta en donde el taller podría
funcionar (Apasa y Quispe, 2002). Gracias a la planificación, el directivo puede
dominar el futuro en vez de ser dominado (Louis, 1973).
La Planeación es la función que tiene por objetivo fijar el curso concreto de
acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrá de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y números
necesarios para su realización. Podemos considerar a la planeación como una función
administrativa que permite la fijación de objetivos, políticas, procedimientos y
programas para ejercer la acción planeada2. Es posible clasificar los planes en múltiples
tipos:
1. Según la clase de plan: objetivos, políticas a seguir, procedimientos, métodos,
programas y presupuestos.
2. Según los fines del plan: nuevos, vigentes y correctivos.
3. Según el uso del plan: para usarse una sola vez o varias veces (Caldera, 2004).
108
4.7 Aplicación de la dirección estratégica en la Sociedad Agrícola DROKASA S.A.
y los efectos actuales
Después de décadas de bonanza global, donde los países desarrollados y en vías de
desarrollo, cerraban sus balanzas comerciales en azul, con crecimientos nacionales de
algunos países, como en el Perú que bordeaban el 8% anual del Producto Bruto Interno;
el mundo se enfrenta a una crisis económica, que algunos han llegado a comparar con la
depresión de los años treinta. Lo que en principio se consideró un evento financiero
fortuito y limitado al mercado hipotecario de los Estados Unidos, muy pronto se
convirtió en un fenómeno que arrasó con gran parte de los mercados financieros a nivel
mundial. La gran pregunta que surgió entonces ha sido: ¿Hasta cuándo durará la
recesión que ha seguido a la crisis económica y financiera internacional? ¿Cómo estarán
afectados los diversos países y regiones emergentes que configuran un mundo sin duda
distinto al de los años treinta?
Toda crisis por su connotación sistémica, es un problema y es una posibilidad.
Es una de aquellas oportunidades, en las que los riesgos y las oportunidades se
entremezclan cotidianamente. Ello, sobre, todo en un mundo cambiante, en el que el
balance de poder económico se va alejando de América del Norte y Europa para
concentrase cada vez más en Asia.
Esta crisis además ha motivado que voces contrarias a la economía de mercado
resurjan llegándose en algunos casos a cuestionar el capitalismo como sistema. Si bien
tenemos claro que no hay lugar para tomar con seriedad este tipo de reacciones
oportunistas, es importante escuchar qué dicen los líderes de la nueva economía sobre
las reformas institucionales que, sin duda, se llevarán a cabo para evitar errores como
los de sistemas de regulación financiera muy flexibles y alejados de la realidad de la
globalización de los mercados.
109
Es pues momento de analizar las diversas facetas de cada una de las regiones de
la economía global, con un horizonte común: pensar cómo podemos afrontar el camino
de la crisis a la recuperación que, no dudamos, tarde o temprano llegará. Asimismo,
determinar como la crisis ha afectado el sector agro exportador en el Perú, y como la
empresa Sociedad Agrícola DROKASA S.A. ha venido superando el obstáculo
internacional.
En tal sentido, por su parte Sociedad Agrícola DROKASA S.A. (AGROKASA)
se constituye en una empresa que ha venido saliendo airosa del problema ocasionado
por la crisis, en tal sentido esta empresa pionera de la ciudad de Ica, surge en 1996
como respuesta al fenómeno de la Globalización, cuando todavía en la región iqueña no
se hablaba de agro exportación a gran escala de productos no tradicionales, y en 8 años
se ha convertido en el exportador número uno de espárrago fresco y uva de mesa en el
Perú. Al emprender el negocio agrícola, esta empresa asume el reto de asegurar no sólo
la más alta calidad de sus productos sino también de seguir una política ambiental del
más alto nivel. Por esta razón el problema de la crisis económica y financiera
internacional vendrá hacer la prueba más importante a la que tendrá que afrontar la
empresa, no sólo por su complejidad nacional, sino porque no solamente depende de la
estabilidad de Sociedad Agrícola DROKASA S.A., sino también como se van
restableciendo a nivel internacional las economías de donde provienen las empresas que
consumen los productos que produce la compañía.
Entonces, a nivel internacional, se fueron mejorando las economías de los países
de donde provino la crisis, es decir Estados Unidos y algunos otros países Europeos. Por
lo que la empresa, después de establecer los diversos aspectos negativos y
contradictorios, que ha generado en el mundo empresarial, la crisis económica y
financiera internacional, se puede señalar que en nuestro país no fue tan trágico como en
110
otros países de la región. Pero no por ello, señalar que fueron muchas las empresas del
sector agro exportador en la región de Ica, que optaron por declararse en quiebra y
cerrar sus empresas. O en su defecto, votar a la calle a contingente trabajadores y
funcionarios de sus empresas.
No obstante, fue la estrategia planificada que da la Dirección Estratégica que le
permitió a Sociedad Agrícola DROKASA S.A. reestructurarse y mantenerse en el
discurrir de la crisis económica y financiero internacional. Esto debido a que el
diagnostico previo del endeudamiento bancario de la empresa, permitió que esta buscara
nuevas formas de financiamiento, primero ya por el año 2005 través de su ingreso al
sistema bursátil, a través de la colocación de bonos en la Bolsa de Valores de Lima, con
el sistema de fideicomiso de titularización de activos, que le permitió obtener
aproximadamente unos US $ 17,000.000.00 (Diecisiete Millones de Dólares
Americanos), con los cuales obtuvieron en compra las propiedades del Agroguayabito
(ahora llamado fundo "Las Mercedes"), de 2,613 hectáreas y ubicado 200 km al norte de
Lima.
Empero, no podemos dejar de mencionar que en un principio la empresa tuvo
que despedir al 25% de los trabajadores del campo, reduciendo con ello, para el año
2008 sus costos de operación significativamente, que le permitió capitalizar cierta
cantidad de dinero para inversión para el año 2009.
4.7.1 Diagnostico. Como ocurrió en todas las empresas del sector dedicadas a la
agroindustria en el Perú, Sociedad Agrícola DROKASA S.A. estuvo a punto de quebrar,
durante el estallido de la crisis económica y financiero internacional, aproximadamente
a fines del año 2008. En tal sentido, su diagnostico era en el argot médico, la de estado
“reservado”. Casi toda la producción de espárragos y uvas de mesa, se encontraban
varadas en los almacenes de la compañía. Y las que se pudieron exportar a tiempo, en
111
algunos casos fueron devueltas por las empresas consumidoras extranjeras
(Supermercados). El dinero que se tenía que cobrar por las exportaciones de meses
anteriores se retrasó significativamente, y lo peor fue, que no se encontraba mano de
obra calificada dentro de la Provincia de Ica para las labores cotidianas del campo, que
se tuvo que recurrir a sobre costos, trayendo gente para trabajar de las provincias
aledañas como Chincha, Pisco, Cañete, Nazca o Palpa.
4.7.2 Visión.
Sociedad Agrícola DROKASA S.A. (AGROKASA) mantendrá su posición de
agroexportador líder en Productos Frescos, en particular de espárragos y uvas de mesa.
Durante los últimos años de actividad empresarial, Sociedad Agrícola
DROKASA S.A. estuvo acrecentando su capacidad productiva de espárragos frescos y
uvas de mesa, a través de la compra de grandes extensiones de terrenos para cultivo e
eriazos. Es así que se adquirieron 2,613 hectáreas del Fundo las Mercedes en el norte
chico del Perú.
De igual modo, a través de otras operaciones de compra, adquirieron terrenos
aledaños al fundo La Catalina, denominándoles el este del Paraíso, anexándose
aproximadamente 500 hectáreas de los comuneros de la Comunidad Campesina Yauca
de Cocharcas, en el Distrito de Yauca del Rosario.
En síntesis desde que empezó a operar la empresa hasta la actualidad tienen una
capacidad productiva instalada, en aproximadamente de unos 5000 hectáreas, dispersas
entre los fundos la Catalina, Santa Rita, Las Mercedes, el Este del Paraíso, entre otros.
Los mismos que se encuentran en el Distrito de Santiago, Pachacútec y Yauca del
112
Rosario -fundos la Catalina y Santa Rita- en el Departamento de Ica y fundo las
Mercedes en el Departamento de Lima.
Sus productos serán reconocidos por clientes y consumidores por responder a las
necesidades cada vez más exigentes el mercado internacional.
En tal sentido, la empresa mantiene diversas formas de presentación de los
productos que comercializa, y cuenta con las autorizaciones sanitarias, conforme a los
estándares internacionales de producción. También, cuenta con las certificaciones
internacionales de buenas prácticas agrícolas, medio ambiente y de calidad.
Todos estos factores han coadyuvado que la empresa mantenga consumidores
por todo el globo terráqueo, en todos los continentes Europa, América, Oceanía, Asia y
África, quienes en algunos casos han adquirido la producción antes de que estas
existieran físicamente, a través de compras a futuro, por la calidad de los productos que
produce la compañía.
Será una empresa donde sea un orgullo trabajar por el nivel de exigencia
profesional, relación con la comunidad, compromiso con la seguridad, salud
ocupacional y cuidado del medio ambiente.
Es importante recalcar que la compañía siempre fue respetuosa de la estabilidad
laboral de sus miembros, cumpliendo a cabalidad con las exigencias legales y
normativas laborales que señala el Estado Peruano. De igual modo ha ido capacitando a
sus funcionarios y servidores, desde el más alto al más bajo nivel remunerativo, a través
de convenios interinstitucionales con Universidades e Institutos de capacitación del
más alto nivel de exigencia académica.
113
4.7.3 Misión
Sociedad Agrícola DROKASA S.A. produce, empaca y comercializa productos
que cumplen con las especificaciones de sus clientes del mercado mundial.
Para ello entrena y promueve el desarrollo integral de sus colaboradores con el
fin de cumplir con los objetivos de la empresa.
Utiliza la tecnología y el mejoramiento continuo de los procesos como
herramientas para lograr sus fines.
Desarrolla sus actividades dentro de un estricto cuidado del medioambiente,
cuidando la salud ocupacional y manteniendo una relación pro-activa con las
comunidades donde desarrolla sus operaciones.
4.7.4 Desaciertos y posibilidades
Desaciertos
Una vez que se determino que la crisis iba afectar a la empresa se despidió a mucha
gente, las mismas que se fueron a trabajar a las empresas competidoras.
De igual modo, se cerró toda posibilidad de nueva adquisición de lotes de
terreno, por cuanto la producción que se estimaba iba a generar el Fundo las Mercedes,
no fue la previamente adecuada y estimada, ni en calidad, ni en cantidad, generando un
problema a los socios y propietarios de la empresa, en tanto se sintieron defraudados por
sus colaboradores que mal asesoraron con la compra de este fundo agrícola.
En otras palabras, los directivos de la compañía se dejaron llevar por los embates
de la crisis y por las exigencias de resultados positivos -económica y financieramente-,
en la empresa. No midieron las consecuencias que podría ocasionarles despedir y votar
a la calle a tanta gente, que por años colaboraron en el crecimiento de la compañía.
114
Posibilidades
Actualmente, la crisis según todos los analistas económicos a nivel mundial coincide en
señalar que ya toco fondo, y por lo tanto las economías de las empresas y los países, se
encuentran en una etapa de transición a la normalidad. Es por estas razones que se abre
un abanico de posibilidades de la empresa. Dentro de esta coyuntura son menos los
actuales competidores y mucha la demanda que se avecina de los productos de la
empresa.
Se abren nuevos mercados por los diversos tratados de libre comercio que ha
suscrito el Perú, con los cuáles se cobertura mayor cantidad