Modelación del programa de Desarrollo Organizacional

El modelado hace parte del Programa de Desarrollo Organizacional para el entrenamiento de las Habilidades Directivas en la Dirección Estatal de Comercio Villa Clara.

El trabajo de investigación constituye una propuesta, de ahí, en el programa, en la organización en la Dirección Estatal de Comercio de Villa Clara, se ha logrado comprensión del problema en el consejo de dirección de la organización y se avanza en la determinación de emprender un proceso de formación que brinde un mejor desempeño para cuadros y especialistas.

Se concluye que el programa tiene asociado dos áreas de intervención:

• Área de Intervención 1: Comunicación
• Área de Intervención 2: Liderazgo

El trabajo ha sido  asistido  por especialistas del Centro de Estudios de Dirección de la Universidad Central Marta Abreu de Las Villas,   y  con la definición de las áreas  de intervención se  ha logrado elaborar  una propuesta de sistema de actividades  y un instrumento de apoyo (manual de actividades) para el DO así como la concepción de herramientas de formación  quedando de la siguiente manera:

• Sistema de actividades que permitirá la instrumentación del programa, a través de la integración de las formas de superación profesional seleccionadas (Anexo 1).
• Manual actividades de auto superación que contenga lecturas, actividades de autoestudio, ejercicios y autoevaluación de la competencia relacional de los directivos (Anexo 2).
• Concepción de los momentos y herramientas de formación.

El programa también se desarrolla en los equipos de trabajo para fortalecer la integración entre cuadros y reservas en la tabla 1 se muestra las dinámicas grupales para desarrollar las  habilidades.

Tabla1: Compendio de dinámicas grupales para desarrollar las habilidades en el  programas de DO.

Fuente: Elaboración Propia .

Básicamente, la implementación del programa DO se llevará a cabo a través de 5 formas de organización de la formación: el entrenamiento socio psicológico, los talleres, la autosuperación, la tutoría y la consulta entre otras. El uso de estas herramientas de formación estará marcado por el desarrollo de tres momentos importantes: momento de inicio; momento formativo y momento de consolidación. La figura 2 muestra la concepción gráfica general del programa de actividades.

Figura. 2: Concepción de momentos y herramientas de formación de la estrategia. Fuente: Elaboración propia.

Concepción de momentos y herramientas de formación de la estrategia

Formas de organización de las actividades formativas

El entrenamiento sociopsicológico

Denominación que recibe el conjunto de métodos grupales activos que se emplean para estimular los procesos de comunicación en un grupo y lograr la participación de sus integrantes  en las tareas cognoscitivas, creativas o correctivas que se realicen mediante la auto confrontación y confrontación entre sus miembros. Aunque incluye las técnicas participativas, es más abarcador al contemplar una función psicopedagógica correctiva.

Es un requerimiento de este tipo de entrenamiento que los programas y procedimientos que se diseñen estén en concordancia con las exigencias de la actividad práctica de aquellas personas a las cuales se destine (González Suárez, 2006). Esta es una forma de trabajo y aprendizaje grupal que cuenta con una larga tradición en la psicología y en las teorías sobre dirección. Se basa en el efecto de la interacción grupal y en el principio de la actividad constituyendo una variante original de la enseñanza por modelos. Se refiere a las formas de influencia en el proceso de comunicación intensiva en un grupo, dirigido a la elevación de la competencia comunicativa de los participantes (Aparicio Venegas y Galbán Cruz (2008), citados por González Morell (2012).

El taller

Forma de organización del trabajo grupal para lograr el fortalecimiento de relaciones interpersonales que concuerdan con la problemática y el carácter desarrollador de la educación y formación de los adultos. Se asume esta forma de superación profesional de acuerdo con las particularidades metodológicas planteadas por De la Rúa Batista 2001 (citado por Travieso Suárez, (2008). El taller propicia el diálogo y la reflexión mediante la participación de los sujetos de la formación. Permite avanzar hacia la elaboración de conocimientos verdaderos, en la solución de problemas reales. En él no se toman los conocimientos como verdades absolutas. Crea situaciones mediante las cuales el grupo puede producir el conocimiento teórico sobre la sobre la misma experiencia.

Autosuperación

Es utilizada a través de todos los momentos siendo su misión garantizar de modo no presencial la apropiación de las herramientas teóricas y metodológicas para fortalecer y profundizar los conocimientos y habilidades adquiridos; actuando a la vez sobre los niveles de motivación del participante. Esta modalidad se utiliza para que amplíen sus conocimientos, de actuación propios de un desempeño sustentado en las competencias relacionales y autoevalúen el desarrollo que van alcanzando. Los saberes aquí adquiridos o sistematizados constituyen la base para interactuar en el grupo y con el formador. Para facilitar la autosuperación fue creado el Manual de Actividades el cual podrá ser empleado por los propios cuadros y reservas  para la  autoperfeccionamiento profesional.

La tutoría

A decir de Sánchez (1979), citado en Google Académico, es la necesidad de ayuda de forma individual o en grupo que el docente puede ejercer en paralelo y además como la  propia acción como docente.

Otro pilar fundamental es el  momento de   evaluación  por lo que se propone para ello un conjunto de indicadores los cuales se agrupan de la forma siguiente:

• Eficiencia: La utilización óptima de los recursos financieros y humanos; por lo que serán indicadores que permitan medir el proceso del programa.
• Eficacia: Cumplimiento de las metas y resultados favorables de la organización; por lo que serán indicadores que permitan medir las salidas del programa.
• Efectividad: Es la suma de la eficiencia y la eficacia; por lo que será un indicador global el que la determine.

Validación a partir del criterio de especialistas el programa propuesto.

Luego de diseñado el programa de DO y antes de realizar su implementación práctica, se procede a la validación empírica del mismo mediante la aplicación del método de especialistas.

Este método busca la opinión de un grupo de especialistas que para el caso específico de esta investigación  se trabajó con el consejo de dirección como parece en la tabla, los cuales, siendo los principales agentes de cambio y teniendo en cuenta las experiencias prácticas están en condiciones de confirmar si el diseño del programa de DO  es factible y aplicable a la organización, pero además, es el espacio donde se discuten y aprueban estos temas.

Tabla .2: Miembros del Consejo de Dirección.

Fuente: Elaboración propia.

Para comprobar si el programa propuesto responde al objetivo de la investigación se consideró tomar valores de 1 a 5, donde el valor de 1 se corresponde como en total desacuerdo y el 5 como en total acuerdo. En la tabla 3 se presenta una matriz de rangos con el resultado de la evaluación dada por los especialistas.

Con el resultado de la evaluación se determinó la confiabilidad, utilizando el coeficiente de concordancia de Kendall:

W =   12 ∑ Λ²

         M² (K³ – K)

W debe estar entre 1 y 0. En ese rango se plantea:

1.0 ≥ W ≥ 0.5   Confiable

0.49 ≥ W ≥ 0.0  No confiable

Donde:

M = Número de expertos.

K = Número de propiedades o índice a evaluar.

Λ = Desviación del valor medio de los juicios emitidos. Valor que se determina en la fórmula por la siguiente expresión:

Donde:

Aij = juicio de importancia del índice i del experto j.

λ = Factor de comparación (Valor medio de los rangos).

• Planteamiento de Hipótesis.

Ho: No hay concordancia entre las opiniones emitidas por los expertos.

H1: Hay concordancia entre las opiniones emitidas por los expertos.

Si k ≤7 se compara el valor de S=ΣΛ² con el valor de S_TAB en la tabla de Friedman.

Cumplimiento de la Región Crítica:

RC: Si C_alculado ≥ S_TAB, la hipótesis nula se rechaza.

Como C_alculado (464) > S_TAB (182.7). Se rechaza la hipótesis nula; por lo tanto hay concordancia en las opiniones emitidas por los expertos.

El coeficiente de concordancia Kendall expresa el grado de asociación entre los especialistas. Para este caso, el valor calculado fue de 0.94, concluyendo que el criterio de los especialistas  es confiable y como se cumple la región crítica, hay concordancia en las opiniones emitidas por los especialistas. En este caso, como los criterios del grupo acerca del programa resultaron favorables, se puede decir que el programa contribuirá a resolver  las deficiencias detectadas en el diagnóstico.

Tabla 9: Matriz de rangos con el resultado de la evaluación.

Fuente: Elaboración propia.

Conclusiones parciales.   

1. La modelación del programa de DO permitió define actividades de formación como son: auto preparación, taller ,tutoría etc.
2. El modelaje del programa quedo validado por el criterio de especialistas.

• Bibliografía.
• Argyris, Ch (1960): Organization Development. Yale University Press
• Arribas Á. J. M. (2007) Cambio educativo y mejora escolar. Revista Innovación y formación,   1, primavera; p. 33-34. Disponible en http://www.doredin.mec.es/documentos/01420093004777.pdf Consultado: 12 diciembre 2014.
• Batista Vázquez (2006): Reflexiones cronológicas sobre Desarrollo Organizacional. Disponible en http://www.monografías.com/ Consultado: 12 diciembre 2014.
• Cordero Vázquez. A.G (2010): Sistemas de Acciones para la concepción del Sistema de Comunicación en la Dirección Provincial de BPA Villa Clara. Trabajo de Diploma. UCLV. Santa Clara.
• González Fernández, V (2012): Programa de intervención para potenciar la comunicación de los directivos de la Sucursal 4312 del BPA en Santa Clara. Tesis de Maestría en Dirección. Centro de Estudios de Dirección Empresarial. Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Cuba
• Grinberg J. (1999): Desafíos y posibilidades para el futuro de la educación.  El papel del docente líder. Primer Coloquio Universidad Torcuato Di Tella – The University of New México: El rol del docente en la escuela del nuevo milenio Octubre. 1999.
• Guzmán Pérez, D.M (2012): Programa de desarrollo organizacional para mejorar el clima en la Dirección Provincial del  BPA Villa Clara. Tesis de maestría en dirección. Centro de Estudios de Dirección Empresarial. Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas.
• Hall, S. (2006) Administración. México: Prentice Hall
• Hellriegel, D  y Slocum, J. W.  (1998): Management. Addison-Wesley Publishing Co,USA.

Anexos.

Anexo 2: Manual de actividades de formación para fortalecer las habilidades: Comunicación y Liderazgo.

ACTIVIDAD 1. Tema: La comunicación efectiva

Objetivos:

Profundizar en el conocimiento de premisas para el desarrollo de habilidades de comunicación interpersonal efectiva.

Ejercitar la habilidad de comunicación interpersonal efectiva con el equipo de dirección.

Actividades:

1. Lee la parábola “Lo tuyo y lo mío” y responde:

1. ¿Qué mensaje trasmite esta parábola?
2. ¿Cómo se materializa la relación entre las formas de comunicación empleadas ylos sentimientos de cada uno de los personajes?
3. ¿Lo observado tiene relación con las vivencias adquiridas al comunicarte con tuequipo de dirección?

2. Profundiza en el conocimiento de los fundamentos de la comunicación efectivapara las relaciones interpersonales, sobre la escucha y lenguaje verbal y no verbal. Precisa en las recomendaciones que posibilitan practicarla de manera efectiva.

3. Autovalora el estado de tus habilidades y actitudes para la comunicación efectiva. Si detectas limitaciones en tu desempeño, plantéate metas de autotrasformación.

4. Ejercita con tu equipo de dirección la puesta en práctica de las metas planteadas.

Bibliografía digital:

• Comunicación efectiva para las relaciones interpersonales.(Presentación con diapositivas) s.a., s.f.
• Laura Trinidad. Estilos de comunicación. (Presentación en diapositivas) s.f.
• DuBrin Andrew J.Relaciones humanas (2008). Comportamiento humano en el trabajo.(PDF ). Educación de personas. México. ISBN: 978-970-26-1080-9.
• Rubio Domínguez Pedro .Introducción a la Gestión Empresarial. Instituto Europeode Gestión Empresarial .ISBN-10: 84-689-7602-4. (PDF)

ACTIVIDAD 2: Tema: Herramientas de Comunicación Interpersonal

 Objetivos:

Profundizar en el conocimiento de las herramientas para la comunicación interpersonal con el equipo.

Ejercitar la habilidad comunicación interpersonal efectiva.

Actividades:

1. Realiza la lectura de consolidación del tema: Herramientas de comunicación interpersonal. Centra la atención en las referidas a: cómo dar órdenes y los mensajes yo – mensajes tú.

2. Responde:

1. Investiga en qué consiste el aprendizaje informal y cómo aplicarlo como herramienta en el desarrollo de las competencias para la comunicación interpersonal
2. Reflexiona sobre cómo aplicas las herramientas estudiadas en tu desempeño como líder. Si encuentras algunas carencias plantéate metas de autotransformación de la comunicación interpersonal.

3. Practica con tu equipo la comunicación interpersonal con nuevas herramientas.

Registra algunos de los resultados alcanzados para presentarlos en el grupo.

Bibliografía digital:

• Luis Puchol, María José Martín, et al. El libro de las habilidades directivas. 3ra. Edición. (9788479789756. PDF) SA.
• DuBrin Andrew J. Relaciones humanas (2008). Comportamiento humano en el trabajo. (PDF). Educación de personas. México. ISBN: 978-970-26-1080-9.

ACTIVIDAD 3. Tema: La comunicación de apoyo.

Objetivos:

Profundizar en el conocimiento de los fundamentos de la comunicación de apoyo.

Autodiagnóstico de la comunicación de apoyo.

Ejercitar la comunicación de apoyo

Actividades:

1. Realizar lectura de estudio del tema: La comunicación de apoyo: una competenciainterpersonal. Centra la atención en las guías del comportamiento; ellas te ayudarán a practicar la comunicación de apoyo con el equipo de dirección y el cuestionariopara su autoevaluación.
2. Autodiagnostique el desarrollo de habilidades para la comunicación de apoyo empleando el cuestionario. Analice sus puntos fuertes y debilidades empleando los indicadores propuestos en el texto leído.
3. Si detectó debilidades en el desempeño de la comunicación de apoyo con suequipo de dirección, plantéese metas de autotransformación aplicando lo recomendado.
4. Practique la comunicación de apoyo con su equipo. Registre ejemplos para compartirlos en la próxima sesión de trabajo.

Bibliografía digital:

• Whetten David A, Kim S. Cameron. Desarrollo de habilidades directivas.(Parte 2) 8va. Ed. Pearson Educación, México, 2011. ISBN: 978-607-32-0580-1

ACTIVIDAD 4. Tema: Las relaciones interpersonales en el trabajo ¿Cómo estimularlas?

Objetivos:

Profundizar en los fundamentos de las relaciones interpersonales en el trabajo.

Apropiarse de un modelo para adquirir o mejorar las habilidades interpersonales

Actividades:

1. Profundiza en los fundamentos de las relaciones humanas. Centre la atención en:Importancia de las relaciones interpersonales en el trabajo, tipos de relaciones de mayor significación para el trabajo (Respeto, comprensión, cooperación, comunicación, cortesía, solidaridad, confianza mutua) y las recomendacionesexpresadas en el Decálogo de las relaciones humanas
2. Realiza una lectura de estudio del Modelo para el Mejoramiento de las Habilidades Interpersonales. Concluye con la elaboración de una ficha con los pasos de este modelo.
3. Analiza el caso que se propone de un trabajador con limitado desarrollo de las habilidades y el plan de acciones trazado para el desarrollo de la habilidad.Compare su desempeño con el del trabajador y determine fortalezas y debilidades.
4. Plantéese un plan de mejoras para perfeccionar sus relaciones interpersonales con el equipo de dirección, considerando lo recomendado.
5. Registre las formas que usted emplea para fortalecer las relaciones interpersonales con su equipo y dentro del propio equipo. Prepárese paraejemplificarlas mediante imágenes digitales, dramatizaciones, la lectura u otra forma que se lo posibiliten.

Bibliografía:

• DuBrin Andrew J. Relaciones humanas (2008). Comportamiento humano en eltrabajo.(PDF ). Educación de personas. México. ISBN: 978-970-26-1080-9.

ACTIVIDAD 5. Tema: Liderazgo interpersonal

Objetivo:

Profundizar en los conocimientos sobre la habilidad liderazgo interpersonal.

Autovalorar la presencia de rasgos negativos que pueden limitar su liderazgo.

Actividades.

1. Lee y consolida ideas básicas sobre liderazgo. Centra la atención en:

• Desafíos personales a quienes lo ejercen.
• Elementos que interactúan en este dinámico proceso.
• Importancia de tener claro los objetivos y metas a lograr y cómo hacer participar en ellas a sus seguidores.

2. Elabora una ficha con las habilidades básicas para el liderazgo: capacidad de dirección, habilidad de trabajar en equipo, la delegación y la capacidad de planificación. Esto te posibilita tenerlas en el centro de la atención y ejercitarlas para alcanzarlas o perfeccionarlas.

3. Centra la atención en las conductas propias de un liderazgo interpersonal y en algunos rasgos negativos que suelen caracterizarlos y que han sido declarados como “Los 10 defectos fatales que descarrilan a los líderes”.

¡Aquí te va un mensaje!

El desafío del liderazgo es ser fuerte, pero no rudo; ser amable, pero no débil; ser atrevido, pero no matón; ser reflexivo, pero no perezoso; ser humilde, pero no tímido; ser orgulloso, pero no arrogante; tener humor, sin ser tonto» Jim Rohn

4. Sobre la base de lo aprendido da solución a las siguientes actividades:

1. Autovalora la presencia de rasgos negativos en tu desempeño empleando como guía los 10 defectos que descarrilan al líder. Esto te ayudará a conocer cómo anda tu desempeño e imagen como líder.
2. Si encontraste fallas en tu desempeño como líder del equipo de direcciónplantéate metas de autotransformación profesional.
3. Prepárate para compartir tus nuevas experiencias con el grupo de directivos yel facilitador.

Bibliografía: Digital

• Aubert Gilbert. Reflexiones sobre liderazgo (2014). Programa de Desarrollo del Liderazgo. Grupo Desarrollo Humano. Libro digital.
• Patricia Guerrero M. Liderazgo y género. Reflexiones para lograr un liderazgo efectivo.
• Luis Puchol, María José Martín, et al . El libro de las habilidades directivas. 3ra. Edición. (9788479789756. PDF) SA.