Metodología para evaluar diferentes restaurantes en un hotel

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DISEÑO Y VALIDACIÓN DE UN PROCEDIMIENTO
METODOLÓGICO PARA RANKEAR DIFERENTES ALTERNATIVAS.
CASO DE ESTUDIO HOTEL X
RESUMEN
La presente investigación se desarrolló en el Hotel X, reconocida y prestigiosa empresa
del Polo Turístico de Varadero. Se realizó durante los meses de diciembre y enero de
2008 y 2009, respectivamente.
Se efectuó una búsqueda y revisión bibliográfica de documentos, folletos, libros y sitios
web sobre el tema a investigar, fuera y dentro de la entidad, auxiliándose mayormente en
la bibliografía académica y los documentos oficiales del hotel X. Se aplicaron encuestas,
cuestionarios y entrevistas a trabajadores y directivos del centro.
La investigación se propuso como objetivo general establecer el ranking de los cinco
restaurantes del hotel X. Para ello se utilizaron varias herramientas estadístico-
matemáticas para la toma de decisiones, entre ellas: la tormenta de ideas, muestreo
estratificado con afijación proporcional, tabla de distribución de frecuencias, histograma de
frecuencias, gráfico de Pareto, coeficiente de consenso, coeficiente de experticidad o
competencia, ponderación utilizando Proceso Analítico Jerárquico y Triángulo de Füller
Modificado, medidas de tendencia central, en este caso la moda y la mediana, el método
de Preferencia Ordenada (TOPSIS), y la prueba de Kruskal-Wallis. Algunas de ellas
fueron procesadas a través de softwares como: el SPSS, versión 11.5, DECISOFT versión
2.0 y Statgraphics Plus versión 15.1.
Los resultados finales se corresponden con las estimaciones hechas inicialmente, y de
forma general puede afirmarse que en la instalación, la investigación pudo realizarse
exitosamente.
PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
Para realizar el ranking de los cinco restaurantes del hotel X, es necesario diseñar un
procedimiento metodológico que permita, a través de una secuencia de pasos, llegar a un
resultado final. A continuación se describe:
1. Definir la meta global.
2. Identificar criterios de evaluación.
Para obtener los criterios se realiza una tormenta de ideas. Para ello:
Se determina la población o universo de empleados conformada por los trabajadores
de cada uno de los restaurantes
Se calcula el tamaño de muestra para población finita
Se realiza un muestreo estratificado con afijación proporcional
Se seleccionan los empleados a encuestar mediante el método sistemático
Se realiza la tormenta de ideas por escrito para obtener ítems que midan el
desempeño de los restaurantes
Se depura la cantidad inicial de atributos con el diagrama de Pareto
Se representan y organizan los criterios resultantes en una tabla de distribución de
frecuencias
3. Elegir las alternativas de decisión.
En el hotel se estudian los cinco restaurantes existentes.
4. Analizar posibles expertos dentro de la población o universo de trabajadores.
Se tienen en cuenta inicialmente a aquellos cuyo colectivo laboral reconoce su
experiencia y conocimiento
Se autoaplican ellos mismos el cuestionario para el cálculo del coeficiente de
experticidad o competencia
Se seleccionan como expertos a quienes cumplan con el requisito K 0,8
5. Depurar los criterios identificados.
Se aplica el método de cálculo del coeficiente de consenso entre los expertos.
Verificar el cumplimiento de la regla que plantea: “El número de expertos no puede
superar el número de criterios.”
6. Ponderar los criterios.
Se emplea el método Proceso Analítico Jerárquico (PAJ):
Se confecciona una matriz de criterios-criterios
Se toma la escala de medición de 1 a 9 propuesta por los autores del PAJ
Se asume la opinión de un solo experto, el de mayor conocimiento y experiencia en la
restauración del hotel
7. Aplicar el método correspondiente para rankear las alternativas de decisión.
Se trabaja con el método de Preferencia Ordenada (TOPSIS):
Se confecciona una matriz de criterios-alternativas
Se toma la escala de medición tipo Likert
Se asume la opinión de los expertos seleccionados
Se confecciona una matriz única al aplicar la medida de tendencia central: mediana,
al conjunto de matrices respondidas por los expertos
Se comprueba la no existencia de diferencias significativas entre los criterios u
opiniones de los expertos
Se desarrolla el método TOPSIS
Se obtiene el ordenamiento de preferencia descendente de las alternativas
8. Hacer recomendaciones y proponer estrategias de mejora.
En el hotel, a partir del ordenamiento obtenido, se identifican puntos fuertes y débiles en
cada una de las alternativas (restaurantes), y se trazan estrategias de mejora.
VALIDACIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
Se definió como meta global rankear los cinco restaurantes del hotel tal y como se
muestra a continuación:
Para identificar los criterios de evaluación, se determina que la población o universo que
abarca el total de trabajadores de cada uno de los restaurantes es:
Restaurantes ni
R178
R25
R35
R45
R510
103
Posteriormente se calcula el tamaño de muestra para población finita, utilizando la
ecuación:
n = Z2 * P * Q * N
e2 * N + Z2 * P *
Q
Donde:
e: error admitido por el colectivo de autores
Z: percentil de la distribución normal correspondiente al valor de e
P: probabilidad de éxito
Q: probabilidad de fallo
N: tamaño de la población
e = 0,10 Z = 2,58 P = 0,5 Q = 0,5 N = 103
N = 64
El tamaño de muestra obtenido es de 64 empleados.
Luego se realiza un muestreo estratificado con afijación proporcional de la siguiente
manera:
n = 64 = 0,6214
N 103
Restaurantes Estratos
R1 0,6214 * 78 ≈ 48
R2 0,6214 * 5 ≈ 3
R3 0,6214 * 5 ≈ 3
R4 0,6214 * 5 ≈ 3
R50,6214 * 10 ≈ 7
Para realizar la tormenta de ideas de forma escrita, se pidió en el departamento de
Recursos Humanos los listados de la cantidad de trabajadores por Restaurantes pudiendo
así seleccionar quiénes serían encuestados para el brainstorming. De esta forma se llevó
a cabo la tormenta de ideas con el propósito de obtener ítems que midieran el desempeño
de los Restaurantes. Las opiniones recogidas se tabularon en una tabla que se muestra a
continuación:
ÍTEMS ni
Ambientación 12
Calidad de la oferta 23
Cantidad suficiente de A+B 5
Confort 16
Alineación 5
Presencia física de los
dependientes 10
Profesionalidad 48
Calidad del servicio 46
Higiene 16
Variedad de platos 9
Cantidad óptima de mano de obra 6
Buenas condiciones de trabajo 10
Buena dirección 7
Para discriminar la cantidad de atributos obtenidos se dibujó el diagrama de Pareto
siguiente:
Gráfico de Pareto
Tormenta de ideas
Criterios emitidos
ALINEACI
CANSUFAB
CANTIDMO
BUENADIR
VARIEDPL
BUENCOND
PRESFISI
AMBIENTA
CONFORT
HIGIENE
CALOFERT
CALSERVI
PROFESIO
Frecuencia absoluta
300
200
100
0
Frecuencia relativa
100
50
0
23
46
48
Según la información mostrada en el gráfico los atributos más notables y vitales que
miden el desempeño de los Restaurantes son:
Tabla de distribución de frecuencias
CRITERIOS nifiNiFi
Profesionalidad 48 0,2651 48 0,2651
Calidad del servicio 46 0,2541 94 0,5193
Calidad de la oferta 23 0,1270 117 0,6464
Higiene 16 0,0883 133 0,7348
Confort 16 0,0883 149 0,8232
Ambientación 12 0,0662 161 0,8895
Presencia física de los
dependientes 10 0,0552 171 0,9447
Buenas condiciones de trabajo 10 0,0552 181 1
181 1
Para depurar al máximo la cantidad de atributos se calcula el coeficiente de consenso
para el cual es necesaria la opinión de varios expertos. Se comienza, para ello,
analizando a aquellos trabajadores cuyo colectivo laboral reconoce que poseen
experiencia y conocimiento en la actividad de restauración del hotel. A esos posibles
expertos se les dio a responder un cuestionario que permitiría hallar el coeficiente de
experticidad o competencia de cada uno. Los resultados se muestran a continuación:
Posible experto 1:
Primera fase del cuestionario:
Relación de características Prioridad Votación
Conocimiento 0,181 X
Competitividad 0,086
Disposición 0,054 X
Creatividad 0,100 X
Profesionalidad 0,113 X
Capacidad de análisis 0,122 X
Experiencia 0,145 X
Intuición 0,054
Actualización 0,127 X
Colectividad 0,018
Kc = 0,181 0,054+0,100+0,113+0,122+0,145+0,018
Kc = 0,733
Segunda fase del cuestionario:
Fuentes Grado de influencia de los criterios
Alto Medio Bajo
Estudios teóricos realizados 0,27 0,21 0,13
Experiencia obtenida 0,24 0,22 0,12
Conocimientos de trabajos en Cuba 0,14 0,1 0,06
Conocimientos de trabajos en el
extranjero 0,08 0,06 0,04
Consultas bibliográficas 0,09 0,07 0,05
Cursos de actualización 0,18 0,14 0,1
Fuentes Grado de influencia de los criterios
Alto Medio Bajo
Estudios teóricos realizados X
Experiencia obtenida X
Conocimientos de trabajos en Cuba X
Conocimientos de trabajos en el
extranjero X
Consultas bibliográficas X
Cursos de actualización X
Ka = 0,13+0,24+0,10+0,04+0,05+0,10
Ka = 0,66
Coeficiente de experticidad: K = Kc+Ka
2
K = 0,733+0,66 K = 0,697
2
Si 0,8 K 1 entonces la persona puede ser considerada experta. En este caso el
posible experto 1 no es experto (K<0,8).
Posible experto 2:
Kc = 1
Ka = 0,76
K = 0,88
El posible experto 2 puede ser considerado experto.
Posible experto 3:
Kc = 0,824
Ka = 0,82
K = 0,822
El posible experto 3 se considera experto.
Posible experto 4:
Kc = 0,982
Ka = 0,92
K = 0,95
El posible experto 4 es tenido en cuenta como experto.
Posible experto 5:
Kc = 1
Ka = 0,90
K = 0,95
El posible experto 5 se considera experto.
Posible experto 6:
Kc = 0,602
Ka = 0,72
K = 0,661
El posible experto 6 no puede ser considerado experto.
Posible experto 7:
Kc = 0,637
Ka = 0,54
K = 0,589
El posible experto 7 no será considerado experto.
Posible experto 8:
Kc = 1
Ka = 0,78
K = 0,89
El posible experto 8 es considerado experto.
El cálculo anterior de cada coeficiente de experticidad (K) correspondiente a los ocho
posibles expertos en el tema de la restauración del hotel, arrojó como resultado cinco
expertos reales según la regla que plantea: “Cuando K 0,8 entonces la persona es
considerada experta”.
A continuación se hallará el coeficiente de consenso empleando para ello los cinco
expertos que emitirán su juicio acerca de los ocho criterios o atributos que resultaron del
diagrama de Pareto:
ATRIBUTOS
P CS CO H C A PF CT
Expertos Sí No Sí No Sí No Sí No Sí No Sí No Sí No Sí No
E1X X X X X X X X
E2X X X X X X X X
E3X X X X X X X X
E4X X X X X X X X
E5X X X X X X X X
Leyenda:
P: profesionalidad
CS: calidad del servicio
CO: calidad de la oferta
H: higiene
C: confort
A: ambientación
PF: presencia física de los dependientes
CT: buenas condiciones de trabajo
Si el grado de aceptación de los atributos o criterios se encuentra entre 0,80 y 1 (0,80 ≤ Gc
≤ 1) entonces se acepta el criterio para efectuar el estudio.
Gc = (1- Vn / Vt)*100%
Gc1 = (1-0/5)100% Gc2 = (1-0/5)100% Gc3 = (1-0/5)100% Gc4 = (1-
0/5)100%
Gc1 = 100% Gc2 = 100% Gc3 = 100% Gc4 =
100%
Gc5 = (1-3/5)100% Gc6 = (1-4/5)100% Gc7 = (1-1/5)100% Gc8 = (1-
2/5)100%
Gc5 = 40% Gc6 = 20% Gc7 = 80% Gc8 =
60%
Según la opinión de los expertos y cumpliendo la condición antes mencionada para el
coeficiente, se continuará el estudio con los criterios siguientes:
Profesionalidad
Calidad del servicio
Calidad de la oferta
Higiene
Presencia física de los dependientes
Se proseguirá la investigación evaluando los cinco restaurantes (o alternativas) según
cinco criterios (o atributos) utilizando para ello cinco expertos (o decisores). Se cumple la
teoría que plantea: “El número de expertos no puede superar el número de criterios”.
Para determinar el peso o ponderación de cada uno de los cinco criterios se emplea el
método Proceso Analítico Jerárquico utilizando la información del experto con más
conocimiento sobre el tema de la restauración en el hotel. La escala con valores de 1 a 9
propuesta por el método y dada a conocer al experto, le sirve para completar la matriz de
Saaty siguiente:
P CS CO H PF
P1 1/9 1/4 1/9 3
CS 9 1 1/7 1/9 1/2
CO 4 7 1 1/9 3
H99919
PF 1/3 2 1/3 1/9 1
Para los cinco criterios en términos de la meta global:
Sumar los valores en cada columna de la matriz de criterios ponderada
P CS CO H PF
P1 1/9 1/4 1/9 3
CS 9 1 1/7 1/9 1/2
CO 4 7 1 1/9 3
H9 9 9 1 9
PF 1/3 2 1/3 1/9 1
70/3 172/
9
901/8
413/9 33/2
Elaborar la matriz de criterios ponderada normalizada
P CS CO H PF
P3/70 1/172 21/901 1/13 6/33
CS 27/70 9/172 12/901 1/13 1/33
CO 12/70 63/17
284/901 1/13 6/33
H27/70 81/17
2
506/90
19/13 18/33
PF 1/70 18/17
228/901 1/13 12/33
1 1 1 1 1
Convertir la matriz de criterios ponderada normalizada a forma decimal y promediar
los elementos de cada fila
P CS CO H PF W
P0,043 0,006 0,023 0,070 0,182 0,066
CS 0,386 0,052 0,013 0,077 0,030 0,112
CO 0,171 0,366 0,093 0,077 0,182 0,178
H0,386 0,471 0,839 0,692 0,545 0,587
PF 0,014 0,105 0,031 0,077 0,061 0,058
111111
Luego de conocer la ponderación de cada criterio (también empleando el DECISOFT 2.0),
se procede al despliegue del método TOPSIS o de Preferencia Ordenada para determinar
el ranking de los cinco Restaurantes. Para comenzar se construye una matriz de criterios-
alternativas que se aplica a cada uno de los cinco expertos. Dicha matriz es completada
utilizando una escala de tipo Likert y esta última es detallada a continuación:
Escala:
1: totalmente insatisfactorio
2: insatisfactorio
3: ni insatisfactorio ni satisfactorio
4: satisfactorio
5: totalmente satisfactorio
Después que los cinco expertos han respondido la matriz empleando la escala de
medición antes mencionada, se confecciona una matriz única obtenida con la utilización
de la medida de tendencia central: mediana. Esa matriz única es la siguiente:
P CS CO H PF
R133444
R244355
R344445
R455555
R544545
Se comprueba la no existencia de diferencias significativas entre el criterio u opinión de
los expertos empleando la prueba no paramétrica de Kruskal-Wallis asumiendo los
supuestos:
Los datos no siguen una distribución normal (free distribution)
Los datos se procesan con una escala ordinal (Likert)
Los resultados de la prueba, obtenidos mediante el procesamiento de los datos utilizando
el software SPSS 11.5 son los siguientes:
Kruskal-Wallis Test
Sample Size Average Rank
------------------------------------------------------------
Col_1 5 10,2
Col_2 5 10,2
Col_3 5 12,4
Col_4 5 13,9
Col_5 5 18,3
------------------------------------------------------------
Test statistic = 5,02825 P-Value = 0,284411
The StatAdvisor
---------------
The Kruskal-Wallis test tests the null hypothesis that the medians
within each of the 5 columns is the same. The data from all the
columns is first combined and ranked from smallest to largest. The
average rank is then computed for the data in each column. Since the
P-value is greater than or equal to 0,05, there is not a statistically
significant difference amongst the medians at the 95,0% confidence
level.
La dócima de Kruskal-Wallis prueba la hipótesis nula que plantea que las medias entre los
valores de las cinco columnas (que representan a los criterios o atributos), son las mismas
(H0: Me1=Me2=Me3=Me4=Me5=Me). Si el valor de probabilidad es mayor o igual a 0,05
entonces no existen diferencias significativas entre las medias. En la investigación el valor
de probabilidad alcanzado es de 0,284411 (P > 0,05) de ahí que se pueda afirmar que no
existen diferencias significativas entre los juicios emitidos por los expertos.
P CS CO H PF
R13 3 4 4 4
R24 4 3 5 5
R34 4 4 4 5
R45 5 5 5 5
R54 4 5 4 5
Raíz cuadrada de
X29,055 9,055 9,539 9,899 10,77
Matriz de decisión normalizada:
P CS CO H PF
R10,331 0,331 0,419 0,371 0,404
R20,442 0,442 0,314 0,464 0,505
R30,442 0,442 0,419 0,464 0,404
R40,552 0,552 0,524 0,464 0,505
R50,442 0,442 0,524 0,464 0,404
Matriz de decisión normalizada ponderada empleando los pesos calculados para cada
atributo mediante el método Proceso Analítico Jerárquico:
P (0,066) CS (0,112) CO
(0,178) H (0,587) PF (0,058)
R10,022 0,037 0,075 0,237 0,022
R20,029 0,050 0,056 0,296 0,027
R30,029 0,050 0,075 0,237 0,027
R40,036 0,062 0,093 0,296 0,027
R50,029 0,050 0,093 0,237 0,027
Alternativas artificiales:
H* 0,036 0,062 0,093 0,296 0,027
H- 0,022 0,037 0,056 0,237 0,022
Separación de la solución ideal:
P CS CO H PF
R10,014 0,025 0,018 0,059 0,005 0,121
R20,007 0,012 0,037 0,000 0,000 0,056
R30,007 0,012 0,018 0,059 0,000 0,096
R40,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
R50,007 0,012 0,000 0,059 0,000 0,078
Separación de la solución ideal negativa:
P CS CO H PF
R10,000 0,000 0,019 0,000 0,000 0,019
R20,007 0,013 0,000 0,059 0,005 0,084
R30,007 0,013 0,019 0,000 0,005 0,044
R40,014 0,025 0,037 0,059 0,005 0,140
R50,007 0,013 0,037 0,000 0,005 0,062
Cercanía relativa a la solución ideal:
R10,1357
R20,6000
R30,3143
R41,0000
R50,4429
Orden de preferencia descendente:
R41,0000
R20,6000
R50,4429
R30,3143
R10,1357
El restaurante que posee la mejor y más ventajosa posición en el ranking es el R4.
Se pudo constatar durante el desarrollo de la investigación que:
El restaurante R1 debe mejorar en cuanto a la profesionalidad de sus empleados la
cual repercute directamente en el indicador de calidad del servicio que también posee
deficiencias. Para ello se propone la implementación en el hotel de un sistema de
formación y capacitación dirigido a aquellos empleados que laboran en ese restaurante, e
incluso, a los que están por entrar a trabajar en él. Es conveniente que el departamento
de Capacitación priorice la entrada a los cursos, del personal que en las evaluaciones del
desempeño ha tenido dificultades con el indicador de profesionalidad. Se afirma que la
calidad de la oferta es adecuada en forma general así como la higiene y la presencia
física de los dependientes.
El restaurante R2 presenta notables deficiencias respecto a la calidad de la oferta
puesto que no se ha enfocado el menú a los hábitos alimenticios de los clientes que lo
visitan ni se ha comprendido correctamente qué esperan los comensales de la oferta del
mismo. Se debe, para esto, rediseñar completamente la carta menú para brindar durante
el servicio, la típica comida criolla e internacional que los clientes tanto demandan y
desean. Se resalta que dicho restaurante posee la higiene adecuada puesto que fue
construido un local más grande en su área de cocina que posibilita un mejor fregado y
limpieza del lugar durante la cocción de los alimentos.
El restaurante R3 posee su mayor deficiencia en el indicador de higiene ya que posee
una cocina muy pequeña y vieja que deberá ser reconstruida cuanto antes por lo que no
cuenta con todas las condiciones físicas creadas. Actualmente el hotel se encuentra
enfrascado en un proyecto de inversión que hace alusión a la cocina de este restaurante
donde los planos de remodelación demuestran que se obtendrá un área mejor habilitada
que permita un correcto funcionamiento y desenvolvimiento del restaurante. A pesar de la
deficiencia anterior se resalta que la presencia física de sus empleados es bastante
buena.
El restaurante R4 (como lo demuestra su primer lugar en el ranking) se desempeña de
forma exitosa en la instalación puesto que la profesionalidad de sus trabajadores, la
calidad del servicio ofrecido y la calidad de la oferta brindada; son buenas de forma
general así como la higiene del lugar y de los alimentos. También la presencia física de los
dependientes es la adecuada.
El restaurante R5 se destaca por la correcta elaboración de los platos que oferta y su
diversidad así como la presencia física de los empleados que allí laboran. Se destaca que
la calidad del servicio debe mejorar del mismo modo que la higiene deberá lograrse a
partir de un cambio drástico en el lugar en que se encuentra ubicado este restaurante. Se
afirma que el mismo se halla en un área muy pequeña para su capacidad y que por tanto
se reducen los espacios para la cocina, la zona de desechos, etc. por lo que la higiene se
ha visto afectada desde hace algún tiempo. Se recomienda (y el hotel ya lo tenía
concebido) abrir ese restaurante en un lugar más amplio de acuerdo con las normas
espaciales para lugares de restauración hotelera y brindar además, cursos de
capacitación a los empleados acerca de cómo lograr la higiene que tan importante es en
el área de gastronomía.

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    González Laucirica Ángela María. (2009, mayo 14). Metodología para evaluar diferentes restaurantes en un hotel. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/metodologia-para-evaluar-diferentes-restaurantes-en-un-hotel/
    González Laucirica, Ángela María. "Metodología para evaluar diferentes restaurantes en un hotel". GestioPolis. 14 mayo 2009. Web. <https://www.gestiopolis.com/metodologia-para-evaluar-diferentes-restaurantes-en-un-hotel/>.
    González Laucirica, Ángela María. "Metodología para evaluar diferentes restaurantes en un hotel". GestioPolis. mayo 14, 2009. Consultado el 21 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/metodologia-para-evaluar-diferentes-restaurantes-en-un-hotel/.
    González Laucirica, Ángela María. Metodología para evaluar diferentes restaurantes en un hotel [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/metodologia-para-evaluar-diferentes-restaurantes-en-un-hotel/> [Citado el 21 de Septiembre de 2018].
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