Metodología para lograr la diferenciación laboral en la empresa

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Está surgiendo una posibilidad diferente en el vínculo empleado-empleador para un desarrollo conjunto. La mayoría de los CEO´s de diferentes países consideran la importancia de la gente de un modo nuevo y la asocian directamente con la generación de valor. Por su parte la gente transita su propio camino, descubre otras maneras de pensarse, habla de otro modo sobre el trabajo, su carrera profesional y el sentido de la vida.

En ambas partes aparece otra curiosidad, que se va nutriendo por la información y los cambios globales, y permite una percepción sin precedentes del entorno, de la historia y del futuro.

Esto abre una oportunidad diferente en los CEO´s y en la gente. El impacto que podrían tener ambos en la organización y en sus resultados está empezando a imaginarse. Junto a eso aparece la sospecha de que podría facilitarse ese camino si hubiera un diseño que los beneficiara por igual, inaugurando un nuevo estilo de integración entre las organizaciones y sus empleados con el potencial de una variable estratégica.

Ese desafío apunta a la reelaboración del vínculo empleado-empleador que parece ir ocupando el centro de la escena.

Pensando en la gente de un modo post industrial en lugar de verla como una pieza del engranaje, surgen maneras de intervenir en su desarrollo que pueden ocuparse de aspectos postergados. Hasta hoy las organizaciones capacitan a su gente considerándola “un recurso” para llevar adelante la tarea. Ese estilo de capacitación requiere un nuevo marco, un nuevo idioma que dispare una forma involucrada de hacer en cada persona, o dicho de otro modo, que permita a cada uno manifestarse en su manera de hacer; que haga suceder la diversidad de su ser humano como aporte diferenciador. Esto implica considerarla “una persona” que hará uso de los recursos para llevar adelante un desafío. Reinterpretando así a la gente de “recurso” a “persona”, y a su función de “tarea” en “desafío”.

Éste doble concepto de persona y desafío es algo bien diferente al de capacitación y eficiencia, provee otro sentido a la función y auspicia la oportunidad de diseñar una metodología para la diversidad.

Aunque parezca contrario a la predictibilidad de los procesos, la diversidad conspira en su favor, es el cauce en el que suceden, termina siendo el ingrediente que los potencia, los actualiza y los hermana, dando forma a las características propias de cada organización.

Éste ingrediente aparece cuando se libera la impronta individual en un marco de gestión que se constituye en su cauce.

La “metodología de la diversidad” pone su foco específico en el “ser”, en la individualidad de cada persona como fuente generadora de diferenciación, y es un concepto que recién se está vislumbrando.

La organización “es” de una manera que se relaciona directamente con su gente. Eso propone un nuevo espacio y dispara ésta curiosidad: ¿cuanto más poderosa sería la organización con toda la capacidad generativa de su gente desplegada?

Hay una oportunidad latente en cada organización y cada persona, que está esperando la transformación necesaria para suceder. Se está demorando por la necesidad de un cambio visible en posturas reactivas que obedecen a patrones culturales. Son cosas que la gente hace en automático, provenientes de la manera en que ha funcionado el juego entre las organizaciones y ellos. Conductas que han venido evolucionando y estableciéndose dentro de la cultura social, y desde allí le contestan a ese entorno, y dentro de él al mundo empresario, haciéndoles saber lo que opinan sobre el lugar que les resulta disponible en ese juego.

El hombre que hoy tenemos en las organizaciones refleja el medio social del que proviene. Un medio que silenciosamente instala actitudes bien determinadas, bien específicas, que se disparan luego sin pedir permiso. Son un acto reflejo social.

Sabemos cuando vienen, nos resultan predecibles, esperables, y hemos aprendido a convivir con eso. Puede observarse el fenómeno en diferentes ejemplos. Uno de ellos ocurre cuando el jefe dice algo que no le agrada al empleado, y en general éste se siente rechazo, busca un culpable o lo niega. Si por el contrario le hace un comentario favorable, aunque le resulte intrascendente, lo acepta con agrado. Éste es sólo uno ejemplo de una larga lista que a todo el mundo le parece normal, lo juzgan natural… reacciones como: si no le gusta cómo lo hice que lo haga él para eso es el jefe…, yo cumplí con mi parte…etc., son típicas actitudes esperadas que generan poca sorpresa y menos aporte.

El “acto reflejo social” elude la elección y sin preguntar toma el control de lo que pasa. Ese parámetro social no sólo establece actitudes, también fija respuestas.

Claro está que no necesitamos escuchar a otra persona para conocer lo que nos dice la cultura, eso ya lo sabemos y hasta lo llevamos grabado, lo interesante de hablar con otro es acceder a su diversidad, a otro punto de vista, a una posibilidad diferente, aunque mucha de las veces sólo logramos la postura establecida, la respuesta ya conocida antes de hablar, lo que impone la cultura como contestación.

Está faltando novedad, una mirada fresca, sorpresa, y esos atributos creativos son naturales del hombre. La gente se ha dado cuenta de esas dos cosas. Sabe que muchas veces no elige lo que dice, lo que opina, lo que decide, y también sabe que la oferta de un trabajo alineado a lo que le interesa en su vida no es moneda corriente, y sólo una buena paga cada vez es menos suficiente. Así cautelosamente se va expandiendo una nueva inquietud, aparece el porqué no hacerlo… es algo que la gente se está preguntando, ¿en lugar de sólo cumplir la tarea porqué no dedicarse por entero a algo que le haga sentido? Es una pregunta que ya habrán advertido y empieza a ser habitual en los empleados, e instala un sinsabor, una oportunidad de sentido esperando a ser atendida.

Así pueden verse las cosas, por un lado a la gente le interesa desarrollarse personalmente y por el otro trabajar en algo que le haga sentido con su proyecto de vida, y esto constituye una clara oportunidad.

En general la propuesta interna de las organizaciones imprime el desafío de su visión con mayor éxito en su estructura que en sus empleados. Ellos en general racionalizan sus retos, los ven tan interesantes como ajenos. El papel que les toca es casi estanco, aunque les brinde carrera profesional muchas veces impacta en un solo aspecto de su desarrollo, el laboral, y tal vez sea porque el modelo cultural del que se nutren les está quedando chico.

En general a la gente la manera de hacer cotidiana le resulta un traje demasiado ajustado que apenas los deja respirar, moverse de un solo modo, les limita su desarrollo personal. Es como si les insumiera más tiempo calzar justo en el modelo que la oportunidad de generar opciones nuevas. Como si la empresa esperara de ellos una silueta acomodada al traje organizacional, algo parecido a conseguir la gente que dé la talla justa.

Paralelamente con eso las organizaciones están procurando diferenciarse en su mercado, sorprender a los prosumidores* y satisfacer a sus consumidores. Se está planteando un nuevo juego y con las reglas actuales no funciona. Un juego que ahora está vivo y muta de un modo irreverente. Un juego al que le hacen falta reglas que puedan estar a tono. La gente está desorientada, no tienen claro qué esperan de ella. Mientras los ejecutivos les siguen hablando de procesos, de eficiencias, de resultados, de objetivos, de rentabilidad, a ellos les falta espacio para respirar, para florecer, para suceder como personas.

Es momento para comenzar a hablar de eso: fomentar el desarrollo individual, posicionarlos como generadores estratégicos de valor, y de entregarle su espacio a la gente.

Por desarrollo individual, focalicemos en impulsar la capacidad generativa de la gente. No se trata de capacitación, sino de que adviertan la existencia de distinciones específicas que incentivarán su curiosidad para la observación de su tarea, para la detección de oportunidades, las de su mercado, las propias y las organizacionales. Necesitan herramientas diseñadas para disparar el desarrollo de sus habilidades de relación con el medio, de efectividad, de foco específico en la acción, y de sentido, de propósito, de trascendencia, de pertenencia.

Para eso es necesario que tengan acceso a las distinciones que les permiten crear su propia caja de herramientas para luego intervenir según su elección y compromiso. Hablamos de éstas distinciones: escucha, enrolamiento, sentido, propósito común, alineación de intereses, delegación, posibilidad, contexto, autenticidad, entre otras. Luego con esas herramientas, podrán desarrollar y volcar esas nuevas habilidades en su tarea en favor propio y de la organización.

Respecto del posicionamiento como generadores estratégicos de valor, es momento de conectarse con la capacidad generativa de la gente. El tamaño de la organización cada día se relaciona más con eso y se diferencia más de los commodity. Hoy desde los equipamientos, la infraestructura, la tecnología, los sistemas, la información, hasta los MBA´s, se compran por kilo, con su innegable valor y utilidad no resultan suficientes para generar la diferenciación que las organizaciones están procurando, y tampoco hacen que suceda lo que está faltando.

No se trata sólo de materia gris, de descubrimientos extraordinarios, enviar cohetes a la luna o desarrollar una estrategia factible apoyada en los procesos más confiables. Se trata de un despertar de la gente y de su participación por elección haciendo que las cosas sucedan, adueñándose de los procesos, interviniendo con su aportación, y transformando – por diseño- a cada uno de ellos en un generador estratégico de valor.

Eso es lo que cada vez más le interesa a la gente. Lo que quieren es un rol protagónico en la película, que en lugar de decirles lo que tienen que hacer, los escuchen. La gente quiere decir lo que tiene para aportar, quiere descubrir a cada paso nuevas opciones, quiere tener su propio espacio para adueñarse del proceso. Quiere tener una responsabilidad generativa de valor.

Cualquiera puede conectarse con éste deseo. Lo hemos percibido en varios miles de personas con las que hemos trabajado en Argentina, México y Brasil, y con gente de diferentes nacionalidades, incluso las más desarrolladas, y es siempre una constante, aún con las diferencias culturales que se observan, ese hilo conductor está presente. La gente quiere participar, quiere apreciar su trabajo, generar valor, que haga sentido su tarea laboral en su plan de vida, que esa tarea aporte de algún modo al medio social, y que le sea reconocido su aporte. En este marco parece que la diferencia entre una organización y otra, cada vez más la irá haciendo la gente.

Respecto de los espacios, la gente quiere ocupar el propio. Tener bien claro su lugar de intervención, de aportación, de desarrollo. Quiere ver también la totalidad del juego, comprender el propósito de la organización en la que participa y cómo funciona su operación completa, comprender cuál es su parte en ese juego, ver en qué incide, donde impacta, que posibilidades le permite, ver de qué manera lo estimula, lo invita, quiere sentirse deseado, valorado. También quiere saber fría y exactamente la medida de su eficiencia, mejorar su desempeño, y tomar el riesgo de ser un gran jugador.

En nuestras experiencias todos están interesados en que su tarea diaria les haga sentido en su plan de vida.

Toda esa posibilidad está esperando a ser capitalizada como un resultado de diseño. Ése es el desafío. Desde el trabajo en equipo hasta la generación de valor integrada, es un desafío de diseño. Un trabajo generado con la participación de cada individualidad, una metodología para la diversidad. No se trata de la presencia de un diseñador extraordinario a quien encargarle la confección de un traje organizacional a medida. Se trata del trabajo permanente con la gente para acercarle las distinciones mencionadas, darles acceso para que se familiaricen con ellas, las reconozcan y puedan utilizarlas en un proceso continuo que sumado al de los demás, y en un camino transitado por elección, genera la transformación cultural requerida para hacer que todo eso suceda.

Hasta aquí tenemos “el que” en donde seguramente casi todos estaremos de acuerdo. El tema es ocuparnos “del cómo” hacer que todo eso suceda.

Pues el cómo que se perfila está basado en reconocer la existencia de esos “actos reflejos sociales”. Ese primer paso, el de su reconocimiento, abre el camino para que la transformación suceda. Hablamos de transformación en razón del impacto que produce en la gente la toma de conciencia sobre esos actos reflejos. Cuando esto sucede advierten empañada su libertad de elección, descubren que en muchas ocasiones reaccionaron en forma automática, casi sin advertirlo. De pronto son concientes de eso, se divierten ante esas reacciones, ese descubrimiento, y comienzan a transitar otra etapa, la de darse cuenta.

Esa apertura es la que brinda una óptica diferente. Luego consideran lo que pasa como una fuente de información, y en lugar de juzgarlo como bueno o malo, se preguntan qué hacer con eso.

Es aquí cuando el proceso pasa a la acción. Se comienza a escuchar al otro con un interés genuino, una curiosidad que busca construir en común, anticiparse, tomar decisiones acordadas, capitalizar el punto de vista del otro, y en todo ese suceder se inaugura el camino hacia la diversidad.

Es posible trabajar en la construcción de esta nueva etapa de un modo distendido y soportado en otra sólida base cultural. Una que se extraña y se elige, es un camino conocido que hemos transitado por deseo con elección, el camino de los juegos.
Nos transportan a un estado de compromiso y alegría, de participación plena y vital, de diversión y aprendizaje, de desafío, elección ante el riesgo y de logro, de camaradería, de participación, de ayuda. El espacio que guardan los juegos en nuestra base cultural, lo tenemos incorporado. Partiendo de esa base un marco lúdico permite otorgar acceso a la gente.

No se trata de entender, eso no alcanza, se trata de poder hacer.

Así la gente además de conocer e incorporar esas distinciones, trabaja con ellas como su herramienta habitual derramando en la organización su capacidad generativa de un modo ameno y convocante.

Para trabajar con la gente, necesitaremos de la gente.

Cuando mayor sea su conciencia sobre estos actos reflejos sociales y la manera en que influyen en sus decisiones, aumentan las posibilidades de generar en ellos sus aportaciones con independencia de los paradigmas imperantes. Recuperan su capacidad de elección, y su capacidad de acción, constituyéndose en generadores estratégicos de valor. Quieren un lugar protagónico. Toman conciencia que no se trata de trabajo sino de sus vidas.

Por ese camino simultáneamente pueden desarrollarse otros aspectos de su humanidad que permiten acceder a “su intuición”, una habilidad apreciablemente humana que constituye una capacidad de conectarse con lo que pasa incluyendo una mirada objetiva, que a la vez permite verse a sí mismo y al impacto que produce su presencia.

Una habilidad que permite conectarse con la escena compuesta junto a los demás, y sitúa a la tarea en un desafío común.

En definitiva “el como” es construir una manera que dé acceso a cada uno a disfrutar de lo que hace, que tenga sentido llevarlo adelante con otros, y que sea un desafío. En lugar de ir a trabajar en los términos de pesadez y esfuerzo que sólo denuncian sinsentido, iremos a hacer algo que nos interesa, algo que elegimos, y que por diseño tiene un cóctel de elementos que disparan en la tarea una participación y vitalidad propias del estímulo vivido en nuestros juegos.

Según pensamos, y no estamos solos en esto, la mayor oportunidad de las organizaciones está en la capacidad generativa de su gente, y una manera interesante para que florezca es fomentar metodológicamente la diversidad.

* Se denominan prosumidores a los formadores de opinión que están a la vanguardia detectando nuevas tecnologías, productos o servicios, que con su recomendación a otros van transformándose en necesidades.

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Iriondo José. (2005, julio 1). Metodología para lograr la diferenciación laboral en la empresa. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/metodologia-lograr-diferenciacion-laboral-empresa/
Iriondo, José. "Metodología para lograr la diferenciación laboral en la empresa". GestioPolis. 1 julio 2005. Web. <https://www.gestiopolis.com/metodologia-lograr-diferenciacion-laboral-empresa/>.
Iriondo, José. "Metodología para lograr la diferenciación laboral en la empresa". GestioPolis. julio 1, 2005. Consultado el 17 de Agosto de 2018. https://www.gestiopolis.com/metodologia-lograr-diferenciacion-laboral-empresa/.
Iriondo, José. Metodología para lograr la diferenciación laboral en la empresa [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/metodologia-lograr-diferenciacion-laboral-empresa/> [Citado el 17 de Agosto de 2018].
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